Impacto de la capacitación del capital humano en hotelería

METODOLOGÍA PARA MEDIR EL IMPACTO DE LA
CAPACITACIÓN EN DEPENDIENTE DE SERVICIO
GASTRONÓMICO DEL HOTEL BREEZES BELLA COSTA
Resumen
La presente investigación propone una metodología para realizar la Medición del Impacto
de la Capacitación, específicamente al puesto Dependiente de Servicio Gastronómico del
Hotel Breezes Bella Costa.
Esta metodología permite obtener las Necesidades de Capacitación críticas o
determinantes en el desempeño, que miden los clientes internos, externos y los jefes
inmediatos, con vistas a proponer un plan de capacitación objetivo que incluya acciones
que permitan erradicarlas.
Mediante esta propuesta, se podrán detectar las deficiencias actuales del proceso de
capacitación del puesto objeto de estudio. Además, se aplican una serie de herramientas
y métodos de ponderación de atributos como el Método de Expertos, el Coeficiente de
Consenso y el Proceso Analítico Jerárquico para obtener la importancia o peso de las
Necesidades de Capacitación a que se hizo referencia anteriormente, lo que constituye
uno de los primeros pasos para obtener la Matriz W X que establece un posicionamiento
comparativo sobre el estado actual del aprendizaje. En esta Matriz se combinan
oportunamente el grado de importancia y el de percepción obtenido en las etapas 1, 2 y 3
de la metodología. También, se utiliza el programa Microsoft Excel y el software SPSS en
su versión 11.5 para el procesamiento de la información.
Todo esto concluye con la elaboración de una propuesta de acciones o medidas que le
posibilite a los directivos garantizar el vencimiento de las Necesidades de Capacitación a
través de la implementación del Plan de Capacitación diseñado, que permitirá a los
Dependientes de Servicio Gastronómico mejorar el desempeño vinculado a las carencias
cognoscitivas detectadas.
Introducción
El turismo como actividad económica continúa su transformación influenciado por las
tecnologías de la información y la comunicación. Se ha generalizado a todas las regiones
del mundo. Cuba no ha quedado aislada de este fenómeno. Desde la década del 70 viene
trabajando en la organización de esta importante actividad, la cual se ha convertido en la
locomotora del país al ser su principal reglón económico.
El desarrollo del turismo ha constituido uno de los factores fundamentales para la
reanimación y modernización de la producción nacional, la introducción de nuevas
tecnologías y la transformación de la cultura empresarial mediante la aplicación de nuevos
conceptos sobre la valoración de la calidad, la atención al cliente y el cumplimiento de los
plazos de entrega. Se prevé que se podrán alcanzar nuevos niveles en el turismo cubano:
las proyecciones conducen a que en el año 2009 se estará recibiendo más de 2 millones
de visitantes.1
En las empresas de hotelería y restauración, es indispensable otorgar un tratamiento
adecuado a la importancia del componente humano en la prestación de servicios que
incluye todas las decisiones y acciones directivas que afectan la naturaleza de las
relaciones entre la organización y sus trabajadores, conformando un sistema con
integración estructurada de partes que se interrelacionan entre , con el fin de que todos
los integrantes de la empresa se motiven y esfuercen para alcanzar efectividad en la labor
que desempeñan.
La competitividad se sustenta ante todo en las competencias que a través de su
funcionamiento exhiban las organizaciones que las representan. La efectividad
organizacional resultante se traduce en el nuevo valor que se genera con el proceso de
formación con el objetivo de cumplir las expectativas de la sociedad en su conjunto.2
Es obvio que para insertarse y mantenerse en un entorno cada vez más cambiante y
competitivo, lo óptimo es que las fuentes de ventajas sean inagotables. Asociado a tal
afirmación se encuentra que el único recurso que es inagotable, que es capaz de añadir
valor y que a partir de él se pueden generar todas las fuentes de ventajas ya señaladas,
es el componente humano, ya que este aporta a las organizaciones el conocimiento, la
propia dinámica organizacional, la capacidad de análisis y de toma de decisiones que
1 Marrero, Cruz Manuel Ministro de Turismo. Conferencia” Tendencia y perspectivas de desarrollo del turismo en el destino
Cuba”
2 Folletos gerenciales 2005
permite la búsqueda constante de perdurabilidad y de equilibrio con el entorno, es por ello
que el conocimiento es el activo más preciado de cualquier organización.
Este conocimiento se genera a través de un proceso de aprendizaje que necesita
trascender los niveles individuales y de grupo para convertirse en un aprendizaje que
manifieste no solo los elementos del sistema, sino sus resultados.
La formación y desarrollo del talento humano garantizan la adquisición y evolución de las
competencias de los mismos dentro de las organizaciones. Saber estar, saber hacer y
saber decir es el proceso que permite la transmisión de conocimientos, formación de
habilidades, desarrollo de actitudes de los miembros que la integran. El fin supremo de la
capacitación es contribuir al cumplimiento de los objetivos globales de las empresas.
Se requiere principalmente de un sistema de preparación y superación a los trabajadores
del turismo que sea eficaz, continuo y que conduzca a elevar la influencia de los mismos
en los resultados de sus empresas.
Es por todo ello que en la actualidad se hace más importante la atención a la estrategia
de capacitación como un pilar que contribuya a mantener, solidificar y aumentar los
resultados futuros del sector.
En el sector turístico se le está dando especial atención a la formación, como creación de
valores, se trazan estrategias desde el nivel central hasta la instalación para lograr que la
preparación de trabajadores, permitan elevar el desempeño en función de la calidad del
servicio que se brinda. Estas estrategias son chequeadas periódicamente, desde el punto
de vista del cumplimiento de los planes de capacitación elaborados, pero aún no se mide
efectivamente el impacto que produce la capacitación en el entorno laboral. El impacto de
la capacitación es un aspecto importante dentro del proceso de evaluación y esta debe
ser de forma permanente y continua, de manera que se puedan alcanzar las metas
trazadas, así entonces se hace necesario evaluar y medir su impacto, si las
organizaciones le prestan atención a la capacitación, también desean ver los resultados
de manera tangible.
En el mundo de hoy se habla con frecuencia de evaluar la capacitación y más aún, de
evaluar su impacto. Pero no es nada simple este empeño. Cuando se intenta evaluar el
resultado de la capacitación, muchas veces faltan elementos o información relevante, o la
acción formativa no responde a necesidades y objetivos determinados. En otros casos,
simplemente se evalúa por medio de la cuantificación de cursos realizados y personas
capacitadas. El tema de evaluación de impacto, es un tema muy novedoso en las
problemáticas actuales del mundo empresarial.
No pueden existir acciones de capacitación si no se provocan cambios psicológicos en el
capital humano que redunden en cambios económicos, y con ello, provocar cambios
sociales.3
En el sector turístico han existido varios intentos por medir el impacto del aprendizaje,
varios investigadores se han enfocado al tema , no obstante a estos esfuerzos no se
cuenta en la actualidad con una metodología única para ello, ni con indicadores
establecidos para este sector, existen estudios en el polo turístico de Varadero, una
metodología específica para medir el impacto de la capacitación de los cuadros y
reservas del Parque Josone , la cual aún no resulta conclusiva por ser tan complejo el
tema en cuestión , por lo que se impone la necesidad de continuar investigando en la
temática.
El Ministerio de Turismo propuso en el año 2008 una metodología para la evaluación
del impacto de la capacitación a cuadros, reservas y trabajadores del sector, sin embargo,
la autora considera que aún no logra al resultado esperado en aras de lograr la medición
más precisa de los impactos, enfocados al desempeño del capital humano dentro de la
organización.
El Hotel Bella Costa se encuentra urgido de medir el impacto del aprendizaje de sus
trabajadores, con la finalidad de lograr un mejor desempeño de los mismos al trazar
estrategias específicas que permitan multiplicar los resultados cuantitativos y cualitativos
en el económico y social ya alcanzados por la organización, respondiendo así a las
necesidades del Grupo Cubanacán, la cadena Breezes y del país.
Partiendo de lo anteriormente expuesto, se plantea como Problema Científico:
¿Cómo medir el impacto de la capacitación en Dependientes de Servicio Gastronómico
del Hotel Breezes Bella Costa?
A partir del Problema Científico, el Objetivo General que se persigue es:
Elaborar una metodología para medir el impacto de la capacitación en Dependientes de
Servicio Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa.
Hipótesis
Si elaboramos una metodología para medir el Impacto de la Capacitación en
Dependientes de Servicio Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa, entonces
estaríamos en condiciones de proponer acciones de capacitación que tributen al logro de
los objetivos estratégicos propuestos.
Objetivos específicos
3 Sosa, Sálico Mariano, La capacitación y el desarrollo del capital humano.
Construir el marco teórico referencial de la investigación que posibilite un acercamiento
concreto a las bases conceptuales de la medición del impacto de la capacitación a partir
de una amplia búsqueda bibliográfica.
Indicadores de impacto.
Aplicar la metodología diseñada para medir el impacto de la capacitación en
Dependientes de Servicio Gastronómico.
Variable Dependiente:
Acciones de capacitación dirigidas al logro de los objetivos estratégicos.
Variables Independientes:
Metodología para medir el impacto
Cliente
Características de los Dependientes de Servicio Gastronómico
Necesidades de capacitación de los Dependientes de Servicio Gastronómico
Metodología a utilizar:
El procedimiento utilizado está científicamente argumentado sobre los resultados del
desarrollo del estado de arte que consiste en las bases teóricas de la metodología de la
medición del impacto de la capacitación.
Para la realización de esta investigación se hace necesario el estudio y/o aplicación de
distintos Métodos entre los que se destacan:
Encuestas: Método de recogida de datos por medio de preguntas, cuyas respuestas se
obtienen de forma escrita u oral con el objetivo de estudiar determinados hechos o
fenómenos por medio de la expresión de los sujetos.
Revisión bibliográfica: Consiste en detectar, obtener y consultar la bibliografía y otros
materiales que pueden ser útiles para los propósitos del estudio, así como en extraer y
recopilar la información relevante y necesaria que atañe a nuestro Problema Científico.
Análisis: Es una operación intelectual que posibilita descomponer mentalmente un todo
complejo en sus partes y cualidades. Permite la división mental del todo en sus múltiples
relaciones y componentes.
Síntesis: Es la operación inversa del análisis, que establece mentalmente la unión
entre las partes, previamente analizadas y posibilita descubrir relaciones y características
generales entre los elementos de la realidad.
Inducción: Se puede definir como una forma de razonamiento por medio de la cual se
pasa del conocimiento de cosas particulares a un conocimiento más general que refleja lo
que hay de común en los fenómenos individuales.
Deducción: Es una forma del razonamiento, mediante el cual se pasa de un
conocimiento general a otro de menor nivel de generalidad. Parte de principios, leyes y
axiomas que reflejan las relaciones generales, estables, necesarias y fundamentales entre
los objetos y fenómenos de la realidad.
Observación: Es el procedimiento empírico por excelencia, el más antiguo; consiste
básicamente en utilizar los sentidos para observar los hechos, realidades sociales y a las
personas en su contexto cotidiano.
Procedimientos, técnicas y herramientas:
Búsqueda y selección de la bibliografía: revisión de la literatura sobre el tema y la
búsqueda en Internet, además de los métodos teóricos como son el análisis-síntesis y la
inducción-deducción.
Métodos para la obtención de las Necesidades de Capacitación: Encuestas, Técnica
de Muestreo Soler (1990), Método de expertos, Tormenta de ideas, Coeficiente de
Consenso, Tabla de frecuencias, Gráfico de Pareto, así como la utilización de los
programas informáticos Microsoft Excel y el Software SPSS versión 11.5.
Método para obtener el peso de las Necesidades de Capacitación: Proceso Analítico
Jerárquico.
Método para medir la valoración de las acciones de formación: Encuesta de Reacción
propuesta por Kirkpatrick.
Método para evaluar el Impacto de la Capacitación: Matriz de toma de decisiones W -
X
Principales resultados esperados:
Con esta investigación se espera definir una metodología que permita medir el impacto de
la capacitación en Dependientes de Servicio Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa
perteneciente a la cadena Cubanacán, aplicar la misma para determinar los impactos de
la capacitación recibida y el reflejo de la misma en el desempeño de cada uno.
El valor práctico de la investigación consistirá en ofrecer una consecución de pasos para
la medición del impacto de la capacitación en Dependientes de Servicio Gastronómico de
una instalación hotelera, que se traduce en mejoras del desempeño laboral de los mismos
y en el producto Breezes Bella Costa.
Para alcanzar los objetivos propuestos, la presente investigación se estructura en:
El Resumen: sintetiza las ideas básicas relacionadas con la investigación.
La Introducción: expone el diseño metodológico utilizado, así como una caracterización
general sobre el tema.
En el Capítulo I: se hace referencia a los aspectos de carácter conceptual que permiten
comprender el procedimiento propuesto. Se hace referencia a los conceptos de
aprendizaje y capacitación, y se aborda el concepto de medición del Impacto de la
capacitación y las metodologías más importantes existentes.
El Capítulo II: plantea el procedimiento a seguir en la investigación, exponiendo sus
diferentes pasos que permiten el cumplimiento de los objetivos propuestos. La propuesta
se basa en la experiencia de la aplicación de la medición del impacto de la capacitación
en el mundo y las metodologías aplicadas en ellas.
En el Capítulo III, sobre la base del procedimiento propuesto, se procede a la
elaboración, y aplicación de instrumentos de medición en el Hotel Breezes Bella Costa,
realizando un trabajo de campo para la búsqueda de la información y la verificación
empírica, así como el análisis de los datos. Esta etapa comprende desde noviembre del
2008 hasta la fecha actual.
Se arriban en total a 4 Conclusiones y se realizan 3 Recomendaciones que se
consideran necesarias. Se plasma la Bibliografía consultada y los Anexos que ayudan a
exponer los resultados y análisis realizados.
El método de exposición se apoya en el modo gráfico de presentación, lo que permite
nitidez en la comprensión de la información.
Capítulo I. Estado del Arte y de la Práctica sobre la Medición del Impacto de la
Capacitación
1.1.- El capital humano en la organización
En el orden económico actual, la capacidad de las organizaciones está asociada con su
capital humano, por lo que estas pasan a valer no por sus activos físicos, sino por su
capital intelectual.
La Gestión del Componente Humano es vista con un enfoque estratégico para adquirir,
desarrollar, gestionar, motivar y lograr el compromiso de los recursos clave de la
organización: los hombres que trabajan en ella y para ella. Uno de los aspectos básicos
de la gestión moderna del componente humano va encaminada a reclutar, seleccionar,
preparar, estimular, conservar y fidelizar a esos trabajadores de resultados elevados4.
4Jorge Acosta, Alberto et al. Recursos Humanos en empresas de Turismo y hostelería. 2002,
Pearson.Educación, S.A
Un sistema de Gestión del Capital Humano debe ser coherente, flexible, eficaz, adaptable,
animado, integrado e innovador. La tendencia más avanzada y moderna de las empresas
en punta es la de ver en su personal un verdadero recurso en el que hay que invertir.
En el criterio de la autora, la mayor ventaja competitiva que puede diferenciar una
empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de ella de adaptarse al
cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje
continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más
aún, valorizadas conforme a un sistema de competencias. No basta gestionar el
conocimiento, lo más importante es su aplicación y medición práctica para provocar
cambios psico-económico-sociales.
¨Una planificación adecuada de los Recursos Humanos requiere una política de
capacitación permanente del personal¨ 5
1.2.- La capacitación del componente humano. Factor esencial para el desarrollo de
la actividad turística
Es indispensable garantizar la excelencia en el servicio como factor esencial del
desarrollo de la actividad turística, a través del empleo de una fuerza de trabajo
debidamente calificada que cumpla determinados requisitos de idoneidad y disciplina.
La capacitación es una imprescindible herramienta de cambio positivo en las
organizaciones. Hoy no puede concebirse solamente como entrenamiento o instrucción,
supera a estos y se acerca e identifica con el concepto de Educación.
La tarea de la función de capacitación es mejorar el presente y ayudar a construir un
futuro en el que el componente humano esté formado y preparado para superarse
continuamente, debe desarrollarse como un proceso, siempre en relación con el puesto y
con los planes de la organización. En la actualidad la capacitación del componente
humano “es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar
con un personal calificado y productivo, es el desarrollo de tareas con el fin de mejorar el
rendimiento productivo, al elevar la capacidad de los trabajadores mediante la mejora de
las habilidades, actitudes y conocimientos”6
5 Cruz, Peggy et al, Universidad de Antofagasta, Chile, Facultad de Educación.(en línea)
2004 Disponible en : http://www.monografias.com/trabajos6/gepo/gepo.shtml ( Consulta: 7
de abril 2008)
6 Dessler, Gary. Administración de Personal. Prentice Hall. 6ta Edición, México, 1994.
Para las empresas u organizaciones, la capacitación del componente humano debe ser
de vital importancia porque “…contribuye al desarrollo personal y profesional de los
individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa”7
La autora considera que una planificación adecuada del componente humano requiere
una política de capacitación permanente del personal, ya que los jefes deben ser los
primeros interesados en su propia capacitación y los primeros responsables de capacitar
a sus subordinados, cada uno debe estimular a los colaboradores a que se preparen
constantemente para estar a la altura de los nuevos cambios, para seguir contribuyendo
con la organización y con su propia supervivencia.
En relación con la capacitación deben tenerse en cuenta:
La participación total: identificación de las necesidades específicas de capacitación, la
identificación de las alternativas para satisfacer las necesidades específicas de
entrenamiento precisadas por cada trabajador y su jefe inmediato.
La rentabilidad: Lo gastado para entrenamiento y desarrollo debe producir mejoras en
el desempeño individual, calidad, productividad y servicios que representen más que lo
erogado.
La instrumentación: En los programas de capacitación se deben impartir cursos
efectivos de entrenamiento, validados por su utilidad y entrenar a instructores
competentes para optimizar tiempo, costos y resultados de la capacitación
El desarrollo del componente humano y la formación deben ser la plataforma de
lanzamiento del cambio organizacional, para lo cual debe concretarse un plan de
formación integral, permanente y coherente, parte indispensable del proceso de
planificación estratégica de la empresa.
