Impacto de la metodología ALSL en el mejoramiento continuo de la gestión empresarial

Impacto de la metodología ALSL ¿mito o realidad para el mejoramiento
continuo de la gestión empresarial?
RESUMEN.
Se analiza el impacto empresarial del método ALSL propuesto para el diseño e implantación de
un Sistema de Gestión de la Calidad a partir de una serie de evaluaciones sistemáticas y
sistémicas durante 6 años en dos Sucursales de la Compañía UNECA S.A., a saber, Sucursal
Contratista y Sucursal Constructora de Cayo Coco, y de 3 años en el Grupo Comercial de ventas
a terceros de la Base de Almacenes Centro “Martín Pérez”, entidades pertenecientes al Ministerio
de la Construcción de la República de Cuba, y con diferentes objetos sociales, adoptando como
herramienta de evaluación el Modelo Europeo de Calidad de la E.F.Q.M. (European Foundation
for Quality Management), que permite y facilita un examen objetivo de los elementos clave de la
estrategia de negocio, comercial y de ejecución de obras. La aplicación del método ALSL y de la
autoevaluación sistemática, permitió promover y centrar los esfuerzos del personal de estas
empresas en la organización de mejoras continuas en su gestión como una vía hacia la Excelencia
Empresarial. La combinación de la metodología ALSL y el modelo EFQM, influenció
notablemente en la toma de conciencia de los directivos y trabajadores en cuanto a la necesidad
de modificar su gestión, lográndose que ésta sea más eficiente, efectiva y eficaz, con una
participación activa y consciente de la dirección y los trabajadores en función de la misión, los
objetivos y los resultados, la satisfacción del personal, los clientes, los proveedores, la mejoría en
la organización y gestión de los procesos y recursos, el mejoramiento de la gestión financiera y
económica, así como otros aspectos de interés social, tecnológico, organizativo y económico.
Palabras clave: gestión empresarial, evaluación, ALSL y EFQM, metodología, autoevaluación.
Autores:
Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Romero1
Lic. Sandor Luis Miranda2
Marzo 2008
1 Ingeniero Civil. Ingeniero Hidráulico. Doctor en Ciencias Técnicas. Profesor Titular. Investigador Titular.
Máster en Cálculo Estructural de Obras de Ingeniería. Máster en Dirección Integrada de Proyectos.
Diplomado en Dirección de Empresas, Marketing y Negociaciones. Diplomado en Estrategias de Negocios
y Comunicación. Diplomado en Gestión de Riesgos. Diplomado en Gestión de la Calidad y Ambiental.
Especialista Comercial UCT Escambray La Habana, Sección de Base ANEC, Güines. Cuba
2 Licenciado en Contabilidad y Finanzas. Diplomado en Gerencia Empresarial. Departamento de
Investigación e Innovación Tecnológica. Instituto de Ciencia Animal. La Habana. Sección de Base ICA.
Cuba.
INTRODUCCION.
La implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad requiere de la formulación de una
estrategia y ésta, en sentido general, consiste en los movimientos y enfoques que diseña la
gerencia para conseguir que la empresa obtenga excelentes resultados y dirigir con mayor
eficacia su negocio para lograr los objetivos que se han propuesto.
Se han reportado diversos enfoques metodológicos para abordar procesos estratégicos vinculados
a la calidad, algunos de los cuales han sido mencionados en otros trabajos publicados por los
autores y que se citan en las fuentes bibliográficas. Es evidente, que ninguno debe ser aplicado
sino se tienen en cuenta las características particulares de la organización en la cual se desea
poner en práctica, así como de su entorno y el momento específico en el cual se pretende utilizar.
En síntesis, es importante comprender que ninguna metodología ha quedado exenta de críticas ni
debe ser generalizada su aplicación.
La metodología ALSL ajustada, aplicada y evaluada, aunque no sigue estrictamente ninguno de
los patrones que se han expuesto a nivel internacional, si tiene en cuenta y trata de generalizar los
elementos más significativos de cada uno y su enfoque principal está basado en que los propios
directivos y trabajadores aprendan a identificar sus problemas y desarrollen un plan de acción
consecuente. Además, pretende responder a las condiciones objetivas y subjetivas de las empresas
en las cuales se aplicará en el momento actual, de modo tal que aunque genera notables cambios
en el pensamiento pueda ser entendido y aceptado.
