Aunque los sistemas de información para la gestión ERPs tienen muchos años de historia, la implantación exitosa de un ERP no es una tarea sencilla. En este artículo señalaremos algunas de las situaciones que nos hemos encontrado en nuestra experiencia profesional y que esperemos que le ayude a que usted no cometa estos errores.
En este primer artículo definiremos brevemente qué es y para qué sirve un ERP y una visión global del proceso de implantación. En el siguiente artículo, desarrollaremos una metodología para la implantación del ERP así como veinte consejos que le ayudarán para conseguir una implantación exitosa.
Un sistema de información para la gestión ERP se puede definir como una aplicación de gestión empresarial que integra el flujo de información, consiguiendo así mejorar los procesos en distintas áreas (financiera, de operaciones, marketing, logística, comercial, recursos humanos…). Así, los objetivos principales de los sistemas ERP son:
1. Optimización de los procesos empresariales.
2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.
3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
5. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.
Tras ver las amplias posibilidades de un ERP, es importante señalar que la correcta implantación de un ERP conlleva incrementos radicales de productividad así como la posibilidad de tener mejor información en la toma de decisiones. La implantación de un ERP, en la mayoría de los casos, no se plantea para conseguir pequeñas mejoras sino mejoras radicales.
Vistas las características y posibilidades del ERP, parece claro que el cambio organizacional necesario para la implantación de un ERP es muy importante ya que se han de remodelar los procesos y han de estar implicadas personas de distintas áreas, creando equipos multidisciplinares.
Para valorar la complejidad de una implantación de ERP, hemos de tener en cuenta que en una implantación interactúan los siguientes seis elementos:
1.- El ERP (sistema de información para la gestión).
A priori, puede parecer la pieza más importante del proceso de implantación aunque, como veremos más adelante, no es así. La correcta gestión del cambio es más importante que el propio ERP en sí.
En el mercado podemos encontrar centenares de ERPs con características y precios distintos. Por un lado, podemos encontrar ERPs horizontales (que sirven para cualquier tipo de organización de cualquier sector) y ERPs verticales (desarrollados o parametrizados para atender a las necesidades concretas de un sector).
Lo básico es entender que cada organización tiene unas necesidades distintas y que el ERP y su parametrización dependerá de estas necesidades. Por ello, como un ERP no es una solución “tipo” y las soluciones válidas para otras organizaciones pueden no ser válidas para la nuestra.
Es habitual encontrar como una empresa empieza la implantación de un ERP porque una empresa que conoce de otro sector y otras características está contenta con el que tienen. Claramente, a esta segunda empresa le puede funcionar muy bien la implantación de su ERP, pero si ambas organizaciones no se parecen en nada ¿tiene sentido que su ERP “ideal” sea el mismo?
2.- Las personas y la cultura de la organización.
Las personas son clave en las organizaciones y el impacto de una implantación de un ERP sobre ellas es muy importante. Obviamente, la gestión del cambio es un elemento clave.
Por ello, el correcto análisis de los requerimientos de los usuarios e integrarlos desde el primer momento de la implantación es clave para conseguir buenos resultados con el proyecto.
Además, se deben definir exactamente las mejoras que va a obtener cada una de las personas de la organización con la implantación y definir un plan de comunicación para “vender” el proyecto a todas las personas de la organización.
Además, es poco habitual que las organizaciones cuenten con personal con una visión tanto de negocio como de tecnología que consiga liderar el proyecto por lo que el trabajo de consultores externos, y en concreto del director de proyecto, es muy importante.
3.- La estrategia.
El proceso “ideal” sería que el plan tecnológico – incluyendo el ERP y su hardware asociado- soporte la estrategia corporativa y no al contrario, como algunos fabricantes de ERPs mantienen.
Básicamente, la idea es que teniendo perfectamente definida la estrategia de la organización, se asocie a ella los recursos tecnológicos necesarios para que sea posible ejecutarla.
4.- El hardware.
Aunque en principio el hardware no es la parte más compleja de la implantación, en algunos casos nos encontramos que la mala elección del hardware o diseño del sistema hace disminuir el rendimiento global de la implantación.
En este sentido es básico definir exactamente los requerimientos del sistema y así diseñar la solución de manera que no se invierta ni más ni menos de lo necesario.
