Incremento de la Productividad a través de la mejora de Abasto Primario

ABSTRACT
At present, the increase in productivity is a major
organizational goals within any company it with
eagerness to eliminate or minimize the dead workers or
machinery time to increase productivity is necessary to
know the loads current job from operations, as this will
give us a reference to the existing dead time according to
the time feel of the industry. At the end of the review the
company will be able to work with the same volume of
production and with fewer personnel on its staff since
operations will be re-balanced in an optimal way.
INTRODUCCION
A través de los años la humanidad ha podido evidenciar
cómo los procesos han sido objeto de constantes
cambios y mejoras. Gracias a la ingeniería industrial o
profesiones a fin, el hombre ha podido establecer
métodos de estudio de estos procesos, para depurarlos
en subconjuntos de tareas o trabajos más pequeños, y
de esta manera estudiar un trabajo completo.
R. Aguilar (2010) menciona que entre los problemas más
comunes que se presentan en las líneas de producción
es un desbalance en las cargas de trabajo, por lo que es
fácil observar que mientras los operarios de algunas
áreas se encuentran ociosos, otros están sobrecargados.
De esta forma se hace conveniente elaborar un estudio
de tiempos en una de las líneas de producción, con el
cual se puede realizar un balance de cargas de trabajo y
distribuir mejor la mano de obra, creando con esto líneas
de producción más eficientes.
El balance de cargas de trabajo es realizado bajo el
principio del “tack time”, el cual considera el tiempo
disponible al día y la demanda que se pretende cubrir
con dicho tiempo. Para ello es necesario estandarizar
los tiempos ciclo en las distintas áreas de trabajo y
verificar que no sobrepasen dicho modificaran las
actividades asignadas a cada operario, para que trabajen
la misma cantidad (Muñoz, 2009).
INCREMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD A TRAVES DE LA
MEJORA DE ABASTO PRIMARIO
1Eduardo Germán Clemente Tovar, 2Arturo Córdova Rangel, 3Alfonso Cazares Avalos
1,2Universidad Politécnica de Aguascalientes, 3NISSAN Mexicana Planta A2
MARCO TEORICO
En toda empresa, el diseño de líneas para sistemas de
producción es de suma importancia debido a que la
situación económica de las mismas depende del
rendimiento de fabricación. Como todo la fabricación es
una función con valor agregado, la eficiencia de las
actividades contribuirá de manera destacada en la
rentabilidad económica de la empresa a corto y a largo
plazo (Muñoz, 2009).
Por tanto, este autor menciona que el ambiente actual
demanda que las empresas respondan con rapidez a los
múltiples requerimientos de los clientes. En base a esto,
han surgido estrategias de fabricación, entre ellas la
manufactura esbelta, que se considera un método viable
y efectivo para alcanzar la eficiencia.
La manufactura esbelta o lean manufacturing es un
término genérico que se da a las aplicaciones del
sistema de producción Toyota. Este sistema se refiere
tanto a fabricación flexible, manejable, sincrónica, como
a la fabricación según el flujo de demanda. El objetivo
último de un sistema de este tipo consiste en reducir los
siete despilfarros principales tal y como los presenta
Taiichi Ohno. Entre estos despilfarros se encuentran: el
procesado, movimientos innecesarios, esperas, nivel de
existencias, sobreproducción, transportes y la corrección
de defectos (Lareau y Kaufman, 2003).
Así pues, “El valor de la manufactura esbelta es eliminar
todos los desperdicios o muda, incluyendo las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio
o procesos” (Belohlavek, 2006). En este sentido, la muda
es una palabra Japonesa, muy sencilla y útil que significa
cualquier actividad, proceso u operación que no agrega
valor al producto o servicio para el consumidor o cliente
(William, 2003).
Así pues, en la empresa bajo estudio, se ha introducido
un nuevo producto llamado BT Ibox, en el cual su línea
de producción no cuenta con los ajustes necesarios para
su correcto funcionamiento ya que se presenta
principalmente tiempo de ocio y scrap (desperdicio), por
lo que se quiere eliminar estos desperdicios. Los autores
Kosky, Balmer, Keat y Wise (2009), aseguran que la
manufactura esbelta es la manera óptima de producir
bienes a través de la eliminación del desperdicio y de la
implementación del flujo. Según los mismos autores, la
manufactura esbelta es una filosofía de administración de
procesos que se enfoca en la reducción de los 7
desperdicios identificados por Toyota.
