_ap_ufes{"success":true,"siteUrl":"www.gestiopolis.com","urls":{"Home":"http://www.gestiopolis.com","Category":"http://www.gestiopolis.com/tema/administracion/","Archive":"http://www.gestiopolis.com/2015/05/","Post":"http://www.gestiopolis.com/recuperacion-de-caucho-a-partir-de-neumaticos-fuera-de-uso-proyecto-empresarial/","Page":"http://www.gestiopolis.com/archivo/","Attachment":"http://www.gestiopolis.com/costeo-por-ordenes-de-fabricacion-y-produccion/pdf-costeo-por-ordenes-de-fabricacion-y-produccion/","Wpcf7_contact_form":"http://www.gestiopolis.com/?post_type=wpcf7_contact_form&p=325591"}}_ap_ufee

Herramientas de administración de proyectos

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
INTRODUCCION
Hoy en día contamos con innumerables herramientas para la administración de proyectos,
pero es desde hace poco que se han ido analizado por parte de los investigadores
operacionales los problemas gerenciales asociados con los mismos. La estructura
desagregada del trabajo, los paquetes de trabajo, los diagramas de red, los diagrama de
Gantt, y las redes pert/cpm constituyen recursos necesarios para completar la actividad en
el menor tiempo posible y con el mínimo de fallas. En muchos proyectos, las limitaciones
en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil, pero estos métodos nos
ayudan a identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán
problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las
actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar
estos problemas.
Es importante que los nuevos administradores conozcan todos estos aspectos, debido a que
un factor de éxito muy importante para las organizaciones y garantiza que se logren los
objetivos del proyecto en el tiempo previsto y con el presupuesto asignado, y entender que
la administración de los nuevos tiempos tiene que saber enfrentar los nuevos retos a medida
que se organizan y controlan los proyectos individuales.
CONTENIDO
1. Ciclo de vida de un proyecto.
2. Estructura desagregada del trabajo.
3. Paquetes de trabajo.
4. Diagrama de redes.
5. Diagrama de gantt.
6. Redes PERT y CPM.
7. Que se entiende por ruta critica en una red.
8. Que relación existe entre un diagrama de flujo o proceso, y un diagrama de red.
9. Definición de tiempo probable.
10. Definición de tiempo más probable.
11. Definición de máximo de tiempo probable.
12. Flujo de caja y/o flujo de efectivo relacionado con el plan de proyecto (cash flow).
13. Definición de costos directos, indirectos y totales. Grafique.
DESARROLLO
1. Ciclo de vida de un proyecto.
Los proyectos son finitos: tienen un comienzo y final bien definidos, y en ocasiones
parecen tener vida propia. En consecuencia, es lícito pensar que un proyecto tiene un ciclo
de vida natural que consta de cuatro fases: concepción, formación, operación y terminación.
CONCEPCION: Durante la fase de concepción se estudia la idea de realizar un
proyecto. Si es beneficioso y factible, la idea se transforma en una propuesta de
proyecto, y luego se toma la decisión de “realizarlo” o “no realizarlo”.
En la propuesta deben incluirse los beneficios esperados, los estimados de los recursos
requeridos (personas, capital, equipo, etc.) y la duración del proyecto. Cuando se aprueba la
propuesta, el proyecto pasa a la fase formativa.
FORMACION: Durante la fase formativa del proyecto se definen con claridad los
objetivos, se selecciona el tipo de organización y se asigna al administrador del
proyecto. Luego, se transforma la propuesta en un plan de proyecto maestro y se
elaboran en detalle programas, requerimientos de recursos y presupuestos.
La planeación del proyecto se realiza con el fin de prever los problemas y asegurar que se
cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado. Esto significa que todos los
interesados en el proyecto deben participar en la etapa de planeación, la cual puede exigir
tiempo, ser difícil y costosa, en especial si no se explican con claridad los detalles de las
tareas que deben ejecutarse.
OPERACION: En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de proyecto.
En este momento comienza el trabajo en el proyecto.
