Con posterioridad a la segunda guerra mundial, se incrementó a ritmo acelerado el surgimiento y desarrollo de disimiles organizaciones dedicadas a servicios, tendencia que se mantiene en la actualidad, pero enfocada a la corriente internacional de mejorar la atención y los servicios para los usuarios.
La poca efectividad en la prestación de servicios que tradicionalmente ofrecen las instituciones que conforman este sector, es una barrera para alcanzar niveles de productividad y competitividad adecuados para que el país pueda acomodarse a las exigencias de que las organizaciones estén obligadas a enfocar la gestión hacia el cliente y no hacia el producto.
Las actividades para la creación de bienes y/o servicios se producen en todo tipo de empresa, tanto de fabricación como de servicios. La dirección de operaciones es la responsable de la producción de los bienes o servicios de la organización y toma decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de operaciones que se utilizan.
Por lo tanto, la dirección de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de la operación. Para la organización de Bufetes Colectivos que es nuestro objeto de estudio por ser una organización de prestación de servicios profesionales, la función de operaciones se correlaciona con el equipo de trabajo, el sistema de operaciones; como enfoque de sistema proporciona no sólo una base común para definir las operaciones de servicio como sistema de transformación, sino también una base poderosa para el diseño y el análisis de las operaciones. Siendo entonces el conjunto de recursos cuya función es la de transformar cierto número de inputs en un output deseado; en nuestro objeto de estudio son los inputs los profesionales, informaciones, materiales y equipos y los output los trámites jurídicos resultantes del proceso de transformación, que es de servicios en sentido más estricto.
En Cuba, de acuerdo a las indagaciones realizadas, aun la aplicación de este tema es incipiente, se encuentran dificultades en cuanto al establecimiento de un método o procedimiento que facilite la gestión de operaciones en los servicios. Pero nuestro país no es ajeno a estas tendencias de la economía mundial y desde mediados de la década de los 80 del pasado siglo su economía se ha enfocado hacia los servicios, teniendo al turismo como eje central de ese crecimiento; pero a fines de los años 90 y en los inicios de este siglo, como la gestión empresarial se ha caracterizado por un incremento en la atención del servicio al cliente, dada la importancia de garantizar el nivel de competitividad que permita a la organización mantenerse en el mercado, a partir de la satisfacción de las necesidades de sus clientes, en el plazo más breve y con el mínimo de costo, la organización nacional de Bufetes Colectivos ha dedicado recursos para la excelencia del servicios al cliente.
El problema de investigación versa sobre la necesidad de aplicar procedimiento de la gestión de operaciones en los servicios legales profesionales de la organización de Bufetes Colectivos para identificar la oportunidad de mejora del servicio prestado.
Planteamos como hipótesis de investigación introducir el procedimiento de la gestión de operaciones en los servicios legales profesionales de la organización de Bufetes Colectivos a partir del proceso caracterizado.
El objetivo esencial de la investigación radica en la introducción del procedimiento de la Gestión por Procesos en el servicio jurídico profesional, para la mejora del mismo de ahí que se planteen como objetivos específicos del presente informe:
1. Selección del proceso de servicio legal profesional y caracterizarlo mediante la matriz del diseño de servicios.
2. Graficar el servicio teniendo en cuenta los clientes, el soporte físico, el personal de contacto y el servicio.
3. Aplicar técnica de prevención de fallo para identificar las oportunidades de mejora en la práctica del servicio jurídico profesional cubano.
Se estructura el estudio en la introducción que refiere el antecedente del problema de investigación a desarrollar en dos capítulos, uno relativo a los elementos teóricos que se abordan en la confección del mismo y otro sobre su aplicación en los servicios legales profesionales así como conclusiones y la bibliografía consultada.
Capítulo I.
Gestión de operaciones en empresas de servicios
1.1 Conceptualización
Se utilizan términos diferentes para conceptualizar el vocablo gestión, como son: dirección, management y administración; sin que se aprecien diferencias significativas en su esencia y contenido. Lo esencial de estos conceptos está en que los tres se refieren a un proceso de «planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar» como los enunciados por Fayol, hace casi un siglo atrás; que se encuentran presentes más allá de la modalidad que caracterice a una determinada gestión.
La Gestión de Operaciones está enfocada a la toma de decisiones en la organización, no solo en el proceso de transformación, porque es una base poderosa para el diseño y análisis de las operaciones y abarca las áreas de producto, proceso, capacidad, inventario, recursos humanos y calidad; las que proporcionan la estructura necesaria para funcionar los gestores de operaciones.
