Gestión del servicio al cliente. Ejemplo de una empresa del sector automotriz

GESTIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE. EJEMPLO
DE UNA EMPRESA DEL SECTOR AUTOMOTRIZ
Resumen:
El servicio al cliente, identificado como una fuente de respuestas a las necesidades del
mercado y las empresas, debe contemplar una estrategia más dinámica, acorde a las
exigencias del entorno. Por ello, las empresas de servicios, sobre todo, deben emprender
nuevos retos para elevar el nivel de su competitividad en el ámbito nacional e
internacional.
Estudios recientes han demostrado que la clave de la rentabilidad de las empresas
descansa en reconocer y satisfacer al público con ofertas competitivas. Lograr altos
niveles de eficiencia en los procesos de prestaciones de servicios, constituye para el país
un objetivo inmediato, este proceso no implica solamente la disminución de los costos con
la consiguiente eficiencia, sino que permite la satisfacción plena del cliente al contar con
una buena gestión de los servicios en todos los sentidos y del suministrador al sentirse
reconocido y estimulado por haberlo creado.
En nuestro contexto nacional, se realizan grandes esfuerzos para que los servicios
técnicos automotrices satisfagan las necesidades de los clientes, dichos esfuerzos
radican hoy a través de una adecuada gestión de los servicios. Es por ello que está
reconocido que la organización y mejora de los procesos con enfoque de Servucción en la
Gestión de los Servicios, constituye parte esencial como proceso de creación de los
servicios en cualquier organización. Por lo que el objetivo de este trabajo es favorecer a
la mejora del sistema de gestión de los servicios técnicos automotrices, tomando como
base la aplicación de herramientas y técnicas de gestión por procesos.
Palabras Claves: Gestión de los servicios, gestión por procesos, servucción.
Desarrollo
1. Conceptualización de los servicios.
Este acto puede ser caracterizado del siguiente modo: el servicio es algo intangible, que
tiene una aplicación directa sobre el cliente y relaciona estrechamente al productor con el
consumidor, Funch (1968).
Los servicios son actividades de naturaleza intangible en las que participan un proveedor
y un cliente, generando satisfacción para este último, a partir de actos e interacciones,
que son contactos sociales, Lehtinen (1983).
Para producir un servicio, puede requerirse o no de un producto tangible, sin embargo,
cuando se requieren no hay transferencia de derechos de esos bienes tangibles durante
la actividad o beneficio que una parte ofrece a otra, Stanton (1988), Kotler (1992).
El servicio es un producto intangible que no se toca, no se coge, no se palpa,
generalmente no se experimenta antes de la compra, pero se permite satisfacciones
que compensan en el dinero invertido en la realización de deseos y necesidades de los
clientes, Nogueira Rivera (1991).
Las operaciones de manufactura, así como todas las demás partes de la organización,
también están en el negocio de los servicios, incluso si el cliente es interno, dividiéndolos
en servicios básicos y servicios de valor agregado que se suministran a clientes internos y
externos de la fábrica, Chase & Aquilano (2000).
1.1 Características de los servicios y el problema de su gestión.
Para cualquier gestor de los servicios resulta imprescindible conocer cuáles son las
características que diferencian a los servicios de la manufactura y en qué consiste cada
una de ellas, con la finalidad de que esté mejor capacitado para diseñar una mezcla de
mercadotecnia idónea para servicios.
Figura 1. Características de los servicios.
Albrecht (1990) refiere que con frecuencia es una verdadera faena hacer que los gerentes
y la gente de enlace con el público cambien sus puntos de vistas y vean al producto como
lo ve el cliente. En contraste con esta idea el cliente nunca ve que el servicio está
departamentalizado según la estructura de la organización, el cliente tiene un fin y quiere
lograrlo, él no sabe ¿cómo?.
Para solucionar esta problemática, el pensamiento del producto debe estar en términos de
ciclo de servicio. Varios autores recomiendan la representación de procesos como los
diagramas de flujo, diagramas de flujos “planos” o dibujos azules. El equipo encargado de
desarrollar e implementar las actividades de mejoramiento del proceso tiene como
primera actividad fundamental: desarrollar un diagrama de flujo del
proceso.(Shostack,1994; Schroeder, 2006; Harrington, 1989).
La esencia radica en indicar cómo articula las relaciones proveedor/cliente entre
funciones, para el otorgamiento del producto. Para el estudio del servicio debe quedar en
diagrama cada uno de los pasos del proceso y sus relaciones, muy similar a las técnicas
utilizadas en la manufactura, que como consecuencia de este deben resultar reservas y
propuestas para mejorar el nivel de servicio al cliente.
SERVICIOS
Intangibilidad
Los servicios no se
pueden ver, saborear,
sentir, escuchar ni oler
Inseparabilidad
Los servicios no se pueden
Variabilidad
La calidad de los servicios depende de
quién los proporciona y cuándo, en dónde
y como.
Naturaleza perecedera
Los servicios no se
pueden almacenar para
su venta o utilización
2. La servucción como proceso de creación del servicio.
Un servicio posee tanto un valor para quien lo ofrece como para su consumidor, su cliente
(Fernández Clúa, 2002). Ese valor se hace efectivo bajo dos condiciones:
1. Las facilidades tanto materiales como por parte del personal perteneciente a la
organización de servicio, que estén disponibles.
2. Que el cliente sienta necesidad, y la satisfaga acudiendo a la organizaciónprestadora
del servicio.
La famosa “servucción” o producción del servicio. En ella se evidencia de manera
contundente la trascendencia que tiene el amplio intervencionismo humano en la
producción de un servicio. El término nace de la necesidad de encontrar un verbo que sea
capaz de definir la fabricación de un servicio:
Así, producto –→ producción = servicio –→ servucción.
Existe un término adoptado por Eigler y Langeard [1989], “servucción” con el que se
denomina el proceso de creación de servicio.
Servucción: la producción del servicio”. Es la organización sistemática y coherente de
todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-empresa necesaria para la
realización de una prestación de servicio cuyas características comerciales y niveles de
calidad han sido determinados.
Su esencia está en definir, primero, el servicio que se quiere dar y para qué tipo de
cliente; y a partir de aquí se pueden establecer qué tipo de soportes físicos se necesitan y
qué personal establecerá los contactos con el cliente para que, finalmente, se pueda crear
el sistema organizativo que asegure el buen funcionamiento del método, todo ello
considerando a la organización como un sistema de fabricación de un servicio.
El concepto de servucción aporta una visión particular de la gestión de las
organizaciones, referido como el sistema de producción del servicio, es decir, la parte
visible de la organización en la que se producen, distribuyen y consumen los servicios.
Estos autores franceses agrupan los servicios en sistemas de base y esta es la forma en
que resulta útil estudiarlos.
En el sistema de servicio tipo base 1, se consideran dos personas y que de su
interacción resulta un servicio como producto final.
