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Gestión de recursos humanos y atención de pacientes del servicio de ginecología en un hospital público del Perú

RELACIÓN ENTRE LA CALIDAD DE GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS Y MEJORA EN LA ATENCIÓN DE LOS PACIENTES
DEL SERVICIO DE GINECOLOGÍA DEL HOSPITAL NACIONAL
“DANIEL ALCIDES CARRIÓN” DEL CALLAO-PERU.
IV. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
4.1 ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS
4.1.1 Antecedentes nacionales
Osvaldo Bedoya (2003) desarrolló un estudio titulado: “La nueva gestión de
personas y su evaluación de desempeño en empresas competitivas”,
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. La investigación parte del
problema de la deficiencia de la selección del personal en las empresas las
mismas que deben ser competitivas, pero para ello se requiere la selección de
personal calificada y cuyo personal debe estar en constante capacitación con
las nuevas tecnologías en la gestión empresarial. El objetivo principal del
estudio es demostrar que la nueva gestión de personas participa directamente
la evaluación de desempeño de sus recursos humanos para hacer de las
empresas altamente competitivas. La gestión de personas, en esta nueva
concepción, las personas dejan de ser simples recursos (humanos)
organizacionales para ser abordadas como seres dotados de inteligencia,
personalidad, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y
percepciones singulares. La función de los recursos humanos está viviendo la
angustia de una transformación radical. Dicho en pocas palabras, se está
volviendo esencial para el logro de ventajas competitivas tanto como son los
recursos financieros, tecnológicos y de otro tipo con que cuentan las
organizaciones. Entre las conclusiones menciona que los procesos de gestión
de evaluación de desempeño están sufriendo grandes modificaciones a fin de
adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios modernos. El estudio de
la función de los recursos humanos y del proceso de gestión de evaluación de
desempeño, así como de su adecuación a los nuevos tiempos, constituye un
gran desafío que las empresas deberán afrontar decididamente en los
escenarios de mercados globalizados, si desean ser competitivos y
permanecer en ellos.
De otro lado se tiene el estudio de Ferrer (1995) titulado: “Centro de enfermería
para el adulto mayor, experiencia de la escuela de enfermería de la
Universidad Inca Garcilaso de la Vega. La investigación parte de la
problemática de la carencia de un pan estratégico a fin de hacer del trabajo de
enfermería más óptimo, eficiente y eficaz que beneficie a los usuarios, en este
caso a las personas mayores. El objetivo de la investigación es demostrar la
importancia de la aplicación de un plan estratégico para mejorar la atención a
los pacientes adultos mayores en un centro de enfermería. Es indispensable
que el área de enfermería desarrolle un plan estratégico, que incluya su
presencia en los medios de comunicación masiva, para lograr la motivación de
la población por acceder a servicios preventivos y de mantención de la salud,
como aquellos que se ofrecen en este Centro. Las enfermeras tienen el desafío
de evaluar el quehacer y demostrar cómo las consultas de enfermería mejoran
la calidad, integralidad y costo efectividad de la atención de salud. Se concluye
que el centro de enfermería para el adulto mayor de la Universidad Gracilazo
de la Vega es un excelente espacio para lograr integración entre docencia y
servicio y como campo para el desarrollo de nuevos modelos de gestión en
enfermería. Tiene, además, un inmenso potencial para el desarrollo de
investigaciones tanto de enfermería como interdisciplinarias.
Por otra parte Julio Zedeyda (2002), elaboró la tesis: “Percepción de la calidad
de atención por el usuario externo del servicio de Emergencia del Hospital
Nacional del Callao-Callao”. En el estudio no existe evidencia para aceptar que
la percepción de la calidad de la atención ofrecida en el servicio de emergencia
sea buena, además la percepción de los usuarios sobre estructura del servicio
de emergencia del Hospital Nacional Daniel A. Carrión, es de regular calidad.
