Gestión y mejora de procesos en las organizaciones

Introducción

¿Por qué debemos mejorar los procesos?

Heráclito de Efeso señalaba, con genial acierto, que nunca nos bañamos dos veces en el mismo rio.

  • Grandes paradigmas rigen la vida del ser humano.
  • Se deben considerar los costos como resultado de identificar el valor agregado. (productos y servicios).
  • La gran revolución del siglo XX fue la calidad total.
  • La productividad y la competitividad garantizan nuestra supervivencia en un ambiente de negocios globalizado y entrelazado.
  • No es posible encontrar calidad en las personas que no han hecho su forma de vida, y mucho menos en empresas que están conformadas por estas personas.
  • La verdadera calidad surge de la comprensión de la realidad que vive la organización.
  • La decisión real: vivir principios de calidad con las personas que las conforman.

Cualquier sistema vive un entorno cambiante, y tiene que adaptarse, esa adaptación de hecho significa cambio, pero la clave del asunto radica en la velocidad de este.

Las empresas siempre han vivido en entornos cambiantes, lo que pasa es que en muchas ocasiones las transformaciones han sido mucho más lentas y en ocasiones estas eran mayores que la vida misma, por lo tanto eran imperceptibles.

Como ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve, en los planes y presupuestos se deben tener en cuenta aspectos del entorno, como las ejecutorias de los competidores nacionales e internacionales, las prácticas comerciales impuestas por los canales de abastecimiento, las condiciones crediticias instauradas por las instituciones financieras, el comportamiento de la inflación y la devaluación y las tasas de interés, y las políticas establecidas por el gobierno en las áreas tributaria, salarial, de seguridad social y de comercio exterior.

La velocidad de los cambios que se producen hoy en el entorno de las empresas es supersónica y por lo tanto imposible de desconocerlos.

El desarrollo de los mercados y de alta competitividad, requiere de procesos que dominen la imaginación, la creatividad y los instrumentos técnicos para satisfacer las necesidades del mercado.

Peter Ferdinand Drucker sostuvo que el empresario es quien debe orientar recursos desde áreas de bajos resultados a otras mayores, abandonando el pasado, declarando obsoleto lo que existe ahora, para crear el mañana. Asimismo, Drucker cree que la tarea del empresario es maximizar las oportunidades, determinando que actividades deben realizarse (eficacia), garantizando que las actividades sean bien hechas (eficiencia)

A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose solo metas limitadas, que han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener un baja rentabilidad en sus negocios.

El mayor éxito radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para los empleados, y entender que la calidad es una filosofía que se debe aplicar en toda la organización, afín a de alcanzar el mejoramiento.

El verdadero líder o empresario debe asegurar que en su organización la participación de todos los que se encuentran inmersos o involucrados en la organización, ya sea dentro de la cadena productiva, o desde el punto de vista de la prestación de servicios, requiere de adquirir compromisos serios que impulsen la ejecución de procesos que les darán sentido a la empresa.

La calidad se ha convertido en los últimos años en un arma estratégica en el mercado global. Las compañías estadounidenses, alguna vez reconocidas como líderes mundiales en productividad, se hallan cercadas en la actualidad por empresas de todo orbe. Una de las razones de ello es que muchas compañías, entre ellas las instaladas en Europa, fueron victimas de la complacencia y no se dieron cuenta de los cambios ocurridos en las necesidades del mercado global que demanda en forma creciente productos de calidad.

Entonces hay que innovar, y para poder competir en este entorno cambiante, las empresas tienen que trabajar esencialmente en dos direcciones: adaptar y cambiar los productos que ofrecen, es decir, hacer innovación en los productos, y adaptar y cambiar las formas en que se producen y comercializan, o sea, lo que se conoce como innovación en los procesos.

El proceso de innovación es, por tanto, un elemento estratégico esencial para la entidad; su dirección y ejecución se deberá en gran medida a que esta sea capaz de hacer el mejor uso posible de la ciencia y la tecnología, generada tanto externa como internamente. Esta capacidad es la que permite innovar y lograr que la empresa se encuentre a tono con las transformaciones del entorno.

El único enfoque de la calidad que logra éxito es aquel que convierte ésta en la forma de vida predominante de la empresa. Para conseguir que la calidad se convierta en una nueva forma de vida en la organización, se requiere llevar a cabo un proceso de mejoramiento. Este proceso es un compromiso progresivo y continuo. Implica una nueva forma de pensar en todas las actividades, desde aquéllas que se realizan en un departamento operativo, hasta las que caracterizan el manejo de oficina del líder, manager o director general.