En consecuencia con lo antes planteado, resulta imprescindible realizar evaluaciones sistemáticas
y sistémicas de cualquier modelo o metodología propuesta para implantar un sistema de la
calidad con la finalidad de comprobar en la práctica sus ventajas y desventajas. En el contexto
internacional, tales evaluaciones se han conducido sicamente a través de modelos de
autoevaluación los cuales han sido diseñados y propuestos por diferentes entidades y
personalidades de gran prestigio y experiencia en el tema. El seleccionado para este caso, el
Modelo Europeo de Calidad de la E.F.Q.M. (European Foundation for Quality Management),
permite un examen objetivo de los elementos clave de la estrategia comercial y de la evolución de
un programa de mejora sólidamente fundamentado, toda vez que permite realizar evaluaciones
periódicas de cada uno de los criterios para determinar el grado de desarrollo y para facilitar la
identificación de potenciales áreas de mejora. Además, puede servir para promover y centrar los
esfuerzos del personal de la empresa, en la organización de mejoras de calidad como vía o
camino hacia la Excelencia Empresarial.
Por tanto, se ha planteado como objetivo del trabajo evaluar y comentar el impacto obtenido al
aplicar la metodología ALSL durante la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en
tres entidades objetos de estudio, utilizando como herramienta de evaluación el Modelo Europeo
de Excelencia Empresarial.
En las Sucursales Contratista y Constructora de Cayo Coco el estudio se llevó a cabo entre los
años 1997 y el 2002; en tanto, en el grupo comercial para venta a terceros, en la Base de
Almacenes Centro “Martín Pérez” este se efectuó entre los años 2004 y 2006. En todos los casos
se realizaron dos evaluaciones por año en los meses de Mayo y Diciembre, lo cual permitía
perfilar la estrategia de dirección para lograr un mejoramiento continuo de la gestión empresarial
de dichas entidades. Los resultados que se muestran corresponden sólo a la primera y última
evaluación realizadas.
Breve caracterización de las empresas objeto de estudio.
Las empresas objeto de estudio fueron la Sucursal Contratista y la Constructora de Cayo Coco de
la Corporación UNECA S.A, así como la Base de Almacenes Centro “Martín Pérez”, del Grupo
Empresarial de la Construcción de La Habana, perteneciente al Ministerio de la Construcción de
la República de Cuba. De este modo, han sido seleccionadas tres entidades con diferentes objetos
sociales, y por lo tanto, que desarrollan distintas actividades, lo cual resulta muy interesante para
medir el alcance y posibilidades de aplicación de la metodología que se aplica y se pretende
validar.
La Unión de Empresas Constructoras Caribe S.A. (UNECA) se constituyó como Sociedad
Mercantil Privada, en Ciudad de la Habana, en fecha 28 de junio de 1984 por tiempo indefinido,
proponiéndose entre algunos de los principales objetivos contenidos en su objeto social, dentro y
fuera del Territorio Nacional, los siguientes: Todo tipo de proyectos y ejecución de obras de
ingeniería, arquitectura, construcción civil y montaje, incluyendo construcciones de carreteras,
aeropuertos, edificios industriales, comerciales y residenciales; realizar estudios, diseños, prestar
servicios de ingeniería y efectuar cualquier actividad industrial o comercial o de otra índole
vinculada a los fines antes enunciados; adquirir en los términos aprobados por la Junta General de
Accionistas todos o parte de los bonos, acciones y seguridades en los negocios de cualquier
compañía, firmas o personas que actúen en los negocios de construcción u otros de cualquier
índole o empresa similar, sean estos llevados conjuntamente con otros negocios o no; promover
compañías, particular en otras compañías mercantiles ya constituidas o participar en la
constitución de nuevas compañías, suscribiendo parte de su capital; crear filiales, sucursales y
otras dependencias tanto en territorio nacional como en el extranjero; otras actividades de
comercialización, exportación e importación de materiales y artículos necesarios para la labor
constructora de la Sociedad y representar otras empresas extranjeras.
A partir de su creación desarrolló sus actividades fundamentalmente en el extranjero hasta finales
de la década del año 1980. Posteriormente, se tomó la decisión de ampliar su capacidad de trabajo
en el territorio nacional y a través de la Compañía SIBONEY S.A., cuyo capital era 100 % de la
Corporación UNECA S.A., creada para operar en el país, atender administrativamente las
empresas radicadas en el extranjero y liquidar o cerrar las operaciones de las sociedades
mercantiles constituidas y que así lo requiriesen. Más tarde, la compañía Siboney S.A. dejó de
operar en el país y también con contratos limitados en el extranjero.