Realizar el proceso de seguimiento al progreso del proyecto, actualizar los planes de
proyecto y vigilar de cerca el equipo son responsabilidades administrativas clave en esta
etapa. Ocuparse de cambios propuestos en el trabajo por hacer o en los objetivos del
proyecto es, quizá, la tarea más desafiante de todas.
TERMINACION: En la fase de terminación ya se debe haber completado el trabajo
en el proyecto (o suspendido prematuramente). Durante esta fase se analizan los éxitos
y fracasos del proyecto (incluida su estructura organizativa), se prepara un informe
detallado para los equipos de proyectos futuros y se les asignan nuevas tareas a los
miembros del equipo.
Aunque los proyectos tienden a ser únicos en uno u otro aspecto, un minucioso examen
posterior puede ayudar a los administradores a evitar los errores del pasado y aprovechar
las formas organizativas mejoradas, las técnicas de planeación y control, y los diversos
estilos de administración ayudan a que las empresas diseñen y administren los equipos con
mayor efectividad en el futuro (ver cuadro numero 1).
2. Estructura desagregada del trabajo.
DEFINICIÓN: Una estructura de desglose del trabajo separa el proyecto en un
conjunto de componentes principales que a su vez se aíslan en componentes cada vez
más pequeños.
Las EDT centradas en el producto que aparecen en la sección A del cuadro numero 2
constituyen la forma más útil de estructura de desglose. De este modo, el proyecto se
representa en el vértice de la pirámide y debajo se encuentran los principales componentes
del proyecto. Esta subdivisión se repite hasta cuando se defina el elemento concreto más
pequeño o medible del proyecto que llame la atención de los administradores para quienes
se realiza la EDT.
Si se analiza el proyecto desde el vértice hasta la base, en vez de elaborar una simple lista
de actividades, es posible que los administradores no dejen por fuera ningún componente
del proyecto y pueda establecer con más facilidad las relaciones entre esos componentes.
La sección B del cuadro numero 2 muestra una EDT centrada en el proceso para el
proyecto de sistemas de información que aparece en la sección A del mismo. El proyecto
se analiza dentro de una serie de procesos más amplios (investigación, diseño y
programación). Una EDT centrada en el proceso agrupa las tareas por tipo, no por
segmento de proyecto. Dado el alcance del proyecto, no es probable que se trabaje con
simultaneidad en todos los segmentos del proyecto. Así mismo, es difícil descubrir que
falta alguna actividad. Si se omite alguna actividad, pueden subestimarse los recursos que
se necesitan (y, por consiguiente, los costos) o, lo que es peor, puede ocurrir una distorsión
en la secuencia de las actividades y, eventualmente, puede fijarse mal la fecha de
terminación del proyecto.
Nota: Una EDT centrada en el proceso proporciona poca o ninguna ayuda en la
planeación y administración de las actividades que deban ejecutarse. Aquí sólo se
analizará como ejemplo equivocado de desglose del proyecto.
Como se indicó antes, la EDT y la lista de actividades que se derivan de ella se desarrollan
para determinado nivel de administración, no necesariamente para el proyecto completo.
Por ejemplo, la EDT que aparece en la sección A del cuadro numero 2 se adapta a los
niveles superiores de administración de la Clínica Mayo, mientras que el administrador del
proyecto del libro mayor principal prefiere la EDT que aparece más detallada en el cuadro
numero 3.
Los administradores subordinados deben unir sus productos y actividades para obtener
productos de mayor calidad; esto es esencial para la coordinación y la integración. Así cada
nivel de administración que obtenga éxito tendrá EDT y redes integradas con aquellos que
estén por encima o por debajo en la jerarquía administrativa.
3. Paquetes de trabajo.
En el cuadro numero 4, es probable que los productos que constituyen el proyecto del libro
mayor principal se agrupen en paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo es el conjunto
de actividades asignadas a un grupo determinado de personas.