Lareau y Kaufman (2003), dicen que los 7 desperdicios
clasificados por Taiichi Ohno, padre del sistema Toyota
de producción son los siguientes:
1. Sobreproducción.
2. Inventario.
3. Defectos, retrabajos y reparaciones.
4. Movimiento.
5. Del proceso.
6. Esperas (colas).
7. Transporte.
Por su parte, el autor William (2003), menciona que
estos son algunos ejemplos de desperdicios o muda que
se presentan en las áreas o líneas de producción:
• Áreas de trabajo con exceso de personal.
Líneas de producción desequilibradas. Una operación,
una persona o un equipo trabajan a un ritmo más rápido
o más lento que otros en la línea.
• Falta de asignación de trabajo.
Los operarios que carecen de una capacitación
adecuada.
• Esperas para realizar cambios o ajustes de moldes.
• Configuración deficiente del área de trabajo.
Errores en la planeación o en la programación y
secuencias de trabajo.
Excesiva distancia de desplazamiento de productos
durante el proceso de producción.
Balanceo de las cargas de trabajo
Los autores Suñé, Arcusa y Gil (2004), señalan que el
aspecto más interesante en el diseño de una línea de
producción o montaje consiste en repartir las tareas de
modo que los recursos productivos estén utilizados de la
forma más ajustada posible, a lo largo de todo el
proceso. El problema del equilibrado de líneas de
producción consiste en subdividir todo el proceso en
estaciones de producción o puestos de trabajo donde se
realizaran un conjunto de tareas, de modo que la carga
de trabajo de cada puesto se encuentre lo s ajustada
y equilibrada posible a un tiempo de ciclo. Se dirá que
una cadena está bien equilibrada cuando no hay tiempos
de espera entre una estación y otra.
Los pasos para iniciar el estudio de equilibrado o
balanceo de líneas es el mismo que en cualquier otro tipo
de proceso productivo que consiste en:
1. Definir e identificar las tareas que componen al
proceso productivo.
2. Tiempo necesario para desarrollar cada tarea.
3. Los recursos necesarios.
4. El orden lógico de ejecución.
Así mismo, el autor Meyers (2000), señala que los
propósitos de la técnica de balanceo de líneas de
ensamble son las siguientes:
- Igualar la carga de trabajo entre los ensambladores.
- Identificar la operación cuello de botella.
- Determinar el número de estaciones de trabajo.
- Reducir el costo de producción.
- Establecer el tiempo estándar.
El balanceo de líneas se hace para que en cada estación
de trabajo exista el mismo tiempo de ciclo, es decir, el
producto fluya de una estación a otra cada vez que se
cumple el tiempo de ciclo por lo que no se acumula.
Todas las estaciones deben pasar el trabajo realizado a
la siguiente estación de trabajo cada vez que se cumple
el tiempo de ciclo, por lo tanto no hay cuellos de botella
porque todas las estaciones tardan lo mismo.
Trabajo Estandarizado
En toda empresa de manufactura podemos encontrar
líneas de producción, y son responsables desde el
diseño hasta la producción. Por consiguiente, ¿Cómo
sería el resultado si cada persona en cada área,
trabajara de diferente modo? Por ejemplo, si el método
de operación fuese diferente entre cada uno de los
turnos. Posiblemente se presentarían las siguientes
problemáticas:
Se producen diferentes defectos por cada uno de los
miembros
Se dificulta conocer la causa de las fallas de la
operación
La mejora de la operación se hace problemática dado
que cada quien realiza la operación a su forma de pensar
Se realizan actos inseguros por cada uno de los
miembros
Se dificulta la capacitación y el entrenamiento del
personal
Se generan retrasos entre operaciones que se reflejan
en el incumplimiento de las entregas de la producción al
siguiente proceso
Se incrementan los costos por daños en el producto por
malas prácticas en la operación.