En el ámbito nacional la UNECA centró su trabajo en los polos turísticos de Varadero, Cayo
Largo, Ciudad de La Habana, Cayo Coco, Santa Lucía, Guardalavaca y Santiago de Cuba, para lo
cual fue necesario crear un grupo de sucursales que permitieran operativamente atender los
mismos.
Para completar su esquema de operación mantuvo estrechos vínculos con algunas empresas
creadas inicialmente bajo la dirección administrativa de la Corporación y que eran atendidas por
la Oficina Central del Ministerio de la Construcción.
Con el desarrollo de las inversiones extranjeras en Cuba y la capacidad y experiencia constructiva
de la Corporación, estaban creadas las condiciones para la creación de Asociaciones Económicas
Internacionales con objetivos definidos en tiempo y alcance, para lo cual se dieron importantes
pasos, que permitieron la materialización de algunas de estas asociaciones.
La Base de Almacenes Centro “Martín Pérez”, era una dependencia de la Empresa de Transporte
y Comercialización de La Habana (ETCH), perteneciente al Grupo Empresarial de la
Construcción de La Habana (GECHAB), supeditada al Ministerio de la Construcción de la
República de Cuba. Su actividad fundamental estaba centrada en el almacenamiento, distribución
y comercialización de equipos y materiales de la construcción. En ésta, se creó un grupo de
trabajo responsabilizado con la actividad no sólo del almacenamiento, la distribución y las ventas,
sino también, con el amplio diapasón de actividades relacionadas con la gestión comercial a
través de la cual se pudiese identificar un nuevo segmento del mercado en el cual colocar los
diversos productos y servicios que brindaba tal entidad.
HERRAMIENTA EMPLEADA PARA LA EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA
METODOLOGIA ALSL.
Selección del modelo aplicado.
La herramienta de evaluación del impacto de la metodología ALSL estuvo soportada básicamente
en un modelo de autoevaluación, seleccionándose el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial,
el cual permitió caracterizar la organización con un gran nivel de detalles, profundidad y
precisión, en aspectos tan importantes como: Liderazgo, Política y Estrategia, Gestión del
Personal, Recursos, Procesos, Satisfacción del Cliente, Satisfacción del Personal, Impacto en la
Sociedad y Resultados de la Empresa.
La decisión de adoptar este modelo para la realización del diagnóstico se fundamentó en el hecho
de que resulta muy completo, integral y abarcador. Por demás, con un enfoque más centrado en
los clientes, el liderazgo y la estrategia empresarial.
Otro aspecto importante asociado a la decisión de adoptar este modelo como herramienta de
evaluación para medir el impacto del enfoque ALSL, fue su sólida estructura y metodología muy
bien documentada para esto fines, la cual permite no sólo realizar valoraciones cualitativas sino
también cuantitativas; por demás, con una gran compatibilidad estructural y de contenidos con el
Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión de la Calidad del cual Cuba es signatario, y
que según apreciaciones personales de los autores pudiera ser el modelo a aplicar en un futuro
inmediato, dentro de la estrategia de Perfeccionamiento Empresarial planteada en el país. Por
demás, las empresas objeto de estudio mantienen estrechas relaciones de trabajo con entidades
europeas, lo cual facilitará a éstas la comprensión de los resultados al partir de un patrón de
evaluación común.
No existen incompatibilidades entre los modelos antes referidos, más bien constituyen rigurosas
herramientas de trabajo que apropiadamente utilizadas se complementan entre sí permitiendo
realizar estudios más profundos y sistémicos, además de brindar la posibilidad de realizar una
comparación precisa entre las organizaciones que los emplean.
Breve exposición de las bases del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial (E.F.Q.M.)
Catorce de las principales empresas de Europa occidental decidieron constituir en 1988 la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), con miembros localizados en la
mayoría de los países de Europa y en la mayor parte de los sectores económicos claves.
Desde 1991, la EFQM fijó un modelo para las empresas europeas: el Modelo Europeo de Calidad
(MEC), en un intento de cristalizar una visión propia de la calidad al estilo europeo, de la misma
forma que los japoneses concibieron el premio Deming o los americanos el Malcolm Baldrige.