El estudio también parte del problema de la deficiente atención que reciben los
pacientes en el Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión del Callao,
específicamente en el Servicio de Emergencia. La falta de medidas de
bioseguridad e instrumental médico y la calidad de servicio propiamente dicho,
son deficientes que afectan la óptima atención a los pacientes. El objetivo
principal de la investigación es conocer la percepción que tienen los pacientes
respecto a la atención que reciben en el Servicio de Emergencia de dicha
institución hospitalaria. La percepción de los usuarios del servicio de
emergencia del Hospital Nacional Daniel A. Carrión, sobre calidez del servicio
es de regular calidad, además los usuarios del servicio de emergencia del
Hospital Nacional Daniel A. Carrión, perciben la capacidad de respuesta del
servicio como de mala calidad. Los usuarios del servicio de emergencia del
Hospital Nacional Daniel A. Carrión, perciben que sintieron mejoría en su
estado de salud después de la atención y las expectativas de los usuarios que
reciben atención en el servicio de emergencia del Hospital Nacional Daniel A.
Carrión están referidas a recibir una atención más rápida y un mejor trato. Las
conclusiones del estudio dan cuenta de que es necesario mejorar la limpieza,
mejorar la ventilación e iluminación en los ambientes del servicio de
emergencia y mejorar la señalización, por otro lado, respecto al análisis de la
calidez del servicio ofrecido, recomendamos realizar actividades de educación
continua en aspectos de relaciones humanas dirigidas al personal técnico-
administrativo (admisión/caja, farmacia y personal de seguridad). Por último se
debe diseñar un programa de mejoramiento continuo de la calidad que
conduzca a la optimización de procesos para reducir el tiempo de espera.
Alejandro González (2000), realizó una investigación titulada: “Auditoria de la
administración de recursos humanos en el Hospital Militar Central del Ejército”.
La investigación fundamenta el problema en el sentido de que las normas
internas de administración de recursos humanos limitan de la calidad de los
servicios, los procesos de planeamiento, selección, evaluación y desarrollo de
la carrera administrativa se efectúan formalmente sin alcanzar los objetivos
establecidos. Regularmente el personal es asignado de acuerdo a sus
calificaciones y las necesidades institucionales, la mayoría del personal
expresa insatisfacción por la gestión de los recursos humanos y considera
limitaciones en las condiciones de trabajo. Se determinó también que las
escasas habilidades y relaciones de los jefes afectan el desempeño de los
trabajadores. Hay carencias de trabajo grupal y falta de un clima de
cooperación y que la capacitación es inadecuada, e incluso inexistente por el
personal administrativo. El personal requiere de ella, de preferencia en
convenios para entidades académicas externas. El objetivo primordial del
estudio es dar a conocer la importancia del control de los recursos humanos
para realizar un adecuado servicio, tanto en eficacia y eficacia en una
institución hospitalaria militar. Las conclusiones del trabajo determinan que la
auditoria de la administración de los Recursos Humanos efectuada en el
Hospital Militar Central, permiten confirmar las hipótesis propuestas en el
sentido de que si bien existen políticas e instrumental técnico para la
administración de Recursos Humanos, sin embargo, esta política es vertical; la
institución no se encuentra acorde con las necesidades y requerimientos
específicos del Hospital Militar Central, carece de una visión estratégica de la
importancia de los Recursos Humanos en el mejoramiento de la eficiencia
institucional y se aplican normas y procedimientos burocráticos, que generan
insatisfacción.