Los paquetes de trabajo no sólo describen el trabajo por hacer, sino que también incluyen la
duración estimada de las tareas y los recursos (personas, equipos y fondos) necesarios para
realizar el trabajo en el tiempo previsto. Con frecuencia las personas asignadas a la
actividad o la persona encargada de ella deben realizar los estimados de tiempo. No puede
sobreestimarse la importancia de establecer estimados de tiempo apropiados; la deficiente
estimación de tiempo es la causa más frecuente de la postergación de la programación.
En el paquete de trabajo también pueden incluirse plazos o actividades por desarrollar, la
persona encargada del trabajo y alguna otra información. En el cuadro numero 4 aparece
un paquete de trabajo para los programas del módulo 1 del proyecto del libro mayor
principal.
4. Diagrama de redes.
Cuando el proyecto se ha divido en un conjunto de actividades y se han creado los paquetes
de trabajo, los planeadores del proyecto desarrollan un programa preliminar. Para poder
desarrollarlo, es necesario establecer las relaciones de precedencia entre las actividades del
proyecto. Estas relaciones indican qué actividades deben completarse antes de comenzar
otras, y cuáles deben ejecutarse al mismo tiempo.
En el proyecto del libro mayor principal, los requerimientos del sistema deben completarse
antes de empezar a trabajar en los programas de computador. Cuando se han desarrollado
los programas de computador, debe redactarse el manual del usuario y prepararse el
material para el entrenamiento. Si existen suficientes recursos disponibles el manual del
usuario y el material para entrenamiento pueden desarrollarse al mismo tiempo. Elaborar un
diagrama de red del proyecto puede ayudar a que los administradores del proyecto separen
y comprendan estas relaciones. Los diagramas de red constan de una serie de círculos o
nodos conectados por flechas. En la sección A del cuadro numero 5 aparece un diagrama
de red de actividades en nodo (DAN) que muestra las actividades más importantes del
proyecto del libro mayor principal.
DEFINICIÓN: En un diagrama de red de actividad en nodo cada actividad se
representa mediante un círculo o un nodo. Las flechas entre los nodos indican el
orden en que deben ejecutarse las actividades.
Como alternativa, puede trazarse un diagrama de red de actividad en flecha (DAF) para el
proyecto del libro mayor principal (ver sección B del cuadro numero 5).
DEFINICIÓN: En un diagrama de red de actividad en flecha cada actividad se
representa mediante una flecha que conecta dos nodos. En estas redes sólo existe un
comienzo y un final para el proyecto.
Se observa que en los DAF la empresa necesita actividades especiales para mostrar que el
material de entrenamiento debe completarse antes de entrenar a los usuarios, pero no
necesita completarse antes de instalar el nuevo sistema. Este tipo de actividad se conoce
como actividad ficticia.
DEFINICIÓN: Las actividades ficticias se introducen en los DAF para preservar la
lógica de precedencia o asegurar que cada actividad tenga sólo dos nodos: el inicial y
el final.
En la práctica, en un DAF, a cada actividad se le asigna sólo dos nodos: el inicial y el final.
Esto es esencial si se emplea computador para construir la red. Como se muestra en el
cuadro numero 6, las actividades ficticias pueden ser necesarias para asegurar que cada
actividad tenga sólo un nodo inicial y otro final.
En un DAF los nodos se numeran de izquierda a derecha. La numeración de los nodos en
un diagrama sencillo, es progresiva. Un algoritmo de numeración de nodos, como el que se
ilustra en el cuadro numero 7, es una herramienta muy útil a medida que los diagramas se
hacen más grandes y más complejos.
5. Diagramas de Gantt.
DEFINICIÓN: El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el
cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo
largo del eje horizontal.
En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en términos de
la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
En el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A
cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala
definida en el eje horizontal conforme se ilustra. En el cuadro numero 8 aparece un
diagrama de Gantt que representa el proyecto del libro mayor principal.
Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte superior del
diagrama, y las que comienzan después se colocan de modo progresivo, empezando
por la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el diagrama parece la
vista lateral de una corriente que fluye de una montaña, lo cual explica por qué los
diagramas de Gantt también se conocen como diagramas en “cascada”. Además, el
flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior derecha puede dar la idea
de secuencia al colocar el número o la letra de la actividad precedente inmediata a la
izquierda del extremo de la barra que representa la actividad.
