Globalización y estrategia global de las empresas

ESTRATEGIA GLOBAL
Un cuadro no se piensa ni se establece de antemano. Mientras está siendo realizado
cambia a medida que los pensamientos de uno cambian. Y cuando está terminado, aún
continúa cambiando, de acuerdo al estado mental de quien quiera que lo esté observando.
Un cuadro vive una vida como cualquier otra criatura viviente experimentando los
cambios impuestos en nosotros por nuestra vida del día a día. Esto es suficientemente
natural, ya que el cuadro vive sólo a través del hombre que lo está observando. *
- PABLO PICASSO
INTRODUCCION
A medida que se intensifica la globalización del panorama competitivo, una perspectiva
estratégica global llegará a ser más importante tanto para compañías de gran tamaño como
para las de mediano tamaño de la misma forma. La sapiencia convencional dice que
grandes corporaciones tienen una mejor oportunidad de competir exitosamente en la arena
global. Evidencia reciente, sin embargo, indica que compañías de mediano tamaño a
menudo tienen una ventaja distintiva. Esta ventaja radica en precisamente esas
características que una vez se pensaron que eran perjudiciales para el éxito: Tamaño más
pequeño puede significar más activo, no menos capaz, presión para tener éxito para
compañías más pequeñas las ventas internacionales son algo indispensables, no un lujo; y
una cultura empresarial que acomoda más fácilmente una visión global e implementación
creativa.
En este capítulo, nosotros damos una mirada más cercana a las oportunidades y riesgos
asociados con delimitar una posición global competitiva e identificar las principales
dimensiones de una estrategia global. Para establecer el escenario, primeros damos una
mirada a las fuerzas conductoras detrás de la economía global emergente y caracterizamos
la “globalización” en mayor detalle como un fenómeno económico, político, social y
tecnológico. La globalización de la Industria es el próximo tópico en discusión. En esta
sección, nosotros nos focalizamos en interrogantes tales como: “¿Qué es una industria
global? “¿Cuáles son las fuerzas conductoras detrás de la globalización de las industrias?”
Y “¿Qué explica el dominio de países o regiones en particular en las industrias globales?”.
El tercer mayor tópico de este capítulo es el pensamiento estratégico global. En esta
sección, nosotros identificamos las principales dimensiones de la estrategia global e
introducimos una estructura e trabajo para el pensamiento estratégico global que une las
opciones estratégicas globales a la naturaleza del ambiente de la industria global. Un
principio mayor de esta discusión es que la estrategia global más que la estrategia de los ni
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* De una entrevista con Christian Zervos publicada como “Conversación con Picasso”,
Cohiers d’Art X [París, 1995]: 173-178 como se cita en Herschell B. Chipp, Teorías del
Arte Moderno: Un libro de fuente por Artistas y Críticos ( Berkeley... Prensa de la
Universidad de California 1963) 369.
niveles de unidad corporativa o de negocio, progresivamente se termina jugando en dos
arenas en una arena de mercado y en una de no-mercado. Las preguntas relativas a las
dimensiones del mercado, del pensamiento estratégico global, tales como “¿Qué mercados
estarían participando?”; “¿Por qué?”; “¿En qué forma?”; “¿ A qué extensión deberíamos
estandarizar productos y servicios?”; “¿Dónde deberíamos ubicar las actividades claves del
valor agregado?”; “¿Deberíamos tener un posicionamiento de mercado uniforme a través
del mundo?”; y “¿Cómo coordinamos movimientos competitivos a través del globo?”.
Las dimensiones del mercado de estrategia global tiene por objetivo crear valor a través de
desempeño económico en un contexto global. Las dimensiones del no-mercado de los
negocios de estrategia global tiene que ver con adaptación del ambiente competitivo global.
Como muchos ejecutivos refrendarán, las reglas de la competencia global son críticas para
el desempeño. Consecuentemente para aumentar su competitividad global, un creciente
número de compañías ha concluido que ellas necesitan participar en el proceso político de
adaptar esas reglas. Una estrategia global integrada por lo tanto, consiste en componentes
de mercado y de no-mercado que actúan sinérgicamente para crear una ventaja competitiva
sostenida en una escala global. La efectividad de posturas globales diferentes depende de
manera importante de la estructura de la industria global. Por consiguiente, nosotros
evaluamos la efectividad relativa de opciones de estrategias globales diferentes en el
contexto de una cantidad de puestas en escenas de industrias globales genéricas. En la
última sección de este capítulo, consideramos variados factores de riesgos estratégicos
asociados con una postura global.
HACIA UNA ECONOMIA GLOBAL
HACIA UNA ECONOMIA GLOBAL
La globalización como una fuerza política, económica, social y tecnológica aparece como
imparable. Mientras que los límites entre países y regiones pueden ser significativos en
términos políticos, ellos no han desaparecido en el mapa global competitivo. El siempre
rápido flujo de información alrededor del mundo ha hecho que la gente esté consciente de
los gustos, preferencias y estilos de vida de los ciudadanos en otros países. Por medio de
este flujo de información, estamos todos llegando a ser – a velocidades variadas y al menos
en términos económicos ciudadanos globales. Esta “Californización de necesidades” la
noción de estilo de vida californiana, consumo y hábitos de trabajo y cultura constituye un
líder para lo que la globalización traerá al resto del mundo es controversial, aún ofensivo
para algunos considerar a la globalización como una amenaza a su identidad y forma de
vida. No es sorprendente por lo tanto, que la globalización ha evocado contra fuerzas de
reacción que tienen por objetivo preservar, si no es profundamente, un sentido de identidad
local.
Globalización – Dos veces
Globalización – Dos veces
Mientras que la globalización ha llegado a ser un fenómeno muy estimulante, es de hecho,
no exactamente nuevo. En las décadas precedentes a la Primera Guerra Mundial, flujos de
capital, mercaderías y personas que cruzaban las fronteras aumentaban en porcentajes
comparables a hoy día o aún más altos. Entonces, como ahora, Los principales precursores
eran la caída de barreras de comercio y el progreso tecnológico ( entonces, en la forma de
costos de transporte reducidos a través del desarrollo de ferrocarriles y la navegación) Esta
primera experiencia con la globalización finali con el estallido de la Primera Guerra
Mundial. En su secuela, la adopción de políticas de comercio proteccionista y límites en
movimientos de capital ocasionaron que el volumen del comercio mundial cayese
abruptamente e se interrumpiese la globalización de la economía mundial. Aún después de
la Segunda Guerra Mundial, los controles de capital fueron mantenidos por algún tiempo
como los mayores poderes económicos y acordaron mantener sus porcentajes de cambio
fijos bajo el Acuerdo de Bretón Woods. Eventualmente, sin embargo, ellos iniciaron
negociaciones para reducir gradualmente las tarifas. Esto condujo a un interminable
conjunto de discusiones concentradas en crear un nuevo acuerdo multilateral sobre
establecer reglas que gobernasen el acceso al mercado y al comercio mundial bajo el
General Agreement of Tariffs and Trade el GATT el cual, en 1995 culminó con la
creación de la Organización de Comercio Mundial (OCM) ( World Trade Organization , la
WTO), un cuerpo supranacionalista que juega un rol clave hoy en día estableciendo
políticas de comercio global y resolviendo disputas de negocios.
El mercado de capitales globales renació cuando el sistema de Bretón Woods, de fijar tasas
de intercambio fijos, colapsó en los inicios de los años 70. Ayudado por la penetración
tecnológica en las áreas de computación y comunicación y la liberación de los regímenes de
comercio internacional, el capital comenzó a fluir nuevamente a través de las fronteras. En
los años noventas las transacciones internacionales de moneda corriente han aumentado de
menos de $200 billones a más de $1.2 trillones al día. Y mientras los mercados financieros
no están aún totalmente integrados a través del globo, esto es simplemente cuestión de
tiempo. Así como Europa acogió al Euro, y las economías Asiáticas se hicieron más
integradas, una visión de movimiento de capital alrededor del mundo cuidadoso como reloj
está ahora firmemente a la vista.
Un cambio en el curso de los acontecimientos es siempre posible, por supuesto, pero
aparece menos probable en esta oportunidad. Por una cosa, aunque en la primera época de
la globalización sólo participaban relativamente unos pocos países, hoy en día más
economías que nunca han abierto sus fronteras para comerciar e invertir en el extranjero.
Avances tecnológicos son también difíciles de contener. Y una explosión en nuevos
instrumentos financieros ha hecho mucho más difícil imponer controles de capital
efectivos. Otra razón que puede hacer a la globalización más duradera en esta vez, es que
está anclada en instituciones internacionales más fuertes. El retiro del comercio global a
través de una acción unilateral ahora expone a los países a pérdidas sustanciales y a la
alienación de importantes fuentes de crecimiento.
Corporaciones Globales
Cuando la revista Forbes publicó su primera edición en 1917, muchas de las compañías que
llegarían a ser nombres familiares en los 60 años subsiguientes, ya estaban bien
establecidas. U.S. Steel era la compañía industrial más grande en ese tiempo, con activos de
más de $2 billones. También entre las compañías más grandes estaban la Standard Oil de
Nueva Jersey (ahora la Exxon), International Harvester, DuPont, General Electric, y la Ford
Motor Company.
Entre 1917 y 1977, la lista de las 50 corporaciones top del mundo permanecía largamente
sin cambiar. Críticos tales como el Profesor de Harvard, John Kenneth Galbraith
cuestionaban si el sistema económico estadounidense era verdaderamente competitivo o si
las grandes corporaciones justamente crecían más a expensa de otras. Pero como lo ha
demostrado la historia reciente, el tamaño corporativo no es garantía de sobrevivencia. En
1977, había sólo un puñado de países incluyendo los EE.UU., Alemania Oriental, Gran
Bretaña, Japón y Francia representados por más de una compañía en la lista de las
corporaciones más grandes del mundo. Loe Estados Unidos dominaban la lista con 22 de
las 50 incluidas. Por 1997, solamente 20 años después, medidas por los ingresos, Japón y
los estados Unidos tenía cada uno 18. Nuevos allegados a la lista incluían compañías de
Corea e Italia. La composición de la industria también cambió. Mientras que las industrias
automotrices y del petróleo permanecen en la cima, la lista muestra una oleada en la
cantidad de firmas en computación y electrónicas. De modo interesante, en términos de
valor de mercado, las compañías de estados Unidos y Europa continúan dominando.
( Figuras 6-1 y 6-2.
En los años venideros, es probable que la lista cambie aún más dramáticamente. Las
actividades de fusión y adquisición global (M&A) continúan creciendo a medida que las
compañías alrededor del mundo combinan fuerzas y se reestructuran a mismas para
llegar a ser más competitivas globalmente y capitalizar en oportunidades de mercados
mundiales emergentes. Nosotros tenemos ya megafusiones involucradas en servicios
financieros, descanso, alimentos–y-bebidas, y compañías de medios y propuestas para
futuras combinaciones en las industrias de automóviles y telecomunicaciones.