El cambio drástico en la forma de pensar de la organización para que la calidad se logre, no es algo que se pueda ordenar. No ocurre de la noche a la mañana o a consecuencia de un programa. El truco radica en convertir el proceso de mejoramiento en parte del sistema operativo de la empresa. Debe estar presente en todo lo que hagamos, en nuestra manera de pensar y, más que nada, en nuestra forma de actuar.

El Dr. Harrington propone un proceso de mejoramiento que ésta constituido por un conjunto de actividades complementarias entre sí; y que confirman que todos los integrantes de la organización, sean estos empleados y directivos un entorno propicio para el mejoramiento de su desempeño acepten el cambio y se conviertan en la parte necesaria y del estilo de vida que se requiere para seguir mejorando.

¿Qué debemos hacer para mejorar los procesos en la organización?

El proceso de mejoramiento está formado por diez actividades básicas:

  1. Obtener el compromiso de la alta dirección.
  2. Instituir un consejo directivo de mejoramiento.
  3. Conseguir la intervención de mejoramiento.
  4. Asegurar la participación de los empleados en equipo.
  5. Lograr la colaboración individual.
  6. Crear equipos para el mejoramiento de los sistemas y procesos.
  7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
  8. Establecer actividades que aseguren la calidad.
  9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo, así como una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
  10. Definir un sistema de reconocimientos.

Harrington dice: Hacer un buen trabajo no comprará la lealtad de los clientes, su cliente recuerda su nombre bajo dos y solo dos condiciones:

1. Cuando suministra productos o servicios extremadamente mediocres.

2. Cuando suministra productos o servicios sorprendentemente buenos.

Entonces, para recuperar la reputación perdida (en el caso de los Estados Unidos, en virtud de que en el libro escrito por James Harrington, mejoramiento de los procesos de la empresa, menciona…. los Estados Unidos fueron alguna vez sinónimo de productos de alta calidad, a precios razonables), y si queremos todas las organizaciones caminar por ser empresas por procesos, debemos suministrar productos sorprendentemente buenos a nuestros clientes todas las veces, para que se conviertan en clientes leales.

Manifiesta además, que es mucho más difícil reconstruir una buena reputación que establecerla. La perdida de la reputación obedece a que durante muchos años abusamos y maltratamos a los clientes que anteriormente habían quedado satisfechos.

Hay la necesidad de realizar cambios que realmente sean significativos en la forma de comprender y interactuar con los clientes, es decir, cambiar las formas de pensar, actuar y hablar.

La creación de conocimiento es lo que a las empresas japonesas les ha hecho exitosas a causa de sus destrezas y pericia en la creación de conocimiento organizacional.

La creación del conocimiento se logra a través de un descubrimiento de la relación sinérgica entre conocimiento tácito y explicito en la organización y mediante el diseño de procesos sociales que crean nuevo conocimiento al convertir el conocimiento tácito en explicito. El conocimiento tácito es conocimiento personal, difícil de formalizar o comunicar a otros. Consiste en conocimientos prácticos subjetivos, discernimientos e intuiciones que recibe una persona por haber estado inmersa en una actividad durante un largo periodo. El conocimiento explicito es conocimiento formal, fácil de transmitir entre individuos y grupos.

Para esto se hace necesario dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a centrarse en los procesos que controlan estas interacciones con el cliente. Se presenta un patrón de pensamiento totalmente diferente cuando centra su atención en el proceso.

Centrado en la organización

  • Los empleados son el problema
  • Empleados
  • Hacer mi trabajo
  • Comprender mi trabajo
  • Evaluar a los individuos
  • Cambiar a la persona
  • Siempre se puede encontrar un mejor empleado
  • Motivar a las personas
  • Controlar a los empleados
  • No confiar en nadie
  • ¿Quién cometió el error?
  • Corregir errores
  • Orientado a la línea de fondo

Centrado en el proceso

  • El proceso es el problema
  • Personas
  • Ayudar a que se hagan las cosas
  • Saber qué lugar ocupa mi trabajo dentro de todo el proceso
  • Evaluar el proceso
  • Cambiar el proceso
  • Siempre se puede mejorar el proceso
  • Eliminar barreras
  • Desarrollo de las personas
  • Todos estamos en esto conjuntamente
  • ¿Qué permitió que el error se cometiera?
  • Reducir la variación
  • Orientado al cliente

Fuente: tomado del libro Mejoramiento de los procesos de la empresa, pág. 5

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, ahora bien, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado.