Los diagramas de Gantt son herramientas prácticas muy utilizadas en la
administración de proyectos porque no sólo son económicas y fáciles de aplicar, sino que
también presentan gran cantidad de información, donde el administrador puede descubrir de
inmediato cuáles actividades van adelantadas en la programación y cuáles están atrasadas.
En general, cuanto más grande sea el proyecto, s difícil será desarrollar y
mantener actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes proyectos,
pueden ser útiles para representar las diversas tareas en que se descompone la actividad o
dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja más grave es que no indican cuáles
actividades pueden retardarse o dilatarse sin que se afecte la duración del proyecto.
6. Redes PERT y CPM.
Las herramientas de programación basadas en las redes, como PERT y CPM, pueden
emplearse en reemplazo de los diagramas de Gantt o junto con éstos. En 1958, la
oficina de proyectos especiales de la armada de Estados Unidos, junto con Booz,
Allen y Hamilton, desarrolló la PERT (técnica de revisión y evaluación de
programas) para planear y controlar el programa de misiles Polaris. En la década de
los años cincuenta, duPont y Remington Rand desarrollaron el CPM (método de ruta
crítica) para ayudar en la construcción y mantenimiento de plantas químicas. En la
actualidad, el CPM y la PERT se emplean indistintamente y se parecen mucho entre
sí.
Los diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos que los de Gantt para ilustrar
la secuencia de actividades que deben ejecutarse. Éstos indican cuáles actividades
pueden ejecutarse con simultaneidad y cuáles no. Otra información que puede
deducirse de estas herramientas de programación basadas en las redes es la siguiente:
La fecha estimada de terminación del proyecto.
Actividades que son críticas (que retrasarán el proyecto completo si no se
cumplen en la fecha indicada).
Actividades que no son críticas. Estas actividades pueden retrasarse (si existen
razones) sin que afecten la terminación del proyecto.
Saber si el proyecto está al día, retrasada o adelantado.
Saber si el capital invertido hasta la fecha es igual, mayor o menor que la suma
presupuestada.
Saber si existen suficientes recursos disponibles para terminar a tiempo el
proyecto.
Conocer la manera más adecuada para reducir la duración estimada del
proyecto.
Los seis pasos siguientes son comunes a la PERT y el CPM:
1. Definir el proyecto y todas las actividades o tareas importantes.
2. Determinar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividades deben
preceder a otras y cuáles deben seguir a otras.
3. Esbozar una red que conecte todas las actividades.
4. Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad.
5. Calcular el tiempo requerido para completar las actividades en cada trayecto de
la red.
6. Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el programa, el monitoreo y el
control del proyecto.
En la actualidad la única diferencia entre PERT y CPM se relaciona con la duración
estimada de cada actividad: CPM emplea un estimado de tiempo de un solo punto de
duración de la actividad, mientras que PERT utiliza tres (muy probable, probable, lo menos
probable).
Aunque la PERT y el CPM pueden ser herramientas valiosas en la planeación y el control
de proyectos, no son adecuadas para todo tipo de proyecto. El proyecto debe consistir en
una serie de actividades bien definidas, cada una de las cuales puede comenzar y detenerse
independientemente de las otras. Deben conocerse las relaciones de precedencia que existen
entre estas actividades y para cada actividad deben estar disponibles los estimados de
tiempo real.
Una de las críticas más frecuentes hechas a la PERT y el CPM se debe al énfasis que ponen
en las rutas críticas. En la práctica, actividades que no están en una ruta crítica con
frecuencia obligan a que se dilate el proyecto completo. Como ya se dijo, los
administradores deben seguir de cerca tanto las rutas críticas como las no críticas.
También se ha criticado el empleo de tres estimados de tiempo y la distribución beta. Si con
frecuencia es complicado que las personas estimen el tiempo exacto para cada actividad del
proyecto, mucho más será estimar tres. Incluso si los tres estimados son razonablemente
exactos, el tiempo esperado es sólo una aproximación y está sujeto a errores del orden del 5
al 10%. Si los errores de esta magnitud son importantes para el proyecto, pueden
emplearse fórmulas que reducen el error estadístico.