Existen buenas razones para creer que el movimiento M&A global está justo en las etapas
iniciales; las economías de globalización apuntan a una mayor consolidación en muchas
industrias. En Europa, por ejemplo, menos reglamentaciones y el movimiento de la Unión
Europea (EU’s) hacia una sola moneda corriente fomentara más actividad M&A y
reestructuración corporativa.
Países
A medida que el paso de la globalización recobra bríos nuevamente, los países más ricos se
hacen aún más ricos. De modo más importante los pobres se están haciendo ricos más
rápido. De acuerdo al Fondo Monetario Internacional, la producción total mundial creció
más de un 4 por ciento en 1997. Y mientras que las siete economías más grandes (las G7):
Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, el reino Unido y los estados Unidos lo hicieron
bien. La economía de la China se expandió por más del 9 por ciento. Y mientras nadie
predice un camino derecho hacia la prosperidad económica para las economías rezagadas
de Asia, Centro América y Latinoamérica, su crecimiento es ampliamente esperado para
sobrepasar aquella del Oeste en los años venideros.
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GLOBALIZACION:
MAS DE COCA-COLA Y LEVIS POR TODAS PARTES
La globalización como un Proceso
Cuando nosotros hablamos de “globalización” es importante definir los términos. Aunque
el fenómeno ha estado con nosotros por más de cien años, para muchos el término
“globalización” sólo recientemente ganó aceptación. El Profesor E.F.M. Lubbers, en una
serie de conferencias en Harvard, sugirió que la noción de globalización como un proceso
primario de recaracterización del mundo aproximadamente coincide con el colapso del
comunismo en 1989 porque marcó el inicio de la globalización política.2 Él destacó que
desde 1945, las políticas internacionales se habían estado conduciendo en el contexto de la
tripartición del mundo el primero o mundo “libre”; el segundo o mundo comunista y el
tercer mundo comprendido por los países “no alineados” o naciones en desarrollo. La
desaparición del segundo mundo originó que el término no alineado” perdiera su
relevancia. Un número de economías del borde del Pacífico se retiró y los países “no
alineados” no pudieron ser más considerados como un grupo homogéneo. A medida que se
disolvía la tripartición del mundo, muchos países optaron por la democracia y economías
dirigidas al mercado. Las inversiones de negocios aumentaron a través de los países, las
industrias dejaron de estar reglamentadas, empresas anteriormente estatales se privatizaron
y el flujo de capital se liberó. Se adoptó la empresa libre en una escala mundial, así
estableciendo en movimiento la globalización de la economía. Este modelo de
globalización económica, en cambio, no habría sido posible sin los avances claves en
tecnología. En verdad, es improbable que sin los beneficios de la globalización tecnológica,
causada por la revolución tecnológica que nos trajo modernos sistemas de comunicación,
electrónicos, Silicon Valley, el microchip, rutas de viajes espaciales, CNN, el Internet,
fuentes globales, flujos de capital electrónico, la globalización política y económica se
habría retirado. Así, los tres principales componentes del proceso de globalización se han
fusionado en un conjunto de fuerzas mutualmente fortalecidas.
Fricciones y Contra efectos
Fricciones y Contra efectos
La historia raramente se mueve en línea recta. Mientras que las fuerzas de globalización
son firmes y continúan redelineando la sociedad, se desarrollan fricciones y contrafuerzas.
Se han planteado interrogantes acerca del rol de las políticas globales en el nuevo orden
económico. A continuación de la II Guerra Mundial, las democracias Occidentales dejaron
el cimiento para un mundo más independiente llegando a acuerdos en un número de
iniciativas intergubernamentales. La iniciativa de Bretton Woods, el Acuerdo general en
Tarifas y Comercio (GATT) y la formación de la Organización de del la Corporación
Económica y de desarrollo (OECD), define la primera parte de este proceso. A fines de la
Guerra Fría el paso de la globalización se aceleró y las economías de muchos países en
desarrollo comenzaron una caída. Esto creó fricciones en la cooperación internacional,
muchas de ellas están todavía con nosotros. Ejemplos incluyen los problemas de dentición
de la relativamente nueva Organización del comercio Mundial (WTO), las políticas de la
Organización del Tratado del Atlántico Norte (NATO), y el funcionamiento del Concejo de
Seguridad de las Naciones Unidas. Estas fricciones en el camino hacia un concepto de
política global y una estructura de economía global, probablemente permanezcan con
nosotros por algún tiempo y tendrán importantes implicancias para cómo las corporaciones
puedan operar globalmente.
La globalización también ha dado nacimiento a los contraefectos. Casi una generación
atrás, los sociólogos captaron nuestra atención hacia los conceptos tales como la “aldea
global”.3 Ellos destacaban que como el paso de la globalización se aceleraba, la gente sentía
una necesidad más fuerte por un sentido de identidad y predijeron que la creciente presión
ejercida por el flujo global de información y la disponibilidad mundial de productos y
servicios crearía conflictos culturales. Esto explica, por ejemplo, la reciente ola en interés
en religión alrededor del mundo y por qué los contraefectos hacia la globalización son tan
fuertes. Una cultura global” no tiene una historia y no tiene raíces. También refuerza la
visión de que la globalización económica y tecnológica son fenómenos principalmente
racionales, inherentes en algo más superficial que sus más profundamente enraizadas
contrafuerzas basadas en la cultura.
Un segundo contraefecto es un aumento en asuntos medioambientales. El bien conocido
libro Los Límites de Crecimiento de D. Meadows advierte que la expansión desencadenada
del crecimiento económico y tecnológico conducirían al desastre.4 Levantó nuestra
conciencia acerca de los problemas del crecimiento y fue un acicate a la innovación
tecnológica a tener por objetivo solucionar los problemas de escasez y ecología.
Preocupación acerca de la justicia social y participación económica están también en alza.
Los economistas advierten sobre el disparado crecimiento de los ingresos en los países
desarrollados tanto como en las naciones en desarrollo como una posible fuente de
zozobra social futura.5 Las discusiones acerca del progreso económico están crecientemente
planteadas en términos de beneficios acumulados a los “tiene” y los “no tienes”; propuestas
para programas sociales hablan acerca de dicotomías entre Trabajadores con
conocimientos” y aquellos dejados atrás por la revolución tecnológica; y términos tales
como “acciones de interés variable” e inclusión” se escuchan con mayor frecuencia. Sin
embargo, al mismo tiempo, el capitalismo está hundiendo sus raíces más profundamente.
Más que nunca antes, las corporaciones ven la conducta empresarial como la clave para su
competitividad La compensación para los trabajadores está progresivamente ligada al
desempeño y sólo personas con las cualidades correctas, por ejemplo, aquellas que pueden
mantenerse con el veloz paso del cambio y progreso tecnológico, son valoradas.
Un cuarto fenómeno regionalismo es algo más bien difícil de interpretar. La
cooperación regional en aumento puede ser vista como un escalón en el camino hacia un
orden global verdadero. Una avaluación más pesimista interpreta el alza en el regionalismo
como un contra efecto, un poder para “soluciones reales” a los problemas y presiones
creado por el proceso de globalización. De acuerdo a esta visión, si las soluciones globales
parecen violables o irrealizables, las soluciones regionales se intentarán. Si es verdad, esto
puede crecer más que decrecer las tensiones como de qué forma” los países y las
sociedades forjan estructuras económicas y políticas que serán difíciles de cambiar más
tarde.
El Disminuido Poder del Estado
El Disminuido Poder del Estado
¿Disminuirá la globalización el poder de los países como centros naturales de poder
político? Y ¿cuáles serán las consecuencias ya sea política, económica o socialmente si
los estados de las naciones se debilitan? A medida que las economías y las políticas
globales llegan a estar más cercanamente entrelazadas y el balance del poder entre las
corporaciones multinacionales y gobiernos cambian en favor de la corporación, la
potencial pérdida de autoridad de parte del estado de la nación es un problema que
debería preocupar a los políticos, estrategas y ciudadanos del mismo modo.
Existe un motivo para estar preocupados. La eficacia de los gobiernos en proveer
soluciones a los problemas presentados por el proceso de globalización está disminuida
precisamente porque estos problemas trascienden las fronteras nacionales. Esto llega en un
momento cuando para muchos países las “amenazas externas” tradicionales han
desaparecido hace ya tiempo dando seguridad - tradicionalmente una de las funciones más
importantes y visibles del gobierno - parece menos urgente. Y crecientemente a los
ciudadanos les gusta controlar su destino en el nivel local: descentralización y devolución
del rango de poder están entre las ideas políticas más populares de hoy día.
Una sustancial pérdida de autoridad de parte del estado de la nación, sin embargo exigiría
un precio considerable. El proceso de globalización en sí mismo se haría considerablemente
más lento si el estado de la nación, el tradicional garante de la libertad, el pluralismo, el
acceso público, la transparencia, y la responsabilidad perdiese su habilidad para forjar
acuerdos internacionales. En este escenario, las organizaciones internacionales y los
mismos acuerdos tendrían menos poder y una inversión de tendencias recientes hacia
comercio más abierto y cooperación global llega a ser una posibilidad distinta.
Sería prematuro, sin embargo, concluir que las naciones ya no interesan más. Los estados
de las naciones son importantes no sólo por el poder de sus gobiernos sino también porque
ellos constituyen unidades relativamente bien definidas y homogéneas para agregar oferta y
demanda, y por lo tanto, son objetivos naturales en estrategias astutas. Los porcentajes de
crecimiento, la compra de poder, mecanismos financieros y gustos y preferencias tienden a
ser más homogéneas dentro que entre naciones. Costumbres (conducir por la izquierda o
por la derecha), convenciones (Ej. Práctica de rendición de cuentas) y factores
medioambientales (clima) también varías considerablemente entre los países. Otra razón
por la cual las fronteras nacionales son aún relevantes es que algunos países o regiones son
más importantes que otros desde una perspectiva estratégica porque ellos ofrecen mercados
más grandes, o tienen el potencial para hacerlo así, o porque ellos tienen una alta
concentración de proveedores y una red de trabajo de firmas de apoyo, o porque ellos son
origen de innovación.6 Discutiremos este problema de geografía de la competencia global
con mayor extensión en la siguiente sección.
Tres grupos de países están particularmente interesados en estrategias globales. Los
naciones G7 Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, el reino Unido, y los Estados
Unidos - dirigen el mundo en actividad económica. Los así llamados “países
recientemente industrializados” (NICs) Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwán
conducen en términos de crecimiento económico. Y Brasil, China, India y jico Los
Cuatro Emergentes – sobresalen por su potencial.
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GLOBALIZACION DE LA INDUSTRIA
GLOBALIZACION DE LA INDUSTRIA
Industrias Globales
Industrias Globales
Crecientemente, los ejecutivos se preguntan si su industria se está tornando global y si es
así, qué estrategias deberían considerar para tomar ventaja en esta tendencia y delimitar una
ventaja competitiva global sostenida. Esta puede ser la pregunta equivocada sin embargo.
