En “La calidad es un estado de ánimo” expresé la necesidad de expandir nuestra capacidad de comunicación con los clientes, si deseamos mejorar la comprensión de sus necesidades y expectativas. Y, si bien esto es vital, todo será inútil si carecemos de los mecanismos sistémicos que nos permitan extraer, en tiempo real, el mejor provecho posible de la información obtenida.
A lo largo de más de un siglo, desde las áreas de la física, la biología, las matemáticas, la sociología, la informática y otras, connotados científicos como Rudolf Clausius (entropía), Ludwig von Bertalanffy (Teoría General de Sistemas), Ross Ashby (Ley de la Variedad Requerida), Humberto Maturana (autopoiesis), Niklas Luhmann (Teoría de la Sociedad) o Stafford Beer (Cibernética de Gestión) han aportado ideas revolucionarias que, en forma tímida e insuficiente, se han ido filtrando hacia el campo de la administración de empresas.
De acuerdo con estas ideas, tanto los seres vivos como las sociedades humanas—de las cuales las organizaciones constituyen un tipo especial—responden a la definición de sistemas abiertos, aquéllos cuya actividad incluye el intercambio continuo de materia, energía e información con el medio que los rodea—por oposición a los sistemas cerrados, donde apenas se intercambia energía y la transferencia de materia e información es mínima o no ocurre en absoluto. Un ejemplo clásico de estos últimos es el termostato.
Como tales sistemas abiertos, su viabilidad depende en buena medida de su comportamiento adaptativo, guiado por mecanismos que les proporcionan información inmediata sobre las consecuencias de su accionar en el entorno. Estos mecanismos constituyen lo que conocemos como retroalimentación o feedback.
En forma elemental, un subsistema de retroalimentación incluye uno o más sensores apropiados para captar determinados tipos de datos y una vía rápida para la comunicación inmediata de los mismos a un centro de control, cuyo cometido consiste en evaluar esos datos y decidir las acciones más oportunas a ser ejecutadas en función de ellos. Cuanto más rápida y precisa sea esa retroalimentación, más probabilidad de supervivencia tendrá el sistema; en caso contrario, lo consumirá la entropía.
En un organismo animal, por ejemplo, los órganos sensoriales captan distintos datos del entorno, que son enviados al cerebro a través del sistema nervioso para su análisis y toma de acción, como parte sustancial de su capacidad para aprender y sobrevivir. Si este mecanismo falla, el ser se vuelve incapaz de adaptarse al ambiente y, finalmente, enferma o perece.
Por eso, otro de los indeseables legados de la Teoría Clásica de la Administración es el tratamiento de las organizaciones como sistemas cerrados y el desarrollo de controles que operan en forma determinística y mecánica, como es característico de tales sistemas. En consecuencia, sus mecanismos de retroalimentación no están diseñados para aportar información continua y probabilística acerca de su accionar sobre el entorno y sus decisiones quedan privadas de este insumo esencial para gestionar sistemas verdaderamente adaptativos. Entidades con estas características, definitivamente, no pueden aprender y solo sobreviven gracias a la inversión de ingentes dosis de energía (dinero).
Por tanto, contribuciones angulares a la gestión de las organizaciones como las efectuadas por Peter Senge en su Quinta Disciplina (pensamiento sistémico) o por Chris Argyris sobre el aprendizaje organizacional, se quedan a medio camino. Les falta un verdadero proceso de retroalimentación que permita a las empresas tomar decisiones en tiempo real para corregir desviaciones (retroalimentación negativa = quejas) o afirmar una tendencia saludable (retroalimentación positiva = elogios), tomando en cuenta en forma sistemática la opinión de sus clientes. Solo un proceso con estas características será capaz de viabilizar la tan mentada organización inteligente, que por el momento constituye poco más que una expresión de deseos.
En su Guía sobre Auditoría a los procesos de retroalimentación del cliente, la Organización Internacional de Normalización (ISO, octubre de 2004) dice textualmente:
“La retroalimentación del cliente es uno de los principales indicadores de desempeño que se puede usar para juzgar la eficacia global del SGC [Sistema de Gestión de la Calidad].”
Y propone las siguientes interrogantes:
“¿Cuál es el resultado deseado de este proceso? ¿Qué información sobre las percepciones del cliente está realmente disponible? ¿Cómo utiliza la dirección esta información para hacer mejoras en los productos, los procesos o el SGC? ¿Cómo se recolectan los datos para alimentar al proceso? ¿Qué tan confiable es la información? ¿Cómo se analizan los datos? ¿Cómo retroalimenta la información generada por este proceso al SGC como una unidad? ¿Cuáles son los enlaces con otros procesos del SGC?”
Las respuestas más adecuadas a estas preguntas nos eludirán si continuamos conduciendo la mejora continua de la satisfacción de los clientes por medio de consultas, cuestionarios o encuestas periódicas. Debe quedar claro que la consecuencia de nuestras actuales acciones no puede evaluarse útilmente dentro de un año. Para gestionar nuestras organizaciones debemos desarrollar técnicas, procesos y herramientas de análisis y toma de decisión de ciclo continuo e ininterrumpido, por la misma razón que no podemos correr una maratón con los ojos cerrados o abriéndolos cada diez minutos. En tal sentido agrega, cautelosamente, la Guía citada:
“Por lo tanto, es importante que la organización intente ver las cosas desde la perspectiva del cliente y monitoree las percepciones del cliente; en algunas situaciones puede ser adecuada la medición de la satisfacción del cliente, pero no es un requisito directo de la norma [ISO 9001].”
En la sociedad del conocimiento, la organización del siglo XXI no puede sobrevivir sin aprender y no puede aprender sin una retroalimentación continua. Todo lo que sabemos sobre sistemas abiertos así lo afirma.