Productividad
Por lo tanto, la operación estándar debe de incluir todos
los requisitos importantes dentro de la organización e
incluirlos para que estos se realicen de forma sistemática
(González, 2007). Productividad La productividad es una
medida del rendimiento del proceso, pudiendo
expresarse como el cociente salidas/entradas. Los
recursos o factores productivos considerados como
entradas podrán tener tanto carácter material como
humano. Los productos resultantes considerados como
output, pueden hacer referencia a bienes de uso o a
servicios prestados (De la Fuente, 2006).
Estudio de tiempos con cronómetro
Es el método en el que piensan la mayoría de los
empleados de manufactura cuando hablan de estándares
de tiempo. Frederick W. Taylor empezó alrededor de
1880 a usar el cronómetro para estudiar el trabajo.
Debido a su larga trayectoria, esta técnica está incluida
en muchas empresas manufactureras. Los estudios de
tiempos se definen como el proceso de determinar el
tiempo que requiere un operador diestro y bien
capacitado a un ritmo normal, para hacer una tarea
específica (Meyers, 2000). Hay dos métodos básicos
para realizar el estudio de tiempos con el uso del
cronómetro, el continuo y el de regreso a cero.
Método Continuo. El método continuo se emplea para
tareas que son muy concretas, que son difíciles de dividir
en subtareas; luego consiste en dejar que el cronómetro
correr desde que se empieza la tarea hasta que se
termina, registrando el tiempo total (Sancho, 2008).
Método Regreso a Cero. En el método de regresos a
cero el cronómetro se lee a la terminación de cada
subtarea, y luego se regresa a cero de inmediato. Al
iniciarse el siguiente elemento el cronómetro parte de
cero. El tiempo final será la suma de los tiempos de cada
subtarea en la que se ha dividido la tarea (Sancho,
2008).
Takt Time
El takt time es el tiempo en el que se debe obtener una
unidad de producto. Es un término muy conocido en la
manufactura el cual se utiliza para establecer el tiempo
que se debe tardar en completar una unidad para cumplir
con la demanda. Tolerancias o suplementos Es el
suplemento que se añade al tiempo básico para dar al
trabajador la posibilidad de reponerse de los efectos
fisiológicos y psicológicos causados por la ejecución de
determinado trabajo en determinadas condiciones y para
que puede atender a sus necesidades personales
(Sempere, Miralles, Romano y Vicens 2003).
METODOLOGIA
En la figura No. 1 se muestra la metodología
implementada para el desarrollo del proyecto
“Incremento de la productividad a través de la mejora de
abasto primario”:
Figura No. 1 Metodología desarrollada.
ANALISIS DE RESULTADOS
Rutas 3A & 3B (Convoy)
Posteriormente a la toma de tiempos con cronometro se
detectó que en las rutas 3A & 3B existía un área de
oportunidad, es decir, que actualmente la planta contaba
con un HC (Headcount) para cada ruta sin embargo
era posible unificar ambas rutas obteniendo como
resultado el beneficio de un HC.
Los tiempos cronometrados fueron los siguientes:
Estudio del
método
Medición del
trabajo
Cálculo de
tiempo ciclo
Elaboración de
cargas de
trabajo
Análisis de
resultados
Observación de
la operacion
Desarrollo de
Kaizenes
Evaluación de
Kaizenes
Propuesta
(Cargas de
trabajo)
Como se puede observar en la figura anterior el tiempo
ciclo de la ruta 3A es de 32.19 minutos mientras que el
tiempo ciclo de la ruta 3B es de 40.29 minutos, si las
órdenes de pedido para el abasto de material llegan cada
60 minutos esto quiere decir que:
1. El HC de la ruta 3A únicamente se encuentra
trabajando un 53.65% del tiempo disponible (60 minutos)
lo que quiere decir que cuenta con un 46.35% de tiempo
muerto.
2. El HC de la ruta 3B únicamente se encuentra
trabajando un 67.15% del tiempo disponible (60 minutos)
lo que quiere decir que cuenta con un 32.85% de tiempo
muerto.
Rutas 1G & 1F (Montacargas)
El estudio del trabajo aplicado a las rutas 1G & 1F se
compara ya que de ser posible estas rutas podrían ser
unificadas puesto que ambas toman el material del
almacén M1 y lo abastecen a los B&K (Block and kit) y
a las áreas de pre-pickings & subassy ubicadas en el
área de trim. Posterior a la toma de tiempos mediante
cronometro y al análisis de los números se obtuvo como
resultado la siguiente gráfica:
Como se puede observar en la figura 3 los tiempos ciclos
de ambas rutas son elevados y muy cercanos al tiempo
disponible (línea roja) por lo cual se puede decir que el
tiempo muerto de ambos HC es reducido y necesario
como tiempo de seguridad si es que una anomalía se
llegara a presentar.