Caracterizaciones simples tales como “La industria del chocolate es global” no son
particularmente útiles. Una mejor pregunta es cuán global es posible que una industria
llegue a ser. Virtualmente todas las industrias son globales en algunos aspectos. Sólo un
puñado de industrias puede ser considerado realmente global hoy en día, sin embargo, o
están probablemente por serlo en el futuro. Muchas más permanecerán híbridas, es decir,
globales en algunos aspectos, locales en otros. La globalización industrial, por lo tanto, es
materia de grados. Lo que cuenta es qué elementos de una industria se están tornando
globales y cómo ellos afectan la elección estratégica. Para enfrentar este problema,
debemos focalizarnos en los conductores de la globalización industrial y pensar acerca de
cómo estos elementos delinean la elección estratégica.
Nosotros deberíamos también hacer una distinción entre la globalización industrial,
competencia global y el grado al cual una compañía ha globalizado sus operaciones. En las
industrias tradicionalmente globales, la competencia se mueve mayormente en una base
mundial y los líderes han creado estructuras corporativas globales. Pero el hecho de que
una industria no sea realmente global no previene la competencia globalizada. Una postura
competitiva global no necesariamente requiere una reorganización global en cada aspecto
de las operaciones de una compañía. Economías de escala y oportunidad están entre las más
importantes conductoras de la globalización de la industria; en industrias globales el
mínimo volumen requerido para eficiencia en costo es simplemente no estar más
disponible en un solo país o región. La competencia global se inicia cuando las compañías
subsidian en forma cruzada batallas de mercados de acciones nacionales en búsqueda de la
marca global y las posiciones de distribución. Una estructura de compañía global se
caracteriza por sistemas de producción y distribución en mercados claves alrededor del
mundo que permitan la subsidiariedad en forma cruzada, relación competitiva sobre una
base globalizada y volumen a escala mundial.7
Por lo tanto, ¿por qué algunas industrias son más globalizadas que otras? Y ¿ por qué las
industrias globalizadas aparecen como estando concentradas en ciertos países y regiones?
Muchos considerarían a las industrias del petróleo, autos y farmacéutica como industrias
globales mientras que la banca de consumidores, muchos sectores de venta al detalle, y
tesoros del estado es meramente domésticos por naturaleza. Otros, como los amoblados,
permanecen como en el medio ¿Qué hace la diferencia? La ubicación dominante de las
industrias globalizadas también posee interrogantes interesantes. Aunque las industrias de
máquinas herramientas y semiconductores son originadas en USA, el Lejano Oriente ha
emergido como el jugador dominante en un número de sus segmentos hoy en día. ¿Qué
causa este cambio? ¿Por qué la industria farmacéutica está concentrada en Alemania,
mientras que los estados Unidos continúa dominando en software y entretenimientos?
¿Podemos predecir que Francia e Italia permanecerán como los centros globales para la
moda y el diseño? Estos problemas son importantes para los estrategas. Ellos también son
importantes como tema para políticas públicas a medida que los gobiernos intenten
delinear políticas efectivas para apoyar el desarrollo y retengan las industrias y compañías
más atractivas, ellos deben anticipar cambios en la competencia global y la ventaja de
ubicación.
Los Inductores de la Globalización de la Industria
Los Inductores de la Globalización de la Industria
La investigación de George Yip ha identificado cuatro conjuntos de “inductores de la
globalización de la industria” – las condiciones fundamentales en cada industria que crea el
potencial para que esa industria sea más global y, como una consecuencia, para la
viabilidad potencial de un método global para la estrategia ( Figura 6-3).8 Los inductores
de mercado el grado al cual el cliente necesita converger alrededor del mundo, los
clientes adquieren en una base global, los canales de distribución se desarrollan, las
plataformas de mercado son transferibles, y los países “inductores” pueden ser identificados
en los cuales tienen lugar muchas innovaciones – definen cómo evolucionan los modelos de
las conductas de distribución de los clientes. Los inductores de la globalización económica
la oportunidad para economías de escala u oportunidades globales, efectos de la
experiencia, fuentes de eficiencias reflejando diferencias en costos entre países y regiones,
y ventajas tecnológicas moldean las economías de la industria. Inductores competitivos se
definen por las acciones de las firmas competitivas en la medida en la cual los
competidores de diferentes continentes ingresan a la pelea, globalizan sus estrategias y
capacidades corporativas, y el grado en el cual ellas crean interdependencia entre los
mercados geográficos. Inductores gubernamentales incluyen tales factores como políticas
de comercio favorables, un clima regulador benigno, y producto común y normas
tecnológicas.
Inductores de mercado. Un aspecto de la globalización es la convergencia estable de
las necesidades del cliente. Como los clientes en diferentes partes del mundo,
progresivamente demandan por productos y servicios similares, las oportunidades por
escala surge a través del mercado de más o menos ofertas estandarizadas. Cómo las
necesidades, gustos y preferencias comunes llegarán a variar bastante por los productos y
dependen de tales factores como la importancia de las variables culturales, ingresos
disponibles y el grado de homogeneidad en las cuales el producto es consumido o utilizado.
Esto se aplica a los consumidores tanto como a los productos y servicios industriales. La
Coca-Cola ofrece productos similares pero no idénticos alrededor del mundo. McDonald’s,
mientras que se adapta a los gustos y preferencias locales, ha estandarizado muchos
elementos de sus operaciones. Software, productos del petróleo, y servicios contables
crecientemente se ven parecidos, no importa donde puedan ser comprados. La clave para
explotar tales oportunidades por escala es comprendiendo qué elementos del producto o
Figura 6 – 3
Fuente: Del Columbia Journal of World Business 1988. George S. Yip, Pierre M. Loene, y
Michael E. Yoshino, “Cómo llevar su Compañía al Mercado Global,” Derecho de Autor ©
1988, Pág. 14 – 26 con autorización de Elsevier Science.
servicio pueden ser estandarizados sin sacrificar las sensibilidades a las preferencias y
condiciones locales.
Los clientes globales han emergido a medida que las necesidades continúan convergiendo.
Grandes corporaciones como la DuPont, I.C.I. o la general Motors demandan el mismo
nivel de calidad en los productos y servicios que ellos compran no importando dónde son
Inductores de Mercado
Evolución de necesidades del cliente
Clientes globales
Canales globales
Transferibilidad del mercado
Inductores Económicos
Madurez de la industria
Economías de escala / l
localización
Diferencias en costos de países
Inductores Competitivos
Independencia entre países / regiones
Globalización de competidores
Inductores Gubernamentales
Barreras de negocios
Clima regularizador
Tecnologías normas
Potencial de
Globalización
De la Industria
ellos entregados en el mundo. En muchas industrias, los canales de distribución están
emergiendo para satisfacer una creciente base de clientes globales, causando una
convergencia de necesidades. Finalmente, como los modelos de consumo, se hacen más
homogéneos, la marca y el mercado global será crecientemente importante para el éxito
global.
Inductores económicos. Las necesidades de globalización de clientes y las
oportunidades por escala y estandarización que trae consigo alterarán fundamentalmente las
economías de muchas industrias. Las economías de escala y oportunidad, efectos de la
experiencia, y diferencias de explotación en factores de costos para el desarrollo del
producto, la fabricación y la fuente en diferentes partes del mundo, asumirán una mayor
importancia como determinantes de una estrategia global. Consecuentemente, un mercado
solo no será ya más suficientemente grande para soportar una estrategia competitiva en una
escala global en muchas industrias.
Las economías de escala y oportunidad global ya están teniendo efectos de largo alcance.
Por un lado, mientras más diseñan las nuevas economías de escala y oportunidades, las
estrategias de titulares en industrias globales, más será más difícil para nuevos participantes
desarrollar una amenaza competitiva efectiva. Así, las barreras para entrar en tales
industrias serán más altas. Al mismo tiempo, la rivalidad entre tales industrias es probable
que aumente reflejando la amplia oportunidad de competencia entre mercados nacionales y
regionales independientes, y el hecho que la verdadera diferenciación en tal ambiente
competitivo pueda ser más difícil de alcanzar.
Inductores Competitivos Las características de la industria, tales como el grado al cual
las ventas de la industria total están hechas, por el volumen de exportación e importación,
la diversidad de los competidores en términos de su origen nacional, y al grado al cual
grandes participantes han globalizado sus operaciones y creado una interdependencia entre
sus estrategias competitivas en diferentes partes del mundo, también afecta la potencial
globalización de una industria. Altos niveles de comercio, diversidad competitiva e
interdependencia aumentan el potencial para la globalización de la industria. La evolución
de la industria también juega un papel. A medida que cambian las características
sobresalientes de la industria, los competidores responderán para aumentar y preservar su
ventaja competitiva. Algunas veces, esto causa que se acelere la globalización de la
industria. Otras veces, como en el caso de la mayor industria mundial de artefactos, el
proceso de globalización puede ser reservado.
Inductores Gubernamentales. Los líderes de la globalización gubernamental, tales
como la presencia o la ausencia de políticas favorables de comercio, normas técnicas,
políticas y reglamentaciones y competidores o clientes manejados o subsidiados por el
gobierno, afectan todos los otros elementos de una estrategia global y por lo tanto son
importantes en bosquejar el ambiente competitivo global de una industria. En el pasado, las
multinacionales casi exclusivamente dependían del gobierno para negociar estas reglas de
competencia global. Hoy en día, sin embargo, esto está cambiando. A medida que las
políticas y economías de la competencia global se hacen s estrechamente entrelazadas,
las compañías multinacionales están comenzando a poner mayor atención a las así
llamadas dimensiones del no-mercado de sus estrategias globales, que tienen por objetivo
diseñar el ambiente competitivo global para su ventaja (vea la próxima sección). Esta
ampliación de oportunidad de estrategia global refleja un sutil pero real cambio en el
equilibrio de poder entre los gobiernos nacionales y las corporaciones multinacionales y es
probable que tengan importantes consecuencias para ver cómo las diferencias en políticas y
reglamentaciones afectan la competitividad global; será establecido en los años venideros.
Como se destaca anteriormente, sólo unas pocas industrias, tales como la del petróleo o
aerolíneas son realmente globales hoy en día, es decir, su naturaleza global está confirmada
sino por todos estos factores al menos por la mayoría. Muchas industrias tienen el potencial
de llegar a ser globales en algunos aspectos pero no en otros. Aún más, las fuerzas
inductoras s de la globalización pueden trabajar en direcciones opuestas - algunas
apuntando a la globalización creciente, mientras que otras señalando un ambiente
competitivo menos global -. Esto, combinado con el hecho de que las condiciones que
definen el cambio potencial de globalización de una industria en el tiempo, sugieren que las
compañías deberían ser cuidadosas acerca de definir su intento de estrategia global y
consideren iniciativas parciales o en aumento tales como globalizar sólo aquellos
aspectos de su estrategia que se benefician directamente de una postura más global.