Gestión de Operaciones. Definida como el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios primarios de la compañía (Chase & Aquilano, 2000). Es la responsable de la producción de los bienes o servicios de la organización. La dirección de operaciones toma decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de operaciones que se utilizan.
Decisiones de la gestión de operaciones
La toma de decisiones es un elemento importante en la dirección de operaciones. En este sentido, Schcroeder (1992), define cinco áreas principales de decisiones de operaciones, éstas son:
Decisiones de diseño del producto y selección del proceso: Se relacionan con el diseño de nuevos bienes/ servicios y la selección del proceso e instalación física que se utiliza para producir el bien o servicio. Incluyen:
• El diseño del bien o el servicio
• Su lanzamiento y modificación
• La selección del proceso, equipo y la tecnología
• Selección del flujo del proceso
• La distribución en planta.
Decisiones de capacidad: Se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad en el lugar y momento oportuno. La capacidad a largo plazo la determina la localización y tamaño de las instalaciones físicas. A mediano plazo se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratación, turnos adicionales, o alquiler de espacio. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de trabajo mediante la programación del personal, equipo e instalaciones.
Decisiones de inventario: Determinan cuánto pedir y cuándo solicitarlo y dónde colocarlo. Los sistemas de control de inventario se utilizan para gestionar el flujo de los materiales dentro de la empresa, desde los inventarios de medios de producción, pasando por los inventarios de productos en proceso, hasta llegar a los inventarios de productos terminados.
Decisiones de recursos humanos: Gestionar los recursos humanos de manera productiva y humana es tarea clave de la función de operaciones. Las decisiones sobre la mano de obra incluyen la selección, contratación, formación, supervisión y motivación.
Decisiones de calidad: La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. Abarcan tres procesos necesarios para obtener un resultado de calidad:
• Planificación de la calidad
• Control de la calidad
• Mejora continua de la calidad.
El gestionar el proceso de transformación de manera eficiente y eficaz es la tarea del gestor de operaciones en cualquier tipo de organización.
Concepto de Servicio
A continuación se presenta la definición de servicio emitida por diferentes académicos y autores expertos en la materia
Fuch (1968) “El servicio es el acto por el cual se añade valor al producto. Este acto puede ser caracterizado del siguiente modo. El servicio es algo intangible, que tiene una aplicación directa sobre el cliente y relaciona estrechamente al productor con el consumidor”.
Lehtinen (1983) “Los servicios son actividad de naturaleza intangible en los que participa un proveedor y un cliente, generando satisfacción por este ultimo”.
Norman (1984) “El servicio está formado por actos e interacciones, que son contactos sociales.
El servicio es algo más que algo intangible, es una interacción social entre el productor y el cliente”.
Kotler, (1984) “Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte pueda ofrecer a otra y que es esencialmente intangible y nos da como resultado la propiedad de nada. Su producción puede estar, o no vinculada a un producto físico”.
Free, (1987) “La satisfacción de las expectativas en el transcurso de la venta y la actividad de postventa mediante la prestación de unas series de funciones que igualan o mejora la competitividad de forma que proporciona, un beneficio incremento para el proveedor”.
Gumensson, (1987) “Los servicios son algo que se puede comprar o vender pero que no se puede dejar caer sobre tus pies”.
Stanton (1988) “Para producir un servicio, puede requerirse o no de un producto tangible, sin embargo, cuando se requieren no hay transferencia de derechos de esos bienes tangibles”.
Karl Albrech (1990) “Servicio es poner primero al cliente, servicio es que toda la línea de enlace sea simpática con él público”.
Nogueira (1991) “Un producto intangible que no se toca, no se coge, no se palpa, generalmente no se experimenta antes de la compra, pero se permiten satisfacciones que compensa el dinero invertido en la realización de deseos y necesidades de los clientes.”
Schoroeder (1992) “… el servicio es algo que se produce y se consume en forma simultánea.
Un servicio, por lo tanto, nunca existe, solamente se puede observar el resultado después del hecho”.
Fernández (1992) “El producto o servicio es pues, un fenómeno, no relativamente cercano en el tiempo que crea para satisfacer las necesidades del mercado”.
Juran (1993) “Es un trabajo realizado por otros, el servicio puede proporcionarse a un consumidor, a una instalación o a ambos. Los servicios existen porque con ellos se pueden satisfacer unas determinadas necesidades de los clientes”.
Deming (1994)” Es una situación cara a cara en la que el cliente trata directamente con el vendedor”.