En el sistema de servicio tipo base 2, se trata ahora de una persona y un producto. La
resultante de la interacción es el servicio. Por lo general implica el uso de un bien tangible.
Los tres elementos del sistema están ligados entre sí, su interrelación también es
recíproca.
En el sistema de servicio tipo base 3, es precisamente en el que constantemente
interactúan dos o más personas, un producto y se obtiene el servicio necesario o
deseado. Figura 2.
Figura 2: Sistema de servicio tipo base 3. Fuente: Eigler y Langeard, (1989).
Aquí se puede distinguir a grandes rasgos lo que define a la servucción como proceso
creador de los servicios, es todo el engranaje detrás de la prestación de un buen servicio.
Algo que el cliente no ve directamente pero que percibe su resultado en la prestación del
servicio. Es el proceso en el cual el cliente es el protagonista principal.
2.1 Los elementos bases del sistema de servucción son:
El cliente o beneficiario: sujeto activo del servicio, brinda información acerca de su
necesidad, expectativa o deseo. La calidad y precisión de la información son condiciones
necesarias aunque no suficientes de la calidad de servicio prestado, que además evalúa.
Es por ello que la total satisfacción de las necesidades del cliente es el primer elemento
S
So
op
po
or
rt
te
e
f
fí
ís
si
ic
co
o
El cliente telefonea para
contratar el
El cliente llega con el
vehículoP
Pr
re
es
st
ta
ad
do
or
r
en el sistema de Servucción, este debe sentirse estimulado y motivado para solicitar el
servicio que se vaya a prestar.
El soporte físico: (elementos tangibles de la servucción). Lo constituye el soporte
material necesario para la producción del servicio como instalación constructiva, accesos,
locales, mobiliario, infraestructura general y de equipamiento, tecnología, piezas
componentes y accesorios, materiales útiles, herramientas, medios de protección, entre
otros.
El personal o prestador: son las personas empleadas por la empresa para brindar el
servicio acorde a la información del beneficiario de acuerdo a sus conocimientos del
proceso y las habilidades adquiridas. Este personal puede ser de contacto, de apoyo y de
dirección. La atención personalizada al cliente es un punto de suma importancia en la
Servucción; el personal encargado debe ser idóneo y estar preparado para satisfacer a
cabalidad las necesidades de los consumidores.
El servicio: Es el resultado de la interacción de los tres elementos de base que son el
cliente, el soporte físico y el personal. Este resultado constituye un beneficio que debe
satisfacer la necesidad del cliente. Es indispensable que se realice una estrategia interna
en la cual se identifiquen todos los puntos a mejorar, comunicar todo lo que se va a hacer
para que todos "halen" hacia el mismo lado, hacia la consecución del objetivo final.
Existen servicios específicos como es el caso de los servicios técnicos (ST), a los cuales,
pudiera definirse, según los criterios de autores como (Lovelock, 1997; Domínguez
Machuca, 1995; Schmenner. 1986) que el receptor es un bien o propiedad del cliente, y
que por su naturaleza se realizan acciones tangibles a esa propiedad del cliente,
integrándose los elementos tangibles e intangibles para su prestación (Parra Ferié,
2003/d/), siendo la tangibilidad y la fiabilidad los parámetros del servicio que mayor valor
toman en la ponderación de los clientes de estos servicios.
2.2 Logística de servucción
Gestión integrada de los flujos material, informativo y financiero, partiendo de la demanda
del servicio, de manera que se definan y organicen de una forma sistemática y coherente
los elementos tangibles e intangibles necesarios para realizar el servicio con un costo
adecuado y oportunidad (Parra Ferié, 2005).
Para reducir la incertidumbre, los clientes buscan “señales” de la calidad del servicio.
Llegan a conclusiones acerca de la calidad basándose en el lugar, las personas, el precio,
el equipo y las comunicaciones que ven, (Kotler, 1992)
A la luz de este análisis Parra Ferié (2002/c/), define las dimensiones de la calidad del
servicio en los ST como:
Tangibilidad en el servicio de transporte: Aspectos físicos del servicio: instalaciones,
confort y apariencia del bus, apariencia del prestador del servicio, equipos, el lugar, otros.
Fiabilidad en el servicio de transporte: Realización del servicio correctamente, en el
tiempo prometido, calidad durante el uso y explotación del vehículo, cumplimiento de lo
prometido al cliente de forma exacta y confiable.
Seguridad: Habilidades demostradas, conocimientos, profesionalidad del personal que
presta el servicio, que a su vez Incide en la confianza que por sus conocimientos y
respuestas correctas y precisas a las preguntas del cliente, transmite el personal,
disminuyendo o eliminando sus dudas.
Capacidad de respuesta: referida a la prestación de un servicio de reparación rápido,
donde los empleados están dispuestos a ayudar a sus clientes, dedicando el tiempo
necesario para responder a las inquietudes y preguntas de los clientes acerca de las
especificidades del equipo como del servicio solicitado.
Dimensiones de
la calidad del
servicio
Tangibilidad
Fiabilidad
Capacidad de
respuesta
Seguridad
Empatía
Figura 3. Parasuramant, Zeithalm y Berry (1990)
Empatía: se refiere a la adaptación del servicio a las exigencias del cliente, respetando
sus intereses y comprendiendo sus necesidades.
2.3 La mejora de los procesos con enfoque de competencia.
Debido a los cambios que vienen produciéndose en el entorno, las empresas y la
organización del trabajo se enfrentan a una mayor movilidad funcional de los trabajadores,
lo que hace que se requieran empleados multicompetentes o polivalentes, enfatizándose
en la gestión de la persona y en las características que debe poseer para acometer de
una manera eficaz las funciones que le corresponden (Cruz Muñoz et al, 2002; Cuesta
Santos, 2001).
La mejora de los procesos sobre la base de las competencias no se contrapone a las
formas de mejoras planteadas por otros autores como (Ishikawa, 1988; Vilalta, 1997;
Trischler, 1998; Harrington, 1998; Amozarrain, 1999; Hernández Lugo & García Gómez,
2001; Ruiz Ugalde, 2001; González Méndez 2002; Nogueira Rivera 2002; Negrin Sosa
2003; entre otros), sólo constituye una forma más que complementa a las anteriores.
En la Figura 4, se ilustra el procedimiento propuesto para la mejora de los procesos de
las entidades transportistas del sistema turístico cubano, aplicable en este caso al STA
Especializado Servicio DUCAR.
Mejora de los procesos con
enfoque de competencias
Competencias del proceso
Competencias del puesto de
trabajo
Este procedimiento consta de dos fases, en las cuales se realizan diferentes pasos como
se muestra a continuación:
FASE I: Análisis y mejora de los procesos
Paso 1: Formación del Equipo Ejecutivo de Mejora (EEM).