Para desarrollar con éxito este plan, deben tenerse en cuenta cuatro factores básicos:8
Se debe contar, desde el primer momento con el apoyo e implicación de todos los
miembros del staff directivo de la empresa.
Ha de conseguirse que todo el mundo comparta la idea de que el proceso formativo
ha de ser una parte fundamental en el negocio de la empresa. El receptor de las acciones
formativas ha de estar dispuesto y motivado para la participación en las mismas.
Se debe disponer de un Departamento de Formación que desarrolle un papel activo y
de servicio en la organización.
7 Sosa Sálico, Mariano. La capacitación y el desarrollo del capital humano. (en línea) 2004
Disponible en:www.monografias.com (Consulta: 17 de marzo del 2008)
8 Collantes, Jorge .Elaboración de un Plan de Formación en la Empresa Turística. Revista
Excelencias de la Formación.
El Plan de Capacitación es una herramienta con un enorme potencial, debe ser dinámico,
flexible, que permita la inclusión de las acciones formativas precisas en cada momento
aunque no estén previamente planificadas. Deben tenerse en cuenta: la detección de las
necesidades del individuo, la detección de las necesidades del puesto de trabajo y la
detección de las necesidades de la organización.
La misión y la visión de la organización coadyuvan a fijar los objetivos de la capacitación,
pues en ellas se da respuesta a qué clase de empresa somos, a qué nos dedicamos, qué
tipo de empresa queremos ser.. Es esencial el diagnóstico de las necesidades de
formación, porque su repercusión es estratégica para cualquier organización
contemporánea.
La formación responde a la necesidad de dotar de mejores habilidades a las personas, de
adaptar a las personas a los cambiantes requisitos de sus puestos de trabajo, a cambios
tecnológicos, o simplemente de dar una formación general mejor, más amplia, todo ello
con el fin de aumentar las competencias del factor humano y por consiguiente, la
competitividad de la empresa. Existen varios métodos de formación o capacitación:9
El desarrollo de habilidades y destrezas para condiciones particulares de la empresa,
requieren de entrenadores, generalmente internos. (Puede ser mediante entrenamiento
en el puesto de trabajo. y formación fuera del puesto de trabajo, en la propia empresa)
Desarrollo de supervisores, gerentes y de personal de cierto nivel jerárquico dentro de
la organización y es ideal para impartir conocimientos generales sobre temas de
Administración, personal, técnicos.
Una combinación de los dos anteriores y por supuesto, su aplicación es amplia y
generalmente es el que rinde mejores resultados debido a su flexibilidad.
La autora coincide con el criterio hallado en la bibliografía acerca de que los beneficios
derivados de la capacitación en general son de dos tipos: tangibles y medibles, y no
tangibles.” Los no tangibles provienen de los puntos de vista de los participantes y de los
capacitadores, son subjetivos y la información se obtiene de los reportes de capacitación
o de seguimiento.”10
9 Cuesta, Santos, Armando. Gestión de competencias. Editorial Academia, La Habana,
2001.
10 Salaiza Lizárraga, Flor. 2004. Efectos de la educación continua a distancia: una
propuesta para la evaluación de cursos de Capacitación intensivos en conocimientos ( en
línea) marzo 2004 Disponible en: http: // eltintero.ruv.itesm.mx/num_03/artículos_
cont1.htm ( Consulta: 20 de marzo 2008)
En la actualidad el conocimiento de tendencias del servicio moderno y las necesidades de
las personas han ido variando, existe una mayor sensibilidad e interés en los turistas por
el entorno y problemas naturales, la historia, la cultura. Cada día las exigencias de los
clientes son mayores y existe una asociación mayor de la tecnología con el servicio.
1.2.1.- El Impacto de la Capacitación
Una de las contradicciones más interesantes en el campo de la capacitación en el mundo
empresarial actual, es que se invierte una importante cantidad de dinero en acciones cuya
rentabilidad no es medida.
Dicha contradicción es producto de que en la actualidad son muy pocas las
organizaciones que han hecho una introducción del tema Evaluación de Impacto y en
consecuencia tampoco miden los resultados de la capacitación específicamente, que se
incorporan al nivel de aprendizaje de los conocimientos.
La autora considera que la necesidad de relacionar directamente el concepto de
Capacitación y el de Impacto de la Capacitación es cada vez más fuerte, para relacionar
los dos conceptos el punto de mira está en la consecución del aprendizaje efectivo y
sistematizado.
En el siglo XIX la evaluación experimentó un gran impulso debido al desarrollo económico
y la movilidad social, que requerían una selección más válida y efectiva.
Evaluar constituye un proceso sistemático, metódico y neutral que hace posible el
conocimiento de los efectos de un programa, relacionándolos con las metas propuestas y
los recursos movilizados. La Evaluación es un proceso que facilita la identificación, la
recolección y la interpretación de informaciones útiles a los encargados de tomar
decisiones y a los responsables de la ejecución y gestión de los programas.
La capacitación garantiza que una persona no competente y por lo tanto no adecuada
para las políticas de la empresa, orientadas a resultados, a la satisfacción de los
trabajadores y a los clientes, se transforme en una persona eficiente con los
Conocimientos, Actitudes y Habilidades adquiridas con la formación.
El traslado de los contenidos aprendidos al puesto de trabajo es lo que se conoce como
Transferencia de la Capacitación. Al aplicar lo aprendido y utilizarlo efectiva y
regularmente en el puesto de trabajo, hay transferencia. Esta transferencia de
conocimientos, genera un impacto el cual debe ser medido para poder maximizar los
efectos positivos y eliminar los negativos. Para ello se debe realizar una evaluación o
análisis del impacto que ha tenido la formación.
La capacitación debe comprenderse de forma completa o integral en sus tres vertientes:
Asimilación de Conocimientos-------CONOCIMIENTOS.
Adquisición de Habilidades------------ HABILIDADES.
Cambio de Actitudes--------------------ACTITUDES.
La APTITUD necesaria para la realización óptima de las tareas propias del puesto de
trabajo, es el resultado de la conjugación de estas tres mencionadas vertientes: las
personas que han asimilado los conocimientos han adquirido las HABILIDADES y han
cambiado (positivamente) sus ACTITUDES, ya son aptas para realizar eficazmente las
tareas encomendadas: ya poseen los CONOCIMIENTOS necesarios.
La evaluación del impacto debe contemplar la evaluación de estos tres componentes:
Conocimientos, Habilidades y Actitudes, y se puede manifestar en la utilización de lo
aprendido en una nueva situación, la contextualización de los recuerdos y la asociación
de lo aprendido con cosas similares aprendidas anteriormente.
Se han realizado trabajos de medición de impacto de:
Capacitación de cuadros y reservas en el territorio de Ciego de Ávila, Maestría en la
Universidad de Oriente, Acciones formativas en Centros de Enseñanza Superior,
Capacitación a directivos, Maestría en Dirección, Propiedad Industrial
La autora considera que aunque se han hecho aportes en evaluación del impacto de la
capacitación aún no existe una metodología definida que permita evaluar los resultados
de la capacitación en la gestión de la empresa, o sea sus beneficios en el mejor
desempeño de sus trabajadores.
Los principales conceptos que en la actualidad se exponen son los siguientes:
I.- La Evaluación de Impacto es la comparación de los cambios producidos entre una
situación inicial y otra, luego de la intervención de la capacitación.
II.- La Evaluación de Impacto está definida como un sistema para brindar información,
estadísticamente confiable, de los resultados de un proyecto de formación o programa de
capacitación, que permita seguir su proceso y medir el impacto incremental producido por
los servicios que brinda, sobre su muestra a evaluar.
III.- Por Evaluación de Impacto se entiende el proceso evaluativo orientado a medir los
resultados de las intervenciones, en cantidad, calidad y extensión según las reglas
preestablecidas y compara la planeación con el resultado de la ejecución
Durante décadas, la idea predominante era “evaluar es medir”, dándole peso únicamente
a las dimensiones e indicadores cuantitativos. Actualmente, la Evaluación de Impacto es
valorada como un proceso amplio y global, en el que al abordaje cuantitativo se agregan
técnicas cualitativas. En este contexto, la Evaluación de Impacto, busca medir los
cambios derivados de la aplicación del programa formativo, en la empresa, los directivos,
los trabajadores y los clientes.
En el ámbito de la capacitación, la evaluación se refiere específicamente al proceso de
obtener y sopesar toda la evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y de los
procesos tales como identificar necesidades o fijación de objetivos. Esta recolección
sistemática y análisis de la información es necesaria para tomar decisiones efectivas
relacionadas con la selección, adopción, diseño, modificación y valor de un programa de
capacitación. “La pregunta acerca de q evaluar es crucial para la estrategia de la
evaluación, su respuesta dependerá del tipo de programa de capacitación, de la
organización y de los propósitos de la evaluación”11
1.3.- Medición del Impacto de la Capacitación en la actualidad
De acuerdo a lo conceptualmente aceptado, Modelo es arquetipo o punto de referencia
para imitarlo o reproducirlo. En las obras de ingenio y en las acciones morales, ejemplar
que por su perfección se debe seguir e imitar. Esquema teórico, generalmente en forma
matemática, de un sistema o de una realidad compleja, que se elabora para facilitar su
comprensión y el estudio de su comportamiento. Ejemplar que por su perfección se debe
seguir o imitar.
Evaluación: Es estimación de los conocimientos, actitudes y rendimiento de los alumnos.
Impacto: Huella o señal que deja. Golpe emocional producido por una noticia
desconcertante. Efecto producido en la opinión pública por un acontecimiento,
disposiciones de la autoridad, noticia, catástrofe.
Capacitación: Actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u
organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes
del colaborador.
Estado Deseado: Estructurado sobre la base de lo que se quiere lograr, con una serie de
requisitos que debe poseer el individuo objeto de estudio de investigación para el
desarrollo exitoso de sus funciones. Estado optimo que se desea para el mejor
desempeño del individuo. Se expresa en términos de resultados objetivos, verificables,
logrables, medibles en un tiempo real.
11 Salaiza Lizárraga, Flor. 2004. Efectos de la educación continua a distancia: una
propuesta para la evaluación de cursos de Capacitación intensivos en conocimientos ( en
línea) marzo 04 Disponible en: http: // eltintero.ruv.itesm.mx/num_03/artículos_ cont1.htm
( Consulta: 20 de marzo del 2008)
Impacto de la capacitación: Situación que produce un conjunto de cambios significativos y
duraderos, positivos o negativos, previstos o imprevistos, en la vida de las personas, las
organizaciones y la sociedad. La evaluación del impacto es un juicio de valoración sobre
la dinámica de los cambios cuantitativos y cualitativos operados en las personas y las
organizaciones beneficiadas por la acción de capacitación estableciendo un vínculo de
causalidad directo o indirecto.
Indicadores de Impacto: Aquellos sobre los que vamos a medir el cambio que se ha
producido.
Un Modelo de Evaluación de Impacto (M.E.I.) es un punto de referencia para imitarlo o
reproducirlo para la estimación de los conocimientos, actitudes y rendimiento de los
alumnos después de la huella o señal que ha dejado (en este caso particular de estudio)
la capacitación.
Los Modelos de Evaluación de Impacto que se han creado, se han hecho con el objetivo
de crear un camino particular aplicable a cada caso, para desarrollar el proceso de
Evaluación del Impacto de la Capacitación de una forma específica. Algunos han hecho
una separación de niveles de evaluación, otros han organizado el proceso de la
implementación según las dimensiones y sus correlaciones, pero de forma general el
objetivo de todos es poder evaluar el impacto que ha tenido la aplicación, ya sea de algún
programa, de la capacitación o de otro proceso que pretenda lograr una mejoría en
cualquier sector.
1.3.1.- Principales Modelos de Evaluación de Impacto utilizados en la actualidad
Modelo de Kirkpatrick (1959)
Es conocido como el modelo pionero de evaluación. Desde su surgimiento ha sido el más
utilizado por sus características de simple, flexible y completo. Consta de cuatro niveles,
dispuestos en una jerarquía de tal modo que, la evaluación comienza siempre por el nivel
I y termina en el nivel IV y cada nivel sirve de base para construir los siguientes.12
Estos niveles son: Nivel I: Evaluar la Reacción.
Para comenzar la evaluación se debe preguntar si a los participantes les gusta el
programa de entrenamiento, su percepción. Para definir lo qes la reacción, se debe
conocer, qué tan favorablemente reaccionan los participantes a la formación
12 Stegmann, Tania, Modelo de evaluación de capacitación de Kirkpatrick. (en línea) 2004
Disponible en: http://www.fundacionsepec.cl/educacion emocional/03_contenidos/pdf/
MODELO%20Kirpatrick.pdf. (Consulta:10 de enero 2008)
(“Satisfacción del Cliente”). Para ello se debe, reunir las reacciones en lo que respecta al
instructor, al curso y al ambiente de aprendizaje.
Nivel II: Evaluar el Aprendizaje.
En este nivel, se centrará la atención en el desarrollo de destrezas, conocimientos o
aptitudes de los alumnos: han alcanzado los propósitos? El aprendizaje es el conjunto de
conocimientos, capacidades y actitudes adquiridas después del curso de capacitación y
garantiza la conexión hacia otros niveles. Los métodos usados para medir el aprendizaje
son: entrevistas, encuestas, test o pruebas (pre-post-) para comprobar los avances,
observaciones, combinaciones. Para realizar la evaluación de este nivel, se debe utilizar
un grupo de control, si es posible; evaluar conocimiento, capacidades, y/o actitudes antes
y después; obtener 100% de participación o usar una muestra estadística; hacer un
seguimiento apropiado.
Nivel III: Evaluar el Comportamiento.
Debe preguntarse Utilizan las nuevas destrezas, conocimientos y aptitudes en su vida
diaria. El comportamiento es la transferencia de los conocimientos, capacidades y/o
actitudes hacia el mundo real, lo cual implica que para su verificación se debe hacer una
medición del cumplimiento de los objetivos de realización. En primer lugar se debe,
observar al ejecutante, vigilar las personas claves que le observan, usar listas de
chequeos, cuestionarios, entrevistas o combinaciones. Para desarrollarlo se debe, evaluar
antes y después de la formación, permitir un tiempo amplio antes de observar, vigilar las
personas claves, considerar costos versus beneficios: 100% de participación o una
muestra, evaluaciones repetidas a intervalos apropiados, hacer uso de un grupo de
control.
Nivel IV: Evaluar los Resultados.
Este nivel está enfocado a la empresa: aumento de la producción, mejora de la calidad,
disminución de costos, aumento de ventas. Desde una perspectiva organizacional, esta
es la principal razón para llevar a cabo un programa de entrenamiento y la evidencia está
en el trabajo diario. La definición de los resultados debe estar en dependencia de los
objetivos del programa de formación, se pueden dar estimaciones de resultados o arribar
a resultados finales. Los resultados dependen de los objetivos del programa de formación,
por ello las pruebas que se utilicen deben ser concretas ya que las evidencias pueden ser
maleables.
Para medir los resultados se debe usar un grupo control, permitir un cierto tiempo para
que los resultados sean realizados, medir antes y después del programa, considerar
costos versus beneficios, y estar satisfecho con la evidencia cuando la prueba no es
posible.
Modelo CIPP (propuesto por Stufflebeam y Shinkfield)
Este modelo organiza el proceso de la implementación según cuatro dimensiones y sus
correlaciones.
Contexto: Esta dimensión se nutre de los datos que enfatizan en los cursos de formación
y superación que recibe el personal. Input (Insumos): Identifica y valora los recursos
disponibles (humanos, materiales y financieros) antes de la evaluación; los objetivos y las
estrategias planteadas según los recursos disponibles; las estrategias implementadas; los
recursos asignados y utilizados, el soporte normativo y las intervenciones realizadas.
Proceso: Incluye la interrelación dinámica entre las estructuras de la evaluación y los
diversos actores, generando un sistema vincular: “medio ambiente de la evaluación”.
Se evalúa especialmente por técnicas cualitativas.
Producto: (resultados e impactos en relación a los objetivos).Las cuatro dimensiones del
modelo CIPP se relacionan con cuatro niveles de decisión, que a su vez se corresponden
con cuatro etapas de la evaluación
Modelo Evaluativo propuesto por Stake, construido sobre aportes de Tyler
Tyler remarcó la noción de que la evaluación mide comparando resultados deseados y
resultados hallados, posteriormente Stake recogió este concepto y lo hizo extensivo a los
antecedentes y a las acciones, recalcando que se deben registrar tanto los resultados
directos como indirectos, los logros planeados y los accidentales. Asimismo se deben
recoger y analizar datos de mérito y de valor entre todos los actores: los evaluadores
deben estar compenetrados del lenguaje explícito e implícito de los evaluados. Las dos
tareas principales son la descripción y el juicio; así el conocimiento sobre el personal
evaluado, permite al evaluador comprender los logros y las dificultades en profundidad.
Esta práctica evaluativa se basa fundamentalmente en técnicas cualitativas, aunque no
descarta los datos concretos. Por otra parte, considera especialmente útiles la evaluación
interna y las autoevaluaciones.”La estructura funcional del modelo “basado en el cliente”
está presentada por Stake en forma de reloj, mostrando cómo cada paso desencadena el
siguiente, mediante el uso de las técnicas descritas: la observación detenida y las
entrevistas abiertas, privilegiando el vínculo y la empatía”13
13 Aaron, B. Modelos evaluativos. (En línea 2004) Disponible en www.cinterfor.org.uy.
Consulta: 22 de marzo 2008
1.3.1.4.- Modelo de GDOR
El equipo de HEURES NETWORK ha desarrollado una nueva herramienta tecnológica,
GDOR, un modelo integral de gestión del desarrollo que implica un cambio sustancial de
enfoque respecto a los modelos tradicionales imperantes en las organizaciones. El primer
paso es determinar cuáles son los indicadores de gestión sobre los que debe influir el
quehacer diario, y en base a ellos y, eventualmente, a objetivos relacionados con los
mismos, diseñar un modelo de desarrollo a medida, para gestionar la actividad de
formación y desarrollo en términos de impacto esperado e inversión a realizar,
visualizando los programas de formación y su impacto en términos de ROI (Return on
Investment), aceptando que no siempre se alcanzará ese nivel de información pero se
obtendrá siempre una información cualitativa muy superior a la habitual en los modelos de
gestión tradicionales. Además, permitirá a través de la aplicación de indicadores de
impacto y de un modelo de gestión de costes, la continua redefinición y replanteamiento
de las acciones de formación, de manera que estas siempre estén enfocadas a conseguir
los objetivos previstos con el nivel de inversión más adecuado.