Gronroos (1994) “Los servicios son una actividad o unas series de actividades de naturaleza más o menos intangibles, que por regla general, aunque no necesariamente, se genera en la interacción que se produce entre el cliente y los empleados del servicio, y/o los recursos o bienes físicos, y/o los sistemas del proveedor del servicio, que se proporcionan como soluciones a los problemas del cliente.”
NC ISO 9004-2 (1995) “El servicio viene dado por los resultados generados por las actividades en interfaces sobre el suministrador y el cliente, y por las actividades de suministradores internos para satisfacer las necesidades de los clientes.
Del análisis de las anteriores definiciones, se pueden señalar cuatro elementos comunes, de los diversos autores sobre los servicios, que se corresponden con sus características.
-Es una actividad, actividades, beneficio o actos e interacciones
-Es esencialmente intangible.
-Establece relación entre el cliente y quien lo proporciona.
-Satisfacen determinadas necesidades de los clientes o el mercado.
Concepto de servicio al cliente
Lo define…”como la provisión consistente de utilidad de momento y lugar (Christopher, M. 1994).
Lovelock (1997), destaca que “…el servicio al cliente, debe abarcar no sólo los departamentos de Mercadotecnia sino toda la organización, por lo que podemos asegurar que el servicio al cliente debe aplicarse y poseer una estrecha relación con toda la organización, con tal de fundamentar sus objetivos.”
Comas Pullés (1999) define el servicio al cliente desde dos puntos de vistas: el cliente y el vendedor o prestatario del servicio.
En definitiva es a nuestro criterio “la creación de ventaja diferencial a través del valor añadido.
Acevedo Suárez & Gómez Acosta ( 2001/b/), son del criterio de que no basta con que la empresa defina una filosofía de servicio, sino que debe procurar establecer una estrategia de servicio en aras de lograr un nivel del mismo, que garantice su competitividad, por lo cual se deben tener en cuenta ciertos elementos como: el cliente con sus patrones, costumbres y posibilidades, la competencia y su evolución; relacionándola con el comportamiento de las necesidades de los clientes, siendo necesaria una segmentación del mercado, así como la posición del producto ofertado en su ciclo de vida.
Servucción como proceso de creación del servicio.
Es un término adoptado por Eigler y Langeard [1989], “servucción” “la producción del servicio” con el que se denomina el proceso de creación de servicio. Es la organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-empresa necesaria para la realización de una prestación de servicio cuyas características comerciales y niveles de calidad han sido determinadas.
El concepto de servucción aporta una visión particular de la gestión de las organizaciones, referido como el sistema de producción del servicio, es decir, la parte visible de la organización en la que se producen, distribuye y consumen los servicios. El gran aporte de este enfoque es poner el énfasis en la calidad de los servicios como resultante del sistema, característica diferencial cada vez más importante para la supervivencia de las organizaciones.
Señalan que la gran diferencia entre la fabricación de un servicio y la fabricación de un producto, radica en que el cliente es un integrante fundamental del sistema de servucción, es decir, es a la vez productor y consumidor.
Los elementos bases del sistema de servucción son:
1. El cliente o beneficiario: sujeto activo del servicio, brinda información acerca de su necesidad, expectativa o deseo. La calidad y precisión de la información son condiciones necesarias aunque no suficientes de la calidad de servicio prestado, que además evalúa. Es por ello que la total satisfacción de las necesidades del cliente es el primer elemento en el sistema de Servucción, este debe sentirse estimulado y motivado para solicitar el servicio que se vaya a prestar.
2. El soporte físico: (elementos tangibles de la servucción). Lo constituye el soporte material necesario para la producción del servicio como instalación constructiva, accesos, locales, mobiliario, infraestructura general y de equipamiento, tecnología, piezas componentes y accesorios, materiales útiles, herramientas, medios de protección, entre otros.
3. El personal: son las personas empleadas por la empresa para brindar el servicio acorde a la información del beneficiario de acuerdo a sus conocimientos del proceso y las habilidades adquiridas. Este personal puede ser de contacto, de apoyo y de dirección. La atención personalizada al cliente es un punto de suma importancia en la Servucción; el personal encargado debe ser idóneo y estar preparado para satisfacer a cabalidad las necesidades de los consumidores.
4. El servicio: Es el resultado de la interacción de los tres elementos de base que son el cliente, el soporte físico y el personal. Este resultado constituye un beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente. Es indispensable que se realice una estrategia interna en la cual se identifiquen todos los puntos a mejorar.
