Introducción
Se le atribuye clásicamente a Luis XIV de Francia, el “Rey Sol”, la famosa frase “El Estado soy Yo”. Esta histórica cita ilustra la vivencia y el sentimiento laboral diario – más que diario, de cada instante de la jornada laboral – de muchos emprendedores, dueños y/o líderes de empresas de pequeño y mediano tamaño.
Ahora bien, en el mundo empresarial, esta realidad del “hombre empresa” implica más desventajas que ventajas; sobre todo, conlleva un desgaste físico, emocional e inclusive una permanente sensación de angustia para el empresario. ¿Es Ud. uno de esos “Atlas” que cargan la empresa sobre sus hombros? Analicemos el tema y expongamos algunas ideas para salir de un círculo vicioso que puede terminar dañando tanto a su empresa, como a Ud.
Síntomas de problemas
Las cinco de la tarde. Sus empleados salen al terminar la jornada, y Ud. no ha empezado a hacer lo suyo: decenas de correos electrónicos sin abrir, unas llamadas pendientes, y lo que es peor, lo que verdaderamente tenía que hacer es solo una alarma en su cabeza: analizar ese posible contrato, planear la estrategia de producción; definir esos niveles de servicio, asignar los recursos para el proyecto… Y ahora debe hacerlo (¿Quién más, si no?) con todo un día de trabajo encima que ya lo tiene agotado. Estos son síntomas claros del síndrome “hombre empresa”. Ud. ha pasado la jornada: atendiendo imprevistos en la operación o la planta, adquiriendo equipo, materiales, servicios, atendiendo imprevistos y temas de RRHH, etc. La lista no pretende ser exhaustiva. Lo que si existe es un denominador común: no son las cosas a las cuales Ud. debería dedicar el grueso de su agenda y energía diaria.
Sin embargo, para que se hagan – y se hagan bien – el “hombre empresa” tiene que hacerlas. Conforme la empresa crece, la situación se agrava, hasta consumirlo… de “hombre empresa” a “empresa hombre”, casi como una ironía que mal premia su éxito profesional.
Otro síntoma clásico de este fenómeno es que sus empleados / subordinados llegan a su oficina para consultarle lo que, en palabras de un empresario que sobrellevaba este problema: “absolutamente cualquier cosa que no pueda resolver un niño de cinco años”, y mucho menos si conlleva algún tipo de decisión o responsabilidad.
Identidad propia
Este tipo de ejemplos son síntomas – no la causa del problema. El verdadero problema es que la empresa no cuenta con una identidad propia: no puede sostener su operación sin la presencia del “hombre-empresa” que la mantiene con vida, casi como un equipo de respiración artificial. Puede ser que “una empresa no sea más que la sombra proyectada de un hombre”, pero eso no significa que el hombre tenga que “asolearse todo el día” para que se proyecte dicha sombra. Mediante una identidad propia, la empresa puede:
• Operar una serie de procesos necesarios pero no estratégicos de forma “autónoma”.
• Operar los procesos identificados como parte de la “cadena de valor”, dentro de un rango de condiciones “normales”, operar autónomamente, es decir, sin la atención directa del empresario.
Una regla práctica para distribuir el tiempo: el empresario debería dedicar un 20% de su tiempo a los casos excepcionales, que salgan de la automatización citada en los dos puntos anteriores, y un 80% de su tiempo, a lo que él sabe que “realmente tiene que hacer”.
Dándole identidad propia a su empresa
¿Cómo salir de ese círculo vicioso? No existe una receta única – cada caso: cada empresa y cada empresario – son únicos, pero algunos elementos a considerar son:
• Inversión en capital humano: la palabra más importante de esa frase es “inversión”. No es “gente cara”, no es un “desperdicio”, no es “grasa corporativa” u otros términos despectivos que se han puesto de moda. Se trata de contratar no solo a la cantidad de gente correcta, sino más importante aún, de contratar los perfiles adecuados. Esos salarios altos que Ud. está evitando se están traduciendo en que Ud. sea el único tomador de decisiones: un barco con capitán y marineros rasos, pero sin piloto, primer oficial, ni oficiales. ¿Sabe Ud. cuáles son esos oficiales a contratar, y para cuales puestos?
• Outsourcing: pregúntese si tiene claridad acerca de cuáles son los procesos y actividades que realmente agregan valor y por lo tanto donde debe enfocar su atención. Una buena idea es hacer un ejercicio de “cadena de valor”, e identificar dónde es que realmente se crea un servicio o producto diferenciado en su empresa. De ahí, siguen algunas preguntas básicas:
¿Cuáles procesos podría subcontratar, tercerizar, asignar bajo completa responsabilidad de alguien en la organización?
• Coordinación y reuniones: el “hombre-empresa” no tiene mucho tiempo, de hecho, no lo tiene del todo. Por eso, evita las reuniones a toda costa. Si bien una reunión mal concebida y sobre todo, mal dirigida, puede ser un desperdicio de tiempo, es indudable que la principal herramienta para dirigir, coordinar, empoderar, asignar y sobre todo liderar, es la reunión cara a cara con los subordinados correctos. ¿Sabe Ud. como programar esas reuniones, y como dirigirlas? Esta táctica puede ser una poderosa aliada si se alinea correctamente a la estrategia general.
• Definición de roles y responsabilidades: parece obvio, pero en medio de la vorágine que se vive en las empresas atadas a su empresario, la gente no sabe cuáles son sus responsabilidades, sus roles, ni en qué momentos se aplican. Recuérdese que un puesto laboral no es más que un grupo de roles, más o menos coherentes, asociados a “alguien”. ¿Cuándo cambiarse de “sombrero”? ¿Cuál “sombrero” tiene la prioridad en cada caso? Y a quién le toca cada “sombrero”?.
Conclusión
Aunado a las estrategias citadas y otras más que exceden el alcance de este trabajo, cualquier estrategia exitosa para salvar a un “hombre empresa” nace de un cambio de actitud del propio empresario. El principal problema del “hombre empresa” es creer que lo suyo no tiene solución. La solución sí existe y está más cerca de lo que piensa.