Modelo de CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs)
Creado por Peter War, Michael Bird y Neil Rackham (1970) Tiene un enfoque más amplio
que el de Kirkpatrick y considera a la evaluación como un proceso continuo, el cual inicia
con la identificación de necesidades y termina con el proceso de capacitación. Su idea
central es que la capacitación debe ser un sistema autocorrectivo, cuya meta es provocar
el cambio en la gente. Para algunos especialistas, es mejor enfocarse en los niveles más
bajos de evaluación en términos de esfuerzo/recompensa, de manera que si
posteriormente se lleva a cabo una medición adecuada del contexto, las entradas, la
reacción y la evaluación de resultados inmediatos, será muy probable que los resultados
intermedios y últimos sean exitosos. La medición del aprendizaje (Nivel de resultados
inmediatos del modelo de Warr, Bird y Rackham; nivel II de Kirkpatrick) proporciona
información más objetiva: determina si el empleado adquirió los conocimientos que le
fueron transmitidos. El nivel de conocimientos, operaciones transformacionales y
habilidades adquiridas en determinada actividad son necesarios pero insuficientes para
asegurar un efecto en el desempeño)
1.4.- Medición del Impacto de la Capacitación en Cuba
En nuestro país se inicia una cultura de evaluación de los resultados de la capacitación en
las empresas, generalmente no se evalúa la ganancia de las organizaciones como
resultado de la capacitación recibida por los directivos y trabajadores, a pesar de que es
importante para las empresas lograr una adecuada eficacia de las acciones de
capacitación, ya que es una formación de capital.
Se han efectuado estudios sobre el impacto de la capacitación en otros sectores de la
economía y en el sector turístico, y está diseñada una metodología para la evaluación del
impacto de la capacitación a Cuadros, reservas y trabajadores en las empresas turísticas.
En la Universidad Agraria de La Habana, el Grupo de Técnicas de Dirección ha trabajado
para definir en el ámbito organizacional un Sistema de Diagnóstico, Superación y
Entrenamiento para los dirigentes y sus reservas que responda a las particularidades de
las organizaciones. Se desarrolló el Proyecto Nacional de Ciencia y Técnica (SIDISED)
con un objetivo principal que es: Desarrollar un modelo de evaluación y seguimiento del
sistema de capacitación, así como la medición del impacto en el desarrollo individual y
organizacional. Cuenta con diferentes etapas:
- Etapa de Investigación (Diagnóstico externo e interno). - Etapa de Proyección del
Sistema (Planificación y Organización). - Etapa de Ejecución (Desarrollo) Seguimiento y
Evaluación (Impacto económico, cultural, social y otros)
Este modelo trata de ofrecer un Sistema Integrado de Diagnóstico, Superación y
Entrenamiento para dirigentes que concibe que la capacitación satisfaga las necesidades
individuales y organizacionales, a través de un modelo integrado que proporcione un
equilibrio entre el pasado (enfoque financiero), presente (enfoque de cliente y proceso) ,
futuro (enfoque de renovación y desarrollo) y el impacto hacia la sociedad.
La Universidad Técnica de Holguín "Oscar Lucero Moya" desarrolló una metodología con
el objetivo de evaluar Gestión de la Capacitación.
Paso 1: Evaluación del grado de cumplimiento de las etapas del Proceso de Gestión
de la Capacitación.
Paso 2: Valoración del nivel de satisfacción con los resultados obtenidos de las
acciones realizadas, en dos momentos: al terminar la acción y pasado un tiempo que se
define en correspondencia a la actividad realizada y sus objetivos, significando nivel de
satisfacción de los participantes en las acciones de capacitación y nivel de satisfacción de
los mandos de las acciones ejecutadas.
Paso 3: Evaluación integral del efecto de la capacitación (impacto final)
En la Filial Universitaria de Isla de la Juventud, se realizó una propuesta metodológica
para medir el impacto de la capacitación, compuesta por:
Análisis con los solicitantes de la capacitación, a fin de definir el impacto real que ha
tenido el diplomado, considerando variables especificas para cada organización.
Aplicación de una encuesta a los cursistas.
Sesión de trabajo en grupo para recoger la opinión de los cursistas en cuanto a:
perfeccionamiento del diplomado, posibilidad de aplicar los conocimientos adquiridos e
intercambio de experiencias sobre la “dirección” en su organización.
El análisis propuesto considera tres niveles, el primero se centra en el impacto para toda
la organización, el segundo para los cursistas y el tercero se centra en la opinión de los
cursistas sobre el proceso de capacitación recibido.
En el ISPJAE, Ciudad de La Habana, el grupo de Investigación CETDIR/CUJAE, propone
una primera aproximación al enfoque metodológico para gestionar estratégicamente la
capacitación en las organizaciones, a través de:
Definición del impacto que se desea lograr en consonancia con la proyección
estratégica de la organización y las competencias necesarias asociadas, a partir del
análisis de la cadena de valor y los procesos claves.
Diseño del programa de capacitación necesaria.
Ejecución del programa de capacitación y la realización de mediciones intermedias.
Evaluación del impacto del programa de capacitación mediante los indicadores
previamente definidos, y reajustar programa de capacitación.
Se plantean cinco niveles:
1er. Nivel: la satisfacción de los cursistas. 2do.Nivel: Cambios en el nivel de
conocimientos y habilidades de los individuos. 3er. Nivel: Aplicación en su desempeño en
el puesto de trabajo. 4to. Nivel: Impacto en la productividad, la eficacia y eficiencia de la
organización. 5to. Nivel: Impacto social.
La Universidad de Matanzas ha realizado avances en la investigación de la medición del
impacto de la capacitación. Un equipo de profesores de este alto centro de estudios,
dirigidos por el MSc. Manuel Zamora Bernal, ha trabajado en la validación de un proyecto
de Medición del impacto de la capacitación en las dimensiones psicoeconómicas y social
en los Organismos de la Administración Central del Estado en la provincia e Incursiones
en unidades básicas de servicios del Turismo.
El modelo propuesto por este equipo, para la medición del impacto en la formación de los
directivos, cuadros, especialistas y trabajadores, parte de:
1. Diagnóstico del estado actual de la organización.
2. Determinación del estado deseado en términos de resultados y comportamiento de los
trabajadores según el nivel de conocimientos en que se encuentran.
3. Determinación de las brechas que obstaculizan la formación integral de los
trabajadores en términos de los resultados profesionales y del comportamiento
conductual.
4. Formulación de estrategias psicosocioculturales diferenciando el espacio para su
superación.
5. Análisis y valoración con factores institucionales, políticos y sociales para el
establecimiento de normas de conductas, contribuyentes a la formación integral del
trabajador y su impacto psicosociocultural en el medio donde se inserta.
6. Diseño e implementación de un sistema de monitoreo y retroalimentación que facilita
la medición del impacto del trabajador en términos de resultados y comportamientos.
Para la validación y prueba de necesidad del proyecto Medición del impacto de la
capacitación implementado por el Departamento de Técnicas de Dirección de la Facultad
de Ingeniería Industrial-Economía de la Universidad de Matanzas ¨Camilo Cienfuegos¨ se
ha diversificado la implementación del estudio en un conjunto de empresas y
organizaciones del territorio de Matanzas, las cuales presentan diferentes objetos
sociales.
1.5.- Crítica a los Modelos de Evaluación del Impacto de la Capacitación conocidos
La autora considera que los modelos expuestos, conocidos internacionalmente, no son de
fácil aplicación en el sistema laboral para evaluar impacto de la capacitación en una
instalación turística.
No se trata de evaluar sólo conocimientos, la medición del impacto de la capacitación
debe dirigirse a tres dimensiones fundamentales:
1. Psicológica (implica el cambio individual en el comportamiento.)
2. Económica (implica el cambio en el comportamiento de la competencia, en la
autonomía de gestión y enfrentamiento de forma preventiva y el cambio en resultados
apreciados en los indicadores que miden la eficiencia en el marco donde se desempeña
la responsabilidad)
3. Social (se refiere al cambio en el comportamiento cultural, en la exigencia social, en la
imagen individual empresarial en términos de resultados e influencia en el medio social y
la acreditación social de ese cambio)
Visto de forma particular en cada modelo:
Kirkpatrick en el nivel I) (Reacción) no evalúa indicadores importantes como la motivación
del individuo para la actividad, solo evalúa Satisfacción. Es básicamente cuantitativo y no
cualitativo. En este modelo resulta significativo “que cada uno de los niveles es de igual
importancia. Ninguno de ellos debería pasarse por alto simplemente para ir al nivel que se
considera más importante. La información que se consigue en cada nivel ofrece datos de
gran valor sobre la eficacia y el futuro de los programas de formación.”
El modelo GDOR no se basa en un diagnóstico inicial, el estado real del individuo y la
organización, este modelo centra la visión en el output a conseguir como elemento clave
que guíe la gestión, no en el proceso, tampoco desarrolla un análisis multifacético.
El modelo centrado en el cliente no tiene un enfoque multifactorial, sino se basa en las
expectativas y percepciones del cliente solamente.
En el modelo de CIRO la limitación de evaluar reacciones o juicios es que no se puede
establecer correlación entre el grado de satisfacción con una experiencia de aprendizaje y
el uso real de las habilidades en el trabajo.
En el modelo propuesto por Amat, el impacto de la capacitación sólo puede medirse
mediante indicadores cuantitativos.
La autora opina que en general, todos los modelos estudiados no ofrecen un análisis
sistémico, multifactorial del fenómeno de la capacitación y la medición de su impacto.
Muchos no parten del diagnóstico inicial del individuo y la organización.
En relación con las propuestas de modelos cubanos, la autora concluye que la valoración
del impacto es siempre un empeño difícil pero necesario, en el cual debe considerarse la
complejidad de la relación entre la acción de superación y las personas que son afectadas
por ella, por eso se debe distinguir lo significativo para ponderar convenientemente la
importancia de los cambios a partir de un sistema de referencia compartido. La diversidad
de enfoques permite constatar que la medición del impacto debe hacerse desde una
perspectiva que integre las personas, los objetivos establecidos, las necesidades
individuales de superación, las acciones de capacitación y la importancia de los cambios
operados. Se considera que lo ideal es evaluar los resultados del grupo experimental a
partir del diagnóstico para comparar y finalmente determinar en qnivel se alcanzó el
estado deseado y así constatar la efectividad del proceso. A lo largo de este se evalúan
los resultados y los efectos que en su conjunto conforman el impacto producido por la
capacitación. Esta es una manera dinámica y sistemática de abordar el problema y facilita
la constante reformulación de las brechas existentes entre el estado actual y el estado
deseado de conocimientos y habilidades en el sujeto, que permite adecuar las estrategias
en cada etapa y favorece la consecución del llamado impacto positivo que se espera de la
capacitación en las transformaciones que se operan en el individuo, la organización y la
sociedad.
No es posible hablar de medición del impacto desde una única perspectiva, debe verse
como un proceso multifactorial y multicausal.
La valoración del impacto debe ser vista como un instrumento útil desde el inicio del
proceso de capacitación, con la utilización de herramientas apropiadas que se
correlacionen con el modelo empleado.
1.6.- Evaluación del impacto de la capacitación en el Sistema de Turismo
En el turismo se ha venido desarrollando una gestión de capacitación intensa con vistas a
lograr una preparación del capital humano que dé los resultados esperados en calidad del
servicio al cliente, pero sin poder evaluar o medir los efectos de esta capacitación sobre
los trabajadores en mejora de su desempeño y en mejores resultados para la empresa.
En el sector del turismo se realizó una medición de impacto en Santiago de Cuba, por
profesores de FORMATUR, aplicado en la Sucursal Santiago de Cuba de Tiendas
Caracol. Esta Metodología para la evaluación del impacto de la Gestión de la
capacitación, consta de tres pasos:
Paso I: Evaluación del grado de cumplimiento de las etapas del Proceso de Gestión de la
Capacitación (PGC)
Paso II: Valoración del nivel de satisfacción de las acciones realizadas.
Paso III: Evaluación integral del efecto de la capacitación (impacto final)
También se realizó una propuesta de procedimiento metodológico para la medición del
impacto de la formación en los cuadros y directivos en las instalaciones turísticas
elaborado por un equipo de profesores de la Universidad Central de Las Villas:
Paso 1. Creación del marco referencial
Determinación de la composición del sistema de actores (Beneficiarios o clientes,
Formadores, Directivos y Especialistas)
Preparación del sistema de actores (equipo) para que puedan trabajar en este proceso
(Elaboración del plan de formación del equipo.)
Paso 2. Fase de Diagnóstico
Diagnóstico de la Organización (todos los problemas que puedan ser resueltos con
capacitación)
Matriz DAFO del Subsistema de Formación y Desarrollo
Análisis del proceso de determinación de necesidades de aprendizaje (DNC) y los
planes de capacitación.
Análisis de la estrategia de formación y desarrollo (Misión, Visión y Objetivos
estratégicos y planes de acción)
Paso 3. Impacto de la capacitación según los niveles de evaluaciones.
Nivel I: Reacción (Satisfacción con contenidos, métodos empleados, calidad de los
profesores y condiciones de desarrollo)
Nivel II: Aprendizaje (Cumplimiento de los objetivos y utilidad de las HCA).
Nivel III: Comportamiento o conducta (Cambios en los comportamientos de los cuadros
(éxitos, fracasos, promociones, actitudes) y la revisión de las descripciones de los cargos
para identificar sus responsabilidades primarias, la Evaluación del desempeño del cuadro
(definición de los elementos fundamentales de desempeño) y Factores que favorecen o
no la incorporación de lo aprendido en la práctica laboral.
Nivel IV: Resultados (Evaluación del costo de formación mediante el cálculo del costo de
la acción formativa) y Análisis de la rentabilidad de la formación mediante el cálculo de la
rentabilidad de la acción formativa.
Paso 4. Informe final (Conclusiones sobre los indicadores seleccionados en cada uno de
los niveles analizados)
Paso 5. Pronóstico y seguimiento del proceso (Plan de acción que garantice la mejora de
la formación, y trabajo con los participantes (cuadros formandos), formadores y
administradores que aseguren los mecanismos de superación y retroalimentación que
apoyan a los participantes formados en sus puestos de trabajo.
En el año 2005 se realizó una evaluación del impacto de la capacitación de los dirigentes
del parque Josone aplicando la metodología del profesor Zamora de la Universidad de
Matanzas, que consta de 6 etapas
Capítulo II. Diseño metodológico de la investigación
2.1.- Introducción
Luego de resumir en el capítulo anterior el basamento teórico actual acerca de la
medición del impacto de la capacitación, este capítulo tiene como objetivo específico
diseñar una metodología que permita medir el impacto de la capacitación en trabajadores,
propuesto para su utilización en entidades generadoras de servicios.
Para el logro de dicho objetivo se propone un diseño metodológico que sustente la
medición del impacto de la capacitación a través de un conjunto de etapas y pasos.
La metodología propuesta consta de 5 etapas que se detallan a lo largo de este capítulo y
que se ajusta perfectamente a las condiciones específicas de una empresa de servicios
turísticos.
2.2.- Estructura general de la metodología propuesta
Se realizo una tormenta de Ideas o Bramstorming con diez especialistas del área de
Recursos Humanos de instalaciones hoteleras del grupo Cubanacán y dos trabajadores
destacados de gastronomía para buscar soluciones creativas y practicas a la medición del
impacto.
El objetivo de esta metodología es evaluar como han influido en el desempeño de los
trabajadores las acciones de capacitación realizadas y realizar estrategias a partir de los
resultados obtenidos.
El diseño metodológico de la investigación se encuentra soportado en las bases del
Modelo de Donald Kirkpatrick (1959), ya que presenta la mayoría de los elementos o
etapas de dicho modelo. La diferencia significativa radica en la combinación de diferentes
métodos estadísticos para determinar las Necesidades de Capacitación y la vinculación
en la investigación de Análisis Cuantitativos y Cualitativos.
Se pretende en este trabajo, medir el impacto de la capacitación, teniendo en cuenta
aquellas Necesidades de la misma más importantes; satisfaciendo así las carencias
formativas existentes.
Es necesario definir el estado en la capacitación para poder dirigir las proyecciones de
formación de los diferentes trabajadores a partir de medir el impacto de la misma.
A partir de esta lógica general, se definen las diferentes etapas de la metodología
propuesta, que se exponen a continuación.
2.3.1.- Etapa 1: Obtención de las Necesidades de Capacitación
Uno de los objetivos más importantes dentro de una empresa es mantenerse al tanto de
los cambios y ser el punto focal para el desarrollo de las capacidades de los trabajadores,
para que los mismos aprendan cómo hacer sus trabajos y estar al día en métodos y
técnicas.
Como todo, la capacitación comienza desde el principio. Los de reciente ingreso llegan
con conocimientos que adquirieron en un centro de enseñanza, no con experiencia. Por
supuesto que es ganancia si el nuevo integrante ya ha realizado un trabajo similar en otra
compañía, pero eso no elimina la necesidad de capacitación; cada empresa tiene su
propia forma de realizar determinado trabajo. Para asegurar uniformidad y consistencia,
cada nuevo miembro debe recibir capacitación con el fin de llevar a cabo bien los
aspectos básicos de su labor14.
El personal nuevo quizá necesite capacitación básica, pero la capacitación y el desarrollo
no deben limitarse a los nuevos ingresos. Todos los trabajadores necesitan capacitación
continua. Deben adquirir constantemente el conocimiento de nuevas técnicas y actualizar
las ya adquiridas.
2.3.1.1.- Identificación del puesto objeto de estudio
El primer paso resulta la definición del puesto al que se le medirá el impacto de la
capacitación recibida.