Una vez analizados los tiempos se respondió a la
pregunta ¿Las condiciones actuales de las rutas
favorecen la unificación de las mismas? La respuesta a
la pregunta es NO ya que ambas barras se encuentran
muy por encima del tiempo ideal para la unificación de
las rutas (línea verde), si se llegaran a unificar las rutas
un solo HC no podría abastecer todo el material
solicitado por el sistema de recolección de materiales por
lo cual se puede afirmar que ocasionaría retrasos en las
operaciones de modulación del área de trim generando
así paros de línea en producción.
Por los resultados obtenidos es recomendable que
amabas rutas sigan trabajando de manera independiente
y a pesar de que existen mejoras en el proceso estas no
son lo suficientemente repercutibles para la reducción de
los tiempos ciclos.
Rutas 2C & 2D (Montacargas)
El estudio del trabajo aplicado a las rutas 2C & 2D se
compara ya que de ser posible estas rutas podrían ser
unificadas puesto que ambas toman el material del
almacén M2 y lo abastecen a los B&K y a las áreas de
pre-pickings & subassy ubicadas en el área de
chassis. Posterior a la toma de tiempos mediante
cronometro y al análisis de los números se obtuvo como
resultado la siguiente gráfica:
Como se puede observar en la figura 4 los tiempos ciclos
de ambas rutas son elevados y muy cercanos al tiempo
disponible (línea roja) por lo cual se puede decir que el
tiempo muerto de ambos HC es reducido y necesario
como tiempo de seguridad si es que una anomalía se
llegara a presentar.
Una vez analizados los tiempos se respondió a la
pregunta ¿Las condiciones actuales de las rutas
favorecen la unificación de las mismas? La respuesta a
la pregunta es NO ya que ambas barras se encuentran
muy por encima del tiempo ideal para la unificación de
las rutas (línea verde), si se llegaran a unificar las rutas
un solo HC no podría abastecer todo el material
solicitado por el sistema de recolección de materiales por
lo cual se puede afirmar que ocasionaría retrasos en las
operaciones de modulación del área de chassis
generando así paros de línea en producción.
Por los resultados obtenidos es recomendable que
amabas rutas sigan trabajando de manera independiente
y a pesar de que existen mejoras en el proceso estas no
son lo suficientemente repercutibles para la reducción de
los tiempos ciclos.
Rutas 2E & 2F (Montacargas)
El estudio del trabajo aplicado a las rutas 2E & 2F se
compara ya que de ser posible estas rutas podrían ser
unificadas puesto que ambas abastecen material en el
área de chassis. Posterior a la toma de tiempos
mediante cronometro y al análisis de los números se
obtuvo como resultado la siguiente gráfica:
Como se puede observar en la figura 5 los tiempos ciclos
de ambas rutas son elevados y muy cercanos al tiempo
disponible (línea roja) por lo cual se puede decir que el
tiempo muerto de ambos HC es reducido y necesario
como tiempo de seguridad si es que una anomalía se
llegara a presentar.
Una vez analizados los tiempos se respondió a la
pregunta ¿Las condiciones actuales de las rutas
favorecen la unificación de las mismas? La respuesta a
la pregunta es NO ya que ambas barras se encuentran
muy por encima del tiempo ideal para la unificación de
las rutas (línea verde), si se llegaran a unificar las rutas
un solo HC no podría abastecer todo el material
solicitado por el sistema de recolección de materiales por
lo cual se puede afirmar que ocasionaría retrasos en las
operaciones de modulación del área de chassis
generando así paros de línea en producción.
Por los resultados obtenidos es recomendable que
amabas rutas sigan trabajando de manera independiente
y a pesar de que existen mejoras en el proceso estas no
son lo suficientemente repercutibles para la reducción de
los tiempos ciclos.