La combinación de los elementos de base, es decir, la participación del cliente o de su posesión o propiedad en un soporte físico dado, ante el comportamiento del personal de contacto, resulta en el tipo y calidad del servicio que se ofrece. Trabajar sobre éstos y las relaciones entre ellos, es lo que permitirá a las empresas brindar servicios que sobresalgan en el mercado (Salinas, 2002; Díaz Cerón, 2002; Fernández Clúa, 2002; González Méndez, 2002/a/).
1.1 Selección del proceso en los servicios profesionales jurídicos
Consiste en la primera decisión que se debe tomar al crear un sistema de producción o sea seleccionar el servicio que se va a producir. Después se define la tecnología del proceso y la organización de apoyo mediante la cual se va a realizar la producción para como tercera decisión desarrollar una filosofía de calidad e integrarla dentro de las operaciones de la organización. En este orden de razonamiento la organización de Bufetes Colectivos es empresa de servicios por ser la gerencia de organizaciones cuyo negocio principal exige interacción con el cliente para producir el servicio Distinguiéndose por servicios con base en instalaciones: el cliente va a la instalación del servicio; combinada con servicios internos que se refieren a la gerencia de servicios requeridos para prestar soporte a las actividades de la organización en su totalidad. Entre ellos procesamiento de datos, contabilidad y mantenimiento y los clientes son los diversos departamentos dentro de la organización que requieren ese tipo de servicios.
Por ello la organización existe para servir al cliente y los sistemas y el personal existente para facilitar el proceso de servicio. El sector de operaciones es responsable de los sistemas de servicio (procedimientos, equipos e instalaciones), así como de administrar el trabajo de esta fuerza laboral.
Clasificación general de los servicios: El elemento que distingue operacionalmente un sistema de servicios de otro en su función de producción, es el grado de contacto con el cliente en la creación del servicio.
. Contacto con el cliente: presencia física del cliente con el sistema
. Creación del servicio: se refiere al proceso laboral que se realiza para proveer el servicio en sí.
. Grado de contacto: porcentaje de tiempo que el cliente debe estar en el sistema en comparación con el tiempo total que toma prestar el servicio al cliente.
En términos generales, cuanto mayor sea el porcentaje de tiempo de contacto entre el sistema de servicio y el cliente, mayor será el grado de interacción entre los dos durante el proceso de producción del servicio.
Matriz de diseño de un sistema de servicios:
Consiste en estructurar el contacto de servicio. Chase & Aquilano (2000), plantean que los contactos de servicios se pueden configurar de diferentes alternativas. La matriz de diseño de un sistema de servicio, representa tres estadios del grado de contacto:
• Centro amortiguado: está el servicio físicamente separado del cliente.
• Sistema permeable: el cliente puede penetrar por vía telefónica o mediante contacto personal.
• Sistema reactivo: es tanto penetrable como reactivo a los requerimientos del cliente.
El grado de contacto definirá qué tal será el impacto en la eficiencia de producción del servicio, en la medida en que el cliente ejerce más influencia en la operación.
Usos estratégicos de la matriz
1- Permitir la integración sistemática de las operaciones y la estrategia de marketing.
2- Definir con exactitud la combinación de entrega de servicios.
3-Permitir comparaciones con respecto a la competencia, determinando la ventaja competitiva.
4- Indicar los cambios evolutivos o en los ciclos de vida que se presentan.
Análisis operacional. El esquema del servicio y prevención de fallos.
La herramienta estándar para el diseño de procesos de servicio es el diagrama de flujo, denominándose en la actualidad como esquema de servicio con la característica exclusiva de ser la distinción que hace entre los aspectos del servicio con un alto contacto con el cliente (la parte del proceso que el cliente ve) y las actividades que el cliente no ve. Lo logra mediante la línea de visibilidad.
El esquema básico describe las características del diseño de servicio, pero no provee una guía directa sobre cómo hacer que el proceso se adecue a ese diseño.
Un método que soluciona esto es la aplicación de Poka-yokes (evitar errores, traducido del japonés). Son procedimientos que impiden que los errores inevitables se conviertan en un servicio defectuoso.
Dentro del proceso, no todas las actividades que se desarrollan tienen igual repercusión en el resultado final, siendo necesario identificar las actividades críticas, sobre las cuales podemos actuar a partir del control de fallos que en ellas ocurren (Parra Ferié, 2004/c/, 2004/d/, 2004/e/).