El MEC no es otra cosa que una serie de criterios establecidos que deben reunir las empresas que
opten al premio anual de calidad, el cual se concedió por primera vez en el año 1992. No obstante
y como reconoce la propia EFQM en la exposición de motivos del premio, sus criterios de calidad
sirven de referencia a las empresas al margen de su concurso o no en el premio anual de calidad.
Sirven, sobre todo, como una útil herramienta de trabajo y como un estímulo o acicate para
orientar a las empresas hacia la calidad y el cliente.
El aspecto más valioso de adoptar un método de autoevaluación como el que presenta EFQM es
que permite un examen objetivo de los elementos clave de la estrategia comercial y de la
evolución de un programa de mejora sólidamente basado, toda vez que permite realizar
evaluaciones periódicas de cada uno de los criterios para determinar el grado de desarrollo y para
facilitar la identificación de potenciales áreas de mejora. Normalmente, los beneficios del método
de autoevaluación sobrepasan con mucho los costos que requiere. Además, puede servir para
promover y centrar los esfuerzos del personal de las empresas, en la organización de mejoras de
calidad como vía o camino hacia la Excelencia Empresarial.
En el modelo se evalúa todo el proceso TQM (Total Quality Management) dividiéndolo en dos
mitades: aquellos aspectos internos facilitadores” de la consecución de los objetivos, y los
aspectos relacionados con los “resultados” globales. Los procesos son los medios a través de los
cuales una empresa encauza y libera las aptitudes de su “personal” con objeto de producir un
resultado. Dicho de otro modo, los procesos y el personal son los agentes que proporcionan los
resultados.
A grandes rasgos una valoración del modelo permite concluir que la satisfacción del cliente, la
satisfacción del personal (empleados) y el impacto social se gestionan mediante el liderazgo, la
política y la estrategia, la gestión del personal, los recursos (cómo son desplegados de forma
efectiva) y los procesos (gestión de todas las actividades o secuencia de fases que generan un
valor añadido mediante la elaboración de los productos/servicios requeridos a partir de diversos
factores de entrada), que conduce finalmente a la excelencia en los resultados económicos.
Cada uno de los nueve elementos que aparecen en el modelo corresponde a los criterios que se
utilizan para evaluar el grado de excelencia de una compañía. Estos criterios están pues
agrupados en dos grandes bloques: Agentes y Resultados.
Los criterios agrupados en torno a los Resultados se refieren a lo que ha conseguido y está
consiguiendo la empresa. Los agrupados en Agentes se refieren a la forma en que se alcanzan
esos resultados.
A los Agentes y Resultados se les asigna un valor del 50% aproximadamente. Dentro de estos
grupos, la Satisfacción del Cliente tiene el valor más alto, con un 20%, seguido del Personal con
un 18% evaluado en los apartados Gestión del Personal y Satisfacción del Personal. A
continuación se relacionan los Resultado económicos con un 15%. Todos estos criterios permiten
cuantificar el éxito de la empresa en el logro de sus objetivos económicos y los no financieros; los
primeros, reflejados en satisfacer las necesidades y expectativas de todos los agentes con un
interés financiero en la empresa y, los segundos, en la mejora de los productos y servicios o de los
procesos internos que son esenciales para el éxito de la empresa.
Finalmente, el esquema de trabajo proporcionado por el modelo europeo de calidad es de hecho
un instrumento muy valioso de diagnóstico y planificación, el cual presenta la gran ventaja de que
puede ser usado con o sin la ayuda de expertos externos o consultores. Puede ser aplicado a la
totalidad de la empresa o a una simple sección, unidad o departamento. El mismo reconoce que
cada empresa pueda utilizar sus propios métodos o enfoques para mejorar su calidad por lo que
no impone su filosofía.
Pasos que fueron seguidos para la autoevaluación a través del modelo EFQM como herramienta
de evaluación del impacto de la metodología ALSL.
El cumplimiento de los pasos que se exponen a continuación era directamente chequeado con
carácter sistemático por los jefes de grupos gestores de la calidad en cada una de las empresas
evaluadas, así como por la máxima dirección de las mismas; éstos, los directivos, eran los
máximos responsables de la aplicación.