Otro estudio acerca de recursos humanos es de Luis Tipacti (2000):
“Evaluación de la calidad de la atención de los servicios de la consulta externa
en los hospitales públicos de Lima Metropolitana y Callao”. Se parte del
problema de la deficiencia de la atención en consulta externa a los usuarios de
los hospitales públicos de Lima Metropolitana y Callao, por lo que es necesario
realizar una evaluación de desempeño a los trabajadores para determinar la
eficiencia laboral en la atención a los usuarios. En la investigación se
identificaron 2 grupos homogéneos que caracterizan la calidad de atención en
los consultorios externos. En el grupo 1, el trato del cajero, de la técnica de
enfermería y la comodidad del lugar son los que se tomaron mayor porcentaje
de ser regular o malo. En el grupo 2 los que tienen buena opinión de la
atención que se da en las instalaciones, la atención de la enfermera y del
cajero. Las variables que alcanzaron los valores estándares referente a la
calidad de la atención al paciente fueron solamente el agrado al regresar al
hospital, recomendarlo y el trato brindado por el médico a los pacientes. En
caso de los médicos ninguno de las variables alcanzaron los valores
estándares, teniéndose problemas con los médicos con las condiciones de
trabajo como, llegaba tardía la historia clínica, insatisfacción con el trabajo que
realizan en los consultorios externos. Las conclusiones de la investigación
demuestran que el 69% de los pacientes manifestaron que la atención recibida
es buena, mientras que el 60% de los pacientes manifestaron que las
instalaciones de los consultorios externos eran buenas y cómodas. Mientras
que el 80% de los pacientes lo que más le molesta al acudir a los consultorios
externos es la pérdida de tiempo y las colas. Por otro lado cerca de las ¾
partes de los pacientes manifestaron que el precio de la consulta externa es
barato, así el 82% señala que debe existir un personal que los oriente al
ingreso del hospital. En contraparte el 15% del personal médico opinaron que
las condiciones de trabajo eran buenas y que el 37% estaban satisfechos con
el trabajo que realizan.
Hilda Sánchez (2003) desarrolló un trabajo de investigación titulada: “La calidad
de servicio en el sector hospitalario: Estudio comparativo entre entidades
estatales y privadas”. La investigación fundamenta su problemática en el
sentido que la calidad de servicio en el sector hospitalario no es óptima por lo
que se requiere una reingeniería a fin de lograr que los pacientes obtengan el
derecho a la salud, tal como estipula la Constitución Política del Perú. La
investigación comprobó la hipótesis específica 1 que planteaba que existían
diferencias significativas en la percepción y valoración de la calidad de servicio
hospitalario en el área de “tangibilidad” entre usuarios de centros estatales y
privados, comprobó la hipótesis específica 2 que planteaba que existían
diferencias significativas en la percepción y valoración de la calidad del servicio
hospitalario en el área “confiabilidad” entre usuarios de centros estatales y
privados. Se comprobó la hipótesis específica 3 que planteaba que existían
diferencias significativas en la percepción y valoración de la calidad del servicio
hospitalario en el área “capacidad de respeto” entre usuarios de centros
estatales y privados. Llegando así a detectar que la calidad de servicio ofrecida
por los centros asistenciales privadas ha posibilitado una mejor satisfacción en
sus usuarios en relación con la satisfacción de los usuarios del sector estatal.
Álvaro García (2004) elaboró la tesis: “Gestión de la calidad asistencial en
cirugía oral y maxilofacial: Análisis de 15 años de registros de actividad del
servicio de cirugía del Hospital Universitario ‘Virgen del Rocío’”, el mismo que
fue presentado a la Universidad de Sevilla, España. La calidad técnica de la
asistencia no se mide mediante encuestas, sino con indicadores como la
supervivencia y la calidad de vida alta. Además de que la protocolización de
actividades es crucial para la implantación y mejora de la calidad en el nivel de
ejecución. Concluye que la moderna concepción de la calidad asistencial debe
considerar tanto los aspectos económicos como los científicos técnicos y los
relacionales, en este sentido parece acertada la definición que de asistencia
óptima hace la Organización Mundial de la Salud. El paciente es, y será en el
futuro el centro del sistema sanitario público, demandando en su atención
capacidad de elección, inmediatez, alta resolución, continuidad asistencial y
trato personalizado.
