Las empresas familiares nacen y se desarrollan de forma muy similar entre sí, y muchas situaciones son comunes a varias de ellas, configurando una matriz de comportamiento que, el continuo tratamiento de estos problemas, permite tipificarlas dentro de las variables de comportamiento.
Confirmamos que los conflictos en las empresas familiares se originan en causas organizacionales y se traducen en problemas relacionales.
Hay dos casos que se repiten con cierta frecuencia en las pymes, los que denominamos “El Hombre Invisible” y “El Súper Hombre” con modos diferentes de manifestarse pero con resultados similares.
El Hombre Invisible es, generalmente, el fundador o una persona que tuvo poder en la empresa y conserva cierta imagen de experiencia y saberes, sin ocupar un puesto definido ni ocuparse de ningún sector en particular.
Deambula por la empresa dando instrucciones o sugerencias que resultan órdenes, por provenir de esta persona, y no siempre coinciden con las instrucciones y procedimientos indicados por el responsable del sector generando, en muchos casos, desorientación en los empleados y desorden en la planificación.
No hay nada peor para un empleado que no saber a quién responderle y no saber que procedimiento seguir cuando hay dos instrucciones diferentes. En una organización las personas quieren contar con un líder o conductor y solo uno.
Si bien el Hombre Invisible no tiene responsabilidad jerárquica, se lo respeta y se lo tiene en cuenta por su historia en la empresa o por su relación familiar.
Cuando el personal no cumple con las instrucciones del encargado del sector, porque alguien se las cambio o cuestionó, el responsable de haberlas cambiado nunca aparece o, por lo menos, no reconoce su intervención, de aquí el título de “Hombre Invisible”.
Esta situación concluye en que tanto el personal como, así también, los encargados de los sectores, terminen no preocupándose más de la situación y aceptando que las cosas salgan como salen, cumpliendo o sin cumplir con los programas de trabajo, los estándares de calidad, tiempos de gestión, etc. redundando en, costos ocultos para la empresa, desorden organizativo, desmotivación y pérdida de relaciones jerárquicas.
Cuando se detecta esta situación se le propone al Hombre Invisible que ocupe un puesto determinado y que se haga cargo de alguna función definida, a lo que responde que él, en realidad, está a punto de retirarse y ya no quiere ocuparse de nada en particular, continuando en la práctica con su injerencia en todos los asuntos.
Concluyendo, se pierde el sentido de organización coherente, objetivos consensuados y la existencia de un plan estratégico que conduzca el barco a buen puerto.
Otro caso típico es el de “Súper Hombre” de comportamiento diferente al el anterior pero con iguales consecuencias.
Resulta de un integrante del directorio, la familia o la estructura orgánica, que siente que si las decisiones no pasan por él o por su opinión, no sirven o son de dudoso resultado.
Esta creencia es acompañada por críticas sobre todo lo que se hace o decide sin su intervención, indisponiendo a quienes actúan o pretenden actuar con cierta independencia de criterio y con la responsabilidad inherente a su puesto de trabajo.
Hay dos reacciones típicas ante el comportamiento del Súper Hombre, el enfrentamiento continuo con el consiguiente deterioro de la relación, o el camino del menor esfuerzo concluyendo en que, si es él quien tomar todas la decisiones pues que lo haga y se haga responsable de los resultados, y el resto se lava las manos y termina sin siquiera opinar sobre la gestión.
Esta situación se agrava cuando el Súper Hombre se transforma en el cono del embudo, no toma decisiones en tiempo y forma y demora todas las iniciativas y, a veces, hasta las decisiones funcionales, dejando que finalmente se transforman en decisiones urgentes sin el suficiente análisis y valoración de riesgos.
Estas dos situaciones, el enfrentamiento continuo y el dejar hacer, son altamente negativas para la empresa ya que en el primer caso, del enfrentamiento continuo, se crea un clima laboral que hace muy denso el ambiente y no genera un trabajo en equipo, y en el segundo caso, del menor esfuerzo, tampoco se logra un equipo de trabajo y se pierden los aportes que podrían acercar los integrantes de la organización, perjudicando el involucramiento y motivación de las personas.
Como se podrá observar, en cada uno de estos casos se manifiesta que el sentimiento de poder y autoridad no quiere ser delegado. De una u otra forma las personas que así se comportan necesitan sentirse actores imprescindibles dentro de la organización, sin darse cuenta que su forma de conducirse obstaculiza el funcionamiento organizado y planificado de la empresa.
Como se expreso en el comienzo, las causas radican en definiciones organizacionales a las que tienen que someter las personas y, para ello, es preciso definir a donde se quiere llegar, como objetivo, y como se quiere transitar el camino que arroje el mejor resultado, consensuándolo entre los integrantes del directorio.
Dicho así resulta fácil pero, en la práctica, no resulta sencillo y es menester usar mecanismos de gestión y negociación que aseguren el cumplimiento de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.