7. Ruta Crítica en una red.
DEFINICIÓN: La ruta crítica es la trayectoria que necesita el mayor tiempo para
recorrer la red. El tiempo de holgura de las actividades que se encuentran en la ruta
crítica es cero.
8. Relación que existe entre un diagrama de flujo o proceso y un diagrama de red.
Los diagramas de flujo del proceso representan el trabajo realizado para elaborar un
producto y la secuencia como se ejecuta, los ayudan a que las personas comprendan y
mejoren los procesos mediante la combinación, simplificación, reordenamiento o
eliminación de tareas. Las actividades que no añaden valor se pueden detectar con
facilidad. Por ejemplo, un equipo de la planta de GE en Evendale, Ohio, desarrolló varios
diagramas de proceso para mostrar como puede mejorarse la fabricación de un eje de un
motor para avión. Las líneas originales del diagrama reflejaban que al principio la planta
hacia énfasis en los trabajadores y la eficiencia de la maquina. El equipo descubrió que
muchas de las prácticas existentes restaban la eficiencia de los recursos combinadas de la
planta y, en consecuencia, sugirieron líneas modificadas para el diagrama. El mejoramiento
del flujo originó un ahorro de tiempo de 50%, una reducción de USD $4 millones en los
inventarios y un mejoramiento radical de la rotación de los mismos.
Tanto los diagrama de red (en cualquiera de las representaciones) y los diagramas de
procesos, están relacionados debido que vinculan las actividades y los eventos de un
proyecto entre para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad o
evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos sucesores,
predecesores, o en paralelo.
9. Menor tiempo probable.
DEFINICIÓN: El menor tiempo probable (optimista) es el tiempo requerido para
completar la actividad en las condiciones más favorables.
10. Tiempo más probable.
DEFINICIÓN: El tiempo más probable (probable) es el tiempo que se necesita para
completar la actividad en condiciones normales.
11. Máximo de tiempo probable.
DEFINICIÓN: El máximo tiempo probable (pesimista) es el tiempo necesario para
completar la actividad en condiciones desfavorables (ver cuadro numero 9).
En la sección A del cuadro numero 10 aparecen el menor tiempo probable, el tiempo
probable y el máximo tiempo probable para cada actividad del proyecto de libro mayor
principal. Si se emplean estos datos, se pueden calcular el tiempo esperado y la varianza del
tiempo esperado para cada actividad.
En seguida, se calculan de nuevo las fechas más tempranas de iniciación y terminación, y
las fechas máximas de iniciación y terminación de cada actividad mediante los tiempos
esperados que aparecen en la sección A del cuadro numero 10. En el diagrama de red de
actividad en flecha presentado en la sección B del cuadro numero 10 pueden encontrarse
estos tiempos revisados. Se observa que la duración esperada del proyecto aumenta de 62 a
68.5 días. La desviación estándar de la ruta crítica es 7.79 días.
¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto del libro mayor principal en 70 días? Para
responder a esta pregunta, se emplea la tabla de distribución normal estandarizada que
aparece en el apéndice B. El puntaje z será igual a la fecha deseada menos la fecha esperada
dividida por la desviación estándar de la ruta crítica del proyecto:
icalarutacrítestándardeDesviación
adaFechaesperdaFechadesea
z
=
190
797
56870 .
.
.
=
=
Es importante conocer cuál es el área que se halla bajo la curva normal relacionada con el
puntaje z calculado. Si z = 0.19, el área bajo la curva normal es 0.5753. La probabilidad de
terminar el proyecto en 70 días es, entonces, 57.53%. Del mismo modo, puede demostrarse
que la probabilidad de finalizar el proyecto en 80 días es 93%, aproximadamente.