Localización de la Industria Global
¿Qué se considera para la localización de una industria global? La respuesta clásica a esta
interrogante se encuentra en la teoría de las ventajas económicas comparativas. Sostiene
que como resultado de talentos culturales, algunos países o regiones del mundo son más
eficientes que otros en producir bienes particulares. Australia, por ejemplo, esta
naturalmente favorecido para la industria minera; los Estados Unidos, con su vasta masa de
tierra temperada, tiene una amplia ventaja en agricultura; mientras más partes con bosque
en el mundo pueden tener una ventaja natural al producir productos basados en madera.
Esta teoría es persuasiva cuando nos referimos a industrias tales como agricultura, minería
y maderaje. Pero ¿qué hay acerca de electrónicos, entretenimiento o diseño de moda? Para
explicar la agrupación de estas industrias en países o regiones particulares, se necesita una
teoría más comprensiva de la geografía de la competencia.
Paul Krugman ha destacado que en ausencia de ventajas comparativas naturales, la
agrupación de industrias ocurre como un resultado de una ventaja relativa que es creados
por la misma industria.9 Los productores tienden a localizar las instalaciones de fabricación
cerca de sus principales clientes. Si los costos de transporte no son muy altos, y hay fuertes
economías de escala en la elaboración, una gran área geográfica puede ser atendida desde
esta solitaria localización. Esto se vuelve atractivo para los proveedores a la industria. Un
mercado de mano de obra es probable que se desarrolle, que comience a actuar como un
imán para industrias “semejantes” que requieren destrezas similares. Esta co-localización
de industrias “semejantes” puede conducir a interdependencias tecnológicas, las cuales
estimulan el agrupamiento. El agrupamiento, por lo tanto, es el resultado natural de las
fuerzas económicas. Un buen ejemplo de ello es en la industria de semiconductores. Juntas,
las firmas Americanas y Japonesas proveen las necesidades totales del mundo. La industria
es capital activo, los costos de investigación y desarrollo son altos, y el proceso de
fabricación altamente complejo, mientras que los costos de transporte son mínimos. Las
interdependencias tecnológicas fortalecen la co-localización con proveedores mientras que
los efectos de la curva de costo y aprendizaje apuntan hacia eficiencias de escala. El
agrupamiento, por lo tanto, es mutualmente ventajoso.
Sólo cuando los costos de transporte son prohibitivos o las economías de escala son
difíciles de realizar, es decir, cuando no hay incentivos para el agrupamiento, más modelos
de descentralización de la localización de la industria definen el orden natural. La industria
de artefactos ilustra esto. Mientras que las compañías tales como la General Electric y la
Whirpool han globalizado sus operaciones en muchos aspectos, las economías
fundamentales de la industria hacen que el agrupamiento no sea atractivo. La producción de
ciertos componentes de valor agregado tales como compresores o partes electrónicas
pueden ser concentradas hasta cierto punto, pero la naturaleza difícil de manejar del
producto y los altos costos de transporte hacen que una mayor concentración sea
económicamente no atractiva. Además, avances en técnicas de fabricación flexibles están
reduciendo la escala mínima necesarios para una producción eficiente. Esto permite a los
productores adaptar las ofertas de su producto más finamente a los gustos y preferencias
locales además de bloquear la globalización de la industria.
Mientras que la teoría económica clásica nos dice por qué ocurre el agrupamiento, no
explica completamente por qué las regiones particulares atraen ciertas industrias globales.
Porter se refiere a este problema usando una estructura de trabajo que él llama un
“diamante nacional”, mostrado en la Figura 6-4.10 De acuerdo a este modelo, la respuesta
comienza con el grado al cual las fundaciones de un país o región se ajustan a las
características y requerimientos de la industria. Tales condiciones de factores incluyen
fundaciones naturales (clima, minerales) tanto como creadas ( niveles de destreza, capital,
infraestructura). Pero, en la medida que tales factores sean movibles, o puedan ser imitados
por otros países o regiones, las condiciones de factores solas no explican completamente el
dominio regional. En realidad, lo opuesto es verdadero. Cuando una industria en particular
es altamente rentable y las barreras para ingresar son bajas, las fuerzas de imitación y
difusión le ocasionan a tal industria expandirse a través de las fronteras internacionales.11
Los japoneses compiten en una cantidad de industrias que se originaron en USA. , las
firmas coreanas imitan las estrategias japonesas, y las naciones de Europa Central están
conquistando las industrias que fueron fundadas en Europa Occidental. Las industrias que
dependen de tales factores móviles como el capital es particularmente susceptibles.
Nota: Este cuadro tiene como fondo el mapa mundi
Figura: 6-4
Fuente: Adaptada con el permiso de la Prensa Libre, una División de Simon & Schuster,
Inc. De La ventaja Competitiva de las Naciones de Michael E. Porter. Derecho de Autor ©
1990 por Michael e. Porter.
Oportunidad
Estrategia de la firma,
estructura y
Condiciones de la Oferta Condiciones de la Demanda
Industrias relacionadas y de
soporte
Gobierno
Oportunid
ad
Un segundo factor es la naturaleza y el tamaño de la demanda en el país de origen.
Simplemente, grandes mercados domésticos actúan como un estímulo para el desarrollo de
la industria Y cuando un gran mercado doméstico se desarrolla antes de que asuma el
mando en alguna otra parte del mundo.,las firmas experimentadas tienen amplios incentivos
para buscar negocios en el extranjero cuando la saturación en casa comienza a insertarse.
La industria de las motos en Japón, por ejemplo, utilizó su ventaja de escala para crear una
presencia global continua de un anterior comienzo doméstico.12 Porter descubrió que no es
sólo la localización de la temprana demanda sino su composición la que importa. Él señaló
que “el diseño fundamental o central de un producto casi siempre refleja necesidades de
mercado del hogar”13 Como tal, la naturaleza de las necesidades del mercado del hogar y la
sofisticación del comprador del mercado doméstico son determinantes importantes del
potencial de la industria para delimitar una posición global futura. Fue útil para la industria
de semiconductores de los estados Unidos, por ejemplo, que el gobierno fuese un temprano,
sofisticado y relativamente insensible al costo comprador de chips. Estas condiciones
alentaron a la industria a desarrollar nuevas tecnologías y proveer temprana oportunidades
para fabricar en una escala substancial.
La presencia de industrias relacionadas y de soporte es el tercer elemento del sistema de
trabajo de Porter. Esto es similar a nuestra anterior observación acerca del agrupamiento.
Hollywood es más que sólo el acoplamiento de mercados del cine. Abarca un conjunto de
ofertas y proveedores de servicios, y ha delineado el mercado de mano de obra en el área de
Los Ángeles.
Las estrategias de la firma, la estructura y la rivalidad en la industria de domésticos
definen el cuarto elemento del modelo de “diamante nacional”. En consecuencia, este
elemento resume las “cinco fuerzas” del sistema de trabajo competitivo descrito
anteriormente. Mientras más vigoroso es el nivel de competencia doméstica, más exitosa
son las firmas de estar probablemente compitiendo en una escala global. Hay bastante
evidencia para esta afirmación. La violenta rivalidad que existe entre las compañías
farmacéuticas alemanas la ha hecho una fuerza formidable en el mercado global y la intensa
batalla para compartir el mercado doméstico ha fortalecido la posición competitiva de los
fabricantes de automóviles japoneses en el extranjero.
Dos elementos más deberían ser considerados: la política pública y la oportunidad. No
puede haber duda que la política del gobierno puede a través de la infraestructura,
incentivos, subsidios o protección temporal- fomentar industrias globales. Si esas políticas
son siempre efectivas está menos claro. Escogiendo “ganadores” en el mercado global
nunca ha sido la demanda fuerte de los gobiernos. El cambio de elementos permite la
influencia de algunos eventos tales como dónde y cuando ocurren descubrimientos
científicos fundamentales, la presencia de iniciativa inter empresarial, y la verdadera suerte.
Por ejemplo, la temprana dominación de los estados Unidos de la industria fotográfica es
tanto debido al hecho de que George Eastman ( Eastman Kodak) y Edwin Land (Polaroid)
nacieron aquí, como a cualquier otro factor.
_________________________________________________________________________
¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA GLOBAL?
“La conducta global” es a menudo descrita como un proceso más o menos global que
comienza con crecientes exportaciones, seguido de una modesta presencia internacional, y
finalmente evolucionando en una postura global. Esta apariencia de gradualidad, sin
embargo, es engañosa. Obscurece los cambios claves en la misión de una compañía,
competencial centrales, estructura, procesos y cultura, por medio de eso las enormes
diferencias entre administrar operaciones internacionales, una empresa multinacional y
administrar una corporación global. Así como es difícil hablar de una industria global, el
término estrategia global mientras es conveniente para el uso diario es igualmente
ambigua. Elementos específicos de una estrategia, tales como cobertura de mercado o
producción pueden ser globalizadas. Estrategias globales verdaderas, o estrategias que son
globales en todos los aspectos, son relativamente escasas.
Para tornar exitosamente una visión global en realidad, una compañía debe cuidadosamente
delinear qué significa globalización para su negocio en particular. Como hemos visto, esto
depende grandemente de la industria, el producto o el servicio y la extensión a la cual el
éxito total requiere una condición más interna en diferentes partes del mundo. Para la Coca-
Cola, significaba duplicar virtualmente el valor completo del proceso de creación en todas
partes del mundo, desde la formulación del proyecto al comercio y a la distribución, con
pequeña variación local. Para la Intel, significaba alcanzar liderazgo tecnológico y prefería
condición de proveedor de componentes como una base global. Para una compañía de
mediano tamaño puede significar establecer un conjunto de pequeñas subsidiarias
extranjeras y forjar numerosas alianzas. Para otros aún, significa algo completamente
diferente. Así, mientras está tentando a pensar en la estrategia global en términos
universales, es importante reconocer que la globalización es un problema específico de la
compañía y de la industria. La globalización obliga a una compañía a repensar su intento
estratégico, arquitectura global, competencias centrales, y su mezcla completa de producto
y servicio comunes. Como las compañías han descubierto, los resultados pueden bien pedir
cambios dramáticos en la forma que la compañía hace los negocios con quién, cómo y
por qué.
Dimensiones de Mercado de la Estrategia Global
George Yip identificó 5 “palancas de la estrategia global”, dimensiones que definen
aspectos basados en el mercado de una estrategia global dirigida a desarrollar y sostener
una posición de ventaja competitiva global. En esencia, estas elecciones determinan un foco
de estrategia en un continuo desde una orientación realmente global a un más local.