Los pasos seguidos, en cuestión, fueron: 1. Preparación teórica y entrenamiento para el desarrollo
de habilidades y hábitos en la aplicación del Modelo Europeo de todos los miembros de los
Grupos Gestores de la Calidad en cada una de las entidades; 2. Distribución del documento de
autoevaluación por cada área de trabajo; 3. Impartición de conferencias, talleres y seminarios a
todos los trabajadores de cada área para explicar en detalles el contenido del documento,
necesidad e importancia de la autoevaluación y como proceder a su aplicación, ordenamiento de
la información, su procesamiento e interpretación de los resultados; 4. Fijar la fecha para que los
miembros, de cada colectivo por escrito, tuviesen respondido el cuestionario del documento de
autoevaluación, con sus criterios cualitativos y evaluación cuantitativa de cada pregunta; 5.
Realizar un trabajo en equipo en cada una de las áreas con la finalidad de buscar la respuesta
colegiada y participativa de las mismas; 6. Elaboración definitiva del documento de las áreas de
trabajo, los departamentos, direcciones, Sucursal y empresa;
El informe final debía contener: evaluación cualitativa de cada pregunta, presentación gráfica de
las evaluaciones cuantitativas de cada criterio evaluado (Liderazgo, Política y Estrategia, etc),
medidas a implementar (acciones correctivas y preventivas). En este último caso se debía
precisar: Quién ejecuta qué y quién es responsable de
Cuándo se cumplirá cada medida
Qué se necesita para su ejecución
Cómo será ejecutada la medida.
RESULTADO DE LAS EVALUACIONES. IMPACTO DE LA METODOLOGIA ALSL.
A modo de ejemplo, se presentan los resultados obtenidos en diferentes autoevaluaciones, con la
finalidad de evaluar el impacto de la aplicación de la metodología ALSL, y se realizan breves
comentarios sobre los mismos (Ver tablas y figuras en los anexos).
En las tablas No. 1 y No. 2, se muestran resumidamente algunos de los principales resultados, que
con carácter preliminar, permitirá evaluar el impacto positivo de la metodología propuesta en dos
de las principales sucursales de la Corporación: la Contratista y la Constructora de Cayo Coco.
En la tablas mencionadas se brinda la puntuación por cada uno de los criterios del Modelo
Europeo, antes y después de aplicada la metodología propuesta para el diseño y la implantación
del Sistema de la Calidad, especialmente diseñado como un traje a la medida para la entidad
referida, lo cual permitió evaluar el posible avance, estancamiento o retroceso en los criterios
objeto de análisis y en cada una de sus Sucursales.
A modo de comentario general resulta apreciable que en ambas organizaciones se alcanzaron
avances notables en todos los criterios, destacándose en este sentido la satisfacción del personal,
la satisfacción del cliente y la mejoría de los procesos, para la sucursal Constructora (Ver tabla 1,
anexos). Especial mención debe hacerse, en este caso, a todas las medidas aplicadas en cuanto al
logro de la satisfacción del personal lo cual permitió fuese alcanzada una puntuación 2,42 veces
superior a la obtenida antes de la aplicación de la metodología ALSL.
De manera global, se logró alcanzar una puntuación 1,74 veces superior en la gestión de esta
entidad después de aplicada la metodología, en relación con la obtenida antes de su aplicación.
Una valoración global de la tabla No. 2, donde se muestran los mismos resultados para la
sucursal Contratista, evidencian que el impacto en ésta fue muy positivo, toda vez que se
duplicaron las puntuaciones alcanzadas en todos los criterios excepto en el Liderazgo (1,89) y
Política y Estrategia (1,75), llegándose incluso a obtener un valor de 3,17 veces superior al
alcanzado en el indicador satisfacción del personal, antes de la aplicación del enfoque propuesto.
Sin dudas, los resultados mostrados en las referidas tablas son elocuentes en cuanto al impacto
positivo de la metodología ALSL, que ha influenciado notablemente en la toma de conciencia de
los directivos y trabajadores, el incremento de la gestión de la dirección en función de la misión,
los objetivos y los resultados, la satisfacción de su personal, los clientes, los proveedores, la
mejoría en sus procesos, la mejor organización y utilización de sus recursos, el mejoramiento de
su gestión financiera y económica, así como otros aspectos de interés social, tecnológico,
organizativo y económico.
Las figuras 1 y 2 de los anexos, se muestran gráficamente los resultados brindados en las tablas
mencionadas.