Caracterización del proceso objeto de mejora
e identificación de los requerimientos del
proceso
Detección de las oportunidades de mejora a
partir del análisis de prevención de fallos
Análisis de las desviaciones y acciones
correctivas
Implementación, seguimiento y control de las
acciones correctivas
Control de
Gestión
F
A
S
E
F
A
S
E
Análisis y diseño de puesto de trabajo
(Perfiles de competencias)
Formación del Equipo de Mejora del Proceso
Identificación de los procesos internos de la
organización y selección de los procesos
claves
Formación del Equipo Ejecutivo de Mejora
En este paso se procede a la formación del EEM, el cual estará integrado por no más de 8
personas, designándose un responsable del equipo, el cual debe coincidir preferiblemente
con la alta dirección de la organización. Se recomienda la presencia de un consultor
externo que sirva de facilitador del proceso de análisis y trabajo en grupo. Para la
selección de los miembros del EEM deben aplicarse técnicas de selección de expertos
como es el caso de la metodología de Oñate Ramos, referida en Parra Ferié (2005).
Selección de expertos: Se valida la experiencia y los conocimientos de los mismos
mediante: Coeficiente de competencia K =( Kc+ Ka) / 2
Kc: coeficiente de conocimiento e información
Ka: coeficiente de fundamentación de los criterios del experto 0.7 ≤ K ≤ 1
Paso 2: Identificación de los procesos internos de la organización y selección de los
procesos claves (Se realizará la identificación de los procesos internos y selección de los
procesos claves por el EEM)
Se propone para la selección de los procesos claves una matriz de ponderación
como se muestra en el Tabla1, donde los integrantes del EEM asignarán a cada
uno de los procesos relevantes una calificación de (1 a 5) en cada una de las
dimensiones siguientes: impacto en el cliente (relacionado con la satisfacción del
cliente), incidencia en el cumplimiento de la misión de la empresa ( si los
resultados del proceso tienen una incidencia directa en el cumplimiento de la
misión de la organización), susceptibilidad al cambio (si es un proceso al cual se le
puede realizar mejoras, cambios, reingeniería, en aras de reforzar la misión de la
empresa y su impacto en el cliente).
Tabla 1. Matriz de ponderación para seleccionar los procesos claves.
Nombre del
proceso
Impacto en
el cliente
Incidencia en el
cumplimiento de la
Misión de la Empresa
Susceptibilidad
al cambio
Total de
puntos
Proceso 1
Proceso 2
.
.
Proceso n
Luego de ponderados por cada experto se procede al cálculo de la media de las
puntuaciones como se muestra en la Tabla 2.
Los procesos seleccionados como claves serán aquellos que cumplan la condición:
TP ≥ Media de las puntuaciones dadas por los expertos
Donde:
TP: sumatoria de las puntuaciones por proceso
Media de las puntuaciones = TP/ Cantidad de procesos
Se analizará de igual forma el consenso de los criterios emitidos por los integrantes del
EEM.
Tabla 2. Cálculo de la media de las puntuaciones.
Procesos
Puntuación
total del E1
Puntuación total del
E2
Puntuación
total del En
Total de las
puntuaciones
Proceso 1
Proceso 2
..
Proceso n
Paso 3: Formación del Equipo de Mejora del Proceso (EMP)
Una vez seleccionados los procesos objetos de análisis se formará un EMP (integrado por
no más de 8 personas) para cada proceso, designándose un responsable del equipo que
será preferiblemente un miembro del EEM, con atribuciones y autonomías de actuación.
Los miembros de este EMP serán aquellas personas que por su experiencia y
conocimiento de la actividad puedan aportar de forma creativa a la mejora del proceso
objeto de mejora. Igualmente se sugiere un consultor u experto externo con
conocimientos de gestión por procesos.
Paso 4: Caracterización e identificación de las competencias del proceso objeto de
mejora
Una técnica de gran utilidad para la caracterización del proceso es el Flujograma del
proceso, el cual contribuye a una mejor comprensión de la secuencia de operaciones de
trabajo.
Es importante establecer un nexo entre la estrategia de la organización con las conductas
o desempeños tanto del proceso como individuales a través de las competencias
(Prahalad y Hammel, 1994), conectando éstas con el sistema de trabajo asumido,
rompiendo el método de trabajo tayloriano clásico, concebido como un conjunto de
funciones, y estableciendo el enfoque de proceso que conduce a un valor agregado al
cliente. (Cuesta Santos, 2001).
Una vez caracterizado el proceso se procederá a la identificación de las competencias
que deben estar presentes en el mismo, expresadas en términos de requerimientos o
exigencias del proceso, a partir del trabajo grupal, donde los integrantes del equipo de
mejora considerados expertos del proceso, harán su definición teniendo en consideración
la misión, propósitos o resultados esperados del proceso, llegando a un consenso acerca
de los requerimientos del proceso estudiado. Con el objetivo de agrupar en una base de
datos la mayor información posible sobre el proceso, se conforma la Ficha del Proceso.
Paso 5: Realización del análisis y diseño de puestos de trabajo (perfiles de competencias
laborales)
En la mejora del proceso el análisis y diseño de puestos de trabajo es un paso ineludible,
si se tiene en cuenta la jerarquización del proceso como lo planteara Harrington (1998), es
decir, desde el macroproceso hasta las tareas. Precisamente el análisis de puestos es el
procedimiento de obtención de información acerca de los puestos, su contenido y las
condiciones y aspectos que lo rodean. (Harper & Lynch, 1992). Se determinan los
requisitos, tanto de conocimientos, físicos, de personalidad y de confiabilidad, las
condiciones de trabajo de cada puesto y la responsabilidad del mismo, así como las
funciones y tareas, actividades del trabajo y las demandas de los trabajadores para
desempeñarlo de manera eficiente (Parra Ferié, 2001). Como resultado de este análisis y
descripción de puestos, se obtiene un profesiograma con enfoque de competencia. Las
técnicas más utilizadas son la observación directa, cuestionarios, entrevistas, método de
expertos y métodos mixtos, Delphi.
2.4 Matriz de diseño de un sistema de servicios. Estructurar el contacto de servicio.
Los contactos de servicios se pueden configurar de diversas maneras. Chase & Aquilano
(2002), plantean que los contactos de servicios se pueden configurar de diferentes
alternativas figura 5. La matriz de diseño de un sistema de servicio, representa tres
estadíos del grado de contacto:
♦ Centro amortiguado: está el servicio físicamente separado del cliente.
Sistema permeable: el cliente puede penetrar por vía telefónica o mediante contacto
personal.
♦ Sistema reactivo: es tanto penetrable como reactivo a los requerimientos del cliente.
El grado de contacto definirá qtal será el impacto en la eficiencia de producción del
servicio, en la medida en que el cliente ejerce más influencia en la operación. Por otro
lado, se tiene que si el contacto es alto, mayor será la oportunidad de ventas de productos
adicionales, como resultado de la interacción entre cliente y proveedor del servicio.