Por otro lado A. Galeana (2004) realizó un estudio titulado: “Calidad total y
política de recursos humanos”, el mismo que fue presentado a la Universidad
Rovira Virgilia de Francia. El problema es que, como reflejo de un proceso que
ha impuesto como referente básico el principio de libre empresa, y como marco
de movilización de la fuerza de trabajo la consideración del capital humano de
la empresa como capital a optimizar, es necesario mejorar la calidad total y
política de los recursos humanos. Se enfatiza la necesidad de la implicación y
de la formación, lo que supone una estrategia de integración de la fuerza de
trabajo a las directrices empresariales, es decir, a participar e intervenir en la
organización del proceso de trabajo. Así, las nuevas formas de gestión de los
recursos humanos se orientan a la valorización del conocimiento, de lo que se
denomina la inteligencia de la empresa con el objetivo de aumentar el
rendimiento y, por tanto, los resultados empresariales. Nuevas formas de
gestión explican que las organizaciones son complejos espacios de relaciones
materiales y simbólicas, en los que se ejercita un nuevo estilo de dirección/
gestión/ gobierno/ control. Como consecuencia de esas nuevas competencias,
no hay que extrañarse que en la dirección de recursos humanos se pone el
énfasis en las personas como recurso valioso que hay que gestionar. Los
conceptos de recurso y de gestión evocan aspectos de eficacia y eficiencia,
evitación de despilfarro y una adecuada asignación de los recursos humanos a
las necesidades de cada función y de cada actividad de la empresa,
apoyándose dichos} conceptos en la metáfora del capital que lógicamente
sugiere la necesidad de inversiones rentables al no ser suficiente disponer de
personas con competencias y conocimientos adecuados, sino que es
imprescindible que contribuyan a su desarrollo con el fin de que sigan siendo
competentes. Se concluye que el enfoque de la dirección de los recursos
humanos, que se mueve en el sentido de los intereses gerenciales plantea, una
exaltación de la empresa y el mercado. Concretamente, efectúa una
relegitimación de la empresa y el mercado como exclusivos modelos sociales y
económicos capaces de generar riqueza, y que, junto a la innovación y
desarrollo tecnológico, ha generado el formidable aumento del capital
intelectual que se ha convertido en necesario para la producción de bienes y
servicios con alto valor añadido.
Jorge Garrido (2003) realizó un estudio titulado “Análisis del ambiente interno
del servicio de emergencia en el Hospital Regional Santiago de Jinotepe de
Nicaragua”. La investigación parte del problema de la existencia de un alto
porcentaje de los usuarios internos desconoce los objetivos, estrategias,
propósitos, prioridades y metas de la emergencia por la actitud pasiva y poco
interés que existe para involucrarse en las actividades programadas. Más del
40% de los usuarios internos está en desacuerdo en la estructura organizativa,
principalmente en la asignación del trabajo, cumplimiento de objetivos,
formalización de funciones y mecanismos de coordinación. Además, existe un
alto porcentaje de usuarios que presentan problemas de salud de atención
primaria (Consulta Externa) debido a poca atención que brindan los Centros de
Salud en Carazo. Un pequeño porcentaje de usuarios no está conforme con el
trato que les brinda los médicos ya que la atención que les brindan es de
manera rápida y brusca. Entre las conclusiones mencionan que la percepción
de los usuarios internos sobre el ambiente organizacional del servicio de
emergencia es contradictoria, ya que en el caso del liderazgo, refieren tener
buena aceptación a su jefatura inmediata, sin embargo existe resistencia a la
actitud al cambio por la poca participación a las actividades gerenciales
(planificación, evaluación etc.). Existe deficiencia en el sistema de referencia
del I nivel de atención hacia los hospitales, lo que ocasiona el alto número de
consultas externas a la emergencia, consumiendo un alto porcentaje del
presupuesto designado a este servicio.
4.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El éxito de toda organización depende de una serie de factores, en su mayoría,
referidos a la actividad de recursos humanos, esfera que tiene que asumir
grandes retos por los cambios que se vienen produciendo en el mundo en
todos los aspectos, y su repercusión inmediata en los procesos económicos y
sociales.