La propuesta metodológica se sustenta en centrar el análisis en una sola dirección, pues
de esta manera, no se expande en demasía el abanico de Necesidades de Capacitación a
analizar.
2.3.1.2.- Obtención de las Necesidades de Capacitación según el criterio de los clientes
externos
Es importante aclarar dos cuestiones a tener en cuenta en este paso.
Se toma exactamente “lo que dice el cliente”, ya que la obtención de las cualidades y
habilidades de los trabajadores debe estar expensa a traducciones de expertos que
busquen la adecuación de estas a los planes de capacitación ya complementados.
Para obtener la información sobre las Necesidades de Capacitación de los trabajadores
se realizará una encuesta a los clientes externos tratando de enfocar estos cuestionarios
a las habilidades y cualidades que deben reunir mis trabajadores para cumplir con sus
expectativas.
Dos asuntos importantes a aclarar es que las encuestas se deben aplicar en el área que
laboran los trabajadores seleccionados y que algunas de estas verbalizaciones no
constituirán Necesidades de Capacitación, pues en muchas ocasiones los clientes
14PELL, Arthur. Administre a su personal. Fácil. 2001. [24-07-09]. Disponible en:
www.campus.com/leccion/recursos.htm
utilizarán esta herramienta como valor para medir el grado de percepción de lo existente y
no como grado de importancia para contribuir a que la satisfacción sea máxima.
Naturalmente, sólo interesan las verbalizaciones que hagan referencia a Necesidades de
Capacitación.
Otra vía para obtener las verbalizaciones de los clientes la constituye el estudio de las
quejas y comentarios de los usuarios. Esta técnica estudia los reclamos históricos que
han tenido los consumidores, sus insatisfacciones y sugerencias. Para desarrollarla se
determina el período a analizar y posteriormente se recoge la información general acerca
de las quejas y reclamaciones que están vinculadas directamente a Necesidades no
satisfechas.
2.3.1.3.- Obtención de las Necesidades de Capacitación según el criterio de los clientes
internos
2.3.1.3.1.- Aplicación de la fórmula de Soler (1990) en la determinación del número de
clientes internos a estudiar
La encuesta es el método seleccionado para obtener las Necesidades de Capacitación
según el criterio de los clientes internos, para ahorrar tiempo y trabajo, se debe determinar
antes un número de muestra y estratificarlo en caso que sea necesario.
Según la propuesta de esta metodología, el número de muestra obtenido será el número
de Modelos de Diagnóstico Individual a consultar.
Refiriéndonos un poco más a la fórmula de Soler (1990) y tratando de explicarla, resulta
importante acuñar que el tamaño de la muestra depende de:15
Varianza de la población
Nivel de confianza elegido
Error muestral permitido
Tamaño del universo
Si no tenemos realizadas pruebas pilotos, no se puede conocer cuál es la varianza
poblacional y en este caso debemos aplicar el supuesto de “máxima determinación”,
donde:
p (Varianza positiva)= 0,5
q (Varianza negativa)= 0,5
La varianza se define por p y q (p + q = 1):
15 SOLER, P. La investigación motivacional en Marketing y publicidad. Bilbao: Ediciones DEUSTO
S.A., 1990.
Si p disminuye, disminuye n.
Antes de calcular el tamaño de muestra debemos tener en cuenta si nos hallamos ante:
Universo infinito (>100 000)
Universo finito (<100 000)
Figura 2.1: Fórmulas para calcular el tamaño de muestra. Fuente: SOLER, P (1990). La
investigación motivacional en Marketing y publicidad. Ediciones DEUSTO, S.A., Bilba
Luego de obtener este número de muestra se obtendrán las Necesidades de Capacitación
a través de la realización de una encuesta elaborada por el investigador.
Fundamentado en la economía del trabajo, se propone para la obtención de las
Necesidades de Capacitación según el criterio del cliente interno el estudio de los datos
históricos arrojados por el Modelo de Diagnóstico Individual de las Necesidades de
Capacitación.
Este Modelo, es una encuesta que anualmente se realiza a todos los trabajadores donde
se plasman, los cursos recibidos y las Necesidades de Capacitación según su criterio. Así
se puede realizar un análisis completo y establecer patrones evolutivos en cuanto a
capacitación.
2.3.1.4.- Obtención de las Necesidades de Capacitación según el criterio del Jefe
inmediato Superior
2.3.1.4.1.- Selección de los expertos de la investigación
En esta propuesta metodológica se determinan las Necesidades de Capacitación a través
de los criterios de los Jefes inmediatos Superiores, o sea, de los especialistas que tienen
contacto directo con el servicio, y tienen conocimiento suficiente acerca de lo que
necesitan superar sus trabajadores.
Estos especialistas se definen como tal a través del Método de Expertos (Anexo No. 1).
Este método, también conocido como Delphi (Goicoechea; Hansen y Duckstein, 1982;
Molina, 1987) se utiliza cuando el sistema objeto de estudio no está lo suficientemente
estructurado. Las decisiones que corresponden a este tipo de sistema son más
complejas, por el grado de dificultad que presentan en su fundamentación y la ausencia
de información en ocasiones dificulta el desarrollo de las etapas que deben seguirse. En
su solución, adquiere gran importancia la experiencia, la capacidad del decisor, así como
también de especialistas calificados y de todo el colectivo que participa en el proceso.
Este método se sustenta en la utilización sistemática de juicios, de opinión de un grupo y
expertos hasta llegar a un acuerdo. En este proceso se trata de evitar las influencias de
individuos o grupos dominantes. Debe existir al mismo tiempo una retroalimentación de
manera que se facilite el acuerdo final.
2.3.1.4.2.- Obtención de las Necesidades de Capacitación primarias a través de una
Tormenta de Ideas
Para identificar estas primeras Necesidades se realizará una Tormenta de Ideas (Anexo
No. 2) con los expertos seleccionados anteriormente. Esta sesión estará dirigida a
profundizar en las carencias formativas de los empleados que ocupan el puesto objeto de
estudio. Es importante inducir a los Jefes durante la sesión que tengan en cuenta los
resultados de la Evaluación del desempeño.
2.3.1.4.3.- Determinación de las Necesidades de Capacitación más importantes según el
criterio del Jefe inmediato Superior a través de un Coeficiente de Consenso
Se realizará un Coeficiente de Consenso (Anexo No. 3) que permita definir finalmente las
Necesidades de Capacitación que se asumirán como determinantes según el criterio del
Jefe inmediato Superior o expertos.
2.3.1.5.- Construcción de una Tabla de Frecuencias Resumen sobre las Necesidades de
Capacitación
Este paso es muy sencillo. Se debe construir una Tabla de Frecuencias con las
Necesidades de Capacitación obtenidas tras la culminación de los subepígrafes
anteriores. En esta se tienen que plasmar, naturalmente, la frecuencia resumen de la
incidencia de cada una de ellas.
2.3.1.6.- Aplicación del Gráfico de Pareto para la reducción por frecuencias de las
Necesidades de Capacitación
El Gráfico de Pareto16, constituye una estructura de barras de modo que la longitud de
cada una representa la frecuencia de ocurrencia. Este permite visualizar el grupo de
elementos más importantes dentro de un todo significativo.
El Gráfico también es conocido como 80 20 porque tiene como resultado dividir los
elementos en dos grupos, las muchas triviales, que representan el 80% y las pocas vitales
16 GORDILLO PAZ, Paola. Herramientas para la resolución de problemas. [19-07-08]. Disponible
en: www.rincoldevago.com/herramientas_resolución_problemas/cal7.htm
que aportan el 20% dentro del total y son las verdaderamente importantes según su
frecuencia (Anexo No. 4).
La aplicación de esta herramienta es muy sencilla a partir del soporte analítico brindado
por el SPSS en su versión 11.5.
2.3.2.- Etapa 2: Aplicación del Proceso Analítico Jerárquico en el cálculo del peso
de las Necesidades de Capacitación
Para la obtención del peso de las Necesidades de Capacitación se aplicará el Proceso
Analítico Jerárquico (PAJ)17. ÉL mismo esdiseñado para resolver problemas complejos
que tienen criterios múltiples y requiere que quien toma las decisiones proporcione
evaluaciones subjetivas respecto a la importancia relativa de cada uno de los valores a
estudiar.
El Proceso Analítico Jerárquico se sustenta en los siguientes axiomas:
Axioma 1: Referido a la condición de juicios recíprocos: Si A es una matriz de
comparaciones pareadas, se cumple que aij=1/aji.
Axioma 2: Referido a la condición de homogeneidad de los elementos: Los elementos que
se comparan son del mismo orden de magnitud, o jerarquía.
Axioma 3: Referido a la condición de estructura jerárquica o estructura dependiente:
Existe dependencia jerárquica en los elementos de dos niveles consecutivos.
Axioma 4: Referido a la condición de expectativas de orden de rango: Las expectativas
deben estar representadas en la estructura en términos de criterios y alternativas.
El Método fue diseñado en 1970 por el Dr. Thomas Saaty, es una herramienta para
apoyar la toma de decisiones, a través de ponderar prioridades cuando se tienen que
considerar aspectos tanto cuantitativos como cualitativos en una decisión.
De todos los métodos de ponderación, es uno de los más completos, no sólo establece
comparaciones pareadas, sino que determina un Índice de Consistencia que determina la
relación de los criterios emitidos.
En el caso esta metodología, utilizaremos sólo la primera parte del método y trabajaremos
con los expertos seleccionados en el subepígrafe 2.3.1.4.1
2.3.2.1.- Elaboración de la Matriz de Comparaciones Pareadas
Se inicia con la construcción de de una Matriz de Comparación Pareada (
17 FRÍAS JIMÉNEZ, Roberto A.; CUÉTARA SÁNCHEZ, Leonardo. Herramientas de apoyo a la
solución de problemas no estructurados en empresas turísticas. [Portal Web]. Matanzas: 2007.
C1
C2
Cn
F1
X11
X12
X1n
F2
X21
X22
X2n
F3
X31
X32
X3n
Fn
Xn1
Xn2
Xnn
Tabla 2.1: Matriz de Comparación Pareada. Fuente: FRÍAS JIMÉNEZ, Roberto A.;
CUÉTARA SÁNCHEZ, Leonardo. Herramientas de apoyo a la solución de problemas no
estructurados en empresas turísticas. [Portal Web]. Matanzas: 2007.
Donde:
Xmn: grado de importancia que tiene una Necesidad de Capacitación sobre otra
m = n = número de Necesidades de Capacitación
Ahora se deben hacer las comparaciones de forma ordenada. Para facilitar la explicación,
se añadió una F a los elementos en las Filas y una C a los elementos en Columna, en
esas posicione irán las Necesidades de Capacitación, tanto en las filas como en las
columnas.
Comparación 1: F1 vs. C1. Esta comparación es trivial (son el mismo elemento) y el valor
ya estaba oficializado como 1.
Comparación 2: F1 vs. C2. En esta comparación se debe decidir qué elemento es más
importante. Para facilitar esta decisión, se debe usar la escala que se presenta a
continuación.
1 Los elementos F y C tienen la misma importancia
3 El elemento F es ligeramente más importante que el elemento C
5 El elemento F es más importante que el elemento C
7 El elemento F es fuertemente más importante que el elemento C
9 El elemento F es muy fuertemente más importante que el elemento C
Las comparaciones siempre empezaran "encima" de la diagonal principal. Cuando el
elemento de la fila es menos importante que el elemento de la columna el valor inverso.
2.3.2.2.- Elaboración de la Matriz de Normalización
Otro paso en el Proceso Analítico Jerárquico es la elaboración de una Matriz de
Normalización. El formato es igual al de la Matriz de Comparación Pareada, añadiéndole
una Fila (Sumatoria). La Matriz de Normalización para este ejemplo se muestra en la
Tabla 2.2.
C1
C2
C3
Cn
F1
X11
X12
X13
X1n
F2
X21
X22
X23
X2n
F3
X31
X32
X33
X3n
Fn
Xn1
Xn2
Xn3
Xnn
S1
S2
S3
Sn
C1
C2
C3
Cn
F1
X11/S1
X12/S2
X13/S3
X1n/Sn
F2
X21/S1
X22/S2
X23/S3
X2n/Sn
F3
X31/S1
X32/S2
X33/S3
X3n/Sn
Fn
Xn1/S1
Xn2/S2
Xn3/S3
Xnn/Sn
Tabla 2.2: Matriz de Normalización. Fuente: FRÍAS JIMÉNEZ, Roberto A.; CUÉTARA
SÁNCHEZ, Leonardo. Herramientas de apoyo a la solución de problemas no
estructurados en empresas turísticas. [Portal Web]. Matanzas: 2007.
2.3.2.3.- Determinación del peso definitivo
Finalmente, se calcula del peso en la última matriz del proceso que mantiene la misma
estructura de la Matriz de Normalización, añadiéndole una Columna (W), como se
muestra en la Tabla 2.3.
C1
C2
C3
Cn
W
F1
X11/S1
X12/S2
X13/S3
X1n/Sn
W1
F2
X21/S1
X22/S2
X23/S3
X2n/Sn
W2
F3
X31/S1
X32/S2
X33/S3
X3n/Sn
W3
Fn
Xn1/S1
Xn2/S2
Xn3/S3
Xnn/Sn
W4
Tabla 2.3: Cálculo del Peso Subjetivo. Fuente: FRÍAS JINEZ, Roberto A.; CUÉTARA
SÁNCHEZ, Leonardo. Herramientas de apoyo a la solución de problemas no
estructurados en empresas turísticas. [Portal Web]. Matanzas: 2007.
W = Peso = (X11/S1 + X12/S2 + X13/S3 + X1n/Sn) / n
2.3.2.4.- Determinación de la Relación de Consistencia
Terminado ya el PAJ se pasa a calcular la Relación de Consistencia, que no es más que
el nivel de correspondencia existente entre los valores con que se trabajó.
RC (Relación de Consistencia) = IC / IA
IC (Índice de Consistencia) = (n max n) / n-1
El valor de n max se calcula de observando que la i-ésima ecuación es:
AWj = n max Wj
∑aWj = n max Wj = 1,2,....., n
Dado que:
∑Wj = 1; obtenemos:
∑ (∑aWj) = n max ∑Wj
Esto significa que el valor de n max se determina al calcular primero el vector columna A y
después sumando sus elementos.
IA es el índice de consistencia aleatoria de A, es el índice de consistencia de una matriz
de comparaciones pareadas generada en forma aleatoria. Se puede demostrar que el IA
depende del número de elementos que se comparan y asume los valores que se
muestran en la Tabla 2.4.
IA (Índice Aleatorio
de consistencia)
0
0
0.58
0.89
1.11
1.24
1.32
1.40
1.45
1.49
No. De elementos
que se comparan
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tabla 2.4: Índice de Consistencia Aleatoria. Fuente: Frías Jiménez, Roberto A.;
CUÉTARA SÁNCHEZ, Leonardo. Herramientas de apoyo a la solución de problemas no
estructurados en empresas turísticas. [Portal Web]. Matanzas: 2007.
Algunos autores sugieren la siguiente estimación para el IA:
IA = 1.98 (n - 2) / n
Se calcula la relación de consistencia (RC) o CR, The Consistency Ratio. Esta razón o
cociente está diseñado de manera que los valores que exceden de 0,10 es señal de
juicios inconsistentes; es probable que en estos casos el decisor desee reconsiderar y
modificar los valores originales de la matriz de comparaciones pareadas. Se asume que
los valores de 0,10 o menos son señal de un nivel razonable de consistencia en las
comparaciones pareadas.
RC ≤ 0,10: Consistencia Razonable.
RC ≥ 0,10: Inconsistencia.
2.3.3.- Etapa 3: Valoración de las acciones de formación en función a las
Necesidades de Capacitación determinadas
Para realizar la evaluación sistemática del impacto de la capacitación realizada, cada
entidad establece sus indicadores específicos, a partir de los indicadores generales que
se muestran a continuación. Una vez establecidos estos indicadores, llevan un control
sistemático del comportamiento de los mismos, que les permite establecer
comparaciones, determinar comportamientos y tendencias y tomar decisiones y acciones
para mejorar el proceso de capacitación y desarrollo de los recursos humanos y asegurar
el retorno de la inversión que realizan en esta actividad.
La evaluación del impacto de la capacitación de los recursos humanos se expresa tanto
cualitativa como cuantitativamente, tomando como base, entre otros indicadores, los
siguientes:
1. Cumplimiento de los objetivos proyectados para las acciones de capacitación
ejecutadas.
2. Aplicación en el proceso de producción o servicios, de los conocimientos, habilidades
y actitudes adquiridas por los participantes en las acciones de capacitación.
3. Multiplicación de los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas en la
capacitación, al resto del colectivo de trabajadores; y 4. transformaciones que se originan
en el proceso de producción o servicios.
Sin embargo, en este punto, ya hemos obtenido las Necesidades de Capacitación del
puesto; tendríamos entonces que pasar a analizar a cual de ellas se les dio cumplimiento
a partir de cursos o entrenamientos realizados.
Para ello se debe profundizar en el estudio del Plan de Capacitación de un año anterior a
la fecha de realización del estudio.
2.3.3.1.- Aplicación de la Encuesta de Reacción propuesta por Kirkpatrick
Se le aplicará la encuesta al número de clientes internos obtenidos en el subepígrafe
2.3.1.3.1 y se utilizará una, por cada Curso que coincida con una Necesidad de
Capacitación determinada.
Esta encuesta (Anexo No. 5) mide la reacción que tienen los trabajadores ante la
capacitación y de vencerla estarían en el primero de 5 niveles en la capacitación. Aunque
existen otros, este es el primario y por tanto crítico y es el que se necesita evaluar
cuando, por primera vez, medimos el impacto de la capacitación en una entidad.
2.3.4.- Etapa 4: Construcción de la Matriz W X para la Medición del Impacto de la
Capacitación
La W X no es más que una variante oportuna de la Matriz BCG. Esta última, fue
desarrollada por The Boston Consulting Group en la década de 1970 y es una
herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica
corporativa. Su finalidad es ayudar a decidir entre distintos negocios o Unidades
Estratégicas de Negocios, es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir,
desinvertir o incluso abandonar.