Rutas Plásticos & Codiciables (Montacargas)
El estudio del trabajo aplicado a las rutas plásticos &
codiciables se compara ya que en la actualidad ambas
rutas se encuentran unificadas y el estudio se realizó con
el objetivo de verificar si ambas rutas pueden seguir
trabajando juntas o es necesario separarlas, los
resultados obtenidos fueron:
Como se puede observar en la figura 6 los tiempos ciclos
de ambas rutas son cortos por ello las dos rutas pueden
seguir siendo trabajados por un solo HC ya que el
tiempo de operación no sobre pasa el tiempo disponible
por lo cual se está abasteciendo el material de forma
correcta.
Operaciones realizadas en el área de chassis
Posteriormente a la toma de tiempos de las operaciones
de pre-picking y de subassy realizadas en el área de
chassis se elaboró una gráfica con las cargas de
trabajo de cada HC obteniendo los siguientes
resultados:
Como se puede observar en la figura 7 todos los HC
cuentan con porcentaje considerable de tiempo muerto
(espacio entre la línea roja y cada barra) ya que el tiempo
disponible para realizar la operación de una pieza o
piezas por vehículo es de 1.56 minutos que representa el
tiempo tacto de planta ensambles con un JPH (Jobs
Per Hour) de 32 unidades y todas las cargas de trabajo
de los HC se encuentran por debajo de 1.14 minutos,
es decir, que en promedio los HC del área de chassis
se encuentran un 27.30% del tiempo disponible sin
realizar ninguna actividad. Esta condición es un área de
oportunidad para una re-distribución de las cargas de
trabajo obteniendo como beneficio 1 HC.
Operaciones realizadas en el área de trim
Posteriormente a la toma de tiempos de las operaciones
de pre-picking y de subassy realizadas en el área de
trim se elaboró una gráfica con las cargas de trabajo de
cada HC obteniendo los siguientes resultados:
Como se puede observar en la figura 8 todos los HC
cuentan con un leve porcentaje de tiempo muerto por lo
cual no es posible retirar a 1 HC de la operación ya que
al realizar una re-distribución de las cargas de trabajo
con solo 7 HC los tiempos de operación excederían el
tiempo tacto lo cual podría causar paros de línea por
incumplimiento de piezas en el área de producción
conforme a la demanda. Si bien los tiempos no
favorecieron para el cumplimiento del objetivo del
proyecto se detectaron dos operaciones que pudieran ser
delegadas a personas de B&K:
“Cover antenna”.
“Steering Wheel”.
CONCLUSION
Como su nombre lo indica el beneficio para la empresa
fue el incremento de la productividad a través de la
mejora de abasto primario. Al finalizar mi estancia ahí, el
departamento se quedó con los tiempos ciclos actuales
de la mayoría de sus operaciones y además se quedó
con dos propuestas que si se establecieran traerían los
siguientes beneficios:
Como lo muestra la figura anterior el proyecto está
planeado para tener impacto positivo en 4 indicadores
internos:
C: Costos.
G: Gente.
T: Tiempo.
Q: Calidad de abastecimiento.
En pocas palabras al aplicar las propuestas presentadas
el departamento de manejo de materiales de NISSAN
Mexicana A2 estará trabajando con menor costo, misma
calidad y con mayor productividad.
GLOSARIO
Anomalía: Cambio o desviación respecto de lo que es
normal, regular, natural o previsible.
B&K: Por sus siglas en ingles Block and kit, son las
áreas finales del departamento de manejo de materiales
en las cuales se concentran todos las piezas de los
vehículos y son moduladas (tomadas) de acuerdo a la
secuencia de la unidad ya que la secuencia mostrara el
tipo de piezas con las cuales fue requerida.
Chassis: Es un área de producción en donde se
ensambla todo el chasis de la unidad y componentes
exteriores de la carrocería.
Cuello de botella: Diferentes actividades que
disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los
tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo
como consecuencia final el aumento en los costos. Los
cuellos de botella producen una caída considerable de la
eficiencia en un área determinada del sistema, y se
presentan tanto en el personal como en la maquinaria,
debido a diferentes factores como falta de preparación,
entrenamiento o capacitación en el caso del personal, o
la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las
máquinas y equipos.
HC: Por sus siglas en inglés Headcount, es la forma
de nombrar a una persona del grupo operativo dentro de
NISSAN.