El lado izquierdo muestra que a mayor grado de contacto, mayor será la oportunidad de
ventas. El lado derecho muestra el impacto en la eficiencia de producción a medida que el
cliente ejerce más influencia en la operación. Las entradas en la matriz indican las
maneras en que se puede entregar el servicio.
Alta
Realizar
inventari
Alta
Baja
Diagnóstico
detalladoOpor
El Dpto.
informa el día
de aplicación
Contacto por correo
Tecnologia in situ
Contacto por
teléfono
Cara a cara,
especificaciones
rígidas
Cara a cara,
especificaciones
flexibles
Cara a cara,
personalización
total
Centro amortiguado
( Nada)
Sistema
permeable
Sistema reactivo
( mucho)
Figura 5. Matriz de diseño de un sistema de servicios.
Grado de contacto clientes / servidor
En un extremo, el contacto de servicio se realiza por correo por lo que los clientes tienen
muy poca interacción con el sistema. En el otro extremo, los clientes “obtienen el servicio
como lo desean (personalizado)” mediante un contacto personal, cara a cara.
Las otras 4 entradas constituyen diversos grados de interacción. Como puede observarse
la eficiencia de la producción disminuye a medida que el cliente tiene más contacto (y por
consiguiente más influencia) con el sistema. Sin embargo, este contacto cara a cara
ofrece una oportunidad bastante alta de vender productos adicionales.
Por otro lado, un bajo contacto (correo) permite que el sistema funcione con mayor
eficiencia, porque el cliente no puede afectar (o perturbar) significativamente el sistema,
sin embargo, existen muy pocas oportunidades de ventas adicionales de productos.
3. Análisis operacional. El esquema del servicio y prevención de fallos
La herramienta estándar para el diseño de procesos de servicio es el diagrama de flujo,
denominándose en la actualidad como esquema de servicio1. Una característica exclusiva
de dicho esquema es la distinción que hace entre los aspectos del servicio con un alto
contacto con el cliente (la parte del proceso que el cliente ve) y las actividades que el
cliente no ve.
Esta distinción se hace mediante la línea de visibilidad figura 6. El gestor del servicio
puede mover la línea de visibilidad en función de la fortaleza de su tangibilidad, es decir,
si el aspecto físico del servicio está acorde al nivel de calidad para el cual fue diseñado el
servicio, entonces puede ser mostrado al cliente actividades que en caso contrario sería
desastroso mostrar y que incidirían negativamente en el nivel de calidad percibido.
Ejemplo: segmento de un esquema de una operación de operación de servicio de
reparación de automóviles:
1 Para la elaboración del flujograma del proceso de servicio es de gran utilidad el Software
Profesional Visio Technical.
Figura 6. Segmento de un mapa de proceso del servicio de reparación automotriz.
Fuente: Chase & Aquilano, 2002.
Los niveles representados reflejan claramente cuál es la entidad que controla las
actividades.
Nivel superior: actividades que están bajo el control del cliente.
Segundo nivel: actividades realizadas por el gerente o personal de contacto al tratar
con el cliente.
Tercer nivel: actividades de reparación que se efectúan en el taller y que el cliente
puede o no presenciar.
Cuarto nivel: actividades de contabilidad interna o procesamiento de información (Ej:
facturación).
3.1 La prevención de errores.
El cliente
telefonea para
reservar el
servicio
El cliente llega
con el vehículo
El cliente
especifica el
problema
preliminarSal
udar al
Obtener
información
sobre le
vehículo
Diagnóstico
detallado
El Dpto de
servicios
programa la cita
Línea de
Visibilidad
Etapa 1: Actividades
preliminaresEtapa 1: Act.
Etapa 2:
DiagnósticoEtapa 2:
1er.
Nivel1er.
2do..
3er.
Diagnóstico
El esquema básico describe las características del diseño de servicio, pero no provee una
guía directa sobre como hacer que el proceso se adecúe a ese diseño. Un método que
soluciona esto es la aplicación de Poka-yokes (evitar errores, traducido del japonés). Son
procedimientos que impiden que los errores inevitables se conviertan en un servicio
defectuoso.
Un método que puede ser útil en la identificación del programa de mejoras es la técnica
de Poka- yokes o Prevención de Fallos. Es un proceso que impide que los errores
inevitables se conviertan en un servicio defectuoso. Poka-yoke es una técnica de calidad
desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo2 en los años 1960´s, que significa "a
prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean
imposibles de realizar siendo su finalidad la de eliminar los defectos en un producto ya
sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
3.1.1 En los Servicios los Poka-yokes se pueden clasificar como:
Los Poka Yokes de servicio deben aplicarse a menudo para prevenir fallas en las
acciones del cliente y no sólo del producto.
* Métodos de alerta.
* Métodos de contacto físico o visual.
Tarea por realizar (¿se reparó correctamente el equipo?)
*Las tres T Tratamiento dado al cliente (¿fue amable el gerente del
servicio?)
Tangibles de la instalación (¿está limpia y cómoda el área
de espera?)
4. Antecedentes y estado actual del Servicio Técnico Automotriz Especializado
DUCAR.
El Centro de Estudios de Anticorrosivos y Tensoactivos (CEAT) del Grupo de Corrosión
del Departamento de Ingeniería Química, de la Universidad de Matanzas, líder nacional
actual en materia de innovación tecnológica en productos y tecnologías para la protección
y conservación contra la corrosión y el deterioro de materiales y equipos, que desde 1978
trabaja en temas vinculados a la corrosión atmosférica y diseño anticorrosivo.
En el curso 199495 se crea una Planta Piloto con capacidad productiva para responder a
la demanda en el territorio y el país de dichos productos y servicios anticorrosivos. Por
más de un decenio y como resultado de la investigación aplicada, ha desarrollado
tecnologías, productos y servicios de conservación, a partir de materias primas
nacionales, que permiten una vez producidos en las instalaciones de la Planta Piloto,
sustituir a similares que actualmente se importan por el país, al no existir producciones
nacionales que den respuesta a esta demanda y que contribuyan a la disminución de las
importaciones, la rebaja de los costos, el aumento de la eficiencia y la rentabilidad de las
empresas usuarias de estos productos.
En todos estos años el Ministerio de Educación Superior, ha impulsado la actividad de
Ciencia y Técnica orientada además a la captación de recursos en CUC necesarios para
su propio desarrollo y resultado de todo este esfuerzo se ha perfeccionado la actividad
económica, con un Nuevo Sistema de Gestión Económico Financiera, que incluye la
comercialización de productos y servicios y el financiamiento de proyectos que generen
recursos a corto plazo. Resultado de este esfuerzo al CEAT se le han aprobado dos
proyectos de innovación tecnológica por el Comité de Nuevos Productos del Ministerio de
Educación Superior, uno la venta de productos anticorrosivos DISTIN 504, 502 y el otro
proyecto es el Servicio de Conservación Estructural del Transporte en Explotación
(Servicio DUCAR).
