Alcance, repercusiones y ventajas de la competitividad para la PYME venezolana

Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas

Pequeñas y Medianas Empresas PyMEs

24-03-2009

Las empresas requieren en los actuales escenarios tener bien definidas sus metas, acciones, a fin de generar la operatividad adecuada ante la demanda que se suscitan de los actuales escenarios comerciales en donde la competitividad es muy dinámica.

Las empresas venezolanas, una número significativo de ellas están afrontando serios problemas en su operatividad, productividad que afectan significativamente su competitividad, requiriendo reestructurar sus acciones, planes a fin de hacer las correcciones necesarias que le permitan ajustarse a los ofrecimientos que las empresas competidoras, especialmente la foráneas presentan con sus productos.

Además tomar muy en cuenta, que es muy importante que las compañías reconozcan e interpreten las necesidades cambiantes de sus clientes, los que a su vez van a ser cada vez mas sofisticados y exigentes.

Es necesario que la gerencia se preocupe en detectar constantemente las necesidades de los clientes para poder innovar y a la vez diferenciarse, teniendo en cuenta que ya el estándar global es requisito mínimo e indispensable para optar a competir, y en donde además para mantenerse dentro del mercado, las empresas tendrán que ofrecer productos con características que otros no tienen y un servicio que los demás no ofrezcan.

A todo ello hay que agregar, que otro aspecto relevante de la competitividad a nivel internacional y nacional, como es el tiempo de procesamiento – desde que la idea es concebida hasta que se lleva el producto al mercado- también ha comenzado a ser importante. El ciclo tiende a ser cada vez mas corto, la calidad más alta y los precios más bajos.

También a la luz de la movilidad a que tienden los recursos humanos, habrá que buscar formas innovadoras de organización, que permitan crear internamente el conocimiento requerido, fomentarlo y muy importante retenerlo.

Alcance

Entre algunos de los alcances se pueden señalar:

ü Las condiciones de la demanda se refieren al tamaño de la demanda, prado de refinamiento y estructura de segmentos de la demanda.

ü El factor industrias relacionadas y de apoyo se refiere a la presencia de proveedores de primera y empresas agrupadas en industrias con tecnologías, canales de distribución o mercados objetivo en común.

ü El factor estrategia y estructura de empresa incluye las características nacionales distintivas que pueden observarse en los objetivos de compañías e individuos, estrategias empresariales y estructuras organizativas típicas.

ü La rivalidad nacional junto con la estrategia y la estructura de la empresa, aunque posiblemente prefieran separar los determinantes que se encuentran dentro de la empresa (estrategia o estructura de la empresa) de aquellos que se encuentran fuera de ella (rivales).

ü Las políticas gubernamentales y los hechos fortuitos si se consideran su impacto sobre los factores locales, el tamaño, el grado de refinamiento y la segmentación de la demanda local, el desarrollo de industrias relacionadas y de apoyo, las estrategias y estructuras de las empresas locales, así como el nivel de rivalidad entre ellas. El gobierno ejerce influencia sobre los determinantes a través de su impacto sobre los costos y la disponibilidad de los factores, su papel como comprador, su impacto sobre los objetivos de las empresas e individuos, y su impacto sobre la naturaleza de la competencia dentro de las industrias.

Ventajas

ü Predisposición para la acción actual ante todo.

ü Acercamiento al cliente. Las compañías deben aprender de sus clientes. Ofreciendo calidad, servicio y contabilidad inigualables: cosas que funcionen y que duren. Logran diferenciar los productos más corrientes. Es una vergüenza que algunas compañías el buen servicio sea la excepción. No así en las compañías excelentes.

ü Autonomía y espíritu empresarial. Las compañías innovadoras mantienen muchos conductores y muchos innovadores a todos los niveles de la organización son una colmena de lo que hemos llamado campeones.

ü Productividad por el personal. Las compañías excelentes tratan a sus empleados ordinarios como la fuente principal de la calidad y de las ganancias de productividad. No alientan los antagonismos laborales ellos ni consideran la inversión de capital como la causa fundamental de una mayor eficiencia.

ü Movilización alrededor de un valor clave. La filosofía fundamental de una organización tiene mucho más que ver con sus realizaciones que los recursos tecnológicos o económicos, la estructura organizacional o la innovación.

ü Zapatero a su zapato. Es decir, se dedican a lo que ellas saben hacer. Con raras excepciones, las compañías que se dedican razonablemente a lo que saben hacer, don las que tienen la posibilidad de obtener los mejores resultados.

ü Estructura simple y poco personal. A pesar de ser tan grandes las compañías estudiadas como excelentes, ninguna de empresas por Peters y Waterman estaban organizadas en matriz en el momento de su investigación. La estructura y los sistemas básicos de las compañías excelentes son elegantemente simple. El personal de alto nivel es reducido. No es raro encontrar menos de 100 personas a la cabeza de empresas de varios miles de millones de dólares.

ü Flexibilidad y rigor simultáneos. Las compañías excelentes son a la vez centralizadas y descentralizadas. La mayor parte de las compañías excelentes conceden autonomía a los talleres o al equipo de desarrollo del producto.

Repercusiones

ü Comprender y concientizar la importancia de la cooperación, asociatividad y las alianzas interempresariales. Dentro del empresariado venezolano debe haber una unión que les permita captar en cada uno, las soluciones de sus problemas en una común descripción por parte de los que ya la hayan enfrentado y solucionado.

ü Vivencia en el proceso de mejora en la calidad y la productividad a través del principio de ordenar la casa. Aplicando en mejoramiento continuo de sus productos y procesos operativos.

ü Identificar el proceso de competitividad, mediante mejoras con y sin inversión, en los costos vía racionalización.

ü Desarrollar la sinergia como una medida de la fuerza de cooperación y de las alianzas interempresariales.

ü Instaurar una cultura de la prevención de las operaciones, con la aplicación de la planificación y control de la producción de manera metódica y sistemática.

Ing. Carlos Mora Vanegas

El Dr. Mora es Ingeniero - Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela).

cmoraarrobapostgrado.uc.edu.ve

camv12arrobahotmail.com

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