Por su parte, la Matriz de toma de decisiones o Matriz W X es una herramienta que
combina valores de importancia o peso y valores de percepción. La misma permite
visualizar zonas de fortalezas, debilidades y oportunidades.
En este caso específico, utilizándola para la Medición del Impacto de la Capacitación, es
un método gráfico de análisis por cuadrante que conjuga los resultados de las encuestas
realizadas a los clientes externos. Esta, combina una variable estudiada anteriormente en
la metodología, el grado de importancia y una que se analizará en el próximo epígrafe, la
percepción asociada; obteniendo de la combinación de estas variables un
posicionamiento de las Necesidades de Capacitación determinadas.
Así, todas las Necesidades pueden ser colocadas en uno de los cuatro cuadrantes
estratégicos de la matriz para poder definir patrones y estados en que se encuentra cada
una.
Como muestra la Figura 2.2, la matriz se basa en dos dimensiones evaluativas:
W: lo que el cliente necesita para satisfacer sus necesidades (grado de importancia)
X: lo que el cliente recibe realmente en la entidad (percepción asociada).
Figura 2.2: Matriz W X. Fuente: FRÍAS JIMÉNEZ, Roberto A.; CUÉTARA SÁNCHEZ,
Leonardo. Herramientas de apoyo a la solución de problemas no estructurados en
empresas turísticas. [Portal Web]. Matanzas: 2007.
Esta Matriz puede ser construida simplemente dibujándola o utilizando alguna
herramienta informática (Microsoft Excel), que facilite el trabajo. En este último caso el
procedimiento a seguir será el siguiente:
1. Construir una matriz de datos en la hoja de cálculo donde por filas se sitúan las
características a medir y en las columnas los valores de la variable de peso y de
percepción con su correspondiente identificación.
2. Utilizar el procesador gráfico y seleccionar la opción de gráficos de dispersión que
compara pares de valores.
3. Se identifican los puntos medios (media geométrica) tanto para el peso como para la
percepción y se establecen las zonas altas y bajas en cada eje.
4. Se identifican los puntos correspondientes a los pares ordenados de cada
característica y se notifican según el código convenido.
Como se puede apreciar anteriormente, la Matriz está dividida en cuatro cuadrantes los
que se enumeran en dirección contraria al movimiento de las agujas del reloj.
El cuadrante I:
Alta Percepción y Alta Importancia
Representa las fortalezas, área de buen trabajo o puntos fuertes, es decir, el desempeño
asociado a esas Necesidades de Capacitación es excelente. En estas Necesidades se
centran los mayores recursos de la empresa pues son valorados con una alta percepción
y tienen altos valores de ponderación. Todos los esfuerzos deben ir dirigidos a mantener o
proporcionar valores agregados que enriquezcan a estas Necesidades de Capacitación.
El cuadrante II:
Baja Percepción y Alta Importancia
Se centra en representar oportunidades de mejora en cuanto a Capacitación, o sea,
aquellas Necesidades que tienen gran importancia y que son percibidas negativamente,
constituyendo las mismas debilidades en el desempeño, en estas se debe trabajar para
mejorarlas, quiere decir que si se realiza un estudio más detallado de las mismas se
pueden obtener mejores resultados que permitan que estas pasen a una posición mejor.
La manera más sensata de gestionarlas es impartiendo cursos específicos y
especializados que erradiquen las Necesidades que afectan el desempeño.
El cuadrante III:
Baja Percepción y Baja Importancia
Se denomina área de vigilia, se subrayan las Necesidades de Capacitación que poseen
baja importancia y además son bajos los valores de percepción, en las mismas hay que
poner esfuerzo para aumentar su importancia.
En el cuadrante IV:
Alta Percepción y Baja Importancia
Están comprendidas las Necesidades que se han intentado anular con gran cantidad de
acciones de capacitación, pero que, sin embargo no son importantes. O sea, se ha
trabajado mucho en Necesidades no tan importantes.
Como se puede apreciar, esta es una herramienta que facilita el diseño de las estrategias
a seguir en cuanto a la Capacitación.
2.3.4.1.- Obtención de la percepción asociada a cada Necesidad de Capacitación en los
clientes externos
Primeramente, se determinó el grado de importancia, se trató de localizar las
Necesidades de Capacitación determinantes para el buen desempeño de los
trabajadores. Ya definidas estas, se debe obtener el grado de percepción de las mismas
para el cliente.
La percepción, estadísticamente hablando, no es más que la manera en que se aprecia o
comporta algo. En el sentido empresarial, estaríamos hablando de cómo se siente un
atributo de la empresa en el servicio directo.
Así, entramos en lo que son las Necesidades de Capacitación, y necesitamos obtener de
ellas un valor cuantitativo que indique el estado en el cumplimiento de las mismas.
Para obtener este grado de percepción de los clientes externos, el investigador propone la
elaboración de una encuesta donde básicamente se pida al consumidor otorgar un valor
de 1 a 5 (Escala Likert) a cada una de las Necesidades de Capacitación anteriormente
determinadas, otorgándole 5 a las Necesidades de Capacitación cuyo desempeño sea
óptimo y 1 a las que, desde su posición de cliente, sean identificadas como deficiente o de
bajo desempeño.
Los resultados obtenidos por esta encuesta deben ser tabulados, buscando asociaciones
de género cuantitativo y obteniendo así valores medios con los que se trabajará.
Otro detalle importante es que los cuestionarios deben ser aplicados en las áreas en que
laboran los trabajadores que pertenecen al puesto de trabajo que se analizará.
Finalmente, los datos obtenidos se deben incorporar a la Matriz W X que se explicó
ampliamente en la primera parte del subepígrafe.
2.3.5.- Etapa 5: Elaboración del Plan de Capacitación
Concluido el epígrafe anterior podemos definir los momentos en que se encuentran cada
una de las Necesidades de Capacitación estudiadas.
Sin embargo, el trabajo no acaba aquí, se tiene que incorporar la medición realizada, al
establecimiento de pautas y estrategias en cuanto a la Capacitación en el hotel. O sea, se
debe velar por el desarrollo del proceso de aprendizaje, que no es más que el proceso
continuo y simultáneo a la capacitación dirigida a vencer las necesidades establecidas en
la investigación, lo que permite desempeñar puestos de trabajo de perfil amplio, con las
competencias para un desempeño satisfactorio. Este proceso asegura la formación del
trabajador durante su vida laboral, que le posibilita promover a cargos de categoría
superior, así como a estar más preparado para asumir los cambios y transformaciones
que se producen en la entidad.
Consecutivamente, este desarrollo se alcanza con el establecimiento de acciones de
capacitación que expresan en forma descriptiva el objetivo final que se quiere lograr con
los trabajadores, a partir de las necesidades identificadas en el diagnóstico o
determinación de Necesidades de Capacitación realizada.
Finalmente, definidas todas estas pautas, se puede hablar entonces, de la elaboración en
la instalación de un Plan de Capacitación, incorporando los resultados de la Matriz W X
construida anteriormente. Para ello, las direcciones de las empresas definen los objetivos,
el alcance, las metas y los resultados que se proponen lograr con este plan, en materia de
capacitación y desarrollo de sus Recursos Humanos.
Para la elaboración de este Plan se deben tener en cuenta los principios fundamentales
en los que se basa la capacitación y el desarrollo de los Recursos Humanos:
1. Es un proceso planificado, continuo, permanente, flexible y dinámico, que permite a
los trabajadores adquirir conocimientos y habilidades durante su vida laboral.
2. El jefe directo del trabajador es el máximo responsable de planificar, organizar,
ejecutar y controlar estas actividades.
3. Debe desarrollarse en un ambiente propicio para el aprendizaje, con una
organización del trabajo basada en funciones amplias y enriquecidas, así como con la
participación efectiva de los implicados.
4. Se ejecutan acciones necesarias para dotar a los trabajadores de conocimientos y
habilidades en corto plazo, así como aquellas que les posibilita anticiparse a los cambios
que se producen en las entidades.
5. Está basada en una estrecha relación entre la teoría y la práctica, orientada hacia un
desempeño efectivo en la organización.
Se derivan del diagnóstico o determinación de las necesidades de capacitación, para
garantizar la plena integración del trabajador a la entidad, su adecuada adaptación o
readaptación al puesto de trabajo, la actualización de sus competencias y su continuo
desarrollo.
En el Plan de Capacitación debe aparecer, como mínimo, lo siguiente:
Tipo de acción de capacitación a realizar; Modo de formación a utilizar para dar
cumplimiento a la acción; Fecha de inicio y terminación de cada acción; Cantidad de
participantes.
Las acciones de capacitación se dirigen a dar solución priorizada a las necesidades
siguientes:
Formar nuevos trabajadores para ocupar plazas vacantes; Formar a los trabajadores para
desempeñar el multioficio y el perfil amplio; Superar a los trabajadores para alcanzar el
requisito de calificación formal, según la idoneidad; Elevar la calificación de los
trabajadores dentro del cargo.
4. Formar a los trabajadores para asimilar nuevas tecnologías, procedimientos y
sistemas de trabajo.
Finalmente, para llevar a cabo las acciones que se planifican en los planes de
capacitación y desarrollo de las entidades, la dirección de la entidad, a través del área de
Recursos Humanos y con la participación del área a la que se le va a impartir la acción de
capacitación, selecciona, entre los más calificados y con cualidades para comunicar y
enseñar, a los trabajadores que se desempeñan como instructores. Estos trabajadores
pueden pertenecer o no a la entidad, pero deben cumplir con los requerimientos de
calificación y preparación necesarios para desempeñar estas funciones, así como poseer
prestigio y autoridad ante el colectivo de trabajadores y ser capaces de poder comunicar
conocimientos, habilidades e ideas a los demás.
2.4.- Conclusiones parciales
Lo descrito anteriormente se fundamenta con la realización y definición de una serie de
etapas y técnicas que se detallan en la Tabla 2.6.
Metodología propuesta
Métodos y Herramientas
Etapas
Pasos
Obtención de las
Necesidades de
Capacitación
Identificación del puesto objeto de estudio
Revisión de documentos.
Revisión de quejas y sugerencias
Obtención de las Necesidades de Capacitación
según el criterio de los clientes externos
Encuestas
Obtención de las Necesidades de Capacitación
según el criterio de los clientes internos
Técnica de Muestreo
Soler (1990)
Obtención de las Necesidades de Capacitación
según el criterio del Jefe inmediato Superior
Método de expertos
Tormenta de ideas
Coeficiente de Consenso
Construcción de una Tabla de Frecuencias
Resumen sobre las Necesidades de Capacitación
Tablas de frecuencias
Microsoft Excel
Aplicación del Gráfico de Pareto para la reducción
por frecuencias de las Necesidades de Capacitación
Gráfico de Pareto
Software SPSS versión 11.5
Aplicación del PAJ en el
cálculo del peso de las
Necesidades de
Capacitación
Elaboración de la Matriz de Comparaciones
Pareadas
Proceso Analítico Jerárquico
Elaboración de la Matriz de Normalización
Determinación del peso definitivo
Determinación de la Relación de Consistencia
Valoración de las
acciones de formación
en función a las
Necesidades de
Capacitación
determinadas
Aplicación de la Encuesta de Reacción propuesta
por Kirkpatrick
Encuesta de Reacción propuesta por
Kirkpatrick
Construcción de la
Matriz W X para la
Medición del Impacto de
la Capacitación
Obtención de la percepción asociada a cada
Necesidad de Capacitación en los clientes externos
Encuesta
Software SPSS versión 11.5
Elaboración del Plan de
Capacitación
Tabla 2.6: Metodología propuesta. Fuente: Elaboración propia
Capítulo III. Aplicación de la metodología diseñada para medir el impacto de la
capacitación en Dependientes de Servicio Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa
3.1.- Caracterización de la entidad objeto de estudio
Perteneciente a la cadena Cubanacán y ubicado en la mundialmente famosa playa de
Varadero se encuentra el Hotel Breezes Bella Costa, el cual fue inaugurado oficialmente
el 31 de enero de 1994 por nuestro Comandante en Jefe, personalidades del gobierno
cubano y de las compañías LTI y LTU con las cuales comenzó la operación en contrato
de administración del hotel.
El Hotel Bella Costa es 100% capital cubano y su contrato actual es con la cadena
SuperClub, cuya sede oficial esta en Jamaica.
El Bella Costa es un SuperClub con un Recurso Excelente-incluido para las parejas,
familias individuales y adultas con los niños hasta 13 años de edad, donde todas las
comidas con opción de bufete y restaurantes a la carta, los vinos, bebidas locales e
internacionales, los deportes de agua, los deportes de la tierra con el equipo e instrucción,
función y otras actividades son incluido en un solo precio.
El hotel comenzó a operar en el verano de 1993 con una soft openning de 81 habitaciones
en explotación, actualmente cuenta con 396 habitaciones, 70 habitaciones sin balcones o
patios, 56 habitaciones con balcones o patios con vista al mar y 168 habitaciones con
balcones o patios con vista al jardín, 45 suites de 1 solo cuarto con vista al jardín y 24
suites de 1 solo cuarto con vista al mar, 14 suite de 2 cuartos y 4 máster suites o tropical
suites.
Un buró de turismo presta servicios a los clientes de reservaciones para paseos y
excursiones, rentado de autos, taxis y bicicletas. Durante la estancia el cliente tiene la
oportunidad de realizar la pesca submarina, el paracaidismo, excursiones en bote,
además de un campo de golf de 9 agujeros ubicado al frente del hotel.
El mercado canadiense es uno de los más importantes, aunque es significativo el flujo de
clientes europeos como: ingleses y alemán, y con menor incidencia los mercados español
y portugués. Más de 60 turoperadores comercializan este hotel en los diferentes
mercados, los principales son: Sunwing, Mytravel, Kuony Inglaterra, Thomas Cook
Otros servicios que se ofrecen:
Servicios médicos, correos, servicio de Internet, tiendas, peluquería unisex, galería de
arte, exposición permanente de artesanía cubana, masajes, canje de divisa, servicios de
lavado, 2 canchas de tenis, alquiler de motos, paseos en coches de caballos, renta car a
200 metros, sala de juegos(tenis de mesa, billar, minifutbol, juegos de mesa, dardos, etc.),
miniclub, deportes náuticos(no operados por el hotel), iniciación de buceo, paracaidismo,
2 salones de convenciones. Se aceptan tarjetas de crédito como Visas, Mastercard, no
emitidas en bancos norteamericanos.
Existe un variado programa de animación que incluye torneos, aeróbicos, voleibol, clases
de español, clases de cócteles, entre otros.
3.1.1.- Principales resultados del Ejercicio Estratégico realizado en el Hotel
Misión:
Brindar servicios hoteleros de profunda satisfacción, basados en el estándar Breezes,
para clientes de todas las edades, distinguiéndonos por la fidelidad, amabilidad y
competencia de nuestros trabajadores, así como la cercanía y belleza de la playa e
incomparable puesta del sol.
Visión:
Somos un hotel 4 estrellas competitivo, con la mejor relación satisfacción precio del
destino Cuba, que gestiona exitosamente su estrategia a través de un cuadro de mando
integral. Brindamos un servicio amable y personalizado superando expectativas, con un
personal estable, motivado y calificado. Lideramos en el destino Varadero la
comercialización del segmento de familia expandiéndonos a nuevos mercados.
Valores compartidos:
Fidelidad, Amabilidad, Competencia, Capacitación, Protección al medio ambiente
3.2.- Datos generales de la plantilla del Hotel
Tabla 3.1: Total Trabajadores. Sexo y Raza. Fuente: TEMPUS 2000
Total
Organización
Nivel educacional
PCC
UJC
Primario
Secundario
Medio Sup.
Superior
60
15
4
63
213
57
%
17.8
40.5
1.18
18.6
63.2
16.9
Tabla 3.2: Militancia. Nivel Educacional. Fuente: TEMPUS 2000
Total
Hombres
Mujeres
Blancos
Negros
Mestizos
337
178
159
235
55
47
%
52.8
47.1
69.7
16.3
13.9
Tabla 3.3: Distribución por Edades. Fuente: TEMPUS 2000
Obreros
Servicios
Administ.
Técnicos
Dirigentes
Total
115
175
0
33
14
%
34.1
51.9
0
9.79
4.15
Tabla 3.4: Categoría ocupacional. Fuente: TEMPUS 2000
3.3.- Etapa 1: Obtención de las Necesidades de Capacitación
3.3.1.- Identificación del puesto objeto de estudio
Primeramente fue determinante seleccionar un puesto a estudiar, pues en la práctica
resulta imposible trabajar con más de uno.
Luego de un análisis, centrado fundamentalmente en los comentarios de los clientes
externos, se seleccionó el cargo Dependiente de Servicio Gastronómico como objetivo de
esta investigación. Estos, aunque ocupan el sexto nivel en el Organigrama del Hotel
(Anexo No. 6), forman parte del personal de primera línea que protagoniza algunos de los
Momentos de Verdad más importantes para el cliente.
Para determinar entonces las Necesidades de Capacitación de este Dependiente se
estudió el diseño de Puesto de Trabajo del mismo (Anexo No. 7), así como su contenido
de trabajo:
Toma pedidos, elabora y sirve alimentos, bebidas, infusiones, licores y cócteles
nacionales e internacionales en sus distintas variedades, formas, decoración y
presentación en las áreas y lugares donde se ofertan estos servicios. Crea nuevas
fórmulas de coctelería para su incorporación a recetarios, prepara jugos, frutas, jarabes e
ingredientes para el servicio de bares. Elabora y sirve combinaciones y especialidades de
la fuente de soda y los ingredientes que se emplean en su preparación. Abastece con
productos, líneas de entrega, neveras, refrigeradores, minibares y muebles de exhibición;
expende tabacos, cigarros y fósforos. Opera los equipos necesarios de acuerdo con los
requerimientos; asiste al capitán en sus funciones. Mantiene ordenado y limpio su puesto
de trabajo; cumple con lo establecido en los documentos técnico normalizativos que
rigen la actividad; reporta los productos en existencia y consumidos, insumos y lencería.