Actualmente, se cuenta con Patentes de Composición y Procedimientos que amparan
dichos productos y servicios: Patente 4/2003 que ampara el Procedimiento de
Conservación Anticorrosiva Estructural de Automóviles y Patentes 48/85 y 143/94 que
ampara productos. Se posee además un conjunto numeroso de tecnologías de
conservación del transporte automotor en explotación, para diferentes tipos de vehículos
ya estudiados, todos ellos concretados en productos de alto valor agregado, listo para su
introducción en el mercado.
Partiendo del concepto de Tecnología, que es el conjunto de conocimientos e
informaciones propios de una actividad, que pueden ser utilizados en forma sistemática
para el diseño, desarrollo, fabricación y comercialización de productos, o la prestación de
servicios, incluyendo la aplicación adecuada de las técnicas asociadas a la gestión global
Castro Díaz Balart, F. (2001). El CEAT se ha perfilado como un centro de investigación
tecnológica al servicio de la sociedad.
Lo anterior se confirma cuando se observa que al pasar del tiempo se fueron
consolidando un grupo de resultados científico técnicos que constituyen el soporte de
conocimientos teórico práctico que distingue la especialización y profesionalidad de su
colectivo que se ha especializado en la elaboración de productos, tecnologías de
obtención y aplicación de Anticorrosivos, Tensoactivos y en la prestación de servicios.
El Servicio Técnico Automotriz Especializado DUCAR (STA) es un procedimiento de
conservación anticorrosiva de carrocerías de automóviles que incluye como primera etapa
de trabajo: un estudio, solución o atenuación de los problemas de diseño anticorrosivo
que presenta cada tipo y línea de vehículo, los tipos de corrosión presentes en los
componentes estructurales; los problemas de protección por recubrimientos y otros que
se detecten en el equipo. Con la aplicación simultánea de cinco productos, ellos son:
DISTIN 502 ó DISTIN 504 de acción rápida, DISTIN 305, DISTIN 403, DISTIN 403 L y
DISTIN 603 L. Cada producto especialmente preparado para dar el servicio, tiene su
función y característica específica:
1. La disolución de fosfatado (DISTIN 504 de acción rápida) es un producto para el
tratamiento de superficies oxidadas que elimina y convierte el óxido, formando una capa
protectora y adherente, la cual penetra a fondo en las hendiduras y solapes.
2. El producto grasa de conservación líquida (DISTIN 305 L) formadora de películas
blandas, se aplica en todos los componentes huecos, áreas cerradas, solapes,
intersticios, hendiduras.
3. El mástique asfáltico (DISTIN 403) se aplica en zonas de acumulación y depósitos
y para el sellaje de accesos, además de recubrimientos en pisos y otras superficies,
siempre con la aprobación del cliente en función del estado de vehículo.
4. Un mástique asfáltico líquido tipo solvente (DISTIN 403 L) formador de una
película dura con goma (recubrimiento antigravilla), para las partes inferiores de la
carrocería, resistente al agua y a los impactos de partículas.
5. Una cera impermeabilizante y abrillantadora (DISTIN 603 L), que se aplica sobre
todas las superficies pintadas de la carrocería, la que protege la pintura y proporciona
brillo.
4.1. Diseño del Servicio Automotriz especializado DUCAR.
A lo largo de todos estos años la prestación de es servicio se ha perfeccionado, la
instalación hasta la actualidad, según la matriz de diseño de un sistema de
servicio, se encuentra representada en el estadío Sistema reactivo del grado de
contacto, siendo dicho sistema, tanto penetrable como reactivo a los
requerimientos del cliente, este se comunica telefónicamente y se concierta la cita
y va a la instalación a recibir el servicio.
El grado de contacto es alto, se realiza cara a cara con especificaciones flexibles,
según matriz de servicio, ya que en el proceso del servicio se toma en cuenta
decisiones que son puramente del cliente, donde se conviene si se rompen las
celdas o ampollas de corrosión presentes en la carrocería el auto, teniendo en
cuenta su criterio, explicándole la necesidad de este paso en el proceso del
servicio.
Todo lo anterior implica que las oportunidades de ventas sean mayores, aunque el
impacto en la eficiencia de producción tiene un comportamiento bajo.
4.2 Esquema del Servicio Técnico Automotriz Servicio DUCAR.
Una vez desplegado el proceso del Servicio DUCAR mediante el esquema de servicio en
el Anexo I, puede observarse claramente en los niveles representados, cuales son las
entidades que controla cada actividad, así como la distinción que hace entre la parte del
proceso que el cliente ve y las actividades que el cliente no ve, mediante la línea de
visibilidad. En este caso es bueno aclarar que la línea de visibilidad fue movida hasta el
nivel 3 ya que el gestor del servicio considera que los aspectos físicos del servicio
representan un alto grado de contacto con el cliente, ya sea la instalación donde se
presta el STA Servicio DUCAR, apariencia del prestador del servicio, el lugar, realización
del servicio correctamente, en el tiempo prometido y otros.
5. Prevención de errores. Utilización de Método de Poka-Yokes.
Como se acotó anteriormente, el esquema básico del STA Servicio DUCAR describe las
características del diseño de servicio y para el mismo se realizó la clasificación de la
prevención de errores, por el método de las tres”T”. Luego se elaboró un procedimiento
para la prevención de errores, mediante la aplicación de Poka-yokes, como se muestra a
continuación:
5.2.1. Método de las tres T”
Tareas por realizar: ¿se verificaron la existencias de celdas de corrosión?
¿se identificaron todas los orificios de acceso y drenaje?
¿se aplicó correctamente cada producto anticorrosivo?
Tratamiento dado al cliente: ¿se le dio la correcta bienvenida al cliente por el
técnico responsable del servicio?
Tangibles de la instalación de servicio: ¿está limpia el área de espera de la
instalación ?
5.2.2 Poka Yokes del servicio para prevenir fallas en las acciones del cliente.
Teniendo el esquema del Servicio Técnico Automotriz Servicio DUCAR elaborado, se
procedió a confeccionar el Poka Yokes que se muestra en la siguiente (Tabla 3), donde
se detallan las actividades a realizar, las posibles fallas y la prevención de errores o
Poka Yokes.
Tabla 3. Poka Yokes para prevenir fallas en las acciones del cliente.
Actividad
Falla
Poka Yokes
El cliente telefonea
para
contratar el servicio
El cliente olvida confeccionar
contrato
Telefonear o enviar
Emails para convenir
fechas en las que se
puede realizar la
prestación del Servicio
El Dpto. informa el día
de aplicación del
Servicio DUCAR.
La llegada del cliente pasa
inadvertida
Utilizar algún mecanismo
para indicar el arribo del
cliente
El cliente llega con el
vehículo
El cliente no encuentra el
área de servicio o no sigue
el flujo adecuado.
Señalización clara e
informativa para orientar a
los clientes.
Bienvenida al cliente
A los clientes no se atiende
por orden de llegada
Colocar indicadores
numéricos en los autos a
medida que llegan.