5.- Los procesos.
Se ha de considerar que además de las personas, los procesos son los que definen la eficiencia y eficacia de la organización.
Por ello en el proyecto de implantación de ERP se deben redefinir los procesos para mejorar su eficiencia y eficacia.
El enfoque correcto es redefinir los procesos – con las posibilidades que el ERP ofrece – como un paso previo a la implantación y que los nuevos procesos sean soportados por el ERP.
Sin embargo, lo habitual es encontrar implantaciones de ERPs en los que, tras la implantación, se ejecutan los procesos exactamente igual que antes del ERP. Este es un gran problema ya que no se consigue ninguna mejora en los costes o tiempos de los procesos.
Aunque tengamos el mejor ERP del mundo, si los procesos no se remodelan, seguirán siendo igual de eficientes o ineficientes como lo eran hasta el momento de la implantación y entonces, la implantación del ERP tendrá bajo o nulo impacto en la eficacia y eficiencia.
6.- El resto de aplicaciones de gestión existentes en la organización
Cada vez es más usual que las organizaciones tengan distintas aplicaciones para la gestión. Entre las aplicaciones más habituales están las herramientas propias o sectoriales (por ejemplo cálculo de presupuestos), las de Gestión de Relaciones con los clientes (CRM), Business Intelligence, Gestión de la cadena de suministro (SCM), etc.
En la mayoría de las ocasiones, todas las aplicaciones han de estar conectadas con el ERP para conseguir una gestión de la información eficiente. Por ello, la integración entre las distintas aplicaciones (EAI) es una tarea cada vez más compleja y que condiciona los resultados finales de la implantación.
En este sentido también es importante valorar las ventajas e inconvenientes que tiene el que todas las aplicaciones de gestión sean del mismo fabricante. En cuanto a las ventajas, obviamente la integración es mejor y más sencilla. Sin embargo, elegir todas las soluciones del mismo fabricante resta libertad en el proceso de decisión.
Es importante señalar que todo el planteamiento aquí desarrollado y el que desarrollaremos en el siguiente artículo es aplicable tanto para organizaciones que se plantean por primera vez su implantación de ERP como organizaciones que ya tienen un ERP y quieren reemplazarlo o mejorar los resultados.
Trataremos la metodología propuesta así como de los veinte consejos que le ayudarán a que la implantación (o reimplantación de su ERP) sean un éxito.
En toda implantación de ERP hay dos fases totalmente distintas:
1. La “pre-implantación”, es decir, el análisis previo para definir los objetivos del proyecto, alcance funcional, coste total, recursos necesarios, necesidades concretas de la organización, calendarios, etc. para conseguir evaluar la rentabilidad que supondrá la implantación del ERP.
2. El proyecto propio de implantación incluyendo desarrollos, parametrizaciones, formación, etc.
Queremos desarrollar la metodología pre-implantación y que será muy importante para conseguir rentabilidad del proyecto. Habitualmente esta fase es infravalorada y en muchas ocasiones ni se realiza este análisis llevando a implantaciones con objetivos poco definidos y con multitud de problemas.
El concepto que más claro tiene que quedar es que el éxito – o fracaso- de la implantación viene dado por un conjunto de tres elementos:
- La organización donde va a ser implantada: la estrategia, sus personas, la cultura, los procesos,
- Las distintas consultoras que ofrezcan los servicios de pre-implantación e implantación.
- El ERP elegido, es decir, tanto el producto en sí como el fabricante.
Es habitual encontrar organizaciones que no han desarrollado correctamente el análisis pre-implantación y por tanto no han elegido bien la solución. Por todo ello, el análisis previo debe contener al menos los siguientes apartados:
1. Análisis inicial de la estrategia, tecnología, procesos, personas y organización. En esta fase, se debe realizar un profundo análisis de la estrategia, personas, procesos y tecnología para así plantear la mejor solución tanto desde el punto de vista tecnológico como de gestión del cambio asociado. En esta etapa se crearán equipos de trabajo para hacer este análisis y para el trabajo posterior.
2. Definición del alcance funcional de la implantación del ERP, es decir qué áreas y funciones comprenderá la implantación así como un primer planteamiento de calendario.