En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los miembros
activos de la empresa, entendiéndose por tales: la dirección general con tareas
de mando, los asalariados con la negociación de un contrato y los
representantes del personal. Para poner en funcionamiento a las personas de
una organización necesitamos definir las políticas de personal, y articular las
funciones sociales considerando los objetivos de la organización (premisa
estratégica). Pero además se necesitan métodos para conseguir, conservar y
desarrollar esos recursos humanos (premisa operativa). Todo ello no podrá ser
llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos, reglamentarios e
instrumentales (premisa logística).
La gestión de los recursos humanos es un asunto de suma importancia y
necesidad en las organizaciones sociales, comerciales, de servicios, etc., sobre
todo, cuando se trata de brindar un servicio a los usuarios.
Tal es el caso de las instituciones hospitalarias, las mismas que no solamente
deben acreditar una buena atención médica a los miles de usuarios que
diariamente buscan atención, sino que, la administración o gestión de los
recursos humanos debe también ser óptima.
Es decir, en la medida que la gestión de los recursos humanos, considerando a
los médicos, enfermeras, auxiliares, etc., como dichos recursos, entonces se
podrá brindar una atención integral de la salud a los pacientes o usuarios de las
instituciones hospitalarias.
Sin embargo, la realidad nos demuestra lo contrario, sobre todo en el Hospital
Nacional “Daniel Alcides Carrión” del Callao, específicamente en el Servicio de
Ginecología, en donde se ha observado preliminarmente que muchos de los
pacientes de dicho servicio se quejan de la atención que reciben.
El problema de la deficiencia de atención en un sector de los usuarios se
manifiesta en la demora de atención, la calidad misma de la atención, la
orientación que deben recibir respecto a su estado de salud, etc.
Diversos son los problemas que aquejan a la institución en sí, lo que no les
permite desarrollar un trabajo altamente eficiente y efectivo. Por ejemplo, el
problema del elevado tiempo de espera de los pacientes en consulta externa, a
lo que se atribuye como posibles causas la escasa capacitación en atención
oportuna al usuario y la indisposición del personal para la atención óptima en la
consulta externa.
Del mismo modo, la pobre identificación del personal con la institución y cultura
organizacional con valores negativos; la carencia de un sistema integrado de
información hospitalaria y áreas administrativas débiles en información y
procesos; documentos de gestión incompletos y nuevas normas sobre
incentivos laborales; etc., son otros problemas que aquejan a la institución
hospitalaria.
Según observaciones preliminares efectuadas en dicha institución hospitalaria,
se ha podido identificar una serie de problemas que tienen que ver con la
calidad de atención a los usuarios o pacientes que brinda el personal que allí
labora. Esto se manifiesta en:
Los pacientes o usuarios tienen que efectuar largas colas para ser
atendidos en las diversas áreas hospitalarias.
No reciben una buena orientación respecto a los diversos trámites que
deben realizar para ser atendidos; el problema se dificulta para aquellas
personas que van por primera vez a cierto servicio, a los de mayor edad
(ancianos), a mujeres en estado de gestación, etc.
No existen suficientes medios de información y orientación, tales como
paneles, periódicos murales, señalizaciones, etc., que guíen a los pacientes o
usuarios para ser atendidos óptimamente.
Existe un trato, en la mayoría de los casos, despectivo; es decir, enfermeras,
médicos, personal administrativo, etc., en su mayoría no tratan humanamente a
los usuarios.
Este conjunto de problemas descritos, más otros que se suman a nivel de la
gestión de recursos humanos, afectan la calidad de la atención a los usuarios
en el hospital, lo que le hace ineficiente en momentos actuales en que la
ciencia y tecnología han avanzado vertiginosamente.
Las alternativas de solución tienen que ver, con la intervención de las propias
autoridades de la institución hospitalaria por mejorar la gestión de los recursos
humanos para mejorar la calidad de atención. Es decir, es necesario que las
autoridades de la mencionada institución hospitalaria realice una reingeniería
de sus recursos humanos y pueda mejorar la calidad de atención, en cuanto al
trato personal, a la minimización del tiempo que se pierde en hacer colas, etc.,
a la adecuada orientación y educación que debe brindar, cada uno de los
trabajadores, a los miles de usuarios y pacientes que atiende el hospital. Con
una adecuada gestión administrativa es posible que se mejore, no solamente la
atención directa a los pacientes, sino la reingeniería en las diversas áreas de
atención, ya sea dotándolo de tecnología moderna, sistemas de comunicación
adecuados, etc.; del mismo modo, las acciones interinstitucionales podrían
hacerse eficientes con una buena gestión de la administración de la institución
hospitalaria.