Es claramente perceptible a través de una inspección de las mencionadas tablas, el
reordenamiento de los criterios una vez aplicada la metodología, lo cual estará en
correspondencia con la gestión de los directivos ya referida y del impacto de dicha gestión en los
objetivos perseguidos.
Es interesante comentar como en la sucursal Contratista pasaron a ocupar un primer plano en
cuanto a puntuación: la satisfacción del cliente, los resultados de la empresa y el impacto en la
sociedad, no pudiéndose precisar tan claramente el impacto de la gestión de los agentes y su
influencia en los resultados en la sucursal Constructora, lo cual requerirá de un trabajo más
enfocado, profundo y riguroso en la aplicación de la metodología y la propia gestión de la
dirección.
Del mismo modo, resulta notable como en ambas sucursales, a pesar de los esfuerzos y la
orientación hacia la tarea, y aun cuando se incrementó la puntuación en el criterio “satisfacción
del personal”, éste sigue ocupando el último lugar entre todos los criterios evaluados. Más
notable resulta si se recurre nuevamente a las tablas No. 1 y 2, donde podrá comprobarse que el
incremento porcentual más elevado corresponde en ambas sucursales precisamente a este criterio.
Un análisis de la tabla No. 3 puede ser concluyente en cuanto a la afirmación de que los mejores
resultados han sido obtenidos en la sucursal Contratista. Antes de la aplicación de la metodología,
la puntuación de cada sucursal, criterio a criterio, resultaba tan similar que arrojaban un valor
porcentual promedio entre ambas de 0,99. Sin embargo, después de la aplicación la diferencia se
hizo significativa alcanzando un valor porcentual promedio de 1,30 veces superior en la
Contratista comparado con la Constructora. Las figuras 3 y 4 muestran gráficamente los
resultados brindados en la tabla No. 3.
En la tabla 4 se muestran los datos organizados, criterio a criterio, para cada sucursal de manera
que resulte más fácil la comparación entre éstas antes y después de la aplicación de la
metodología ALSL. Estos mismos resultados se muestran de manera gráfica en las figuras 3, 4 y
5.
En la tabla 5 y la figura 6 se muestran los resultados del diagnóstico obtenidos antes y después de
aplicada la metodología ALSL, pero ahora en la base de Almacenes Centro del Ministerio de la
Construcción. Los mismos confirman el impacto positivo logrado en los diferentes indicadores
evaluados. En tal sentido, es apreciable como de manera general los resultados alcanzados al
aplicar el mismo superan a los iniciales en 1.5 veces, obteniéndose los mayores valores en la
satisfacción del personal, de los clientes y la gestión de los procesos, con 3.12; 3.09 y 2.66,
respectivamente.
La variación porcentual de la puntuación obtenida antes y después de aplicada la metodología
ALSL en la gestión del personal (2.05) y el impacto en la sociedad (2.08) demuestran cómo fue
posible mejorar los resultados de esos dos importantes indicadores una vez aplicado el mismo así
como las medidas derivadas de la primera evaluación realizada, criterio extensivo al liderazgo
(1.74), la política y estrategia (1.84), los recursos (1.84) y los resultados de la empresa (1.44).
CONCLUSIONES.
1. El enfoque metodológico ALSL tuvo una gran aceptación por todas las partes interesadas
e involucradas en su aplicación en las entidades objeto de estudio, lográndose con su
introducción un impacto altamente positivo en el mejoramiento continuo de su gestión
integral, así como una alta motivación entre todos los directivos y trabajadores.
2. La implantación del enfoque metodológico ALSL más que un mito constituyó una
realidad objetiva en cuanto a su contribución al mejoramiento continuo de la gestión
integral de las empresas estudiadas, su imagen, su competitividad y sus resultados.
3. La aplicación de la metodología ALSL combinada con el modelo EFQM permitió
detectar y sintetizar los principales problemas organizacionales que se presentaban para
el diseño e implementación del sistema de gestión de la calidad, proponer las medidas
más efectivas y ajustadas a cada caso particular, así como evaluar integralmente el
impacto durante la aplicación de las mismas.
RECOMENDACIONES.