12. Flujo de caja y/o flujo de efectivo relacionado con el plan de proyecto (cash flow).
Es preciso retornar al proyecto del libro mayor principal y centrarse otra vez en la actividad
B: desarrollo de programas de computación. En la sección A del cuadro numero 11
aparecen los estimados de los costos de cada una de las 12 tareas que constituyen la
actividad B. El costo diario relacionada con cada tarea se calculó dividiendo el costo total
de la tarea por la duración estimada.
Con el valor de los costos diarios, es posible elaborar un diagrama de flujo de efectivo que
muestre el flujo de caja acumulativo si cada tarea comienza lo más temprano que sea
posible. También es factible desarrollar un diagrama de flujo de efectivo que muestre el
flujo de caja acumulativo, si cada tarea que no está en la ruta crítica (tareas B3, B4, B6, B7,
B9 y B10) se retrasa el mayor tiempo posible. Estos escenarios de flujo de efectivo
acumulativo (ver sección D del cuadro numero 13) proporcionan el marco dentro del cual
se espera que se desplacen los costos.
Si no se conocen con certeza los tiempos de la actividad, comenzar en la fecha de
iniciación más temprana provee un margen de seguridad. Sin embargo, este margen no es
independiente. Cuanto más temprano se producen grandes salidas de efectivo, hay que
recurrir a préstamos y esto incrementa el costo de la financiación del proyecto. En efecto,
el costo de financiación del proyecto puede ser la causa de que el administrador del
proyecto retrase las actividades tanto como sea posible. El prestamista (o el administrador
general) puede exigir un tope para los gastos mensuales; lo cual puede originar la iniciación
temprana de algunas actividades y el desplazamiento de otras para distribuir los gastos con
más uniformidad durante el proyecto.
El flujo de efectivo permite analizar en el proyecto lo siguiente:
Tomar la decisión del mejor mecanismo de inversión a corto plazo cuando exista
un excedente de efectivo.
Tomar las medidas de necesarias para definir la fuente de fondeo cuando exista
un faltante de efectivo como puede ser el manejar recursos del propietario, o en su caso
iniciar los trámites necesarios para obtener préstamos que cubran dicho faltante y permitan
la operación continua de la empresa.
Cuándo y en que cantidad se deben paga préstamos adquiridos previamente.
Cuándo efectuar desembolsos importantes de dinero para mantener en operación
a la empresa.
De cuanto se puede disponer para pagar prestaciones adicionales a los
empleados como son el aguinaldo, vacaciones, reparto de utilidades, etcétera.
Con cuanto efectivo se puede disponer para asuntos personales sin que afecte el
funcionamiento normal de la empresa.
Monitoreo de flujo de efectivo. A medida que avanza el proyecto, deben monitorearse los
costos y compararse con el presupuesto. Deben identificarse los costos que estén por
encima o por debajo de lo presupuestado con el fin de implementar los correctivos
necesarios.
Se supone que durante 30 días se ha trabajado en el proyecto del libro mayor principal.
Para completar las especificaciones del sistema se necesitaron sólo nueve días, un día
menos de lo esperado. La actividad B (programación del sistema) ya está en marcha, pero
parece que se necesita más tiempo del esperado. El administrador ha consignado los datos
en la sección A del cuadro 14.
Puesto que ya se han completado las tareas B1, B2, B3 y B4, es fácil identificar qué costos
están por debajo o por encima de lo presupuestado al comparar la suma real gastada en una
tarea con la suma presupuestada para esa tarea. Por ejemplo, la tarea B1 tiene un
sobrecosto de US$285.
¿Qué sucede con las tareas que aún no se han terminado? Por ejemplo, la tarea B5 está
ejecutada en un 50%. Al suponer que se incurre en costos a la misma tasa en que se
completa el trabajo, las ecuaciones pueden emplearse para calcular si la tarea B5 está por
encima (o por debajo) de los costos presupuestados.
