Gestión y administración de operaciones. Presentación

ING. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
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Gestión de Operaciones II
ING. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
E.M.: jlhc46@yahoo.es , agroindustriaperu@yahoo.es
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Objetivos
Presentar a la función Operaciones como generadora de ventajas
competitivas sostenibles
Describir su sistema de funcionamiento y la generación de decisiones que
requiere
Relacionar la funciones empresarias con el área de Operaciones
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Administración de Operaciones
Dirección y Control de los Procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios
terminados
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Administración de Operaciones como Función
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Manufacturas y Servicios: diferencias
Producto Físico, Durable
La producción se puede inventariar
Poco contacto con el Cliente
Tiempo de respuesta largo
Mercados regionales, nacionales o internacionales
Instalaciones grandes
Intensivo en Capital
Calidad fácil de medir
Producto intangible, perecedero
La producción no se puede inventariar
Alto contacto con el cliente
Tiempos de respuesta cortos
Mercados locales
Instalaciones pequeñas
Intensivo en trabajo
No es fácil medir la calidad
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Ambos tipos de organizaciones proveen una combinación de bienes y servicios
Se mantiene stock de insumos
Todos los miembros de una organización tienen clientes: internos o externos
Sus procesos deben ser diseñados y administrados con eficacia
Las organizaciones deben mejorar continuamente la calidad, la productividad y la
respuesta puntual.
Manufacturas y Servicios: semejanzas
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Productividad
Es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido por el valor de los recursos que se han utilizado para obtenerlos
Productividad= Producto / Insumo
Un concepto amplio de Productividad es aquél que considera el valor que aporta lo producido
Productividad V = Productos que aportan valor al Cliente /
Insumos usados para su obtención
Los diferentes insumos (productividad multifactorial), se homogeinizan monetariamente
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Productividad
Productividad
Rentabi
lidad
Nivel de
Vida de
País
“Las operaciones desempeñan un papel clave en la
determinación de la productividad”
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Operaciones y la Organización
Desarrollo de una coordinación interfuncional sólida
Estrategia unificada
Diseño organizacional que promueva la coordinación
Trabajo en equipo y sistemas de recompensa acorde
Información compartida
Sistemas informales de relación
Capacitación y desarrollo conjunto
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Función Operaciones como arma competitiva
Alineamiento de Operaciones a la Estrategia Empresaria
Desarrollo de Habilidades Diferenciales como aporte a la estrategia
Sistema de decisiones como arma competitiva: potenciando habilidades y capacidades
Administración de
procesos y su tecnología
recursos
capacidades y características de los ámbitos de trabajo
niveles de stock en toda la cadena de abastecimiento
proyectos de diferenciación
calidad / servicio
tiempos de respuesta
sistema de información y medición
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Estrategia corporativa y de áreas funcionales
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Estrategia Corporativa
Declaración de la misión
¿En qué negocio estamos?
¿Dónde deberemos estar dentro de....años?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuáles son nuestras convicciones básicas?
¿Cuáles son los objetivos de rendimiento clave como
ganancias
crecimiento
participación de mercado
mediante los cuales medimos el éxito?
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Capacidades fundamentales
Fuerza de Trabajo
bien entrenada
flexible
Instalaciones
bien ubicadas
flexibles
Conocimientos financieros y de mercado
atracción capitales
diferenciación
Sistemas y Tecnología
Estrategia Corporativa
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Incursión en Mercado Internacionales
colaboración
joint venture
licencia de tecnología
Estrategia Corporativa
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Análisis de Mercado
Segmentación: grupos de clientes con rasgos comunes
Factores demográficos
edad
ingreso
educación
Factores psicológicos
placer
temor
novedades
Factores de la Industria
tecnologías
materiales
Necesidades
Referentes al producto / servicio
Referentes al Sistema de Entregas
De volumen
Otras:
Imagen
Soporte técnico
Sistemas
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Prioridades Competitivas
Costo 1.- Operaciones a bajo costo
Calidad 2.- Diseño de alto rendimiento
3.- Calidad consistente
Tiempo 4.- Entrega rápida
5.- Entrega a tiempo
6.- Velocidad de desarrollo
Flexibilidad 7.- Personalización
8.- Flexibilidad del volumen
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Estrategia de Flujo
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Continuo de estrategias de flujo
Flujos flexibles
-Taller de
herramientas
-Centro de Salud
-Ejercicio de la
medicina
Flujo Intermedio
-Oficinas
subsidiarias
-Taller de imprenta
-Clínicas de Salud
Flujo de Línea
-Refinería de
petróleo
-Cafetería
-Planta de
ensamble
Volúmenes bajos
o productos o
servicios repetibles
Volúmenes
moderados
Volúmenes altos
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Flujos
Desordenados
Desordenados,
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flujos
dominantes
Flujos
lineales
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Estrategias basada en flujos
Fabricación para inventario
Servicios estandarizados
Calidad consistente, entrega inmediata y costos bajos
Alto volumen poca variedad
Estrategia de ensamble por pedido
Personalización y entrega rápida
personalización masiva: diferenciación hasta último momento
Fabricación por pedido
Bajo volumen y alto grado de personalización
Servicios según pedido
Diseño de alto rendimiento y altamente personalizados
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Vinculación de la Estrategia con
Prioridades Competitivas
Flujos Flexibles
Tendencia a los productos y servicios según pedido,
con bajos volúmenes
Calidad de diseño de alto rendimiento
Mayor interés en la personalización y la flexibilidad de
volumen
Largos tiempos de espera
Flujos de Línea
Tendencia a los productos y servicios estandarizados
con altos volúmenes
Calidad Consistente
Mayor interés en el costo bajo
Entrega Rápida
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Estrategias de Flujo
Lower Florida Keys Health System (LFKHS) y
Chaparral Steel
Area de Decisión Flujos flexibles en LFKHS Flujos de Línea de Chaparral
Estrategia de Negocios Bajo volumen, servicio personalizado Alto volumen, productos estandar p/inventario
Prioridades Competitivas Servicios personalizados, calidad consistente y
flexibilidad de volumen
Bajo costo, entrega rápida y calidad consistente
Diseño de procesos Intensivo en trabajo Intensivo en Capital
Capacidad Utilización relativamente baja Utilización relativamente alta
Relaciones con el proveedor Discontinua A largo Plazo
Programación Fluida Planeada con mucha anticipación
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Conclusiones
Una estrategia de operaciones basada en el cliente requiere que las necesidades del mercado se
traduzcan en capacidades deseables para la función operaciones, conocidas como prioridades
competitivas
La gerencia deberá decidir en qué dimensiones deberá sobresalir el sistema de operaciones de la
empresa
En la competencia basada en el tiempo, los gerentes tratan de ahorrar tiempo en los diversos pasos que
conducen a la entrega del producto

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Hernández Cabrera José Luis. (2006, mayo 26). Gestión y administración de operaciones. Presentación. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-y-administracion-de-operaciones-presentacion/
Hernández Cabrera, José Luis. "Gestión y administración de operaciones. Presentación". GestioPolis. 26 mayo 2006. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-y-administracion-de-operaciones-presentacion/>.
Hernández Cabrera, José Luis. "Gestión y administración de operaciones. Presentación". GestioPolis. mayo 26, 2006. Consultado el 1 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/gestion-y-administracion-de-operaciones-presentacion/.
Hernández Cabrera, José Luis. Gestión y administración de operaciones. Presentación [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-y-administracion-de-operaciones-presentacion/> [Citado el 1 de Agosto de 2015].
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