La utilidad de la aplicación de esta técnica en la mejora de los procesos, radica en la incidencia que representa para la eficiencia en la ejecución de las actividades y tareas (Harrington, 1998), que se llevan a cabo dentro del proceso y subproceso, a partir de la gestión proactiva de las actividades críticas, previniendo los posibles errores que puedan ocurrir, lo cual deviene una forma de identificación de oportunidades de mejora del proceso.
La planificación del proceso y selección del equipo, definición y tipología de los procesos o sistemas de prestación.
El proceso de prestación del servicio se refiere a como un servicio es procurado o prestado a un cliente. Definido como el conjunto de métodos y procedimientos a través de los cuales los inputs son transformados en outputs (cuyo valor es mayor que los inputs originales).
Schmener (1986), establece 4 tipos de procesos de prestación de servicios, atendiendo a:
– El nivel de intensidad de la mano de obra
– El nivel de interacción con el cliente y grado de adaptación al cliente. Y de ellas destacamos el Servicio profesional
– Servicios únicos, adaptados al cliente
– Elevado grado de contacto, se dedica mucho tiempo al proceso
– Mayor énfasis en el proceso (cómo se realiza)
– Valor añadido: se genera en “Front Office “(después del proceso)
– Se basa en personal altamente calificado.
Sistema de calidad.
Apreciado en el “ambiente de servicio” cuando los empleados tienen la impresión de que:
-los sistemas y procedimientos de trabajo están diseñados para facilitar la prestación de un servicio excelente
-la dirección recompensa, apoya y espera la prestación del servicio excelente.
La calidad del servicio se juzga en función de detalles, por lo que Schneider y Bowen, sostienen que está en relación directa con el ambiente interno de su organización, el cual “salpica” a los clientes externos, como consecuencia de la proximidad psicológica y física que se da entre los empleados y los clientes durante la prestación del servicio.
Las personas o sujetos activos del servicio
Personal de 1ra. Línea (From office): Gente participativa, capaz, motivado. Da la imagen de la institución, va a brindar abiertamente su participación cuando éste participa en la dirección y tiene sentido de identidad, el trabajo es excelente.
Personal de 2da. Línea: Aquel que contribuye con su trabajo a que el personal de la 1ra. Línea cumpla su tarea.
Reglas básicas del Servicio:
1. Atiende al cliente de inmediato.
2. De al cliente su total atención.
3. Haga que los primeros 30 seg. cuenten (sonríe, los clientes son diferentes).
4. Sea natural, no falso ni mecánico.
5. Demuestre energía y cordialidad (voz viva y modulada, actitud mental positiva).
6. Sea el agente de su cliente.
7. ¡Piense! Use su sentido común (No en función del sistema)
8. Algunas veces ajuste las reglas ( No discuta con el cliente)
9. Haga que los últimos 30 seg. cuenten.
10. Manténgase en forma, cuide bien su persona.
La calidad total en las empresas de servicios.
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. Consiste en un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
• Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
• Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
• Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
• Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
• Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
Capítulo II.
Características generales de la organización de bufetes
La organización de Bufetes Colectivos es organización de servicios por ser la gerencia de organizaciones cuyo negocio principal exige interacción con el cliente para producir el servicio. Sistema reactivo: es tanto penetrable como reactivo a los requerimientos del cliente.
Mucho grado de contacto cliente / servidor conforme a la matriz de diseño de un sistema de servicios, donde la eficiencia de producción es baja y la oportunidad de venta es alta.
El producto es la prestación del servicio profesional, que tiene como rasgos:
-El personal que está implicado en la prestación es parte del servicio ofrecido.
-Los servicios se suministran directamente a personas, no a objetos inanimados.
-Estacionalidad y carácter cíclico de la demanda obliga al ajuste de los niveles de contratación, horario de trabajo y personal altamente calificado.
En el éxito de la organización, el personal de trabajo tiene gran influencia, debido a que es el encargado de llevar a cabo la planificación, el control, el aseguramiento y el mantenimiento de la misma y en dependencia de cómo éstas se realicen, así será el nivel de calidad que alcance la entidad.
Bajo la óptica de la administración de operaciones, resulta importante evaluar de forma conjunta todos los factores necesarios para realizar una valoración integral de la organización de Bufetes como empresa de servicios. Las investigaciones en el campo de la administración de operaciones en los servicios son muy incipientes y realizadas fundamentalmente en el ámbito universitario. La práctica común en nuestro país en operaciones es formular compromiso con algunos de los modelos existentes y utilizarlos como plataforma de trabajo, siendo el modelo de Buffa uno de los más extendidos en su uso por parte de los estudiosos de la temática.