3. Definición de objetivos de la implantación del ERP.
Claramente, habrán objetivos tangibles (reducción de costes, mejora de eficacia y eficiencia de procesos, reducción del plazo de entrega, reducción de los niveles de inventario, etc.) y otros intangibles como por ejemplo disponer de más cantidad de información y conocimiento para la toma de decisiones.
Obviamente, todos estos objetivos deben estar integrados dentro de la estrategia de la organización.
4. Definición de las mejoras en los procesos y organización que aportará la implantación del ERP.
Esto no debe ser una declaración de intenciones sino que se deben haber modelado los procesos de la organización y reconocer el impacto sobre ellos de la implantación del ERP.
En esta fase se deben definir objetivos cuantificados de mejora para cada uno de los procesos y deben estar integrados en el calendario del proyecto.
5. Definición del plan de gestión del cambio para conseguir el cambio de manera no traumática.
Dentro de este plan, el plan de comunicación interna es muy importante para “vender” los beneficios del proyecto a los integrantes de la organización para conseguir que todo el mundo perciba una mejora con el proyecto ERP.
6. Elección de la solución tecnológica y del implantador más adecuado en función del análisis realizado en la primera fase así como los módulos y parametrizaciones necesarias.
Para la elección del ERP se emplearán al menos los siguientes parámetros:
- Cantidad de requerimientos para el caso concreto resueltos por el ERP estándar.
- Flexibilidad para adaptarse a los requerimientos del caso en concreto.
- Coste de la solución.
- Experiencias y casos de éxito en el sector.
- Calidad de los VAR (Value Added Reseller).
- Solidez financiera del vendedor.
- Tecnologías empleadas.
- Estabilidad en las tecnologías empleadas.
- Cantidad y perfil de clientes.
- Robustez tecnológica de la solución.
- Inversión en I+D.
- Capacidad de customización.
- Cantidad de módulos adaptables a las necesidades.
- Facilidad de uso.
- Metodología de implantación.
- Independencia de sistema operativo y de motor de base de datos.
- Usabilidad.
- Escalabilidad.
- Flexibilidad para la gestión de nuevas líneas de negocio.
Para la evaluación del implantador, se emplearán al menos los siguientes parámetros:
- Experiencia en el sector.
- Coste.
- Conocimientos y experiencia del personal, sobre todo del líder de proyecto en implantaciones del producto.
- Conocimientos y experiencia del personal, sobre todo del líder de proyecto en implantaciones del producto en el sector.
- Metodología de implantación.
- Metodología de formación.
- Experiencia con el producto.
- Proximidad geográfica.
- Presencia global.
- Compromiso en la implantación.
- Conocimientos y experiencia en integración de sistemas.
- Capacidad de disposición de personal.
- Estabilidad financiera del implantador.
Como se observa tanto en la elección del producto como del implantador, el coste es un parámetro importante pero ni mucho menos definitivo.
7. Definición de un calendario aproximado y presupuesto asociado.
Obviamente esta fase estará directamente relacionada con la fase anterior ya que en función de la elección tecnológica y de los desarrollos anexos, el calendario y el presupuesto variarán.
En este apartado se han de calcular todas las partidas que entran en un proyecto de este tipo:
Costes externos
– Licencias de la aplicación.
– Desarrollos a medida.
– Consultoría implantadora.
– Hardware.
– Formación.
– Costes de actualizaciones y mantenimiento.
Costes internos
– Horas dedicadas por el personal de la organización al proyecto.
– Problemas que pueden aparecer debido a la implantación del ERP.
8. Definir el retorno de la inversión (ROI) del proyecto y los parámetros clave KPI para definir el seguimiento de la implantación así como un análisis de sensibilidad ante la variación de determinados parámetros.
9. Implantación del ERP
En este apartado no se entrará en el presente artículo ya que será objeto del siguiente artículo de esta serie.
10. Seguimiento y control estricto de los objetivos previamente definidos así como de los elementos críticos para la rentabilidad del proyecto.
Es muy importante que haya un estricto control del proyecto para que se cumplan los objetivos definidos en las primeras etapas.
Como conclusión, es importante destacar la importancia del análisis previo a la implantación ya que en la mayoría de las ocasiones definirá el éxito o fracaso de todo el proyecto posterior.