En ese sentido, el presente estudio va a permitir establecer una relación entre
dos variables: la gestión de recursos humanos y la calidad de atención de los
usuarios en el hospital.
4.2.1 Formulación del problema
4.2.1.1 Problema general
¿Cuál es la relación existente entre la calidad de gestión de recursos humanos
y la mejora de la atención de los pacientes del Servicio de Ginecología del
Hospital Nacional “Daniel Alcides Carrión” del Callao?
4.2.1.2 Problemas específicos
a) ¿Cómo se manifiesta la calidad de gestión de los recursos humanos en el
Servicio de Ginecología del Hospital Nacional “Daniel Alcides Carrión” del
Callao?
b) ¿Cómo se evidencia la atención de los pacientes del Servicio de
Ginecología del Hospital Nacional “Daniel Alcides Carrión” del Callao?
4.3 MARCO TEÓRICO
4.3.1 Calidad de gestión de los recursos humanos
Calidad de gestión en salud
“El marco que caracteriza la gestión de recursos humanos necesaria para el
escenario actual, requiere de una gestión que integre la dimensión estratégica
del análisis político y técnico, la gestión de los valores para el cambio, la
filosofía de calidad y equilibrio financiero y la implementación avanzada de
técnicas y tecnología de punta. Elementos que deberán generar estilos de
acción capaces de responder al entorno, cualquiera que este sea. Asimismo
revisar aspectos de diseño organizacional, y manejo de recursos”.1
Por su lado Finkel2 menciona que el individuo como especialista de la calidad y
productividad de recursos humanos tendrá en sus manos las herramientas para
poder cumplir las siguientes acciones en materia de salud:
La calidad y productividad primeramente tendrá que identificar y priorizar
las necesidades a fin de contribuir a mejorar la calidad de vida y como uno de
sus componentes más importantes; la salud y el medio ambiente.
Planear, ejecutar y controlar la gestión de servicios de salud, saneamiento
básico y ambiental, cumpliendo con las características de eficiencia, eficacia,
productividad y calidad para garantizar el impacto social y la transformación de
las condiciones de salud de la población.
Asumir una actitud de liderazgo, con capacidad de educar y educarse,
contar con un adecuado conocimiento de organización, planificación y
administración de los servicios de salud, de una manera competente y de
interacción social, justa, equitativa y solidaria con la comunidad.
Fomentar los procesos de descentralización, modernización y participación
con miras al desarrollo de un mejor proyecto de país.
1 CABRERA, Jaime (2002). Bases para la orientación de la gestión descentralizada de
Recursos Humanos. Ministerio de Salud, p. 62.
2 FINKEL, L. (1994). La organización social del trabajo, p. 138.
Interactuar con otros ejecutivos para mirar hacia el futuro, posicionar la
empresa, decidir sobre las inversiones, realizar mercado social, control,
auditoria e intervención, siempre en búsqueda de la excelencia y el
mejoramiento continuo.
Desarrollar la capacidad de gestión y la capacidad resolutiva de los
organismos de administración y financieros; de las instituciones prestadoras de
servicios de salud, públicas, mixtas o privadas y demás entidades del sector
salud en cuanto a educación, información, fomento y prevención, diagnóstico,
tratamiento y rehabilitación.
La alta Dirección debería asegurarse de que los recursos esenciales tanto para
la implementación de las estrategias como para el logro de los objetivos de la
organización se identifican y se encuentran disponibles.
Los recursos pueden ser personas, infraestructura, ambiente de trabajo,
información, proveedores, y aliados de negocios, recursos naturales y
financieros.