Rangos
- 30
31 35
36 -40
41 - 45
46 - 50
51 - 55
56 - 60
+ 60
Total
53
54
69
71
40
23
17
11
%
15.7
16.0
20.4
21
11.8
6.8
5.0
3.26
Limpia y acondiciona mesas, aparadores, canchas y barras; retira el servicio utilizado;
realiza labores culinarias elementales. Controla y cuida los utensilios, materiales y otros
insumos propios del servicio que presta; realiza la tarea de la apertura del punto de venta.
Chequea la porción y presentación de los alimentos y bebidas, y registra el consumo de
acuerdo con el pedido correspondiente. Realiza tareas adicionales, afines con su perfil de
trabajo.
3.3.2.- Obtención de las Necesidades de Capacitación según el criterio de los clientes
externos
El proceso de obtención de las Necesidades de Capacitación a partir de lo que los
consumidores piensan no es tarea fácil. Los mismos deben entender el concepto y como
les afecta y luego identificar esas carencias cognoscitivas en el desempeño de los
dependientes que les brindan servicios.
De las diferentes opciones propuestas en el Capítulo II, es seleccionada la encuesta,
primeramente porque es una herramienta con la que los clientes están familiarizados,
pero además, es rápida y objetiva.
Es por ello que se elaboró un cuestionario (Anexo No. 8) donde sencillamente se le pide
al cliente que refleje las principales dificultades de los dependientes en cuanto a
conocimientos y habilidades.
Esta encuesta se aplicó en las áreas de desempeño de los dependientes en el Hotel:
Restaurante principal “Jimmys Buffet”.
Restaurante italiano a la carta “El Martino”.
Restaurante japonés a la carta “El Munasan”.
Restaurante a la parrilla “El Mirador”.
Lobby Piano Bar.
Bar Piscina “Las Brisas”.
Bar “Mirador”
Jacuzzi bar
Club Nocturno
En conclusión, de las encuestas aplicadas, se obtuvieron 51 verbalizaciones (Anexo No.
9), o sea comentarios de clientes asociados a dificultades en el desempeño de los
dependientes en el Hotel, que son percibidas durante la prestación de servicio.
Estas verbalizaciones, muchas repetidas en esencia, se agruparon con sus respectivas
frecuencias y se analizaron buscando Necesidades de Capacitación. Finalmente se
eliminaron 3 de ellas por ser deficiencias no asociadas al aprendizaje. De la condensación
del Anexo No. 9 se obtienen 8 Necesidades de Capacitación que se muestran en la Tabla
3.5.
Necesidades de Capacitación
Frecuencias
Idioma Inglés
11
Idioma Francés
7
Idioma Alemán
5
Idioma Ruso
1
Idioma Italiano
2
Habilidades como dependiente
8
Conocimiento de Restauración
4
Conocimiento de Bares
3
Tabla 3.5: Necesidades de Capacitación identificadas según el criterio de los clientes
externos. Fuente: Elaboración propia.
3.3.3.- Obtención de las Necesidades de Capacitación según el criterio de los clientes
internos
Es bueno comenzar aclarando que cuando se habla de cliente interno, no se refiere a
todos los trabajadores del Hotel; sólo interesa, a esta investigación el juicio de los
Dependientes de Servicio Gastronómico. O sea, según su criterio ¿Cuáles son sus
Necesidades de Capacitación?
Como ya se expli en el capítulo anterior, la mejor manera de obtenerlas, ahorrando
tiempo y trabajo, es consultando los resultados que arrojó el Modelo de Diagnóstico
Individual (Anexo No. 10) que fue completado por cada uno de los dependientes del Hotel
y en el que hay que plasmar, las Necesidades de Aprendizaje Individual.
Sin embargo, son muchos los Modelos de trabajadores a estudiar por lo que se necesita
reducir esta cantidad a un número que, científicamente, aun garantice la correcta
obtención de la información que brindan.
3.3.3.1.- Aplicación de la fórmula de Soler (1990) en la determinación del número de
clientes internos a estudiar
Como se venía explicando, en el Hotel hay 77 dependientes, por lo tanto habría que
estudiar 77 Modelos de Diagnóstico, tarea engorrosa y absurda si se puede determinar un
número de muestra para trabajar que represente esa población aplicando la fórmula
introducida por Soler en 1990.
Ya que N (77) es menor que 100000 el universo a estudiar es finito. Partiendo de este
precepto, la fórmula propuesta por Soler se presenta en la Figura 3.1
Figura 3.1: Formula para determinar el número de la muestra propuesto por Soler, 1990.
Fuente: Elaboración propia
Donde:
S2: Confianza con la que se trabaja = 32
p: Varianza positiva = 0.5
q: Varianza negativa = 0.5
e2: Error con el que el investigador asume trabajar = 0.01
N: Tamaño de la población = 77
n: Tamaño de la muestra = 25.333333 = 26 (Calculado por la fórmula anterior)
En este caso, se puede trabajar con 26 Modelos, sin embargo, este es un número
referencial; ya que n, puede ser cualquier cantidad entre 26 y 77, nunca menor. En la
medida en que sea mayo, mayor será el valor científico de los datos obtenidos a partir del
trabajo con la muestra.
El trabajo no acaba aquí. El número de muestra obtenido hay que estratificarlo en función
a la cantidad de trabajadores localizados en las diferentes áreas. Este paso garantizará
que se obtengan Necesidades de Capacitación de dependientes que se desempeñen
tanto en restaurantes como en bares.
Para determinar el índice de estratificación se dividirá la muestra entre la población (n/N);
resultando en este caso 0.3377, valor que se multiplicará por la plantilla de cada área
obteniendo así un número de Modelos a estudiar, pero segmentado. Los valores se
muestran en la Tabla 3.6.
Áreas
Plantilla
real
Plantilla
estratificada
Restaurante principal “Jimmys Buffet”
22
7
Restaurante italiano a la carta “El Martino”
9
3
Restaurante japonés a la carta “El Munasan”
9
3
Restaurante a la parrilla “El Mirador”
10
3
Lobby Piano Bar
13
5
Bar Piscina “Las Brisas”
6
2
Bar “Mirador”
2
1
Jacuzzi bar
3
1
Club Nocturno
3
1
77
26
Tabla 3.6: Plantilla estratificada por áreas de desempeño en el Hotel. Fuente: Elaboración
propia
Ya determinado el número de Modelos a estudiar, general y por área, se estudiaron y
extrajeron de ellos las 9 Necesidades de Capacitación con más incidencias en los según
el criterio de los propios trabajadores, que se muestran en la Tabla 3.7.
Necesidades de Capacitación
Frecuencias
Conocimientos generales de Alimentos y Bebidas
2
Actualización en los nuevos estilos Gastronómicos
5
Conocimiento de Bares
4
Conocimientos de Restauración
7
Idioma Inglés
14
Idioma Alemán
19
Idioma Francés
15
Idioma Italiano
1
Informática
2
Tabla 3.7: Necesidades de Capacitación identificadas según el criterio de los clientes
internos. Fuente: Elaboración propia.
3.3.4.- Obtención de las Necesidades de Capacitación según el criterio del Jefe inmediato
Superior
Otro elemento que sustenta la obtención de las Necesidades de Capacitación es lo que
los Jefes Inmediatos consideran que sus trabajadores deben mejorar. Para ello,
fácilmente se puede consultar los Modelos de Diagnóstico Individual con que se
trabajaron en el epígrafe anterior; sin embargo, se propone la realización de otro
procedimiento.
Primeramente habría que definir mis expertos, ¿por qué?
A efectos de esta investigación, para considerar la información obtenida de los Jefes
inmediatos válida científicamente, primero hay que probar que tienen los coeficientes de
conocimiento y de argumentación que demandan este tipo de estudio.
3.3.4.1.- Selección de los expertos de la investigación
Cuando un investigador se somete a la utilización del Método de Expertos tiene que
primeramente calcular en número de expertos que utilizará en su investigación. Este valor
se obtiene mediante dos fórmulas muy conocidas, como ya se explicó en el Capítulo
anterior.
La primera acreditada como Expresión 1, no es más que la combinación oportuna de
variables constantes que dan como resultado un número constante también (6.6564 = 7).
Desde el punto de vista científico es válida, sin embargo en su sentido práctico supone
que todos los procesos a los que se aplica son iguales y en realidad nunca lo son.
La segunda, aportada por Sánchez (1984) consiste en la multiplicación de 2 valores ( x
n). De acuerdo con el profesor Vega Falcón (2004), el valor de lo define el investigador
principal, teniendo en cuenta para cada tema investigativo, el nivel de conocimiento sobre
el mismo y/o el grado de complejidad, según se muestra en la Tabla 3.8
Tema muy complejo
= 0.1-0.3
Tema medianamente complejo
= 0.4-0.6
Tema poco complejo
= 0.7-1.0
Tabla 3.8: Valores que toma según el nivel de conocimiento sobre el tema o el grado de
complejidad del mismo. Fuente: Vega Falcón, 2004
Así mismo, en esta ecuación n representa la cantidad de elementos con que se trabajará.
En el caso de estudio se procedió de la siguiente manera:
m = x n
m = 0.5 x 12 = 6
Donde:
m: Número de expertos
: Nivel de conocimiento sobre el tema o el grado de complejidad del mismo = 0.5 (Tema
medianamente complejo)
n: Cantidad de elementos con que se trabajará = 12
Este número representa la cantidad de Necesidades de Capacitación identificadas hasta
el momento, según el Cliente Interno y Externo. Ver Tablas 3.5 y 3.7 (Se cuenta sólo una
vez por cada necesidad).
Seguidamente se confecciona la lista de los posibles expertos de la investigación (Tabla
3.9).
Posibles experto
Responsabilidad que ocupa
E1
Asesor de A + B del Hotel
E2
Maître del Hotel
E3
Capitán del Restaurante principal “Jimmys Buffet”
E4
Capitán del Restaurante japonés a la carta “El Munasan”
E5
Capitán del Restaurante italiano a la carta “El Martino”
E6
Capitán del Restaurante a la parrilla “El Mirador”
Tabla 3.9: Posibles expertos de la investigación. Fuente: Elaboración propia.
A estos posibles expertos se les aplica el cuestionario propuesto por Delfis (Ver Anexo
No. 1) particularizando en la encuesta, el conocimiento que tienen sobre las Necesidades
de Capacitación de sus subordinados.
Posteriormente se determina el Coeficiente de Competencia (K) de cada experto (Anexo
No. 11). Este coeficiente se obtiene al promediar la puntuación correspondiente a cada
una de las partes del cuestionario; se propone también, que este debe oscilar entre 0.8 <
K < 1, con el objetivo de hacer una selección rigurosa de los profesionales dispuestos a
participar en la investigación.
Los resultados obtenidos en el Anexo No. 11 se muestran a continuación en la Tabla 3.10.
Posibles expertos
K
Expertos
E1
1.000
X
E2
0.867
X
E3
0.877
X
E4
0.847
X
E5
0.824
X
E6
0.830
X
Tabla 3.10: Coeficiente de Competencia de los expertos. Fuente: Anexo No. 11.
3.3.4.2.- Obtención de las Necesidades de Capacitación primarias a través de una
Tormenta de Ideas
Ya definidos los expertos de la investigación, se desarrolla con ellos, una sesión de
Brainstorming para determinar las Necesidades de Capacitación que todos y cada uno de
ellos consideren no vencidas en sus trabajadores. Las mismas, se reflejan, a
continuación, en la Tabla 3.11, incluyéndose también la frecuencia con que fueron
enunciadas durante la Tormenta de Ideas.
Necesidades de Capacitación
Frecuencias
Conocimientos generales de Alimentos y Bebidas
2
Conocimientos de Bares
6
Idioma Chino
1
Calidad en los servicios
7
Idioma Francés
11
Vinos extranjeros
2
Idioma Alemán
3
Idioma Inglés
1
Tabla 3.11: Necesidades de Capacitación identificadas según el criterio de los Jefes
Inmediatos Superiores durante la sesión de Brainstorming. Fuente: Elaboración propia.
3.3.4.3.- Determinación de las Necesidades de Capacitación más importantes según el
criterio del Jefe inmediato Superior a través de un Coeficiente de Consenso
Lugo de la Tormenta de Ideas, se recomienda en la metodología, realizar un Coeficiente
de Consenso para concretar los elementos identificados en esta.
Para obtener en cada caso el Coeficiente de Consenso asociado a cada Necesidad de
Capacitación identificadas en la Tabla 3.11; se aplica, a los expertos, el cuestionario
propuesto en el Anexo No. 3. Posteriormente se procesan en una Hoja de Cálculo de
Microsoft Excel los datos obtenidos (Anexo No. 12).
Como resultado de la aplicación de este método 6 Necesidades fueron aprobadas con
Coeficiente igual 1, mayores todas, por supuesto que el 85%, límite de aceptabilidad en
este caso. Por este concepto fueron eliminadas 2, que sólo alcanzaron un 66% de
aprobación general.
Las 6 Necesidades de Capacitación identificadas (Tabla 3.12) son las que se definirán
como identificadas por los Jefes Inmediatos Superiores o Expertos.
Necesidades de Capacitación
Frecuencias
Conocimientos generales de Alimentos y Bebidas
2
Conocimientos de Bares
6
Calidad en los servicios
7
Idioma Francés
11
Idioma Alemán
3
Idioma Inglés
1
Tabla 3.11: Necesidades de Capacitación identificadas según el criterio de los Jefes
Inmediatos Superiores. Fuente: Elaboración propia.
3.3.5.- Construcción de una Tabla de Frecuencias Resumen sobre las Necesidades de
Capacitación
Este, es un paso previo a la realización del Grafico Pareto. Lo que interesa es la
confección de una Tabla de Frecuencias donde se resuman las Necesidades de
Capacitación identificadas según el criterio del Cliente Externos, el Interno y el Jefe
Inmediato Superior (Anexo No. 13).
3.3.6.- Aplicación del Gráfico de Pareto para la reducción por frecuencias de las
Necesidades de Capacitación
Calculada ya, en el Anexo No. 13, la frecuencia resumen de las Necesidades de
Capacitación; se propone seleccionar un grupo de ellas, para trabajar con más facilidad.
Es así que se decide utilizar el Pareto e ingresarle como información primaria esta
frecuencia resumen obtenida anteriormente.
Para ello se utiliza el Software estadístico SPSS en su versión 11.5 que facilita la
construcción del Gráfico con solo ingresarle los datos.
Luego de obtenida la curva y construido el Gráfico en su totalidad (Figura 3.2) se definen
las Necesidades de Capacitación con las que se trabajará; estas son, naturalmente, las
Necesidades más importantes que tienen los Dependientes de Servicio Gastronómico en
el Hotel Breezes Bella Costa (Tabla 3.12), y se localizan fuera del cuadrante como “pocas
vitales”.
VAR00011
VAR00009
VAR00008
VAR00001
VAR00002
VAR00004
VAR00012
VAR00010
VAR00003
VAR00005
VAR00006
VAR00007
Count
160
140
120
100
80
60
40
20
0
100
50
0
7
8
11
13
26
27
33
Figura 3.2: Gráfico de Pareto que contiene las Necesidades de Capacitación. Fuente:
Elaboración propia.
Necesidades de Capacitación
Orden
NC1
Idioma Francés
1
NC2
Idioma Alemán
2
NC3
Idioma Inglés
3
NC4
Conocimiento de Bares
4
NC5
Conocimiento de Restauración
5
NC6
Habilidades como dependiente
6
Tabla 3.12: Necesidades de Capacitación más importantes según el Gráfico Pareto
3.4.- Etapa 2: Aplicación del Proceso Analítico Jerárquico en el cálculo del peso de
las Necesidades de Capacitación
3.4.1.- Determinación del peso de las Necesidades de Capacitación
80%
Muchas triviales
20%
Pocas vitales
La obtención de la información primaria para realizar el PAJ se sustentó en la aplicación
de una encuesta elaborada por el investigador (Anexo No. 14) y aplicada a los expertos
seleccionados. Con los datos recopilados (valores modales), se logró conformar la Matriz
de Comparaciones Pareadas (Tabla 3.13) que posibilitó la obtención de los pesos de las
Necesidades de Capacitación.
MV1
MV2
MV3
MV4
MV5
MV6
MV1
1
2
7
4
9
8
MV2
1/2
1
8
3
7
4
MV3
1/7
1/8
1
1/5
3
1/4
MV4
1/4
1/3
5
1
5
2
MV5
1/9
1/7
1/3
1/5
1
1/5
MV6
1/8
1/4
4
1/2
5
1
Tabla 3.13: Matriz de Comparaciones Pareadas. Fuente: Elaboración propia
La información que brinda la Matriz de Comparaciones Pareadas está expresada en la
escala que se describe en la Tabla 3.14, que al tener 9 opciones permite cuantificar en
mayor medida la respuesta comparativa.
Planteamiento verbal de la preferencia
Calificación
Extremadamente preferible
9
Entre muy fuerte y extremadamente preferible
8
Muy fuertemente preferible
7
Entre fuerte y muy fuertemente preferible
6
Fuertemente preferible
5
Entre moderada y fuertemente preferible
4
Moderadamente preferible
3
Entre igual y moderadamente preferible
2
Igualmente preferible
1
Tabla 3.14: Descripción de la escala utilizada en el PAJ. Fuente: FRÍAS JIMÉNEZ,
Roberto A.; CUÉTARA SÁNCHEZ, Leonardo. Herramientas de apoyo a la solución de
problemas no estructurados en empresas turísticas. [Portal Web]. Matanzas: 2007.
Es entonces, que finalmente, utilizando el contenido de la Tabla 3.13 se desarrolló el
Proceso Analítico Jerárquico (Anexo No. 15), que permitió calcular la importancia o peso
de cada Necesidad de Capacitación (Tabla 3.15).
W (Peso
específico)
Orden de
importancia
NC1
0,4221
1
NC2
0,2733
2
NC3
0,0463
5
NC4
0,1350
3
NC5
0,0285
6
NC6
0,0948
4
Tabla 3.15: Grado de Importancia de las Necesidades de Capacitación. Fuente: Anexo
No. 15.