L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

Todos tenemos que aprender a reinventar continuamente para mantenernos a la par con nuestros competidores y con nuestros competidores y con el ritmo cambiante del mundo.

En los Estados Unidos el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige es el mayor reconocimiento que se fundamenta en siete criterios:

  1. Liderazgo
  2. Información y análisis
  3. Planeación estratégica.
  4. Desarrollo y administración.
  5. Administración de procesos.
  6. La organización.
  7. Atención y satisfacción del cliente.

Los siete criterios son exhaustivos, pues implican por igual los procesos interrelacionados que los resultados basados en la mejora y el aprendizaje continuo.

¿Cómo empezar el cambio?

  • Pasar de una orientación organizacional a una por procesos es un cambio cultural muy difícil.
  • Requiere un replanteamiento fundamental.
  • El cambio no es fácil, requiere de reflexión y de liderazgo constante.
  • La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para el futuro.
  • Que el futuro deseado todas las personas que componen la organización la vean y la comprendan.
  • La organización debe eliminar todas las barreras que dificulten su accionar y les permita arribar a los fines propuestos.
  • La organización debe establecer una estrategia, afín de convertir en realidad la visión.
  • Los líderes modelan el proceso, suministran entrenamiento para las nuevas técnicas requeridas.
  • Hay la necesidad de determinar los sistemas de evaluación para cuantificar los resultados.
  • Debe existir retroalimentación continua, con el propósito de corregir el comportamiento no deseado, así como el de establecer sistemas de reconocimiento.

¿Qué es lo que se debe entender por un proceso?

No existe producto y/o servicio sin un proceso. De la misma manera, no existe proceso sin un producto o servicio.

Sistema: Controles que se aplican a un proceso. (Para que funcione eficiente y eficazmente)

Proceso: Cualquier actividad o grupo. (Cliente interno- externo)

Proceso de producción: Cualquier proceso que entre en contacto con el hardware y software.

Proceso de la empresa: Grupo de tareas lógicamente relacionadas, que utilizan recursos para dar resultados definidos.

Organización: Cualquier grupo, empresa, departamento, planta, oficinas de ventas.

Función: Un grupo dentro de la organización funcional. (Contabilidad, ventas, compras)

Donde empezar:

  • El apoyo de la gerencia.
  • Los directivos son quienes deberán abrir sus mentes.
  • Se debe citar a una reunión al personal y al líder de la organización.
  • Se debe explicar cómo se beneficiaría la organización.
  • Se deben determinar los costos de mala calidad, (estimar costos).
  • Se deben integrar equipos de trabajo.

Con el propósito de continuar con los procesos y hacerlos efectivos es importante que se puedan generar los resultados deseados, que se planifique en realizar procesos eficientes, minimizando los recursos empleados, que los procesos que se desean implementar se constituyan en adaptables, es decir, que tengan la capacidad de adaptarse a los clientes y a las necesidades de la empresa.

Se hace necesario comunicar a toda la organización, a fin de que se facilite toda la información o documentación con la cual se puedan identificar todos los problemas que la organización tiene, es importante nombrar responsables para estudiar los procesos de la empresa, y de esta manera registrar, evaluar, solucionar y realizar los correctivos que estos necesiten afín de que se puedan mejorar los procesos. (Todo lo que se hace o se involucran constituye un proceso).

  • Los procesos son actividades claves que se requieren para manejar y/o dirigir una organización.
  • Existe la necesidad de identificar los procesos críticos de la empresa, con lo cual debemos preguntar: ¿qué hacemos como empresa?- ¿cómo lo hacemos?
  • En una organización existen procesos a lo largo de las líneas funcionales, los cuales se los pueden identificar como procesos verticales simples, y otro interfuncional, los cuales fluyen a través de varios departamentos.

Cinco fases del mejoramiento de procesos de la empresa

  1. Organizarse para el mejoramiento
  2. Comprender el proceso
  3. Modernizarse
  4. Medidas y controles
  5. Mejoramiento continuo

Para el mejoramiento de los procesos la gerencia como los clientes deben estar satisfechos con los mismos, es decir que no existan problemas o quejas de clientes internos y externos, que los costos no sean elevados, que los ciclos en los procesos no sean prolongados, con el objeto de que la organización pueda alcanzar esfuerzos de categoría mundial, por cuanto los mecanismos que se empleen tengan una orientación hacia el cliente, y de esta manera proporcionar a los clientes como a los consumidores productos y servicios que representen valor para ellos.

La innovación exige que identifiquemos de una manera sistemática los cambios que han ocurrido en el negocio-en demografía, valores, tecnología o ciencia- y luego los veamos como oportunidades. También requiere de otra cosa, que ha sido la más difícil de hacer para las compañías existentes: abandonar lo de ayer, en vez de defenderlo.