En conclusión, el especialista debe contribuir a la formación y
perfeccionamiento de administradores en salud, creando un equipo de
especialistas con capacidad de liderazgo y de tomar decisiones, que asuman la
responsabilidad de realizar una administración profesional y eficiente en los
sectores privado o público de los servicios de salud en el país. Así como
Promover la interdisciplinariedad de la gestión y contribuir a la eficiencia de la
administración de servicios de salud, en todos los niveles gerenciales, aplicar
los conocimientos y prácticas de la toma de decisiones en diferentes contextos
a la especificidad del área de la salud, potenciando las habilidades de los
decisores en la gestión de los diferentes recursos disponibles.
Para Desler3, principalmente debe estar en la capacidad de responder a metas,
desafíos y necesidades del sistema de salud siendo proactivos a la demanda
futura. Considerando que el principal énfasis, en cualquier proyecto de
mejoramiento, debe ponerse en la inversión en recursos humanos; el programa
apuesta al perfeccionamiento de la capacitación de los actores del sector salud.
Calidad y competitividad
Según Deming4: “La satisfacción equivale a suministrar al cliente o usuario un
producto con un valor añadido que anteriormente no tenía. Un producto con un
alto valor añadido es un producto de calidad, y una elevada calidad es un
poderoso medio para elevar la competitividad y la cuota de mercado de las
empresas.
“La mejora de la competitividad se logra mediante el control de los factores del
proceso productivo. Pero no únicamente la calidad depende o se circunscribe
al área de producción, sino que ha de afectar a toda la organización. lo un
decidido esfuerzo encaminado a gestionar la calidad en toda la organización es
como se puede reforzar su eficacia competitiva y que se logra, genéricamente,
cuando se satisfacen las necesidades de los clientes”.5
Como señala Garvin6, los usuarios se inclinan por aquellos productos que
poseen ventajas en las características de calidad que realmente valoran, sin
sopesar el conjunto de factores de calidad que tenga realmente el producto.
Según Fernández7 añade que un producto técnicamente perfecto si no
satisface ninguna necesidad de mercado, es un producto de mala calidad, ya
que nadie lo comprará y, por tanto, la empresa no podrá recuperar el capital
invertido.
Por su lado Gale8 añade que: “Se han producido en los últimos años una
proliferación de estudios empíricos que tratan de corroborar cómo las
empresas de un modo u otro a través de consultores, certificaciones o
3 DESLER, Gary (1996). Administración de personal, p. 105.
4 DEMING, W. E. (1989). Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis. P. 36.
5 CUERVO A. (1995). La dirección estratégica de la empresa. Dirección de empresas de los
noventa, p. 125.
6 GARVIN, D. (1988). Managing Quality. P. 35.
7 FERNÁNDEZ, E. 2003). Estrategia de producción. P. 83
8 GALE, B. T. (1996). Descubra el valor de su cliente. P. 29.
premios están tratando de aplicar o ser reconocidas como partícipes de la
gestión de la calidad total. Muy particularmente participan de ésta aquellas
empresas que son reconocidas como líderes en sus mercados o que aspiran a
serlo.
Empresas que defienden las ventajas de la gestión de la calidad en función de
valor añadido ante su entorno operativo (clientes, trabajadores y red de
empresas involucradas en el proceso productivo), por lo que se caracterizan
por haber optado por una cultura organizativa para la calidad total y cuyo
objetivo es tener clientes leales y rentables. Y el concepto de lealtad se basa
en el ofrecimiento continuo de valor por parte de la empresa y que constituye el
nuevo factor crítico de compra por el cliente.
Servicio de calidad
Galgano dice que: “La dirección debe descentralizar determinadas decisiones
para proporcionar al personal la autonomía suficiente para que auto organice
su trabajo, al tiempo que colabora en la solución de los diversos problemas a
los que hay que hacer frente. Por ello el personal debe, a su vez, contar con los
recursos necesarios para realizar correctamente su trabajo”.9
“Del mismo modo, la dirección de la empresa ha de formar y capacitar al
personal para que presten los servicios de calidad excelente, al mismo tiempo
que desarrolle en ellos la conciencia de hacer los servicios bien la primera vez.