6. Formación del equipo de mejora e identificación de los procesos.
En la mejora todos los integrantes de la organización deben esforzarse en hacer las
cosas bien siempre. Para conseguirlo, una empresa requiere responsables de los
procesos. Para el análisis del proceso que será estudiado se necesita un grupo que esté
compuesto por personas que tengan experiencias en las actividades que comprenden el
proceso en cuestión y que puedan aportar durante el rediseño del mismo.
Paso 1: Formación del Equipo Ejecutivo de Mejora (EEM)
Para la formación del equipo de mejora (EEM) se seleccionó un grupo de expertos, en su
total siete, que quedó como se muestra a continuación:
Jefe de producción y Servicio.
Técnico de Conservación.
Jefe de sección.
Director de la instalación.
Técnico en Gestión Económica.
Especialista de Calidad
Experto en Gestión de Procesos
Paso 2: Identificación de los procesos internos de la organización y selección de
los procesos claves
Procesos internos de la organización
Se hizo una lista de manera que todas las actividades desplegadas en la instalación
estuvieran incluidas en los procesos listados. El listado final de los procesos con las
actividades desplegadas en cada uno de ellos se muestra en el Tabla 4, además fue
aprobado por la máxima dirección.
Tabla 4: Procesos y actividades implicadas en el servicio.
Procesos
Actividades Implicadas
Prestación del STA DUCAR
Revisar y defectar el equipo. Desarmar los accesorios.
Aplicar lo productos anticorrosivo. Armar los accesorios.
Limpiar y organizar.
Gestión de almacenamiento
Almacenar. Controlar. Proteger todos los productos y
materias primas que lleguen a la entidad.
Gestión de Recursos
Humanos
Planificación de las necesidades, selección, acogida,
remuneración, promoción, reconocimiento, evaluación del
desempeño, satisfacción de las personas.
Gestión Económica
Planificación financiera, pagos, gestión administrativa,
inventarios, divisas, riesgos, inversiones.
Ventas de DISTIN 504
Vender disoluciones de fosfatado en envases de 5, 10 y
20 litros respectivamente.
Gestión Comercial y
Marketing
Publicidad, visitas, reclamaciones de clientes, gestión de
clientes claves, gestión de compromisos, evaluación y
satisfacción de clientes.
Gestión Estratégica
Planificación, cultura empresarial (propósito, misión,
valores, políticas), elaboración del plan de gestión,
despliegue de objetivos, definición de indicadores,
mecanismos de control.
Gestión de Compra
Búsqueda de nuevos proveedores, evaluación de
proveedores, negociación de precios, asignación de
pedidos.
Es importante señalar que se tomó en cuenta la incidencia de cada proceso de manera
significativa en los objetivos estratégicos y el impacto en la satisfacción del cliente a partir
del valor aportado con la consiguiente utilización de los recursos (tangibles e intangibles)
y la disminución de las inseguridades y riesgos del cliente al procurar el servicio.
Después de listar todos los procesos de la instalación se procedió a la selección de los
procesos relevantes, para lo cual se utilizó el método Kendall, este método consiste en
solicitar a cada experto su criterio acerca del ordenamiento, en grado de importancia,
con la finalidad de comprobar la concordancia entre ellos.
Los valores resultantes de la aplicación del método, se muestran en el Tabla 5. Arrojando
como resultado que existen concordancia entre los expertos en cuanto a los procesos
seleccionados.
El coeficiente de Kendall tiene un valor de 0.688
en un 68 % de concordancia entre el criterio de los expertos que se seleccionaron para el
estudio.
Tabla 5. Nivel de concordancia de los expertos.
No
Eventos
E
1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
A
i
1.
Gestión Medio Ambiental
10
7
9
9
8
7
10
60
2.
Prestación del STA DUCAR
1
2
4
5
1
3
2
18
3.
Gestión de almacenamiento
3
3
3
3
7
9
6
34
4.
Gestión de Recursos Humanos
5
4
5
4
5
5
4
32
5.
Gestión Económica
4
10
1
2
9
1
8
35
6.
Ventas de DISTIN 502 ó 504
2
1
2
6
2
2
5
20
7.
Gestión Comercial y Marketing
6
8
6
7
6
6
1
33
8.
Gestión Estratégica
7
9
7
1
3
8
3
35
9.
Gestión de Compra
8
6
8
8
4
4
7
31
10
Aprovisionamiento
9
10
10
10
10
10
9
62
TOTAL
385
 
K
i
M
j
aij
K
T
1 1
1
=
38
10
385
,5
M
j
Tai
1
(ver resultados en tabla)
 
KKM
W
K
i
i
32
1
2
12
=
 
 
5,068,0
48510
33406
10100049
5.195012
Los procesos relevantes serán aquellos donde
M
j
Tai
1
.
Selección de los procesos claves
Esta etapa se realizó mediante la ponderación que realizaron los integrantes del EEM
asignarán a cada uno de los procesos relevantes una calificación de (1 a 5) en cada una
de las dimensiones siguientes:
Impacto en el cliente (relacionado con la satisfacción del cliente),
Incidencia en el cumplimiento de la misión de la empresa ( si los resultados del
proceso tienen una incidencia directa en el cumplimiento de la misión de la organización),
Susceptibilidad al cambio (si es un proceso al cual se le puede realizar mejoras,
cambios, reingeniería, en aras de reforzar la misión de la empresa y su impacto en el
cliente).
Luego de ponderados los procesos por cada experto se procedió al cálculo de la media de
las puntuaciones como se muestra en el Tabla 6. Obteniéndose como resultado la que
los procesos seleccionados como claves fueron:
STA especializado Servicio DUCAR,
Ventas de Disolución de Fosfatado 502 ó 504, y
Gestión Estratégica de la empresa,
Los cuales cumplieron con la condición: TP Media de las puntuaciones dadas por los
expertos.
Tabla 6. Selección de los procesos claves.
Procesos
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
Total
Prestación del STA
especializado DUCAR
14
14
15
15
15
14
15
102
Gestión de almacenamiento
9
7
10
11
9
12
10
68
Gestión de Recursos Humanos
8
8
10
9
10
11
7
63
Gestión Económica
6
8
8
8
7
8
7
52
Ventas de DISTIN 504
15
13
13
14
15
15
15
100
Gestión Comercial y Marketing
10
10
8
9
10
8
8
63
Gestión Estratégica
14
14
15
14
12
13
14
96
Gestión de Compra
10
8
8
11
9
10
9
65
Total de las puntuaciones
609
Los procesos seleccionados como claves serán aquellos que cumplan la condición:
TP ≥ Media de las puntuaciones dadas por los expertos
Media de las puntuaciones = TP / Cantidad de procesos 609/7
Media de las puntuaciones= 76 puntos
Prestación del STA especializado DUCAR 102 ≥ 76
Ventas de DISTIN 504 100 ≥ 76
Gestión Estratégica 96 ≥ 96
De los cuales se escogió el proceso prestación del STA especializado DUCAR, por ser el
proceso al que se le otorgó mayor importancia por parte de los expertos. La selección de
la persona responsable de dicho proceso se definió teniendo en cuenta la interrelación del
mismo con los departamentos. Como propietario de dicho proceso se seleccionó al
experto Dr. Carlos Echeverría Lage, por su basta experiencia en el campo de la
investigación y conservación del transporte en explotación y ser una persona de
reconocido prestigio en la entidad.