3.4.2.- Determinación de la Relación de Consistencia
Finalmente se calculó, en el propio Anexo No. 15, la relación de consistencia entre los
valores con que se trabajó en el PAJ. Esta, se considera aceptable ya que alcanza el
valor de 0.0726, grado que está por debajo de 0,10 que es el mite posible para aceptar
los resultados.
3.5.- Etapa 3: Valoración de las acciones de formación en función a las Necesidades
de Capacitación determinadas
Es conveniente aclarar que para efectos de la investigación esta etapa va a demostrar
que los trabajadores no tienen poca conciencia de sus Necesidades de Capacitación; o,
en algunos casos, las creen vencidas.
Para desarrollar este análisis, se localizaron los cursos que se impartieron a los
Dependientes en este año y que tributan, directamente, a dar cumplimiento a las 6
Necesidades de Capacitación identificadas como más importantes (Tabla 3.16).
Necesidades de Capacitación
Curso impartido en el Hotel
Fecha en que se
impartió
Idioma Francés
Francés para dependientes
Febrero 2009
Idioma Alemán
Alemán básico
Junio 2009
Idioma Inglés
Inglés para Dependientes Gastronómico
Agosto 2009
Conocimiento de Bares
El Barman de Hoy
Enero 2009
Conocimiento de Restauración
Curso de Restauración
Marzo 2009
Habilidades como dependiente
Nuevos estilos de los Servicios Modernos
Julio 2009
Tabla 3.16: Cursos asociados a las Necesidades de Capacitación. Fuente: Plan de
Capacitación 2009.
3.5.1.- Aplicación de la Encuesta de Reacción propuesta por Kirkpatrick
Definidas las acciones de capacitación impartidas, se aplicaron a 26 dependientes (Valor
de la muestra calculado anteriormente) la Encuesta de Reacción de Kirkpatrick (Anexo
No. 5), para medir la influencia que tuvo, según su criterio, cada uno de los cursos en su
desempeño.
La información primaria obtenida de esta encuesta (Anexo No. 16) y el promedio
calculado con las diferentes puntuaciones permitió demostrar que la reacción a los 6
Cursos fue “buena” en todos los casos, con valores por encima de 4 que son a los que
Kirkpatrick asocia esta evaluación.
3.6.- Etapa 4: Construcción de la Matriz W X para la Medición del Impacto de la
Capacitación
La Matriz que se construyó vincula dos valores importantes para la investigación. El
primero de ellos, el grado de importancia o peso, fue calculado a través del Proceso
Analítico Jerárquico en la etapa anterior, teniendo en cuenta la opinión de los expertos.
Sin embargo, no basta para confeccionar esta Matriz, necesitamos también el grado de
percepción asociado a las mismas.
O sea, ya se sabe cuan importantes son estas Necesidades de Capacitación; habría que
conocer, como se comportan en la práctica y la medida en que influyen en el desempeño.
3.6.1.- Obtención de la percepción asociada a cada Necesidad de Capacitación en los
clientes externos
Para obtener el grado de percepción, se propone la utilización de la encuesta elaborada
por el investigador para este fin (Anexo No. 17), que aplicada a los clientes externos,
permite obtener valores cuantificables de percepción.
En la encuesta se pide a los huéspedes que asignen un valor de 1 a 5 (Escala Likert),
evaluando la manera en que se comporta cada una de las Necesidades y la manera en
que afecta el desempeño de los dependientes.
Las respuestas numéricas de las 30 encuestas aplicadas a los clientes se procesaron en
una Hoja de Cálculo (Anexo No. 18) arrojando la Media Geométrica de cada Necesidad
(Tabla 3.17), valor que será utilizado, a continuación, en la construcción de la Matriz W
X.
X (Grado de
percepción)
Orden de
importancia
NC1
3.767
2
NC2
3.033
1
NC3
3.933
3
NC4
4.1
4
NC5
4.433
5
NC6
4.633
6
Tabla 3.17: Grado de Percepción de las Necesidades de Capacitación. Fuente: Anexo No.
18.
Así, se llega al punto en que se tiene W (grado de importancia) y X (grado de percepción);
sólo resta obtener un valor promediado de cada uno para determinar los puntos medios
del Eje x (X) y del Eje y (W).
Sin embargo, esto no es tan sencillo como parece. Tanto W como X son valores
promediados previamente; W por constituir pesos y ser estos formas promediadas y X
porque se obtiene en el Anexo No. 18, sumando y dividiendo entre ellas las respuestas
cuantitativas dadas por los clientes en la encuesta del Anexo No. 17. Los valores
obtenidos, son medias geométricas o tradicional y en estos casos, no se pueden volver a
promediar, al menos no de la misma manera.
Es por ello que aparece la Media Aritmética que se calcula multiplicando los valores
medios entre ellos y hallándole al resultado la raíz cuyo exponente es la cantidad de
valores multiplicados. El procedimiento se desarrollo con ambos grupos de medias y los
resultados se presentan a continuación en la Tabla 3.18. Con estos datos se construyó,
finalmente la Matriz W X (Figura 3.3).
Figura 3.3:
Matriz W X que contiene las Necesidades de Capacitación. Fuente: Elaboración propia
3.6.2.- Resultados del Impacto de la Capacitación en los Dependientes de Servicio
Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa
La NC1 (Idioma Francés) y NC2 (Idioma Alemán) se encuentran en el cuadrante II, o sea,
son Necesidades con baja percepción y alta importancia. Ambas representan
oportunidades, pues de mejorarlas, mejoraría también la percepción que tienen los
clientes del desempeño de sus trabajadores. En concepto de medición, se puede decir
que la capacitación ha sido insuficiente.
W
X
NC1
0,4221
3.767
NC2
0,2733
3.033
NC3
0,0463
3.933
NC4
0,1350
4.1
NC5
0,0285
4.433
NC6
0,0948
4.633
Media Aritm.
0.2253
4.0213
La NC3 (Idioma Inglés), posicionada en el cuadrante III, presenta otra situación, baja
percepción y baja importancia. Está en el área de vigilia, en ella hay que poner esfuerzo
para aumentar su importancia y luego su percepción. El Idioma Inglés está muy rezagado
en comparación con otras necesidades.
Finalmente, en el cuadrante IV, se localizan la NC4 (Conocimiento de Bares), NC5
(Conocimiento de Restauración) y NC6 (Habilidades como dependientes), con alta
percepción pero, con baja importancia. Estas son Necesidades a las que se ha prestado
mucha atención; pero que, sin embargo no son importantes. O sea, se ha trabajado
mucho en Necesidades ya vencidas.
3.7.- Etapa 5: Elaboración del Plan de Capacitación
Esta es la última etapa en este trabajo de investigación, y a su vez tributa a uno de los
objetivos del mismo, como resumen de todos los pasos realizados anteriormente.
Como premisa está el cumplimiento de los objetivos trazados para el puesto en concepto
de aprendizaje, sin embargo, se proponen a continuación las mejoras a incorporar al Plan
de Capacitación, a partir de las conclusiones obtenidas de los resultados de la Matriz W
X.
Para elaborar el Plan de Capacitación se tuvo en cuenta, en primer orden:
Desarrollar medidas objetivas asociadas a la Capacitación del Dependiente de
Servicio Gastronómico en el Hotel Breezes Bella Costa.
Seleccionar las Necesidades de Capacitación a las cuales habrá de prestar atención
más urgente. Tomando como base la importancia que se le asigna a las mismas y el
estado del desempeño asociado a ellas.
Debido a la cantidad de alemanes que visitan el Hotel y a la importancia que tiene el
conocimiento de este idioma, se deben implementar acciones concretas que permitan
elevar el bajo nivel del mismo en los dependientes.
Algo similar ocurre con el Idioma Francés, representado ampliamente por la afluencia
de canadienses francoparlantes. Esta, es una Necesidad de Capacitación muy
importante; sin embargo, las acciones de capacitación dirigidas no garantizan el
aprendizaje de la misma. En ocasiones la cuestión no está en la cantidad de cursos, sino
en la calidad de los mismos y en el interés que tengan los estudiantes en aprender.
Hay que aumentar también las acciones dirigidas al estudio del Idioma Inglés pues
como en el caso anterior, continúa presentando dificultades.
Por último, aclarar, que según los resultados de la investigación, los Conocimientos de
Bares, de Restauración y las Habilidades como dependientes, son Necesidades ya
vencidas, en las cuales no hay que hacer mucho hincapié pues el desempeño asociado a
ellas es muy bueno; y en realidad, no son tan importantes para el cliente como las
anteriores.
Plan de Capacitación
Con las sugerencias anteriormente plasmadas, se elaboró, para concluir, el Plan de
Capacitación de Dependientes de Servicio Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa
para el año 2010 (Anexo No. 19).
Conclusiones
Al margen de la presente investigación y de las correspondientes actividades realizadas
para abordar el contenido de la misma, se puede concluir que:
1. La construcción del marco teórico referencial de la investigación permite un
acercamiento concreto a las bases conceptuales de la Medición del Impacto de la
Capacitación, demostrando que este concepto se encuentra fundamentado en una
estructura lógica que articula técnicas y herramientas, y está estrechamente relacionado
con los conceptos de formación y aprendizaje.
2. Se ha podido comprobar que el problema no está en la Medición del Impacto de la
Capacitación, sino en cómo hacer y alcanzar que las estrategias, objetivos y planes de
capacitación se realicen sobre la base de objetivos-resultados, en función de lograr que
los indicadores que se apliquen para medir su impacto estén en consonancia con los
cambios.
3. El diseño de la metodología propuesta permite concluir que la Medición del Impacto de
la Capacitación es una herramienta con alcances de aplicabilidad en empresas de
servicios, particularmente en procesos hoteleros.
4. La aplicación de la metodología diseñada permite explicar la estrecha relación
existente entre los resultados de la Medición del Impacto y el buen desempeño asociado a
las Necesidades de Capacitación, lo que posibilita la proposición de un Plan de
Capacitación en el Hotel Breezes Bella Costa.
Recomendaciones
Luego de haber enumerado las conclusiones, se pueden presentar las siguientes
recomendaciones:
1. Presentar a los Dependientes de Servicio Gastronómico y sus respectivos Jefes
Inmediatos Superiores del Hotel Breezes Bella Costa, los resultados de la presente
investigación.
2. Continuar con la validación práctica de la metodología diseñada, en particular en
empresas hoteleras, y ampliar a otros puestos de trabajo.
3. Elaborar estrategias a partir de los resultados obtenidos como parte de la metodología
desarrollada, posibilitando la erradicación de las deficiencias en el desempeño de los
Dependientes de Servicio Gastronómico del Hotel Breezes bella Costa.
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Anexo No. 1: Método de Expertos. Fuente: FRÍAS JIMÉNEZ, Roberto A.; CUÉTARA
SÁNCHEZ, Leonardo. Herramientas de apoyo a la solución de problemas no
estructurados en empresas turísticas. [Portal Web]. Matanzas: 2007.
Características:
Existencia de un facilitador, cuja función es similar al método Brainstorming.
Se establece un diálogo anónimo entre los expertos individualmente, mediante
cuestionarios o encuestas.
La confrontación de opiniones se lleva a cabo mediante varias rondas.
Los resultados de cada ronda se procesan estadísticamente.
Existe retroalimentación a los expertos mediante los resultados del cuestionario
precedente, permitiendo al experto modificar sus respuestas primarias en función de los
elementos de juicio aportados por los otros expertos.
El número de rondas para la aplicación de la encuesta o cuestionario se determina por
la evolución de las curvas de respuestas, hasta llegar a una convergencia de las
opiniones, eliminando los valores más dispersos.
El método, aunque posee una probada efectividad es, sin embargo complejo y
embarazoso. Requiere de tiempo y paciencia, así como el consenso de los expertos para
participar en la investigación. Puede ser costoso en tiempo y dinero y los que lo emplean
deben tener conocimiento de las herramientas estadísticas matemáticas que acompañan
al mismo en el procesamiento de los datos.
Para la selección del experto se utiliza el llamado coeficiente de competencia (Oñate
Ramos, 1988), el cual se determina de acuerdo con la opinión del experto sobre su nivel
de conocimiento con respecto al problema que se está resolviendo y con las fuentes que
le permiten comprobar su valoración. El coeficiente de competencia se calcula de la
siguiente forma:
K= (Kc+Ka)/2
Donde:
Kc: Es el coeficiente de conocimiento o información que tiene el experto respecto al
problema, calculado sobre la valoración del propio experto.
Ka: Es el coeficiente de argumentación o fundamentación de los criterios del experto.
Cuestionario de Competencia al experto:
Primera fase del cuestionario:
En esta primera fase se obtiene información que permite calcular el coeficiente de
conocimientos o de información que posee el Experto en relación con el problema que se
quiere resolver. Los ítem que aparecen en la primera columna han sido obtenidos de dos
fuentes: la literatura consultada acerca de las competencias que debe poseer un sujeto
para calificarlo como experto en el ámbito de un problema concreto, y la opinión de
personas con trabajo reconocido.
Es decir, la opinión que tienen personas expertas acerca de las características que debe
poseer un experto en lo que ha conocimiento se refiere y otras. Los autores han incluido
una segunda columna donde se consigna la prioridad o peso que posee la característica
dada en un experto concreto. Esto suple la tradicional escala utilizada por otros autores
donde sólo se obtiene un valor escala asignado por el propio evaluado.
La tercera columna expresa la votación que realiza el propio evaluado o la percepción que
tiene un tercero acerca de la presencia o no de la característica en el sujeto objeto de
evaluación. La información así obtenida permite calcular el mencionado coeficiente.
Segunda fase del cuestionario:
En esta fase se obtiene la información que posibilita calcular el coeficiente de
argumentación. Esta información está estrechamente vinculada con el coeficiente que se
calcula en la primera fase. Las fuentes de conocimientos se clasifican según criterios
altos, medios y bajos asignando un valor determinado a cada fuente. La suma de esos
resultados da el valor total del coeficiente.
Se obtiene el Coeficiente de competencia K del experto, al promediar la puntuación
correspondiente a cada una de las partes del cuestionario, se propone que este
coeficiente debe estar entre 0.8 < K < 1, con el objetivo de hacer una selección rigurosa
de los profesionales dispuestos a participar de la investigación.
El procedimiento para la selección de expertos considera tres etapas
fundamentales:
• Determinación de la cantidad de expertos.
• Confección de la lista de expertos.
• Obtener el consentimiento del experto en su participación.
Se propone que la cantidad de expertos a seleccionar debe ser menor o igual que a * n
(Sánchez, 1984) donde:
a - Número entre 0.7 e 1, prefijado por el investigador
n- Elementos que caracterizan un determinado objeto de estudio (número de atributos).
Puede utilizarse también la siguiente expresión:
Donde:
p: Porcentaje de error que como promedio se tolera.
k: Constante asociada al nivel de confianza.
i: Nivel de precisión.
m: número de expertos.
Una vez que los expertos fueron seleccionados y los juicios emitidos se debe determinar
el grado de concordancia entre ellos con respecto a las evaluaciones que hicieron, para
eso se sigue el procedimiento de cálculo del coeficiente de concordancia de Kendall.
Anexo No. 2: Técnica Brainstorming. Fuente: FRÍAS JIMÉNEZ, Roberto A.;
CUÉTARA SÁNCHEZ, Leonardo. Herramientas de apoyo a la solución de problemas
no estructurados en empresas turísticas. [Portal Web]. Matanzas: 2007.
El Brainstormig es una técnica divergente concebida para generar grandes cantidades de
ideas a partir de un grupo de individuos. Se ha demostrado que genera por lo habitual una
cantidad de ideas tres veces superior a la que generarían los mismos individuos
trabajando por separado. Hay muchos métodos para esta técnica, cada uno con sus
fortalezas y debilidades, girando alrededor de unos principios básicos.
Los participantes deben sentir que por participar no existe peligro. Durante su
aplicación no se permiten juicios ni críticas. Deben esforzarse por generar cuantas más
ideas les sea posible. Se animará a los participantes a ser lo más creativo posibles. Se
animará a los participantes a retomar y reelaborar las ideas de los demás. Las personas
encargadas de tomar notas escribirá exactamente lo que se diga.
Para que sea formal se requiere de alguien que recorra el grupo tomando nota de las
ideas, una por vez. Quienes no tengan ninguna idea deben decir paso” y la puesta en
común seguirá su curso. Las ventajas son que todo el mundo tiene las mismas
oportunidades de contribuir. Sin embargo puede hacerse lenta y carecer de
espontaneidad.
Una tormenta de ideal no formal consiste en decir en voz alta ideas como vengan a la
cabeza. Es posible que se necesite que más de una persona tomen notas dada la
rapidez del proceso. La principal ventaja es la espontaneidad, aunque quizás acabe
dominando el más extrovertido y se malogren algunas buenas ideas.
En ocasiones se usan métodos silenciosos en los cuales cada individuo consigna por
escrito sus propias ideas. Es posible que esto garantice un mayor compromiso, aunque
aumenta la duplicidad y no da lugar al desarrollo de Ideas.
Anexo No. 3: Coeficiente de Consenso. Fuente: FRÍAS JIMÉNEZ, Roberto A.;
CUÉTARA SÁNCHEZ, Leonardo. Herramientas de apoyo a la solución de problemas
no estructurados en empresas turísticas. [Portal Web]. Matanzas: 2007.
El Coeficiente de Consenso se calcula para saber si los decisores aceptan o no la
propuesta que le hace el facilitador, utilizando para ello la siguiente expresión:
Gc = (1 Vn / Vt)
Donde: Gc = Grado de aceptación de cada uno de los atributos por parte de los
decisores, Vn = Total de votos negativos y Vt = Total de votos
Si luego de efectuados los cálculos C 85%, entonces el atributo evaluado se acepta. De
quedar por debajo del rango establecido, se pueden adoptar las decisiones siguientes:
1. Desechar el criterio de los decisores y mantener el atributo.
2. Desechar el atributo, tratando de mantener la condición de que su cantidad nunca sea
menor que el número de decisores utilizados.
3. Retroalimentar a los decisores con los criterios de los demás para tratar de que
modifiquen su votación.
A continuación se presenta la tabla para la votación:
Anexo No. 4: Gráfico de Pareto. Fuente: GORDILLO PAZ, Paola. Herramientas para
la resolución de problemas. [19-07-08].