JPH: Por sus siglas en ingles “Job Per Hour”, es un
término utilizado dentro de NISSAN que hace referencia
a la cantidad de unidades finales que la planta ensambla
por hora.
Manufactura esbelta: Son varias herramientas que
ayudaran a eliminar todas las operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios
y mejorar las operaciones, basándose siempre en el
respeto al trabajador.
Metodología: Hace referencia al camino o al conjunto de
procedimientos racionales utilizados para alcanzar el
objetivo o los objetivos.
Modulación: Acción de tomar material almacenado y
colocarlo en el lugar solicitado.
Pre-picking: Es una actividad dentro del área de
manejo de materiales la cual consiste en colocar partes
secuenciadas o kits dentro de los B&K con el propósito
de reducir las cargas de trabajo de los HC de B&K y
de reducir la distancia de trayectoria del AGV y por
ende el tiempo de modulación. Es una actividad que no
agrega valor al producto.
Productividad: Es una medida del rendimiento del
proceso, pudiendo expresarse como el cociente
salidas/entradas. Los recursos o factores productivos
considerados como entradas podrán tener tanto carácter
material como humano. Los productos resultantes
considerados como output, pueden hacer referencia a
bienes de uso o a servicios prestados.
Scrap: Se refiere a todos los desechos, defectos y/o
residuos derivados del proceso industrial.
Subassy: Palabra que en español significa sub-
ensamble es una actividad dentro del área de manejo de
materiales la cual consiste en realizar un ensamble con
el propósito de reducir las cargas de trabajo en el área de
producción, ya que la pieza llega lista para su ensamble
final a la unidad. Es una actividad que si agrega valor al
producto ya que este es transformado.
Tiempo ciclo: Es un parámetro que queda definido para
cada proceso. Será el tiempo en el que un proceso se
ejecuta. Bien sea un proceso de máquina o un proceso
manual. Este tiempo queda definido en función de una
serie de parámetros y de él dependerán diferentes
aspectos relacionados con la productividad y la gestión
de la producción.
Tiempo estándar: Es el patrón que mide el tiempo
requerido para terminar una unidad de trabajo, utilizando
método y equipo estándar, por un trabajador que posee
la habilidad requerida, desarrollando una velocidad
normal que pueda mantener día tras día
Tiempo muerto: Tiempo durante el cual una maquina o
persona es improductiva.
Tiempo tacto: Es el tiempo en el que se debe obtener
una unidad de producto. Es un término muy conocido en
la manufactura el cual se utiliza para establecer el tiempo
que se debe tardar en completar una unidad para cumplir
con la demanda, en pocas palabras es la velocidad de la
línea de producción.
Trabajo estándar: Es el mejor método establecido, para
realizar la operación, hasta el momento.
Trim: Es un área de producción en donde se
ensamblan partes internas de la carrocería de la unidad.
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
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Lareau, W., & Kaufman R. (2003). “Office Kaizen:
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Meyers, F. (2000). “Estudios de tiempos y
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Sancho Frías, J. (2008). “Implantación de
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Editorial Universidad Politécnica de Valencia.
Suñé Torrents A., Arcusa Postils I., & Gil Vilda F.
(2004). “Manual práctico de diseño de sistemas
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William, B. (2003). “El Poder Oculto De La
Productividad”’. Editorial Norma.

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Clemente Tovar Eduardo Germán. (2016, abril 1). Incremento de la Productividad a través de la mejora de Abasto Primario. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/incremento-la-productividad-traves-la-mejora-abasto-primario/
Clemente Tovar, Eduardo Germán. "Incremento de la Productividad a través de la mejora de Abasto Primario". GestioPolis. 1 abril 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/incremento-la-productividad-traves-la-mejora-abasto-primario/>.
Clemente Tovar, Eduardo Germán. "Incremento de la Productividad a través de la mejora de Abasto Primario". GestioPolis. abril 1, 2016. Consultado el 9 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/incremento-la-productividad-traves-la-mejora-abasto-primario/.
Clemente Tovar, Eduardo Germán. Incremento de la Productividad a través de la mejora de Abasto Primario [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/incremento-la-productividad-traves-la-mejora-abasto-primario/> [Citado el 9 de Diciembre de 2016].
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