Participación del Mercado. Una interrogante clave para muchas compañías es “ En
cuántos y en qué países o regiones deberíamos competir” Pocas compañías soportan entrar
a todos los mercados abiertos para ellas. Aún las compañías internacionalmente top del
mundo, tales como la General Electric debe ejercitar disciplina estratégica al elegir los
mercados que sirven y miden las relativas ventajas de una presencia directa o indirecta en
diferentes regiones del mundo. Para compañías de mediano tamaño, las elecciones son aún
más estrictas,. Para ellas, como para sus rivales más grandes, la clave para ganar ventajas
competitivas globales yace en crear una red mundial de recursos a través de alianzas con
proveedores, clientes y aún con competidores Y lo que es bueno para una compañía puede
tener poquísima posibilidad de éxito para otra. La experiencia sugiere que ganar estrategias
son altamente selectivas en términos de participación de mercado; ellos tienen por objetivo
mercados de acciones realistas y objetivos de utilidades, y equilibran “el alargamiento” con
las capacidades comunes.
El desarrollar una presencia global toma tiempo y dinero. Idealmente, el paso por la
expansión ultramar esta dictada por la demanda del cliente. Puede, sin embargo ser
necesario expandir por encima de una oportunidad directa para asegurar una ventaja
competitiva de largo plazo. Esto puede hacer difícil el ganar un retorno satisfactorio del
capital invertido. Como un resultado, un creciente número de compañías, particularmente
más pequeñas y corporaciones de mediano tamaño, favorecen las estrategias de expansión
global que minimizan la inversión directa. Las alianzas estratégicas han hecho integración
vertical u horizontal menos importante para la utilidad y valor de acciones en muchas
industrias. Las alianzas fomentan la contribución a l costo fijo mientras se expande el
alcance global de una compañía. Al mismo tiempo, ellas pueden ser ventanas muy
poderosas para oportunidades de expansión tecnológica para crear las competencias
centrales necesarias para competir efectivamente en una base mundial.
Productos / servicios. Idealmente, los productos y servicios son adaptados a las
necesidades del cliente local. Como los gustos, preferencias y normas para el producto se
hacen más homogéneas, sin embargo, muchas compañías buscan oportunidades para
estandarizar productos y servicios centrales. La reducción del costo es la motivación
primaria para la estandarización del producto. Un segundo beneficio es un potencial más
grande para el mejoramiento de la calidad. Yip destacó, sin embargo, que con unas pocas
excepciones, la idea de un producto global idéntico, completamente estandarizado es un
mito.14 La estandarización del producto, como varias otras dimensiones de la estrategia
global, debe ser visto a lo largo de un continuo. Mientras que los beneficios sustanciales
pueden ser logrados estandarizando el producto central o parte de él, otros pueden ser
hechos a la medida. La Sony, por ejemplo, estandariza porciones sustanciales de sus
productos electrónicos de consumo, excepto las partes que deben tener diferentes normas
eléctricas nacionales.
Concentración de la Actividad. Para incrementar la competitividad, muchas
compañías están reexaminando la extensión de su participación en los variados pasos de
una cadena de valores y buscando reducir los costos a través de iniciativas tales como,
eliminando operaciones dobles en diferentes partes del mundo y cambiando el producto
original en algunos componentes mientras se reduce el número de sitios de fabricación en
otras. Hay muchos factores para considerar al seleccionar la ubicación correcta para
actividades claves de valor agregado. Condiciones de circunstancias, la presencia de
actividad industrial de soporte, la naturaleza y ubicación de la demanda por el producto, y
la rivalidad de la industria, deberían ser todas consideradas. Además, tales problemas como
consecuencias de los impuestos, la habilidad de repatriar las utilidades, riesgos de la
moneda corriente y las políticas, la habilidad de administrar y coordinar en diferentes
ubicaciones, y las sinergias con otros elementos de la estrategia total de la compañía
deberían ser (descompuestas) factorizadas.
La experiencia ha demostrado que concentrando las actividades de valor agregado y las
operaciones de racionalización en una escala global para focalizar en destrezas y
tecnologías centrales son difíciles de implementar. Ellas pueden causar estragos en el mapa
organizacional de la compañía, creando problemas de personal, y aumentar el riesgo de
desempeño en u momento cuando la dependencia de una unidad en otras la de la
compañía misma o aquellas de sus modelos estratégicos se aumenta. Muchas compañías,
por lo tanto, están adoptando un modelo de incremento más cauto para este aspecto de
globalizar sus operaciones. Varias compañías farmacéuticas, por ejemplo, se han
concentrado principalmente en concentrar sólo aquellos elementos de la cadena de valor
que están más fácilmente separadas de otras, tal como R&D. Sólo unas pocas compañías,
en industrias globales, tales como la elaboración del petróleo o aeronave, han globalizado
completamente todas sus actividades de valor agregado. El problema es el equilibrar los
riesgos y retornos al desarrollar una postura global.
Los componentes incrementados de valor agregado de estandarización o concentración en
localizaciones claves, no necesariamente evitan la responsabilidad para las demandas
locales. La pregunta clave es qué partes del proceso de creación del valor para estandarizar
o concentrar. Una firma mayor de ingeniería o construcción, por ejemplo, encontró que
parte de su proceso de creación de valor financiando grandes proyectos entre ellos- pudo
ser mejor manejada globalmente mientras los servicios al cliente de contacto intenso, tales
como administración de proyecto y manutención de la construcción, eran mejor
administrados en forma loca. Al mismo tiempo, la compañía globalizó su persecución
estimativa del proyecto, y programado sus servicios, construyendo a una red de
información global del estado del conocimiento con software mundiales estandarizados.
Posicionamiento del Mercado. A medida que los mercados se tornan más globales, los
gustos y preferencias de los clientes s homogéneos y los canales de distribución más
prevalecientes, las compañías crecientemente adoptarán una posición de mercado más
global. Mientras que con las otras dimensiones de la estrategia global, esto no significa que
estandarizarán todos sus elementos de mezcla de mercado o el proceso por el cual se toman
las decisiones de mercado. Más bien, presagia un método global de costo-beneficio para
formular estrategia de mercado que equilibre la flexibilidad con la uniformidad. Las
compañías tales como, Nestlé, Coca-Cola, Ford, Unilever, IBM y Disney se han dado
cuenta todas que un método de mercado s global puede tener importantes beneficios. El
uso de una marca registrada global, por ejemplo, ayuda a la construcción del
reconocimiento de una marca y aumenta la preferencia del cliente y puede, en efecto,
reducir los costos de mercado mundial.
Coordinación en la Toma de Decisiones de Mercado. Por último, el grado al que la
toma de decisiones ha sido integrada en una escala global, delinea la extensión a la cual la
globalización ha sido implementada exitosamente. Muchas compañías han descubierto que
ser efectivas en una coordinación de actividad a escala global es tan importante como el
control. Preocupación por el desempeño global basado en el éxito local es el principio guía,
no la competencia por recursos en una base mundial.
Dimensiones de No-Mercado de una Estrategia Global
Una diferencia esencial entre formular una estrategia en un contexto global y en un ámbito
originalmente doméstico tiene que ver con la relativa importancia de factores de no-
mercado al configurar el ambiente competitivo y en consecuencia, su impacto potencial en
el desempeño corporativo. El ambiente de negocios global consiste en dos componentes
principales: un ambiente de mercado gobernado por fuerzas económicas y acuerdos
privados y un ambiente de no-mercado definido por arreglos sociales, políticos y
legales que afectan directamente el ambiente de mercado, pero son principalmente
determinados e intermediados por instituciones públicas. Hay un cuerpo creciente de
evidencia que los factores de no-mercado son más importantes en un contexto global que en
uno doméstico.15 Esto refleja la hetereogenidad de la economía global emergente.
Diferentes países tienen diferentes sistemas políticos, económicos y legales. Las culturas
cambian dramáticamente de país a país, como lo hace la educación y nivel de destreza de la
población. Y diferentes países se encuentra en variadas etapas del desarrollo económico.16
Estas diferencias tienen profundas implicancias para las normas que definen la competencia
global y, en consecuencia, para la estrategia global. Una estrategia global efectiva consigna
ambos elementos. Tiene dimensiones de mercado que buscan crear valor a través del
desempeño económico y de las dimensiones estratégicas del no-mercado aspiran a
desencadenar oportunidad competitiva. El ambiente de no-mercado es a menudo una nación
o región específica; está definida por instituciones, cultura y organización de intereses
económicos y políticos en países o regiones individuales. Los elementos de no-mercado,
por lo tanto, tienden a ser menos globales o, para ser más precisos, más multidomésticos
que la dimensión de mercado de una estrategia global.
La importancia de integrar las dimensiones de mercado de una estrategia global con
dimensiones de no-mercado es ilustrada por la actual batalla de la Kodak y la Fujifilm.
Frustrada por la falta de acceso abierto al mercado japonés, la Kodak, en 1995, con la
ayuda del gobierno de los Estados Unidos, inició una acción de negocio. Alegaba de que el
gobierno japonés toleraba práctica anticompetitivas, las cuales efectivamente evitaban que
la Kodak compitiese con la Fuji en una porción sustancial del sistema original de
distribución para los productos fotográficos en el Japón. Tales problemas de control de
oportunidades e intereses por los gobiernos son probable que afloren más frecuentemente
en el futuro, a medida que los líderes de la globalización de la industria ganen fuerza. Ellos
son importante porque tienen un impacto directo en los elementos basados en el mercado de
una estrategia global. El casi monopolio de la Fujifilms en una porción mayor de mercado
doméstico lo ha provisto con “santuario de utilidad”, el cual supuestamente utilizado para
fundar acción competitiva en cualquier parte del mundo. En las palabras del CEO de la
Kodak, George Fisher: Mientras la Fuji compite con la Kodak por una base global, ella
hace virtualmente toda su utilidad en Japón, usando aquellos procesos para financiar ventas
a bajo precio fuera del Japón.”17
En respuesta, la Kodak se ha embarcado en una estrategia global integrada, que saca
ventaja de posible sinergias entre su mercado dimensiones de un no-mercado. Sus
objetivos son llegar a ser más competitivos en el mercado japonés, combatir su constreñido
acceso al sistema de distribución japonés, y de este modo debilitar el santuario de utilidad
de la Fuji. Para lograr esto, la Kodak debe explotar ambas oportunidades las de mercado y
las de no-mercado. Debe mantener el liderazgo del producto a través de la innovación
continuada, eficacia, y aumento de sus acciones de interés variable de su marca, organizarse
a misma en forma más efectiva en Japón - posiblemente buscando socios adicionales - y
utilizar todas las avenidas posibles para ganar un mayor acceso al mercado.18 Esta
estrategia integrada está descrita en la figura 6-5. Reconoce que la batalla por el dominio
global no sólo se libra en la arena de la competencia. Consiste en componentes de mercado
u no-mercado, cada uno de los cuales es crucial para el resultado final.