1. Aplicar la metodología ALSL combinada con el modelo EFQM en aquellas empresas que
se hayan planteado como objetivo el mejoramiento continuo de su gestión y
competitividad, lo cual les facilitará el necesario cambio de cultura brindándoles la
posibilidad de esbozar los aspectos vinculados a la calidad sobre la base de los conceptos
integrales actuales, como una importante y efectiva vía para el logro de sus objetivos.
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ANEXOS.
Tabla No. 1 Resultados Preliminares del Impacto de la Metodología
Propuesta.
Criterios del Modelo Europeo. Sucursal Constructora. Cayo Coco.
No. de Criterio Resultado Eval. Crit. Eval. Preliminar
Orden Antes Después (Desp./Antes)
1Liderazgo 41.87 68.23 1.63
2Política y estrategia 41.29 62.25 1.51
3Gestión de personal 36.22 65.83 1.82
4Recursos 34.89 47.21 1.35
5Procesos 34.14 69.25 2.03
6Satisfacción del Cliente 36.85 78.24 2.12
7Satisfacción del personal 17.89 43.24 2.42
8Impacto en la sociedad 39.64 53.29 1.34
9Resultados de la Empresa 36.93 68.21 1.85
Media 35.52 61.75 1.74
Desviación Estándar 7.143 11.4804
Coeficiente de Variación 0.20 0.19
Tabla No. 2 Resultados Preliminares del Impacto de la Metodología
Propuesta.
Criterios del Modelo Europeo. Sucursal Contratista. Cayo Coco.
No. de Criterio
Resultado
Eval. Crit. Eval. Preliminar
Orden Antes Después (Desp./Antes)
1Liderazgo 42.04 79.26 1.89
2Política y estrategia 39.45 69.23 1.75
3Gestión de personal 34.28 79.15 2.31
4Recursos 34.80 80.25 2.31
5Procesos 31.11 76.21 2.45
6Satisfacción del Cliente 33.93 87.41 2.58
7Satisfacción del personal 21.30 67.56 3.17
8Impacto en la sociedad 38.47 83.24 2.16
9Resultados de la Empresa 34.36 83.64 2.43
Media 34.42 78.44 2.28
Desviación Estándar 5.95 6.55
Coeficiente de Variación 0.17 0.08
Fig. 1. Evaluación Preliminar del Impacto de la Metodología
Propuesta
Resultados aplicación Modelo Europeo. Sucursal Contratista Cayo
Coco.
0
5
10
15
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30
35
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95
100
Liderazgo Política y
estrategia
Gestión de
personal
Recursos Procesos Satisfacción
del Cliente
Satisfacción
del personal
Impacto en la
sociedad
Resultados de
la Empresa
Criterios Evaluados
Antes
Después
Desp./Antes
Fig. 2. Evaluación Preliminar del Impacto de la Metodología
Propuesta.
Resultados aplicación Modelo Europeo. Sucursal Constructora Cayo Coco.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
Liderazgo Política y
estrategia
Gestión de
personal
Recursos Procesos Satisfacción
del Cliente
Satisfacción
del personal
Impacto en la
sociedad
Resultados
de la
Empresa
Criterios Evaluados
Antes
Después
Dif. Porcentual
P
u
nt
u
ac
n
P
u
nt
u
ac
n
Tabla No. 3. Resultados Preliminares del Impacto de la Metodología
Propuesta. Criterios del Modelo Europeo. Comparación entre la
Sucursal Contratista y la Constructora. Cayo Coco.
No. de Criterio
Resultado
Eval.Cont./Const.
Orden Antes Después
1Liderazgo 1.00 1.16
2Política y estrategia 0.96 1.11
3Gestión de personal 0.95 1.20
4Recursos 1.00 1.70
5Procesos 1.00 1.10
6Satisfacción del Cliente 0.92 1.12
7Satisfacción del personal 1.19 1.56
8Impacto en la sociedad 0.97 1.56
9Resultados de la Empresa 0.93 1.23
PROMEDIO 0.99 1.30
Tabla No. 4. Resumen comparativo entre las Sucursales Contratista y Constructora de Cayo Coco, según los
criterios del Modelo Europeo antes y después de la aplicación de la metodología propuesta.
No. de Criterio COMPARACION ENTRE SUCURSALES.