Paso 3: Formación del Equipo de Mejora del Proceso (EMP)
Para la formación del equipo de mejora (EMP) se seleccionó un grupo de expertos, en su
total siete, que quedó como se muestra a continuación:
Ajustador reparador “A” (2 obreros)
Jefe de producción y Servicio.
Técnico de Conservación.
Jefe de sección.
Director de la instalación.
Técnico en Gestión Económica.
Especialista de Calidad.
Paso 4: Caracterización del proceso objeto de mejora.
Se realizó la caracterización del STA Servicio DUCAR mediante el sistema de variable,
definido por la doctora Parra Ferie (2005) en su Tesis de Doctorado.
1. El grado de participación de la instalación y equipamiento es alto ya que se cuenta con
dos áreas para la realización del servicio, una es el área de desarme y la otra el área de
prestación del servicio, contándose con el equipamiento y herramental necesarios para su
desarrollo.
2. En el comportamiento de la demanda y su relación con la capacidad, se puede
constatar que el servicio se ofrece previo a un contrato y en estos momentos la demanda
es superior a la capacidad.
3. La intensidad de la mano de obra es baja ya los equipos que utilizan no son altamente
costosos y la mano de obra es calificada.
4. El nivel de interacción y adaptación del servicio al cliente, se realiza en un ambiente
cómodo ya que al entrevistar al cliente se observan claramente las necesidades y
expectativas del mismo, también se le abre un expediente al auto donde queda reflejado
el estado técnico del equipo y la autorización del cliente a realizar las diferentes
operaciones del proceso. Previendo siempre la satisfacción del cliente ante, durante y en
la finalización de cada proceso.
5. El nivel de especialización del servicio es alto, ya que es un servicio único en el país
donde su realización depende de la aplicación de 5 productos especialmente preparados
para cada parte específica del auto, que implica una duración de 3 a 4 horas.
6. El grado de participación del personal que presta el servicio es alto ya que es un solo
obrero el ejecutor del servicio y el cliente puede percibir la calidad en la ejecución de cada
proceso.
7. La disponibilidad de ubicación del servicio es múltiple, ya que este servicio se puede
efectuar en esta instalación (futura casa matriz) y en otras en el país.
8. El Mix de los servicios ofrecidos es simple.
9. El mercado al cual va dirigido el servicio, mayormente a los OACE (Organismo
administración central del estado), empresas estatales y a particulares mediante servicio a
terceros.
10. La forma de prestación del servicio es mediante Contratos previos donde se reflejan
día y hora de la prestación del mismo.
11. La prestación del servicio de posventa se realiza según cláusula del Contrato, que
sería, explicar los servicios postventa que se pueden prestar a solicitud del cliente, como
por ejemplo: si el vehículo del cliente se accidenta se le realiza el proceso DUCAR gratis y
todo en relación a la protección anticorrosiva. También la asesoría científico técnica que
se brinda es gratis, incluye información de cómo proceder durante el proceso de
chapistería para eliminar o atenuar los problemas de diseño anticorrosivo, de cómo una
vez culminada la chapistería se puede preparar la superficie eliminando todos los
productos de corrosión y crear una superficie adecuada para recibir los recubrimientos.
12. Plazo de respuesta a los pedidos, aquí como se comenta anteriormente la duración
del servicio es de 3 a 4 horas, en el caso de la primera vez que reciba este servicio.
13. Los niveles de inventarios son muy bajos ya que como cada auto tiene su día y hora
fijados para recibir el servicio, por lo que todos los productos deben estar listos para la
realización del servicio.
Mencionado el propietario del STA especializado DUCAR se hace el diagrama AS-IS,
herramienta que permite ver con más facilidad la sucesión de cada subproceso que
intervienen en el proceso del Servicio DUCAR, como se detalla en el Anexo II.
Definición de las competencias del proceso objeto de mejora.
El EMP se dio a la tarea de definir las competencias teniendo en cuenta las
capacidades y las habilidades para el desempeño conforme a los estándares
requeridos en el STA especializado.
Para definir las competencias del proceso de STA especializado DUCAR, se partió
de la misión del mismo, la cual consiste en organizar, planificar y controlar todos
los procesos de forma tal que faciliten el servicio de conservación anticorrosiva
estructural del transporte, contribuyendo a la plena satisfacción y retención de los
clientes.
Competencias del proceso del STA Servicio DUCAR:
1. Orientación al cliente
2. Fiabilidad del servicio
3. Rapidez de respuesta
4. Adecuada relación calidad-precio
5. Trabajo en equipo
Con el objetivo de agrupar en una base de datos la mayor información posible sobre el
proceso se confeccionó la ficha del proceso, como se muestra en el Anexo III.
Paso 5: Realización del análisis y diseño de puestos de trabajo.
Se hizo el análisis y descripción de los puestos de trabajo para identificar las actividades
que se realizan en los mismos, las habilidades, destrezas y capacidades inherentes que
debe tener cada persona en su puesto de trabajo, así como el buen manejo de sus
conocimientos como recursos puestos al servicio de sus responsabilidades.
Se vieron otros documentos de archivo en Recursos Humanos, que sufrieron
modificaciones con los nuevos cambios existentes respecto a los contenidos de los
puestos de trabajo, los nuevos calificadores de cargo, es un proceso donde el puesto de
trabajo es el mismo lo que cambia es el desempeño, por lo que se revisaron Resoluciones
como, la 28/05 que norma todo el proceso de idoneidad y aplicación de nuevos
calificadores con amplio perfil.
La Resolución 24/05 y 136/06 que son normas del Ministerio de Educación Superior para
los cargos técnicos y de servicios, con el objetivo de lograr avances en la eficacia y
eficiencia de la producción y los servicios que se prestan en nuestra sociedad, contribuir a
la implementación en los centros de trabajo de los calificadores de amplio perfil, la
extensión del principio de la idoneidad demostrada y las medidas de capacitación
consecuente, todo lo que permitió evaluar y comparar lo que está escrito y la labor que
realmente se está realizando en el puesto de trabajo. Esta revisión se complementó con
la observación directa y la entrevista con el ocupante del puesto.
Para seleccionar los subprocesos que lo integran se realizó una tormenta de ideas, la cual
permitió se analizaron los comportamientos necesarios para lograr la misión y propósitos
de cada puesto. Partiendo de las revisiones hechas anteriormente de los puestos de
trabajos, se identificaron las competencias que debe tener cada individuo en su contexto
laboral y que predicen el éxito en el puesto de trabajo.