Hacia una Estructura de Estrategia Global
Las estrategias genéricas de Porter para una unidad de negocio bajo costo, diferenciación
y foco pueden también ser aplicadas en un marco multinacional. Las estrategias de bajo
costo son a menudo seguidas por competidores con base en países de bajo factor de costos
y grandes demandas domésticas. Manteniendo el proceso de valor agregado centralizado y
buscando más economías de escala y oportunidad, ellos algunas veces pueden trasladar sus
ventaja doméstica de bajo costo a una posición mundial de bajo costo. Los países con dotes
de factores avanzados y especializados son bases hogareñas naturales para las compañías
que buscan seguir una estrategia de diferenciación internacional. La Sharp Corporation, por
ejemplo, ha sido capaz de capitalizar globalmente en su supremacía en su display de cristal
líquido (Led). Finalmente, la industria de columnas de cerámica de Italia demuestra la
viabilidad de participantes de un foco internacional.
Ghostal desarrolló una estructura perspicaz que integra mucho de la discusión previa. De
acuerdo a este modelo, para desarrollar una ventaja competitiva mundial, una compañía
debe alcanzar tres objetivos estratégicos. A través del aumento de los ingresos y la
reducción de costos, debe crear eficiencia a escala global en todas sus operaciones; debe
buscar flexibilidad multinacional en administrar diversos riesgos y oportunidades del país Y
debe retener la adaptabilidad para cambiar las condiciones competitivas a través del
aprendizaje global. El modelo identifica tres enfoques principales o herramientas por las
cuales estos objetivos se pueden lograr. Una compañía multinacional puede explotar las
diferencias regionales a través de su acercamiento al mercado o su creación de valor, por
ejemplo, a través del origen; se puede focalizar en hacer eficaces las sinergias y las
economías de oportunidad entre sus diversas actividades mundiales; y / o puede construir
economías de escala. El desafío estratégico es explotar estas tres fuentes de ventaja
competitiva - diferencias regionales, oportunidades de sinergia y economías de
oportunidad, y economías de escala para optimizar las eficiencias globales, flexibilidad
multinacional y aprendizaje mundial.19 La Figura 6-6 provee ejemplos de factores a
considerar baja cada combinación de las diferentes metas y medios para lograrlas.
Una caracterización relacionada de diferentes enfoques para alcanzar una ventaja
competitiva mundial distingue entre estrategias multinacionales ( o multidomésticas),
internacionales, transnacionales y globales.20 Como lo sugiere el nombre, un enfoque
multinacional o multidoméstico es aplicable cuando las necesidades del cliente y las
condiciones industriales varían considerablemente de país a país, y un alto grado de
localización es requerido. En términos de la estructura previa, se focaliza grandemente en
uno de los diferentes medios explotando diferencias regionales para alcanzar sus
objetivos estratégicos. Muchas de las compañías de alimentoss conocidas en el mundo
negociaciones
sanciones (¿)
Reglamentos de
Reglamentos de
Competencia
competencia
Modelo de
Competencia de no
Mercado
Relaciones Lobby de apoyo
Con aliados público de
los aliados
Consultas de Lobby
Cobertura media apoyo público
Estrategia de no Estrategia de no
Mercado de la mercado de la
Fujifilms Kodak
Japón
Socios ,MITI
EE.UU.
USTR, Congreso
Mercado de la Kodak
Estrategia
Mercado de la Fujifilms
Modalidad de
Estrategia
competencia
de mercado
FIGURA 6-5: Estrategia integrada de la Kodak
Fuente: Derecho de autor © 1997, por Los Regentes de la Universidad de California,.
Reimpreso de la Revista de Negocios de California, vol. 39, 2. Con autorización de los
Regentes.
siguen este tipo de estrategia para permitirles adaptarse a las diferencias en las preferencias
de gustos locales y estructuras de distribución. Bajo una postura multidoméstica, la mayoría
de las de las decisiones estratégicas operacionales se hacen en el ámbito local, es decir, son
descentralizadas de la unidad de negocio en cada país.
Fujifilm
Mercado
japonés
Kodak
Mercado de
U.S.A
Fuentes de Estrategia Competitiva
Objetivos Diferencias Economías
Economías
Estratégicos Nacionales de Escala de
Oportunidad
Logrando eficiencia
en operaciones
corrientes.
Administrando los
riesgos
Innovación,
aprendizaje y
adaptación
Beneficiándose con las
diferencias en factor
de costos salarios y
costo de capital.
Administrando
diferentes tipos de
riesgos que emanan
del mercado o cambios
inducidos por la
política en ventajas
comparativas de
diferentes países.
Aprendiendo de las
diferencias sociales en
procesos y sistemas
organizacionales y
administrativos
Expandiendo y
explotando economías
de escalas potenciales
en cada actividad.
Equilibrando la escala
con la estrategia y la
flexibilidad
operacional
Beneficiándose de la
experiencia –costo de
reducción e
innovación
Compartir inversiones
y costos a través de
productos, mercados y
negocios.
Cartera de
diversificación de
riesgos y creación de
opciones y apuestas
colaterales.
Aprendizajes
compartidos a través
de componentes
organizacionales en
diferentes productos,
mercados o negocios.
Figura 6-6 Estrategia Global en organizar una estructura de trabajo
Fuente: S. Ghoshal. Estrategia Global : Una Estructura organizacional.” En Strategic
Management Journal, Sept./Oct. 1987, vol. 8. Derecho de autor © 1987 John Wiley & Sons
Limited. Reproducido con autorización.
operacionales se hacen en el ámbito local, es decir, son descentralizadas de la unidad de
negocio en cada país.
En industrias en las cuales la ventaja estratégica global depende fuertemente de efectivo
desarrollo y administración de nuevos productos y procesos en el mercado doméstico y de
allí secuencialmente difundir estas innovaciones a mercados extranjeros a través de
organizaciones afiliadas, se requiere una postura estratégica internacional. El nombre
refleja la importancia de administrar el ciclo de vida del producto internacional a través de
transferir tecnologías a los mercados extranjeros. Esta postura estratégica es común en
industrias altamente tecnificadas en las cuales explotar innovaciones en el país de origen es
clave para la creación del valor global.
Una postura estratégica global es apropiada cuando la estandarización sustancial en
productos y servicios y en negociación y otros aspectos de estrategia es posible. La Coca-
Cola es un ejemplo. Aunque hay variaciones regionales en el producto y en los métodos de
entrega, es posible una cantidad sustancial de estandarización. Como una consecuencia,
este enfoque utiliza todos los medios posibles – explotando diferencias regionales, sinergias
y economías de oportunidad, y economías de escala para lograr una ventaja competitiva
mundial.
Una postura estratégica transnacional representa un híbrido y puede bien ser la más
desafiante para ser implementada. Fija los negocios en los cuales partes de la cadena de
valor pueden ser estandarizadas, pero otras deben ser adaptadas a las demandas locales. La
fabricación de autos es un buen ejemplo. Mientras que partes sustanciales del proceso de
producción del vehículo pueden ser estandarizadas, las diferencias en preferencias del
cliente, condiciones de manejo, y factores relacionados comandan una cantidad sustancial
de adaptación local. Una estrategia transnacional por lo tanto, procura lograr eficiencias
globales mientras preserva responsabilidades locales. Implementar tal estrategia es difícil
porque descansa fuertemente en una “coordinación flexible” más que en un control
directo.21
ESTRATEGIA GLOBAL Y ESTRUCTURA INDUSTRIAL*
Nosotros podemos ser más específicos acerca del atractivo relativo de diferentes
opciones estratégicas globales considerando un número de marcos genéricos industriales
globales. Como será prontamente aparente, la globalización de las industrias puede tomar
diferentes caminos dependiendo de, entre otros factores, las dinámicas que moldean la
competencia en la industria y el rol que los gobiernos juegan al estimular u obstruir el
proceso de globalización.22
La Importancia de la Estructura de la Industria –
La Teoría Extendida del Negocio “Estratégico”
La teoría de comercio estratégico, la sucesora de la teoría clásica de negocio adelantada por
Adam Smith y David Ricardo, la cual explicaba al comercio internacional en términos de
ventaja absoluta y comparativa y las teorías más recientes de negocio basadas en la ventaja
comparativa de las naciones, anterior pensamiento avanzado acerca de los determinantes
del comercio internacional, confrontando directamente dos problemas que las teorías
clásicas tenían problema para explicar: la presencia de las imperfecciones del mercado y la
intervención de los gobiernos.23 Reconoce que el comercio e inversión internacional sucede
en la presencia de tales “imperfecciones” como una estructura de mercado oligopolística**,
barreras para entrar, economías de escala y oportunidad, y efectos de curva de experiencia.
Además, la teoría demuestra que la presencia de tales imperfecciones algunas veces
justifica la intervención del gobierno. Esta dos desviaciones de pensamientos anteriores
hacen a la teoría ser “estratégica”; permite que algunas industrias puedan generar utilidades
sustanciales para una nación y pueden tener efectos de “chorreo” para otras partes de la
economía, y esos modelos de negocio no son siempre el resultado de comercio libre no
gravados.
El nuevo modelo integra las mayores premisas de la teoría de comercio estratégico
con observaciones acerca de las estrategias seguidas y de los trabajos internos de las
corporaciones multinacionales. Esto es importante porque la mayoría de las teorías
económicas retratan a las multinacionales como organizaciones racionales simples con una
sola localización de producción que busca optimizar las utilidades. En realidad, los gigantes
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* Esta sección está extensamente basada en Más Allá de las Firmas de Negocio Libres,
Gobiernos, y Competencia Global de David B Yorfie, Boston: Harvard Business School
Press, 1993
** Nota del traductor: “mercado ventajoso para el vendedor y desastroso para el
comprador”. Mercado en el que abundan los compradores y escasean los vendedores
globales de hoy en día tienen producción múltiple, R&D, ventas y centros de marketing,
sirven a los mercados globales desde varias localizaciones, y son lejos demasiado
complejas para ser caracterizadas en términos de una simple función de producción con
maximización de la utilidad.
Cinco Proposiciones
Esta estructura de trabajo extendida explica el comercio y la inversión internacional en
términos de interacción de los cinco conjuntos de factores: ventajas del país, estructura
global de la industria, atributos organizacionales y estratégicos de las firmas
internacionales en la industria, políticas gubernamentales y la inercia corporativa.
Específicamente, David Yorfie ofrece las siguientes cinco propuestas:24
1. Cuando las industrias están relativamente fragmentadas y ambientes
nacionales competitivos ( factores de producción, mercado doméstico y demanda
doméstica, y así en adelante) delinearán grandemente la ventaja internacional de las
firmas que tiene sedes domésticas y los modelos de comercio. Un concepto correlativo a
esta proposición es que en industrias emergentes, las ventajas del país también juegan un
rol predominante en determinar la ventaja competitiva global. En otras palabras, en
industrias fragmentadas, el costo relativo es una clave determinante del éxito global, y
debido a que los países difieren en términos de sus factores de costos; mientras que las
barreras de entrada permanezcan bajas, la producción gravitará al costo más bajo, con una
localización de fabricación de la más alta eficiencia. Otra forma de decir esto es que la
presencia de firmas multinacionales, por mismo, no debería influenciar el modelo de
comercio internacional en industrias fragmentadas globalmente competitivas.; otras cosas
que son lo mismo, los factores del país determinan la localización del producto y la
dirección de las exportaciones. Las estructura de la industria global oligopólica define un
contexto estratégico muy diferente, como ilustra la siguiente propuesta.