La innovación es la utilización de conocimiento nuevo para ofrecer un nuevo producto o servicio que desean los clientes. Es innovación + comercialización.

Enfoque al cliente:

¿Cuándo hay que hacerlo?

Hoy en día no basta vender, sino que se requiere pensar estratégicamente en el mercado, es precisa una atención especializada al mercado, o como lo dice Pride William el mercado “one to one” por cuanto los grandes retos que ha de plantearse la organización, van encaminados especialmente a revisar sus procesos a fin de determinar cambios que sean necesarios ( si uno quiere seguir en el negocio) a favor de las necesidades de los clientes, es decir, proporcionándoles valor agregado con un producto que permita ordenar toda la organización en torno a él.

Entender a los clientes, los cambios en el mercado y la tecnología conduce a decisiones enfocadas en el cliente, y éstas, a su vez, proporcionan la ruta más segura hacia la rentabilidad. Sin embargo, para hacer realidad estos beneficios se necesita comprender con mucha claridad hacia dónde se dirige un mercado y de qué manera se pueden explotar las oportunidades.

La mejora continua implica un proceso que nunca termina, Sin embargo, los cambios que hacemos requieren la ruptura de nuestros hábitos en procesos que podamos medir.

Todos los procesos tienen un principio, una parte media y un final, es muy importante señalar que cada proceso tiene características únicas.

El principio: requiere motivación y energía en la búsqueda del paso al cual necesitamos cambiar, (el cambio no es fácil)

La mitad: podemos cambiar nuestras mentes o podemos cambiar nuestras metas, todo es posible.

El final: los procesos tienen un punto final, este se caracteriza por un compromiso, evaluaciones, se traduce en la satisfacción del trabajo bien hecho, también puede existir tristeza o pesar por cuanto el proceso está lleno de defectos.

Nunca termina:

Jeffrey E. Lickson, en su libro de los Principios Deming de la autosuperación dice: Automejora (cambiar nuestro proceso) requiere un gran dominio, la optimización de nuestros activos personales. Dominamos cuando podemos alcanzar nuestros sueños y metas personales. Para alcanzar este dominio necesitamos desarrollar algunas características personales.

Primero, necesitamos autoconciencia: estar listos para accesar información pasada o presente de nosotros mismos… Segundo, autoconocimiento: que tan bien podemos contestar las preguntas acerca de nuestra historia física, social, emocional, intelectual, espiritual, personal y de carrera….Finalmente, necesitamos autodisciplina: hacer que nuestro comportamiento sea de acuerdo con nuestros sueños y metas personales….

Ahora bien, veamos algo sobre las tres claves que Deming puso énfasis para la obtener la calidad.

  1. Todo el trabajo es parte de un proceso, donde tenemos clientes internos y externos en nuestra organización.
  2. Todos los procesos tienen variaciones, y es por esto que debemos esforzarnos para entender las variaciones en el trabajo que hacemos.
  3. La gente es la clave, son los expertos y conocen donde está el desperdicio, además debe existir un ambiente donde todos sientan que pueden eliminar las barreras de los procesos que requieren cambio.

Según Harrington, en el mercado el cliente es el Rey, es decir que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, en virtud que son la parte fundamental del negocio, razón por la cual merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.

Gestión y mejora de procesos en las organizaciones
Gestión y mejora de procesos en las organizaciones

El triangulo de relación muestra las tres partes importantes en el proceso de mejora continua de la calidad, donde la calidad es dependiente de los métodos científicos (herramienta importante para el logro de la calidad, así como el diseño que se requiere para conocer lo que se produce para los clientes) y del trabajo en conjunto, por tal razón la calidad es una meta que está cambiando constantemente.

Liderazgo: el nuevo lenguaje de la organización

Como que la palabra management, implica control y más aun respaldado por el poder y la autoridad, es menester recordar que su origen tiene en la administración de la casa, algunos la recuerdan en los convoyes de mulas del ejercito, quizá esto desagrada a muchos profesionales en su autonomía y estima, hoy se habla alianzas, de equipos, de delegación de facultades, las palabras claves son compromisos, lo posible y por último se está abandonando el titulo de manager por líder del equipo, coordinador del proyecto, facilitador, y el reconocer que las organizaciones son comunidades de individuos y no un conjunto de recursos humanos.

La tarea del líder es asegurarse de que los individuos o los grupos son competentes para ejercer la responsabilidad que se les asigna, para comprender los objetivos de la organización y para que se comprometan con ellos.