Orden ANTES DESPUÉS
Contratista Constructora Con/Cons Contratista Constructora Con/Cons
1 Liderazgo 42.04 41.87 1.00 87.41 78.24 1.12
2 Política y estrategia 39.45 41.29 0.96 83.64 69.25 1.21
3 Gestión de personal 38.47 39.64 0.97 83.24 68.23 1.22
4 Recursos 34.80 36.93 0.94 80.25 68.21 1.18
5 Procesos 34.36 36.85 0.93 79.26 65.83 1.20
6 Satisfacción del Cliente 34.28 36.22 0.95 79.15 62.25 1.27
7 Satisfacción del personal 33.93 34.89 0.97 76.21 53.29 1.43
8 Impacto en la sociedad 31.11 34.14 0.91 69.23 47.21 1.47
9 Resultados de la Empresa 21.30 17.89 1.19 67.56 43.24 1.56
PROMEDIO 34.42 35.52 0.98 78.44 61.75 1.30
Fig. 3. Comparación entre Sucursales ANTES de la aplicación de la metodología
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
35.00
40.00
45.00
Liderazgo Política y
estrategia
Gestión de
personal
Recursos Procesos Satisfacción
del Cliente
Satisfacción
del personal
Impacto en
la sociedad
Resultados
de la
Empresa
Criterios evaluados
Contratista
Constructora
Fig. 4. Comparación entre Sucursales DESPUÉS de la aplicación de la
metodología
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Liderazgo Política y
estrategia
Gestión de
personal
Recursos Procesos Satisfacción
del Cliente
Satisfacción
del personal
Impacto en
la sociedad
Resultados
de la
Empresa
Criterios Evaluados
Contratista
Constructora
P
u
nt
u
ac
n
P
u
nt
u
ac
n
Tabla No. 5 Resultados Preliminares del Impacto de la Metodología
Propuesta.
Criterios del Modelo Europeo. Base de Almacenes Centro "Martín
Pérez"
No. de Criterio Resultado Eval. Crit. Eval. Preliminar
Orden Antes Después (Desp./Antes)
1Liderazgo 32.67 56.75 1.74
2Política y estrategia 34.22 63.12 1.84
3Gestión de personal 28.56 58.45 2.05
4Recursos 25.64 47.21 1.84
5Procesos 27.20 72.25 2.66
6Satisfacción del Cliente 28.26 87.45 3.09
7Satisfacción del personal 19.12 59.65 3.12
8Impacto en la sociedad 30.33 63.21 2.08
9Resultados de la Empresa 47.27 68.21 1.44
Media 30.36 64.03 2.11
Desviación Estándar 7.68 11.30
Coeficiente de Variación 0.25 0.18
Fig.5. Evolución de los valores porcentuales entre la Contratista y la
Constructora. Sucursal Cayo Coco
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
1.40
1.60
1.80
Liderazgo Política y
estrategia
Gestión de
personal
Recursos Procesos Satisfacción
del Cliente
Satisfacción
del personal
Impacto en la
sociedad
Criterios Evaluados.
Con/Cons ANTES
Con/Cons DESPUES
P
u
nt
u
ac
n
Fig. 6. Impacto de la metodología propuesta.
Criterios del Modelo Europeo. "Martín Pérez"
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
90.00
100.00
Liderazgo Política y
estrategia
Gestión de
personal
Recursos Procesos Satisfacción
del Cliente
Satisfacción
del personal
Impacto en
la sociedad
Resultados
de la
Empresa
123456789
Criterios de evaluación
Antes
Después
Pu
ntu
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ón

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Romero Arturo Luis. (2008, abril 24). Impacto de la metodología ALSL en el mejoramiento continuo de la gestión empresarial. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/impacto-metodologia-alsl-mejoramiento-continuo-gestion-empresarial/
Romero, Arturo Luis. "Impacto de la metodología ALSL en el mejoramiento continuo de la gestión empresarial". GestioPolis. 24 abril 2008. Web. <http://www.gestiopolis.com/impacto-metodologia-alsl-mejoramiento-continuo-gestion-empresarial/>.
Romero, Arturo Luis. "Impacto de la metodología ALSL en el mejoramiento continuo de la gestión empresarial". GestioPolis. abril 24, 2008. Consultado el 30 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/impacto-metodologia-alsl-mejoramiento-continuo-gestion-empresarial/.
Romero, Arturo Luis. Impacto de la metodología ALSL en el mejoramiento continuo de la gestión empresarial [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/impacto-metodologia-alsl-mejoramiento-continuo-gestion-empresarial/> [Citado el 30 de Mayo de 2015].
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