Competencias del puesto de trabajo, expresadas en un enfoque sistémico:
I) Sistema de conocimientos técnicos generales de la actividad y habilidades
II) Cumplimiento de las normas de seguridad, salud y medio ambiente en el trabajo.
III) Actitud y comportamiento positivo
Elaboración de los perfiles de competencia.
Partiendo del concepto abordado por Arráiz, José Ignacio (2000), el cual puntualiza la
necesidad de hacer un listado de las distintas competencias que son esenciales para el
desarrollo de un puesto, así como las habilidades y conductas observables ya sean para
un desempeño aceptable como para uno superior. Por lo que se hizo indispensable
recurrir al grupo de expertos los que realizaron entrevistas a los ocupantes de los puestos,
trabajo grupal, etc.
Definidas las competencias se elaboraron los perfiles de competencias teniendo en
cuenta modelo implementado por Parra Ferié (2005) en su tesis doctoral, Anexo IV. del
perfil de competencia del puesto del Ajustador Reparador “A”.
Conclusiones
La representación gfica del Esquema de Servicios permite mostrar por niveles las
actividades que se realizan, las que el cliente ve como las que no ve. Donde se puede
observar que la línea de visibilidad puede moverse a petición del Gestor del Servicio por
existir un alto grado de contacto con el cliente y calidad en la prestación del servicio.
La realización y clasificación de prevención de errores, por el método de las tres”T”,
permite la elaboración de un procedimiento para la prevención de errores, mediante la
aplicación de Poka-yokes, para prevenir fallas en las acciones del cliente.
La mejora de los procesos tuvo como basamento el procedimiento propuesto para la
mejora de los procesos de las entidades transportistas del sistema turístico cubano,
aplicable en este caso al STA Especializado Servicio DUCAR.
Bibliografía
1. Albrecht, K. (1990). La Revolución de los servicios. Editorial Serie /s.
2. Amozarrain, M. (1999). La gestión por procesos. Editorial Mondragón Corporación
Cooperativa, España.
3. Arraiz, José Ignacio (2000). Capital Humano. Art. Retribución y competencias: ¿Cómo
garantizar su éxito? No. 133.Ed.CISS.S.A.
4. Chase, R. B.; Aquilano, N.J. & Jacobs, F.R. (2002). Administración de Producción
y Operaciones. Manufactura y Servicios (8va Ed.). Mc Graw-Hill Interamericana,
S.A., Santa Fe de Bogotá, Colombia.
5. Eiglier, P & Langeard, E. (1989). Servucción. El marketing de servicios. Editorial
Mc Graw Hill, España.
6. Fernández Clúa, M. (2002) Calidad integral de los servicios: “El Reto para el nuevo
milenio” II SIMPOSIUM IBEROAMERICANO DE CALIDAD, Cuba.
7. Funch, V. (1968). Estrategias de Servicio. México. Editorial Trillas.
8. González Méndez, L. (2002/a/). El diseño de un sistema de servicios desde el
concepto de servucción. /s.l/.
9. Lehtinen, J. (1983). Compañía de servicios orientados al cliente. Espoo, Finlandia
10. Negrín Sosa, E. (2003). El Mejoramiento de la Administración de operaciones en
Empresas de servicios hoteleros. Matanzas. Tesis en opción al grado científico de
Doctor en Ciencias técnicas. Universidad de Matanzas.
11. Parra Ferié, C. et. al. (2005) Modelo y procedimientos para la gestión con óptica de
servucción de los servicios técnicos automotrices como elemento del sistema turístico
cubano. Tesis presentada en opción al grado científico de Doctora en Ciencias
Técnicas. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba.
12. Schmener, Roger W. (1986). How can service business survive and prosper?. Sloan
Management. Review.
13. Schroeder, R G. (2006). “Administración de operaciones”. Editorial McGraw- Hill.
ANEXO I. Segmento del mapa de proceso del (STA) Especializado Servicio DUCAR.
Anexo III. Ficha del proceso DUCAR
Ficha del proceso
Nombre del proceso:
Servicio DUCAR
Responsable del proceso:
Jefe de la instalación
Tipo de proceso: Clave
Misión:
Contribuir al desarrollo científico y socio-económico del país,
en el campo de la prestación de STA Especializados,
particularmente en la lucha contra la corrosión del
componente estructural de los equipos, basado en la
aplicación de productos específicos. Donde la tangilibilidad,
fiabilidad y capacidad de respuesta sean elementos
fundamentales en la satisfacción de los clientes.
Objetivos del proceso: Identificación de los problemas de diseño anticorrosivo que presenta
el auto: todos los tipos de corrosión presentes en los componentes estructurales; los problemas
de protección por recubrimientos y otros que se detecten en el equipo y la aplicación de
técnicas de conservación en los distintos componentes y recubrimientos.
Requerimientos del proceso: orientación al cliente, fiabilidad del servicio, rapidez de
respuesta, adecuada relación calidad-precio, trabajo en equipo.
Entradas: Personal (Ajustador reparador
“A” y Técnico del servicio )
Información (diagnóstico) Equipos
(elevador hidráulico) Herramientas,
materiales y útiles de trabajo.
Salidas : Autos con protección anticorrosiva,
información y desechos del proceso
Inicio del proceso: Solicitud del servicio
Fin de proceso: Cerrado del expediente
Actividades desarrolladas:
Desarme del automóvil
Inventariar accesorios
Diagnóstico
Realizar expediente
Aplicar DISTIN 504
Aplicar DISTIN 403 L
Aplicar DISTIN 305 L
Aplicar DISTIN 403
Aplicar DISTIN 603 L
Inspecciones
Actividades críticas: Desarme del automóvil, Diagnóstico, Aplicación de productos.
Revisión de la información
Preparada por:
Fecha de terminación:
Revisada por:
Fecha de revisión:
Anexo IV. Perfil de competencia Ajustador Reparador “A” de equipo automotor.

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Molina Mellina Arelis. (2011, junio 3). Gestión del servicio al cliente. Ejemplo de una empresa del sector automotriz. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-servicio-cliente-ejemplo-empresa-sector-automotriz/
Molina Mellina, Arelis. "Gestión del servicio al cliente. Ejemplo de una empresa del sector automotriz". GestioPolis. 3 junio 2011. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-servicio-cliente-ejemplo-empresa-sector-automotriz/>.
Molina Mellina, Arelis. "Gestión del servicio al cliente. Ejemplo de una empresa del sector automotriz". GestioPolis. junio 3, 2011. Consultado el 29 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/gestion-servicio-cliente-ejemplo-empresa-sector-automotriz/.
Molina Mellina, Arelis. Gestión del servicio al cliente. Ejemplo de una empresa del sector automotriz [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-servicio-cliente-ejemplo-empresa-sector-automotriz/> [Citado el 29 de Julio de 2015].
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