Es decir, que los líderes deben demostrar su competencia, esto significa que a los líderes se les debe conceder tiempo y espacio para demostrar su valía.

Cuando las organizaciones se rediseñan para convertirse en lo que son, existen oportunidades para que surjan lideres, esto crea confianza y autoridad, la cual ha de merecerse, y si es necesario probarse, como lo dice Charles Handy.

Dirigir una comunidad de individuos donde la autoridad debe merecerse es una tarea ardua dice Handy, y exige una combinación inusitada de atributos:

  • Creer en uno mismo, persuadir a otros para que vayan donde nadie ha ido antes.
  • Pasión por el trabajo, energía y enfoque que impulsan a otros.
  • El líder debe amar a las personas, pocas darán las gracias al líder cuando las cosas van bien, pero muchos lo culparan si las cosas van mal.

Recomendaciones

¿Para qué mejorar los procesos?

Los cambios son constantes y se suceden cada vez con más velocidad, las decisiones que se toman hoy no pueden servir mañana, por lo que la resistencia de las personas al cambio es el gran enemigo de la empresa, que se ve obligada a realizar los cambios que sean necesarios para ser competitiva y sobrevivir.

La búsqueda de una organización ideal que refleje las metas y que articule con lo que la organización desea alcanzar, descansan en esquemas que tienen relación con la autoridad, estos líderes deben identificar los cambios para y las modificaciones que estas requieren para avanzar de acuerdo a las tendencias del mundo globalizado en el que hoy vivimos.

Las empresas han entrado en procesos de reestructuración a todo nivel, debido a la implantación de la economía de mercado, esto hace evidente la necesidad de desarrollar las diferentes áreas de la organización a fin de que las personas involucradas en el negocio se comprometan, para lo cual hay la gran necesidad de que los procesos de la organización sean reorientados.

Cuando hablamos de la estructura organizacional la debemos abordar desde el punto de vista en el cual la organización no se la debe considerar como entidad sino como un proceso, el cual sirve para distribuir tareas, deberes, delegar autoridad como se lo planeo, acorde con los objetivos, metas, políticas, procedimientos que permitan un cumplimiento continuo de las operaciones.

Conclusiones

Dentro de la amplia gama de actividades que ejecuta la Gerencia de una empresa, una de las funciones que requiere mayor dedicación es la de solucionar los problemas de hoy y preparar la empresa para afrontar los de mañana. Para ello, las actividades que se realizan están enmarcadas dentro de dos grandes aspectos: procesos y mejoramiento.

La administración de procesos implica el análisis y el valor que aportan en la organización, no todos son indispensables y habrá muchos que están duplicados.

Cuánto más compleja sea la organización más sólido debe ser el conocimiento de los procesos que los miembros de la organización deben tener.

La calidad, los procesos hoy por hoy se convierten en un imperativo para la supervivencia, y cada uno de ellos deben articular de la mejor manera, con el propósito de ofrecer productos y servicios a bajo costo, y que satisfagan los requerimientos de los clientes. Los japoneses a la combinación de la innovación y la mejora continua lo llaman Kaizen.

Es mejor implementar pacientemente una sólida estrategia de negocios en la organización, que impulsar el crecimiento de la misma con temeridad, es por esta razón que el líder del hoy en el momento adecuado ayuda a llevar las cosas en la dirección correcta.

Anexos

Rueda Deming
Rueda Deming
Gestión y mejora de procesos en las organizaciones
Gestión y mejora de procesos en las organizaciones

Bibliografía

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  • Pride W, Uno por Uno: el mercado del siglo XXI, Editorial Vergara.
  • Wei Choo Ch, La organización inteligente, Oxford, México.

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Monteverde Verduga Galo Guillermo. (2015, marzo 17). Gestión y mejora de procesos en las organizaciones. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-y-mejora-de-procesos-en-las-organizaciones/
Monteverde Verduga, Galo Guillermo. "Gestión y mejora de procesos en las organizaciones". GestioPolis. 17 marzo 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-y-mejora-de-procesos-en-las-organizaciones/>.
Monteverde Verduga, Galo Guillermo. "Gestión y mejora de procesos en las organizaciones". GestioPolis. marzo 17, 2015. Consultado el 6 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/gestion-y-mejora-de-procesos-en-las-organizaciones/.
Monteverde Verduga, Galo Guillermo. Gestión y mejora de procesos en las organizaciones [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-y-mejora-de-procesos-en-las-organizaciones/> [Citado el 6 de Diciembre de 2016].
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