2. Si una industria se torna globalmente concentrada con grandes barreras para
entrar, la localización, concentración de la actividad, exportación y otras decisiones
estratégicas por compañías multinacionales son determinadas en gran parte por la
naturaleza de la rivalidad oligopolística global. Así, mientras que en industrias
concentradas las características del país permanecen siendo importantes, las dinámicas del
clima oligopolístico competitivo global llegan a ser los principales conductores de la
estrategia global. Esto es intuitivo. En estructuras de mercados oligopolísticos globales s
que en fragmentados, el éxito de una firma es directamente afectado por ese de unos pocos
competidores inmediatos. El ingreso a la industria es a menudo restringido por algunos
factores tales como economías de escala u oportunidad, altos niveles de inversión de
capital, o por restricciones impuestas por los gobiernos. Aún más, en muchas firmas
participativas oligopolísticas globales ganan retornos por sobre el promedio, lo cual puede
hacer la diferencia en costo entre producir localmente y exportar un determinante de
estrategia menos crítico. Las oportunidades para subsidiar atravesando los negocios y las
geografía además reducen la importancia de la geografía en las decisiones de producción o
exportación. Como consecuencia, los movimientos y los contraataques de los competidores
globales directos influyen fuertemente en las estrategias de la compañía. Por ejemplo, es
muy común para las compañías ingresar en los mercados domésticos de otra firma, no sólo
porque ese mercado es probable que genere utilidades adicionales, sino que principalmente
para debilitar su posición competitiva global. Esta línea de razonamiento conduce a una
tercera propuesta, la cual relaciona atributos organizacionales y estratégicos de los
competidores globales a la selección estratégica global.
3. En oligopolios globales, las características específicas de la firma la
estructura de propiedad, estrategias utilizadas, y factores organizacionales, para nombras
unos pocos – afectan directamente la postura estratégica, el modelo de comercio y algunas
veces, la competitividad de las naciones. En oligopolios globales con un número
relativamente pequeño de competidores, problemas tales como quién posee los recursos
necesarios para crear valor y quién establece las prioridades globales encargadas de un
significado estratégico mayor. Ejecutivos de diferentes culturas enfrentan la estrategia en
forma diferente; empresas del estado están a menudo más motivadas por consideraciones de
políticas públicas, empleo y otros asuntos sin fines de lucro. Estas diferencias pueden tener
un impacto directo en la atracción relativa de opciones estratégicas globales. la influencia
de los gobiernos en mercados globales es capturadas más allá en la cuarta proposición.
4. La extensiva intervención gubernamental en industrias oligopolicas globales
pueden alterar el equilibrio relativo entre las firmas de diferentes países; aún en industrias
fragmentadas puede alterar la dirección del negocio y afectar las decisiones mayores de
comercio corporativo. El grado e influencia de la intervención gubernamental varía de
industria a industria. Mientras que en industrias fragmentadas la influencia de los gobiernos
está de algún modo naturalmente limitada por las condiciones del mercado, la intervención
gubernamental puede tener una pronunciada influencia en industrias con significativos
efectos de economías de escala u otras imperfecciones de mercado. Por ejemplo, los
gobiernos pueden proteger las industrias “infantiles” con tales características. Mientras que
un caso puede ser hecho por protección temporal de industrias estratégicamente importante,
en realidad, tal protección es raramente temporal. Esto puede crear un ambiente estratégico
global en el cual la anticipación y capitalización en las acciones de los gobiernos llegan a
ser las fuerzas conductoras de la estrategia global.
5. En industrias donde las firmas hacen compromisos a largo plazo, los ajustes
corporativos y modelos de comercio tienden a ser “difíciles”. Esta quinta y final propuesta
consigna el problema de la inercia corporativa. Aunque el clima competitivo global cambia
cada día, las elecciones tomadas por las compañías multinacionales y los gobiernos tienden
a tener un permanente impacto en el ambiente industrial. Esta propuesta tiene al menos dos
implicancias. Primero, el estudio de cómo las industrias evolucionan globalmente, qué
decisiones toman los diferentes competidores y cómo las tomaron, es relevante para
comprender qué maneja la estrategia en un contexto particularmente global. Segundo, los
compromisos ya adquiridos por los participantes de la industria y los gobiernos pueden
esparcir oportunidad o imponer restricciones para los años venideros.
Estrategia Global y estructura de la Industria
Las cinco propuestas hechas más arriba ofrecen dos dimensiones principales para clasificar
industrias globales, de acuerdo a la naturaleza del desafío estratégico global que ellas
representan: el grado de concentración global y la extensión en la cual intervienen los
gobiernos (Figura 6-7)
Como se destaca, en las industrias con un grado relativamente bajo de concentración
y poca intervención gubernamental, las leyes económicas clásicas de ventaja comparativa
son los principales factores de la competencia internacional. Aquí los costos de factores son
un determinante primario de la competitividad global. Parecería natural, por lo tanto,
focalizar en una estrategia global que tenga por objetivo minimizar los costos. Pero esto
puede ser extremadamente difícil en un mundo de cambios tan rápidos. Los costos
Figura 6-7: Estrategia Global: una estructura de Industria
Alto
Competencia Oligopolística
Grupo competitivo
Competencia de
santuarios de utilidad
alianzas
Competencia regulada:
equilibrio de elementos
de mercado con los de no
mercado
delineando estrategias
Ventaja comparativa
focalización en
modelos / localizaciones
duraderas para un conjunto
amplio de actividad global
Competencia política:
estrategias cooperativas
estrategias de país /
industria
Bajo
Bajo Alto
Intervención del Gobierno
Los costos comparativos de los países cambian continuamente. Como lo destaca Yoffie, en
automóviles, semiconductores y componentes, entre otras industrias, la ventaja
comparativa (costo) ha cambiado un número de veces desde la II Guerra Mundial desde
los estados Unidos a Japón, a Asia del este y a Sudáfrica. Aun más, hay una buena razón
para creer que cambiará de nuevo, tal vez a África o a Latinoamérica. Y con nuevas
penetraciones tecnológicas, las naciones del Oeste pueden una vez más llegar a ser los
centros de producción a bajo costo. Por lo tanto, ¿qué deberían hacer las compañías?. Él
argumenta que mientras las compañías deberían delimitadamente tomar ventaja de
oportunidades para minimizar los costos, especialmente en sus inversiones iniciales, las
Concentración
global
selecciones de estrategias globales deberían enfatizar compromisos con países que tienen la
intención de actuar como las mejores plataformas a través del tiempo para un conjunto
amplio de actividades.25
En industrias globalmente concentradas en las cuales el rol de los gobiernos es
limitado y caracterizado por la competencia oligopolística, las estrategias de las compañías
son a menudo influenciadas por los movimientos y contraataques de los competidores
directos. Estrategias como las de hacer significativas inversiones en mercados de
competidores a pesar de su pequeña o mediana utilidad, la cual no funcionaría en
mercados altamente competitivos, puede sólo ser explicado en términos de una postura
estratégica que tiene por meta mantener un equilibrio competitivo global de largo plazo
entre los variados participantes. La Carterpillar invirtió fuertemente en Japón, mientras que
la Komatsu y los fabricantes europeos de equipos de construcción se movieron hacia los
Estados Unidos en un momento cuando tales desplazamientos ofrecían retornos inmediatos
limitados. En este tipo de ambiente competitivo, el potencial para la sobre-globalización
( la globalización de diferentes aspectos de la buena estrategia anticipa beneficios probados
) existe como la cantidad relativamente pequeña de competidores y altas barreras para
ingresar alienta la conducta competitiva de siga al líder”. Por otro lado, no responder
directamente a los competidores mayores puede ser igualmente peligroso. El desafío de la
Komatsu a la Caterpillar en parte fue posible porque anteriormente la Caterpillar centró su
estrategia empeñándose en comprar la John Deere, la International Harvester y las Dresser
Industries, más que en vencer a la Komatsu. Esto sugiere un número de implicaciones
estratégicas. Primero, como la imitación no puede ser la única base para desarrollar una
estrategia, en oligopolias puede ser necesario a veces enfrentar a un competidor para
reducir el riesgo de desventaja competitiva. Una implicación relacionada es que en las
compañías oligopolísticas globales no se le puede permitir a sus competidores tener
mercados domésticos que no tengan una respuesta los santuarios de utilidad que pueden
ser utilizados para subsidiar los movimientos competitivos globales. Esto explica los
extraordinarios esfuerzos de la Kodak para forzar a abrir el mercado japonés; sabe que la
Fuji estará en una considerable ventaja si permanece dominando en Japón. Finalmente, el
uso de alianzas puede hacer tales movimientos estratégicos más afrontables, flexibles y
efectivos. Las alianzas pueden ser poderosos vehículos para ingresar rápidamente en otros
países, adquirir nuevas tecnologías o de otra forma soportar una estrategia global a un costo
relativamente bajo.26
Haciendo tratos efectivamente con los gobiernos es un prerrequisito para el éxito
global en industrias oligopolísticas tales como telecomunicaciones, donde la extensiva
intervención gubernamental crea un clima competitivo global conocida como competencia
normada. Aquí, las dimensiones del no-mercado de la estrategia global puede bien ser tan
importante como las dimensiones del mercado. La complicación política puede ser
necesaria para crear, preservar, o aumentar la ventaja competitiva global porque las
normativas gubernamentales ya sea en industrias infantiles (recién instaladas) o
establecidas son críticas de tener éxito. Como consecuencia, la estrategia en industrias
globales reguladas deberían centrarse tanto en delinear el ambiente competitivo global
como en capitalizar en las oportunidades que les ofrece.
Finalmente, la competencia política, característica de industrias fragmentadas con
significativa intervención del gobierno, también necesita de una mezcla juiciosa de
mercado y un pensamiento estratégico basado en el no mercado. Encontraste con la
competencia regulada en la cual la política gubernamental tiene un impacto directo en
compañías individuales, sin embargo, la intervención gubernamental en la competencia
política a menudo pone a pelear un país o región del mundo contra otra. Esto alienta a todo
un rango de estrategias cooperativas entre jugadores similarmente afectados y la acción
estratégica al nivel de la industria-país.
Antes de decidir sobre una estrategia en particular, vale la pena recordar que los modelos de
competencia no son estáticos. Las industrias evolucionan continuamente, algunas veces
dramáticamente. En los años ochenta y noventas, la industria de seguros se ha tornado
gradualmente fragmentada, mientras que el cobre llegó a estar significativamente menos
concentrado a medida que las barreras para ingresar cayeron.27 Del mismo modo, el foco de
la acción del gobierno en diferentes industrias puede cambiar a medida que cambian las
prioridades nacionales y el ambiente global competitivo se desarrolla.