Esta técnica tiene como objetivo obtener, de entre los diferentes factores que contribuyen
a un determinado efecto, aquellos que tienen mucha importancia en su contribución
(“pocos vitales”) y aquellos que son poco importantes (“muchos triviales”), a partir de una
comparación cuantitativa y ordenada.
Fase 1: Preparación de los datos.
Definir el efecto cuantificado y medible sobre el que se quiere priorizar.
Disponer de una lista completa de elementos que contribuyan al efecto estudiado.
Conocer la magnitud de la contribución de cada elemento o factor al efecto estudiado.
Para ello habrá que hacer una toma de datos o un análisis de datos ya existentes.
Fase 2: Cálculo de las contribuciones parciales y totales.
Anotar, para cada elemento, la magnitud de su contribución.
Ordenar los elementos de mayor a menor, según la magnitud de su contribución.
Calcular la magnitud total del efecto como suma de las magnitudes parciales.
Fase 3: Calcular el porcentaje y el porcentaje acumulado para cada elemento de la lista
ordenada.
El porcentaje de la contribución de cada elemento se calcula:
% = (magnitud del elemento / magnitud total del efecto) x 100
El porcentaje acumulado para cada elemento se calcula sumando a cada elemento
de la lista el porcentaje del elemento anterior.
Fase 4: Trazar y rotular los ejes del Diagrama.
En el eje vertical izquierdo se representa la magnitud de cada factor (De 0 al valor del
efecto total)
En el eje horizontal se representan los diferentes factores.
En el eje vertical derecho se representa la magnitud de los porcentajes acumulados de
cada factor.
Fase 5: Dibujar el gráfico de barras que representa el efecto de cada factor contribuyente.
La altura de cada barra es igual a la contribución de cada elemento tanto medida en
magnitud, por medio del eje vertical izquierdo, como en porcentaje, por medio del eje
vertical derecho.
Fase 6: Trazar el gráfico lineal de porcentajes acumulados.
Marcar sobre cada factor el punto correspondiente a su porcentaje acumulado.
Unir los puntos con segmentos rectilíneos.
Fase 7: Separar los elementos “Pocos Vitales” de los “Muchos Triviales”.
Trazar una línea vertical que separe el Diagrama en dos partes, basándonos en el
cambio de inclinación de los segmentos.
Identificar los elementos “Pocos Vitales” que quedan a la izquierda de la línea.
Anexo No. 5: Encuesta de Reacción de Kirkpatrick. Fuente: FISK, Catherine.
Trainer´s Toolkit.
Alexandria, 1991
Indique su reacción al Curso_________________________________ encerrando en
un
círculo la respuesta que mejor expresa su evaluación a los siguientes aspectos
No.
Items
Pobre
Adecuado
Promedio
Bueno
Excelente
1
Contenido del curso
1
2
3
4
5
2
Aplicación a su puesto,
responsabilidad y
necesidades
1
2
3
4
5
3
Suficientes ejemplos y
oportunidad de práctica
1
2
3
4
5
4
Uso apropiado de materiales
que facilitaron el aprendizaje
1
2
3
4
5
5
Oportunidades para debatir
con los demás participantes
1
2
3
4
5
6
Calidad de la información
previa a la sesión
1
2
3
4
5
Anexo No. 6: Organigrama del Hotel Breezes Bella Costa. Fuente: Elaboración Propia.
Director
General
Subdirector
General
Jefe de
Jardinería
Jefe de
SSTT
Subdirector
de RRHH
Subdirector
Económico
Maitre
Comercial
Cheff de
Cocina
Jefe de
Recepción
Ama de
llaves
Jefe de
Animación
Jefe de
Seguridad
Jefe de
Abastecimiento
Jefe de
Higiene
Capitán de
servicios
gastronómicos
Operario de
Mtto a Equipos
e instalaciones
Maestro
cocinero
Cajero
carpetero
Camarera de
Habitaciones
Animador
Turístico
Encargado
de Almacén
Dependiente de
Servicio
Gastronómico
Anexo No. 7. Diseño de Puesto de Trabajo. Dependiente del Servicio Gastronómico
Denominación del puesto: Dependiente del Servicio Gastronómico.
DESCRIPCION GENERICA:
- Ejecuta todas las tareas de servicio directo al cliente en los siguientes puntos de
Alimentos y Bebidas: Restaurantes, los Bares, Servicio de Habitaciones y Minibares y
Banquetes.
DESCRIPCION ANALITICA O ESPECÍFICA.
ACTIVIDADES DIARIAS O PERMANENTES:
- Prepara los salones para eventos y convenciones sobre la base de la preparación
estética y gastronómica de las mesas y los locales habilitados al efecto.
- Decora cada mesa con flores y artículos al efecto, destacando el logotipo de nuestra
cadena, así como algún emblema del evento que se efectúe.
- Sirve a los participantes al evento, conferencia, servicio de merienda, servicio de café
u otro que se acuerde al efecto.
- Atiende al personal participante, le brinda cualquier servicio que necesite y solicite.
- Retira los platos y vasos utilizados, una vez concluido el evento.
- Entrega al fregador y ayuda si es necesario en la limpieza u ordenamiento de platos,
vasos y cubiertos, teniendo especial cuidado en la atención de cuidar de los mismos.
- Mantiene los locales habilitados al respecto, en perfecto orden, respondiendo limpieza.
- Mantiene ordenado y limpio su puesto de trabajo.
- Cumple con lo establecido en los documentos técnico-normativos que rigen la
actividad.
- Mantiene un correcto uso del uniforme y lo mantiene en la medida de las posibilidades
correctamente higiénico.
- Realiza tareas adicionales de mayor o menor complejidad, según se requiera, que
garantice el completamiento de la jornada laboral, las necesidades del servicio, la
productividad del trabajo y la elevación de su calificación.
- Debe sonreír, ser amable, atento, recibir y despedir al cliente.
- Llega puntual para preparar la mise in place.
- Mantiene organizado su puesto de trabajo.
- Se mantiene informado en cuanto a las cartas del Menú, los platos, ingredientes, de
las preparaciones y otras características.
- Participa en la Reunión de Información.
- Cumple con las Reglas de Seguridad e Higiene del Trabajo.
TIPOS DE RELACIONES QUE POSEE EL PUESTO CON OTROS PUESTOS
INTERNOS Y EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN.
Internos:
- Subdirector de Alimentos y Bebidas, Maitre D’Hotel, Jefe de Bares, Asistente del
Maitre, Cocinero, Maestro Cocinero.
Externos: Clientes
DIMENSIONES O RESPONSABILIDAD EN EL PUESTO DE TRABAJO.
- Cumple los procedimientos del Manual de Políticas y Procedimientos.
- Responsable por la higiene y limpieza del puesto de trabajo.
- Atento a las necesidades que se presenten de manera urgente.
- Dar prioridad a tareas que conlleven a mejoras crecientes en el servicio.
Anexo No. 8: Encuesta realizada a los clientes externos para determinar el grado de
importancia de las Necesidades de Capacitación de los Dependientes de Servicio
Gastronómico. Fuente: Elaboración propia
ENCUESTA EN ESPAÑOL
Estimado Cliente:
Usted ha sido seleccionado para un
estudio que está realizando el Hotel con
el fin de perfeccionar el servicio
gastronómico que se le ofrece en
nuestros restaurantes.
Por tal motivo deseamos que plasme a
continuación las cualidades y habilidades
que deberían mejorar nuestros
depen
diente
s para satisfacer de forma más completa
sus expectativas.
Recuerde que su criterio es determinante
en la formulación de nuestros objetivos
como empresa.
“Haga que su opinión cuente”.
1. ______________________________________________________________
2. ________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________
4. ________________________________________________________________
5. ________________________________________________________________
Muchas gracias por su cooperación.
Anexo No. 9: Verbalizaciones sobre las Necesidades de Capacitación obtenidas
de las
encuestas a los clientes externos. Fuente: Elaboración propia
Verbalizaciones sobre las Necesidades de Capacitación
Frecuencia
NC
Que pronuncien bien el Inglés
5
X
El servicio de los dependientes es muy lento
5
X
Responden en Inglés cunado se les habla en Alemán
2
X
Hay que esperara mucho para que monten las mesas
4
X
No conocen las palabras básicas en Italiano y es muy fácil
1
X
Que dominen al menos el vocabulario técnico en Inglés
6
X
Hablan mucho entre ellos
4
Deben intentar estudiar algo de Italiano, es muy fácil
1
X
Deben dominar al menos elementos básicos del Alemán
3
X
No saben comunicarse en Francés
7
X
Hacen mucho ruido cuando trabajan
2
Hay tragos que no saben preparar
3
X
No saben nada de Ruso
1
X
Los dependientes deben mejorar la cortesía en el trato
3
X
El vestuario debe ser uniforme
4
Leyenda: X: Verbalizaciones que constituyen Necesidades de Capacitación (NC)
Anexo No. 10: Modelo para el Diagnóstico Individual de las Necesidades de
Capacitación. Fuente: Documento primario Dpto. RRHH
1. Datos generales:
Fecha: Septiembre del 2009 Territorio: Varadero Instalación: Hotel Breezes Bella
Costa Nombre y Apellidos: ______________________________ CI.
_____________________ Ocupación o Cargo: ___________________________
Graduado de: _________________
Nivel Escolar: 6to ( ) 9no ( ) 12 Grado ( ) Téc. Medio ( ) Univ. ( )
Graduado de Formatur: Si ( ) No ( )
2. A llenar por el trabajador:
2.1.- Señalar las principales acciones de capacitación recibidas por usted.
No
Tipo de acción (Curso, Seminario,
Posgrado, Entrenamiento, etc.)
Temática
Institución
2.2.- Diga en orden de prioridad los aspectos que usted necesitaría mejorar en su
desempeño en cuanto a su actitud, habilidades, valores, conocimientos profesionales,
nivel cultural, dominio idiomático, necesidades de desarrollo general.
2.2.1 ----------------------------------------------------------------------------------------------------
2.2.2 -----------------------------------------------------------------------------------------------------
2.2.3 -----------------------------------------------------------------------------------------------------
3. A llenar por el jefe inmediato superior:
3.1. Acciones de Capacitación y Desarrollo a realizar por el trabajador durante el próximo
año.
No
Acciones de capacitación Propuestas
Fecha de ejecución
1
2
_____________________ ______________________
Jefe Inmediato Trabajador
Anexo No. 11: Determinación del Coeficiente de Competencia de los posibles
expertos.
Fuente: Elaboración propia
Expertos
Valor
E1
E2
E3
E4
E5
E6
Coeficiente de Conocimiento: Kc
1,000
0,873
0,873
0,873
0,787
0,900
Conocimiento
0,181
x
x
x
x
x
x
Competitividad
0,086
x
x
x
x
x
Disposición
0,054
x
x
x
x
x
x
Creatividad
0,100
x
x
x
x
x
Profesionalidad
0,113
x
x
x
x
x
x
Capacidad de análisis
0,122
x
x
x
x
x
x
Experiencia
0,145
x
x
x
x
x
x
Intuición
0,054
x
x
x
x
x
x
Actualización
0,127
x
x
Colectividad
0,018
x
x
x
x
x
x
Coeficiente de Argumentación: Ka
1,000
0,860
0,880
0,820
0,860
0,760
Estudios teóricos realizados
Alto
0,27
A
A
A
M
M
A
Medio
0,21
Bajo
0,13
Experiencia obtenida
Alto
0,24
A
A
A
A
A
B
Medio
0,22
Bajo
0,12
Concocimiento de trabajos en
Cuba
Alto
0,14
A
M
M
M
M
M
Medio
0,10
Bajo
0,06
Conocimiento de trabajos en
el extranjero
Alto
0,08
A
B
B
B
B
B
Medio
0,06
Bajo
0,04
Consultas bibliográficas
Alto
0,09
A
M
A
B
A
A
Medio
0,07
Bajo
0,05
Cursos de actualización
Alto
0,18
A
M
M
A
A
M
Medio
0,14
Bajo
0,10
Coeficiente de Conpetencia: K
1,000
0,867
0,877
0,847
0,824
0,830
Leyenda: Tabla 3.9
Anexo No. 12: Aplicación del Coeficiente de Consenso en la aprobación de las
Necesidades
de Capacitación obtenidas por la Tormenta de Ideas. Fuente: Elaboración
propia
Expertos
Necesidade
s de
Capacitació
n (NC)
E1
E2
E3
E4
E5
E6
Coeficiente
de Consenso
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
NC1
x
x
x
x
x
x
1,0000
NC2
x
x
x
x
x
x
1,0000
NC3
x
x
x
x
0,6666
NC4
x
x
x
x
x
x
1,0000
NC5
x
x
x
x
x
x
1,0000
NC6
x
x
x
x
0,6666
NC7
x
x
x
x
x
x
1,0000
NC8
x
x
x
x
x
x
1,0000
Leyenda
Necesidades de Capacitación
Aprovadas
NC1
Conocimientos generales de Alimentos y Bebidas
x
NC2
Conocimientos de Bares
x
NC3
Idioma Chino
NC4
Calidad en los servicios
x
NC5
Idioma Frances
x
NC6
Vinos extranjeros
NC7
Idioma Alemán
x
NC8
Idioma Inglés
x
Anexo No. 13: Tabla de frecuencias de las Necesidades de Capacitación. Fuente: Elaboración
propia
Necesidades de Capacitación
Identificadas por el Cliente Interno
ni
fi
Ni
Fi
Conocimientos generales de Alimentos y Bebidas
2
0,029
2
0,031
Actualización en los nuevos estilos Gastronómicos
5
0,072
7
0,103
Conocimiento de Bares
4
0,058
11
0,161
Conocimientos de Restauración
7
0,101
18
0,263
Idioma Inglés
14
0,203
32
0,466
Idioma Alemán
19
0,275
51
0,741
Idioma Francés
15
0,217
66
0,959
Idioma Italiano
1
0,014
67
0,973
Informática
2
0,029
69
1,002
69
1
Identificadas por el Cliente Externo
ni
fi
Ni
Fi
Idioma Inglés
11
0,268
11
0,275
Idioma Francés
7
0,171
18
0,446
Idioma Alemán
5
0,122
23
0,568
Idioma Ruso
1
0,024
24
0,592
Idioma Italiano
2
0,049
26
0,641
Habilidades como dependiente
8
0,195
34
0,836
Conocimiento de Restauración
4
0,098
38
0,934
Conocimiento de Bares
3
0,073
41
1,007
41
1
Identificadas por el Jefe inmediato Superior
ni
fi
Ni
Fi
Conocimientos generales de Alimentos y Bebidas
2
0,067
2
0,059
Conocimientos de Bares
6
0,2
8
0,259
Calidad en los servicios
7
0,233
15
0,492
Idioma Frances
11
0,367
26
0,859
Idioma Alemán
3
0,1
29
0,959
Idioma Inglés
1
0,033
30
0,992
30
1
Resumen
ni
fi
Ni
Fi
Conocimientos generales de Alimentos y Bebidas
4
0,029
4
0,029
Actualización en los nuevos estilos Gastronómicos
5
0,036
9
0,065
Conocimiento de Bares
13
0,094
22
0,158
Calidad en los servicios
7
0,05
29
0,209
Idioma Inglés
26
0,187
55
0,396
Idioma Alemán
27
0,194
82
0,59
Idioma Francés
33
0,237
115
0,828
Idioma Italiano
2
0,014
117
0,842
Informática
2
0,014
119
0,856
Conocimientos de Restauración
11
0,079
130
0,935
Idioma Ruso
1
0,007
131
0,943
Habilidades como dependiente
8
0,058
139
1
139
1
Anexo No. 14: Encuestas PAJ aplicada a los expertos para obtener el peso de las Necesidades de
Capacitación. Fuente: Elaboración propia
Usted ha sido seleccionado para un estudio que está realizando el Hotel con el fin de perfeccionar el servicio gastronómico
que se ofrece en nuestros bares y restaurantes.
Por tal motivo deseamos que confronte cada una de las Necesidades de Capacitación entre ellas, estableciendo
comparaciones pareadas, según su importancia para la calidad del servicio gastronómico ofrecido por nuestros
dependientes.
NC1
NC2
NC3
NC4
NC5
NC6
NC1
NC2
NC3
NC4
NC5
NC6
La comparación será asumiendo la escala siguiente:
Leyenda
Necesidades de Capacitación
NC1
Idioma Francés
NC2
Idioma Alemán
NC3
Idioma Inglés
NC4
Conocimiento de Bares
Planteamiento verbal de la preferencia
Calificación
Extremadamente preferible
9
Entre muy fuerte y extremadamente preferible
8
Muy fuertemente preferible
7
Entre fuerte y muy fuertemente preferible
6
Fuertemente preferible
5
Entre moderada y fuertemente preferible
4
Moderadamente preferible
3
Entre igual y moderadamente preferible
2
Igualmente preferible
1
NC5
Conocimiento de Restauración
NC6
Habilidades como dependiente
Anexo No. 15: Aplicación del PAJ en el cálculo del peso de las Necesidades de Capacitación.
Fuente: Elaboración Propia
NC1
NC2
NC3
NC4
NC5
NC6
NC1
1
2
7
4
9
8
NC2
1/2
1
8
3
7
4
NC3
1/7
1/8
1
1/5
3
1/4
NC4
1/4
1/3
5
1
5
2
NC5
1/9
1/7
1/3
1/5
1
1/5
NC6
1/8
1/4
4
1/2
5
1
NC1
NC2
NC3
NC4
NC5
NC6
NC1
1,0000
2,0000
7,0000
4,0000
9,0000
8,0000
NC2
0,5000
1,0000
8,0000
3,0000
7,0000
4,0000
NC3
0,1429
0,1250
1,0000
0,2000
3,0000
0,2500
NC4
0,2500
0,3333
5,0000
1,0000
5,0000
2,0000
NC5
0,1111
0,1429
0,3333
0,2000
1,0000
0,2000
NC6
0,1250
0,2500
4,0000
0,5000
5,0000
1,0000
2,1290
3,8512
25,3333
8,9000
30,0000
15,4500