Por lo anterior se plantea el procedimiento de introducción de la gestión para operaciones de servicio, que dé respuesta a los requerimientos actuales y que permita superar las insuficiencias para los servicios de los modelos existentes; como una importante herramienta en mano de los directivos para lograr el análisis y la medición del funcionamiento del sistema en sus células funcionales básicas, los procesos, lo cual permite rebasar las limitaciones de la mayoría de los procedimientos utilizados que se enfocan más en los efectos que en las causas que lo originan, limitación que se busca erradicar con este procedimiento que permite un análisis hacia dentro de los procesos funcionales con el mayor grado de detalle posible.
Como mecanismo indispensable y previo para la implementación exitosa se deberá lograr el compromiso efectivo de la dirección de la organización como elemento rector de cambio y de los empleados como ejecutores directos y factor decisivo en la concreción del mejoramiento de los procesos.
Se establecen fases, las 1, 2 y 3 serán realizadas por miembros de la dirección de la organización, los cuales supervisarán el desarrollo general de la misma.
Fase 1: Análisis externo e interno
La dirección de la organización investiga en términos generales que factores están influyendo sobre el accionar del sistema, identificando resultados, efectos de la gestión diaria, aquí se diferenciarán los resultados que son producto de elementos externos y los que son producto de elementos internos. La técnica propuesta para este análisis es la tormenta de ideas, la cual se realizará por cada área funcional y a nivel general. Será el punto de inicio de un análisis hacia dentro de los procesos desarrollados y permitirá detallar en los problemas de cada proceso, e identificar si los factores que se deben mejorar tienen una relación causal sobre los efectos o resultados de la gestión organizacional.
Fase 2: Diagnóstico general de los procesos
Identificación de los procesos
Se listan todos los procesos y actividades que se desarrollan en la organización asignado a cada proceso denominación representativa de lo que conceptualmente representa o se pretende representar. Incluyendo la totalidad de las actividades desarrolladas, tendiendo a desaparecer las excluidas.
El número de procesos depende del tipo de organización, pero como regla general se puede afirmar que si se identifican pocos o demasiados procesos se incrementan la dificultad de su gestión posterior.
Priorización de los procesos
Listados los procesos de la organización por el equipo de mejora, se estructura una escala de prioridades de estos. Redactado el listado de procesos definitivos, se priorizan los mismos, identificando los Procesos Claves y para ello realizan una valoración subjetiva tomando como referencia los siguientes aspectos:
Calcular el impacto proceso: Para cada proceso se hará una valoración de su importancia teniendo en cuenta su involucración en los objetivos estratégicos. La mejor forma es representarlo en una matriz teniendo en cuenta los tres tipos de correlación.
Repercusión en el cliente: Si bien las repercusiones en el cliente han sido consideradas en el momento de la definición de los objetivos estratégicos, se recomienda realizar una reflexión individualizada para cada proceso acerca de las consecuencias que un posible rediseño tendría en el cliente.
Selección de los procesos
Determinados los procesos relevantes según el impacto de los procesos relacionados con los objetivos estratégicos y las repercusiones en los clientes se seleccionan los más significativos de entre los procesos claves, el que tenga más posibilidades de alcanzar el éxito a corto plazo.
Basándonos en el modelo conceptual propuesto en el esquema siguiente, se pretende mejorar la evaluación del desempeño de los diferentes procesos que integran a la organización de Bufetes facilitando detectar las insuficiencias que existen en ellos con el fin de mejorarlos, para lo cual se emplearon las diferentes funciones para administrar las operaciones expuestas en el modelo y los mecanismos de retroalimentación informativa y de control que el mismo refleja.
Este modelo clásico que a continuación se propone, comprende tres niveles: el estratégico, el táctico y el operativo, en él aparecen reflejadas las interdependencias de los subsistemas básicos.
Análisis Externo
Plantea el modelo que en el nivel estratégico donde se desarrollan las decisiones a largo plazo, se encuentra, derivándose de la Estrategia Corporativa Organizacional las diferentes políticas de la organización, constituyendo el foco de interés la Política de Operaciones; con esta política, la información resultante del Pronóstico/ Cliente del Subsistema Comercial y la disponibilidad financiera del Subsistema Financiero se desarrolla el diseño del Subsistema de Operaciones, el cual incluye un grupo de funciones indispensables para el desarrollo de los procesos de servicios de la organización de Bufetes, estas funciones son: producto/ servicio, proceso, suministro, recursos humanos y calidad; todas respondiendo a las insuficiencias que presentan los modelos consultados en el análisis de los procesos de servicios, con un mayor grado de detalle.