Valor del trabajo ejecutado
i
i
i
B
P
V
=
100
Sobrecosto / menor costo
iii
VCD
=
Donde:
i
V
= valor del trabajo ejecutado en la actividad i
i
P
= porcentaje del trabajo ejecutado para la actividad i
= presupuesto para la actividad i
i
D
= sobrecosto (costo menor, si el valor es negativo)
i
V
= gastos reales en la actividad i
En la sección B del cuadro numero 14 aparecen los costos calculados por encima o por
debajo de lo presupuestado para cada tarea completa o en ejecución en el proyecto del libro
mayor principal. Se observa que cuatro de las siete tareas terminadas sobrepasaron los
costos y que las tareas cuya ejecución avanza incurren en sobrecostos. Esto inquieta.
Aunque la tarea B9 (que está en la ruta crítica) debería estar terminada, sólo se halla
ejecutada en un 40%. Cada día adicional que se dedique a esta tarea dilata la duración del
proyecto en un día. Encauzar de nuevo el proyecto puede requerir gastos onerosos en las
tareas B5, B8, B11 y B12 para acelerar la ejecución (o replantear) la actividad B.
14. Definición de costos directos, indirectos y totales. Grafique.
Costos Directos: Son todos aquellos que pueden identificarse en la fabricación de un
producto terminado, fácilmente se asocian con éste y representan el principal costo de
materiales en la elaboración de un producto.
Costos Indirectos: Son los que están involucrados en la elaboración de un producto, pero
tienen una relevancia relativa frente a los directos.
Totales: Son los incurridos en la operación de una empresa durante un periodo dado, se
cuantifican sumando sus costos fijos y variables, expresándose esta relación según se indica
a continuación:
COSTOS TOTALES = COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES
CONCLUSION
En muchos países de Latinoamérica no hemos sido capaces de utilizar estructuralmente las
herramientas descritas anteriormente. Durante varias décadas, nos hemos dedicado, en
muchos casos a utilizar metodologías y técnicas que en la actualidad ya no están dando
buenos resultados y que deberíamos estar dispuestos a modificar o a cambiar. La mayoría
de las empresas creen que eso les generara un costo enorme, pero lo que no saben es que en
realidad eso les reducirá sus costos enormemente, debido a que las metas propuestas en los
proyectos serán alcanzadas y con el presupuesto requerido.
Apoyar la forma de hacer negocio en nuestros días, compartiendo con nuestra gente la
responsabilidad de la mejora continua en productividad y calidad, como una parte
indispensable de un trabajo bien hecho. Por otro lado, debemos ser capaces de recuperar el
valor del oficio y el del orgullo de hacer bien las cosas, y esto en realidad no es difícil
lograrlo, dado que muchas personas en nuestro medio están dispuestas a hacerlo.
La clave de lo anterior reside en el hecho de involucrar en la organización a tantos cuanto
sea posible en la solución de problemas operativos que de una u otra manera han estado
bloqueando la productividad de la empresa. Para lograr lo anterior, debiéramos ser capaces
de suministrar y desarrollar en nuestra gente las habilidades suficientes para solucionar
problemas en su trabajo diario. Al solucionar los problemas operativos, automáticamente
mejoraremos la calidad e incrementaremos la productividad y competitividad de la
organización.
BIBLIOGRAFIA
-Noori, Hamid: “Planificación de operaciones y producción”
-www.gestiopolis.com
-www.monografias.com
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Aportado por: Jose Antonio Romero - URBE -Maracaibo, Venezuela. -

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

URBE -Maracaibo, Venezuela.

Cita esta página
Romero José Antonio. (2004, abril 4). Herramientas de administración de proyectos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/herramientas-de-administracion-de-proyectos/
Romero, José Antonio. "Herramientas de administración de proyectos". GestioPolis. 4 abril 2004. Web. <http://www.gestiopolis.com/herramientas-de-administracion-de-proyectos/>.
Romero, José Antonio. "Herramientas de administración de proyectos". GestioPolis. abril 4, 2004. Consultado el 24 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/herramientas-de-administracion-de-proyectos/.
Romero, José Antonio. Herramientas de administración de proyectos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/herramientas-de-administracion-de-proyectos/> [Citado el 24 de Mayo de 2015].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de franciscojgonzalez en Flickr

También en Administración