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ESTRATEGIAS DE INGRESO
El lograr el inicio en el camino hacia una postura estratégica s global presenta un
conjunto de desafíos únicos. ¿Debería una compañía establecer primero una base de
exportación o licenciar sus productos para ganar experiencia en un determinado país o
región? o ¿el potencial asociado con la condición de primer-movedor justifica un
movimiento audaz tal como ingresar en una alianza, haciendo una adquisición, o aún
iniciando una nueva subsidiaria? Muchas compañías se mueven de la exportación a las
licencias para una inversión estratégica más alta, en efecto tratando estas selecciones como
una curva de aprendizaje. La Figura 6-8 describe estas selecciones. Cada una tiene distintas
ventajas y desventajas. La exportación, mientras que tiene riesgo relativamente bajo,
también ocasiona costos sustanciales y control limitado. Los exportadores, típicamente
tienen poco control sobre la comercialización y distribución de sus productos, enfrentan
altos cargos por transporte y tarifas posibles, y la mayoría paga por distribuidores para una
variedad de servicios. Aún más, la exportación no le da a la compañía una experiencia de
primera mano en delimitar una posición competitiva en el extranjero y hace difícil fabricar
productos y servicios para los gustos y preferencias locales. Mientras que la licencia reduce
el costo y también involucra riesgo limitado, no mitiga las desventajas sustanciales
asociadas con la operación desde la distancia. Como una norma, las estrategias de licencias
inhiben el control y producen sólo moderados retornos. Las alianzas estratégicas y joint
ventures, discutidas anteriormente, han llegado a ser progresivamente populares en años
recientes. Ellas permiten a las compañías compartir los riesgos y recursos requeridos para
ingresar a los mercados internacionales. Y mientras que los retornos también tiene que ser
compartidos, ellos dan a la compañía un grado de flexibilidad que no se puede enfrentar
cuando se está solo por medio de la inversión directa. Por último, la mayoría de las
compañías aspirarán a construir su propia presencia a través de facilities que posee la
compañía en importantes mercados internacionales. Las adquisiciones o puestas en marcha
verdes representan este último cometido. La adquisición es más rápida, pero iniciar una
nueva subsidiaria de total propiedad puede ser indicado si no se pueden ubicar candidatos
para adquisiciones adecuadas.
Como lo demuestra lo precedente, cuál modo de ingreso elegir, depende de un
conjunto de factores.28 Una curva de aprendizaje, comenzado con las exportaciones, a
menudo tiene sentido. La licencia puede ser un paso útil hacia una presencia local s
sustancial. La alianzas y joint ventures pueden permitir a una compañía ingresar a más
mercados que de otra forma sería imposible. Pero, para asegurar una fuerte presencia local,
las adquisiciones y las puestas en marcha verdes pueden ser las indicadas. Al tomas estas
decisiones, los ejecutivos deberían poner particular atención al grado del riesgo
involucrado, lo cual es materia de la próxima sección.
Propiedad
Modo de ingreso
Bajo Alto
Costo de ingreso
Figura 6-8: Estrategias de Ingreso Internacional
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ESTRATEGIA GLOBAL Y RIESGO
Ocupar una estrategia global exitosa representa un formidable desafío. Como muchos
CEOs han aprendido, para transformar ambiciones globales en realidad la estrategia y la
Adquisición/puesta en marcha
Licencia
Exportaciones
implementación deben considerarse juntas. La mayoría de la globalización de las
estrategias representa un significativo “estiramiento” de la base de experiencia de la
compañía, de los recursos y capacidades. Los nuevos mercados deben ser fijados, a menudo
a nuevos para la compañía- marcos culturales, nuevas tecnologías adquiridas, o nuevos
modelos iniciados. En el proceso, nuevas y diferentes formas de competencia pueden ser
anticipadas y puede resultar que las “economías” que obtuvo la compañía a su posición
común no son ya más aplicables. Igualmente importante, el estilo de administración que
probó ser exitoso en el pasado, puede tornarse infectivo en un marco global.29
Aún con la mejor planificación, la “marcha global” impone significativos riesgos.
Por ejemplo, un análisis detallado de oportunidades globales puede conducir a la
compañía a adoptar objetivos de acciones de mercado que requieren cometidos anteriores
o mayores para un mercado que los retornos corrientes pueden justificar. Una postura más
global puede implicar exposición a diferentes patrones cíclicos, moneda corriente y riesgo
político. Y hay costos sustanciales asociados con la coordinación de operaciones globales.
Consecuentemente, antes de decidir ingresar a un país o continente extranjero, las
compañías están bien aconsejadas para analizar cuidadosamente los riesgos involucrados.
Los diferentes riesgos que una compañía pudiese hallar en un ambiente de negocio
internacional pueden ser políticos, legales, financieros, económicos, o de una naturaleza
socio-cultural.
El riesgo político relativo a acciones inducidas políticamente y políticas iniciadas
por un gobierno extranjero. Su avalúo involucra una evaluación de la estabilidad de un
gobierno corriente de un país y de sus relaciones con otros países. Altos niveles de riesgo
afectan a dueños de activos físicos y propiedad intelectual, seguridad del personal, y, como
consecuencia, el potencial para problema. Los analistas frecuentemente dividen el riesgo
político en dos subcategorías: riesgo global y específico del país. El riesgo global afecta
todas las operaciones multinacionales de la compañía mientras que el riesgo en un país
específico se relaciona con inversiones en un país extranjero específico. También podemos
hablar de riesgo político macro y micro. El riesgo macro tiene que ver con cómo la
inversión extranjera en general en un país en particular es afectada. Revisando el uso
pasado de gobierno de instrumentos de políticas suaves, tales como poner en listas negras,
control indirecto de precios, huelgas en industrias particulares, y así en adelante, o
herramientas de políticas duras tales como, expropiación, confiscación, nacionalización, o
acciones locales obligatorias, una compañía puede estar mejor preparada para una potencial
acción futura del gobierno. Al nivel micro, el análisis de riesgo esta centrado en una
compañía en particular o en un grupo de compañías. Una hoja de balance débil, prácticas
contables cuestionables, o una infracción regular de los contratos debería dar pie para
preocuparse.
El riesgo legal tiene que ver con el riesgo que las multinacionales pueden enfrentar
en una arena legal en un país en particular. El riesgo legal está a menudo cercanamente
atado al riesgo político del país. Una avaluación de riesgo legal involucra un análisis de las
fundaciones de un sistema legal de un país y determinar si las leyes se hacen cumplir
adecuadamente. El análisis del riesgo legal entonces, involucra hacerse familiar con las
agencias que hacen ejecutar las leyes del país y su campo de acción de operación. Como
muchas compañías han aprendido, existe una cantidad de países que poseen leyes escritas
que protegen los derechos de una multinacional pero raramente loas hacen cumplir.
Ingresar en aquellos países puede exponer a una compañía a un conjunto de riesgos,
incluyendo la pérdida de propiedad intelectual, tecnología y marcas comerciales.
La exposición al riesgo financiero / económico en un ambiente de negocio global es
análoga al concepto de operaciones domésticas y riesgo financiero. La volatilidad del
desempeño macroeconómico de un país y la habilidad del país para enfrentar sus
obligaciones financieras directamente afecta el desempeño. La competitividad de la
moneda corriente de una nación y la fluctuación son indicadores importantes de la
estabilidad financiera y política de un país, y su deseo de acoger cambios e innovaciones.
Además, la avaluación del riesgo financiero debería considerar tales factores como cuán
bien está siendo administrada la economía, el nivel de desarrollo económico del país, las
condiciones de trabajo, infraestructura, innovación tecnológica, y la disponibilidad de
recursos naturales /humanos.
El riesgo Social / cultural tiene que ver con el riesgo asociado con operar en una
ambiente sociocultural diferente. Por ejemplo, puede ser aconsejable analizar ideologías
específicas, la relativa importancia de la etnia, religión, y movimientos nacionalistas, y la
habilidad del país para salir adelante con los cambios que tarde o temprano serán inducidos
por la inversión extranjera. De este modo, elementos como el estándar de vida, patriotismo,
factores de religión y la presencia de líderes carismáticos juegan un papel significativo en la
evaluación de estos riesgos.
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____
RESUMEN
Mientras que existen muchas fuerzas que empujan a las compañías a pensar más
globalmente enfrentarse con la competencia extranjera frontal, servir mejor en una base
creciente de cliente global, explotar diversas capacidades y ventajas de costo, o tomar
ventaja de un ambiente envuelto de reglamentaciones globales el cambiar las
expectativas del cliente son la razón principal que muchas compañías necesitan para
fortalecer su postura global. O, como dice Obinae : “Hoy día...., la presión por la
globalización está liderada no tanto por la diversificación o competencia sino por las
necesidades y preferencias de los clientes. Sus necesidades se han globalizado, y los costos
fijos para servirles se han elevado. Es por ello que nosotros debemos globalizarnos.”30 En
consecuencia, la pregunta real para muchas compañías no es “si globalizar o no”, sino
hasta que punto y cómo”.
Aunque el capítulo final del libro sobre estrategia global no se ha escrito
aún, se han aprendido una cantidad de lecciones. Primero, la estrategia global es diferente.
La globalización ha producido un ambiente competitivo en el cual los problemas de
economías y políticas han llegado a verse crecientemente enmarañados. Como una
consecuencia, el pensamiento estratégico obliga a la consideración de opciones de mercado
tanto como las de no-mercado. Segundo, la estrategia global es más compleja. Esta
complejidad se deriva del rápido pasar del cambio y la diversidad que caracteriza el
ambiente competitivo global. Tercero, la estrategia competitiva global es definida por un
continuo de acción de una cantidad de dimensiones claves. ¿Cómo desarrollar una
presencia en regiones claves, segmentos, y categorías de productos / servicios, si
estandarizar o no productos y servicios centrales? Y ¿cómo construir y explotar núcleos de
competencias en una escala global? Están entre las muchas decisiones que se deben tomar.
Finalmente, destacamos que las estrategias globales corren riesgos significativos.
Establecer acciones de mercado reales y objetivos de utilidad, y equilibrar cuidadosamente
objetivos de expansión con capacidades corrientes, son entonces, igualmente críticas para el
éxito global.
Título: “ESTRATEGIA GLOBAL”
Aportado por: Juan Pablo Almonacid. Ingeniero en Administración

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Almonacid Juan Pablo. (2003, febrero 12). Globalización y estrategia global de las empresas. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/globalizacion-y-estrategia-global-de-las-empresas/
Almonacid, Juan Pablo. "Globalización y estrategia global de las empresas". GestioPolis. 12 febrero 2003. Web. <http://www.gestiopolis.com/globalizacion-y-estrategia-global-de-las-empresas/>.
Almonacid, Juan Pablo. "Globalización y estrategia global de las empresas". GestioPolis. febrero 12, 2003. Consultado el 1 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/globalizacion-y-estrategia-global-de-las-empresas/.
Almonacid, Juan Pablo. Globalización y estrategia global de las empresas [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/globalizacion-y-estrategia-global-de-las-empresas/> [Citado el 1 de Julio de 2015].
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