Delimitar el proceso seleccionado y los subprocesos que lo integran.
Es precisa la descripción general del proceso para una idea global de las actividades incluidas en el mismo. Identificando sus límites, las entradas y salidas, recogiendo los clientes y proveedores del proceso, así como aquellos otros procesos de la organización relacionados con éste.
Dentro de los procesos habrá que distinguir y documentar las actividades y subprocesos relacionados. Definir relacionando los documentos existentes, con los procedimientos, los indicadores y los subprocesos.
Reflejados las funciones de diseño y los parámetros que integran a cada una de ellas, se identifica la importancia de la calidad como función rectora y clave para los sistemas de servicios, quedando definido que el producto o servicio se relaciona con la calidad técnica, la función de suministro de servicio se relaciona con la calidad funcional, la de recursos humanos con los ejecutores de la calidad y la función de calidad como antes se expone cumple con la función reguladora del sistema.
Otro nivel de análisis del modelo es el táctico, en el cual se incluyen las funciones de planificación y programación de actividades y capacidad, y la gestión de materiales, las cuales reciben la información de pronósticos del Subsistema Comercial y la información del diseño de las diferentes funciones del Subsistema de Operaciones, las cuales constituyen la información de entrada y básica para su desarrollo.
Con el cumplimiento de las funciones del nivel táctico se pasa al nivel operativo, donde se realiza la ejecución, que constituye el proceso de transformación y el nivel más bajo de la administración de operaciones, tal cual se ilustra en el esquema, donde a partir de unos insumos: tecnología, procedimientos, materiales, capital, administración y personal entre otros ocurre una transformación de elementos tanto tangibles como intangibles, obteniéndose bienes, servicios y deshechos, además de clientes y empleados con diferentes niveles de satisfacción.
Se resalta en el modelo que el flujo de la información se proyecta en un plano horizontal y vertical, incluyendo los tres niveles de decisión y conectándose como mecanismo de retroalimentación con la función de Control, que aparece en toda la dimensión del modelo.
Identificar Objetivos
Consta de tres etapas diferentes que se describen:
- Contraste con los objetivos estratégicos.
- Rescatar la matriz de objetivos estratégicos elaborada por la Dirección y analizar los impactos registrados por el proceso clave seleccionado.
- Contraste con necesidades de los clientes.
Unido al análisis de los Objetivos Estratégicos, el equipo del proceso explora la repercusión del cumplimiento de las necesidades de los clientes del proceso, (personas o entidades propias o ajenas a la empresa, que reciben alguna de las salidas del proceso); preguntan con ese fin directamente a los clientes acerca de sus necesidades y recogen sus respuestas.
Identificación de carencias
Identificar la falta de subprocesos relacionado con los objetivos que deberá alcanzar el proceso dentro del sistema, la falta de indicadores que nos sirvan para ajustar la evolución del proceso, la falta de procedimientos y documentos relacionados que nos van a servir para consolidar el funcionamiento del proceso.
Fase 3: Selección y formación del equipo de análisis de procesos.
Crear un equipo de trabajo interdisciplinario con las siguientes características:
Integrado por un número entre 7 y 15 personas, que garanticen la diversidad de conocimientos entre los miembros del equipo.
Alguno de los miembros tiene que ser experto en sistemas de gestión y contar con la presencia de algún experto externo.
Nombrar un miembro de la Dirección como Coordinador del equipo de trabajo.
Establecer una planificación para las reuniones teniendo en cuenta objetivo de las mismas, su programación en el tiempo, hitos intermedios para evaluar grado de avance del trabajo. Levantar actas con los compromisos adquiridos.
Fase 4: Definir factores claves a medir (indicadores).
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto los indicadores son fundamentales para interpretar lo que está ocurriendo y tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos. Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias.
Permiten concretar los objetivos de todos los indicadores definidos en la fase anterior, de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Básicos del Proceso y garanticen su cumplimiento.
Establecer el patrón de comparación.
Los procesos deben ser evaluados periódicamente por parte del personal responsabilizado en desarrollar este tipo de actividad. Partiendo de las evaluaciones rigurosas realizadas se pueden determinar los puntos débiles y de esta forma se puede establecer una estrategia completa encaminada al mejoramiento del funcionamiento, para aumentar la eficacia, tarea primordial en las condiciones actuales. La evaluación del nivel de funcionamiento de un proceso, debe realizarse tomando como referencia un patrón de excelencia funcional. Este patrón de comparación será conformado a partir del comportamiento deseable u óptimo de un conjunto de medidores del funcionamiento de los procesos en las empresas líderes mundiales para establecer cuál es la tendencia deseable de su comportamiento.
Fase 5: Medir el desempeño del proceso.
Para realizar esta importante fase se emplea como método evaluar el conjunto de variables o medidores definidos para el proceso mediante la comparación con el nivel deseado que ofrece el patrón de excelencia, todo esto mediante un indicador sintético, el cual al ser calculado permite identificar en términos cuantitativos las brechas entre el nivel real de los medidores y su tendencia deseada, posibilita definir problemas concretos en todas las dimensiones del proceso.
Fase 6: Evaluar y seleccionar alternativas de mejora.
Identificados:
-Los objetivos básicos del proceso que faltan y que servirán para reforzar los objetivos estratégicos
-Las necesidades de los clientes del proceso que están sin cubrir
-Las carencias que el proceso presenta relacionadas con la falta de subprocesos, la falta de normas y procedimientos.
-Insuficiencias materiales.
-Problemas con los recursos humanos.
El Equipo del Proceso valora las posibles acciones a seguir para solucionar los problemas que mayor efecto tienen sobre el desempeño del proceso, teniendo en cuanta su factibilidad de aplicación y su impacto integral sobre todo el sistema, bajo estas condiciones elabora una propuesta de plan de mejoramiento con responsables y plazos con el objeto de definir y validar la implementación del mejoramiento.
En esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de los temas planteados, El Equipo del análisis de proceso podrá recurrir a herramientas:
Resolución de problemas: Aplicable localmente a las actividades seleccionadas siempre que la información sea lo suficiente concreta como para el defecto concreto que se presenta.
Técnica del valor añadido: Al objeto de detectar posibles despilfarros del proceso actual, se procede a aplicar esta técnica a todas las actividades del proceso señaladas con algún grado de dificultades, cuestionándose sistemáticamente todas ellas.
Fase 7: Establecer el plan de mejoras
En esta fase se parte de los resultados de la anterior donde han quedado definidos los problemas que tienen mayor impacto sobre el proceso en forma individual y en forma ampliada sobre los objetivos estratégicos de la organización y también las posibilidades reales de darle solución de forma viable a corto plazo, por lo que se procede a definir un plan de mejoras del proceso definitivo con el mayor grado de detalle, donde se incluirán las acciones a realizar, los recursos materiales, financieros y humanos a emplear, el responsable directo de implementar la mejora y el impacto que esta tendrá sobre el proceso y la organización.
Fase 8: Ejecutar el plan de mejoras
En esta fase se pone en práctica el plan de mejoras anteriormente definido, la implantación puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario desarrollar un plan concreto, definidos los responsables y plazos para cada uno de los objetivos de mejoras propuestos.
La fase implementación de las mejoras al proceso requiere que la Dirección apruebe el plan propuesto en interacción directa con todos los empleados y a fin de garantizar la misma se adoptan medidas como:
Comunicar y hacer participes a las personas que se verán implicadas en la puesta en práctica de las mejoras.
Dar la formación y adiestramiento necesarios
Desarrollar una implantación de mejoras progresivas, procurando iniciar esta con las personas más receptivas y con las de más prestigio entre sus compañeros. con el objeto de consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas.
Fase 9: Supervisar y evaluar los resultados
El responsable del equipo impulsa la aplicación del plan de Implantación, controla su cumplimiento y evalúa la efectividad de las labores realizadas mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando presentaciones periódicas ante la dirección de la organización, máxima responsable del cumplimiento del plan de mejoras a los procesos.
Conclusiones
• El Procedimiento desarrollado que se pretende aplicar para administrar procesos de servicios, en la ONBC constituye una herramienta para realizar análisis de todo tipo del área de operaciones en una organización de prestación de servicios como la nuestra.
• Entre múltiples enfoques prácticos del ámbito empresarial, el enfoque en procesos puede emplearse como un excelente marco teórico para el análisis detallado de las áreas funcionales de una organización de servicios.
Bibliografía
1. Grönroos, C (1994). Marketing y gestión de servicios. La gestión en los momentos de la verdad y la competencia en los servicios. Ed. Díaz de Santos, Madrid, España.
2. Kotler, P. (1992). Dirección de marketing, análisis, planificación, gestión y control. Editorial Prentice Hall, Madrid, España.
Anexo 1
Flujograma del proceso.