Formación que es clave a efectos de cambiar la cultura que la implantación de
un proceso de mejora de la calidad supone y que incluye diseñar
procedimientos cuya implantación asegure que la participación regule la cultura
de la empresa”.10
En ese mismo esquema Deming menciona que: “Prestando un servicio de
calidad permite diferenciarse de la competencia y obtener, en consecuencia,
una ventaja competitiva sobre ella y, también, lograr la fidelización de los
clientes o usuarios. Dicha fidelización ha de ser una preocupación constante de
las empresas, ya que es mucho más costoso conseguir nuevos clientes que
mantener los actuales. Existen multitud de formas y técnicas para fidelizar a los
9 GALGANO, A. (1993a). Los 7 instrumentos de la Calidad Total. P. 115.
10 CUERVO A. (1995). Op. Cit. P. 72
clientes, pero sin duda una de ellas es ofrecer un servicio de elevada calidad
que sea difícilmente imitable por las compañías de la competencia. Por ello, es
muy importante saber medir la calidad de servicio para conseguir elevados
niveles que faciliten la fidelización de los clientes”11.
Por su lado Hodge12 dice que las organizaciones de calidad se aprovechan de
sus errores para precisamente aumentar la calidad de servicio. Y es que la
consecución de elevados niveles de servicio contribuye a la competitividad y
supervivencia a largo plazo. Cuando la fidelización de los clientes se consigue
no sólo cuando todo marcha viento en popa, sino que es precisamente cuando
se cometen errores de calidad, el momento idóneo para conseguir una fuente
adicional de lealtad a la empresa y fidelización, en lugar de pérdida de clientes.
James, ha denominado el beneficioso arte de la recuperación del servicio,
indicando que es tan beneficioso hacer bien las cosas como saberlas arreglar
eficientemente cuando se ha cometido un error. Las empresas interesadas en
recuperar a los clientes o usuarios deben conseguir que éstos puedan expresar
sus reclamaciones y escuchar cuidadosamente sus quejas y potenciar a los
empleados en contacto con el público para que actúen rápidamente.13
El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la
actualidad. Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el
servicio al cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y
por supuesto, es la esencia en los casos de empresas de servicios. Las
organizaciones se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los
servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad de
los servicios dependen de las actitudes de todo el personal que labora en el
negocio.
Aclara Solorza14, el servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a
otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una
necesidad. El personal en todos los niveles y áreas de debe ser consciente de
11 DEMING, W. E. (1989). Op. cit. P. 62.
12 HODGE, B. (1998). Teoría de la organización. Un enfoque estratégico. P. 173.
13 JAMES, P. (1997). Gestión de la calidad total. P. 92.
14 SOLORZA ARÉVALO, Fernando Raúl. (2001). Estudio sobre las estrategias de los bancos
líderes para el desarrollo de los recursos humanos. P. 127.
que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes
depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las
demandas de las personas que son o representan al cliente.
Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la
construcción y fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros
clientes. Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por
ciertos motivos que son complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin
embargo es una realidad que cuando actuamos a favor de otro, sea nuestro
compañero de trabajo o alguien que es nuestro cliente, lo hacemos esperando
resolverle un problema. El espíritu de colaboración es imprescindible para que
brinden la mejor ayuda en las tareas de todos los días.
Cambio organizacional de los recursos humanos
“Temas como motivación, comunicación, innovación, dirección de reuniones,
trabajo en equipo es de capital importancia para llevar a cabo la transformación
requerida en la empresa o institución. Los grupos de trabajo proporcionan un
entorno en el cual la innovación y el aprendizaje pueden ser articulados,
verificados y redefinidos, aumentando la participación de los trabajadores y
creando sentimientos de adhesión de los trabajadores a la filosofía de la
calidad de gestión”.15
En este sentido, la reputación de la empresa o institución y los productos, las
habilidades de los empleados, la cultura, el servicio al cliente y la colaboración
con los proveedores son algunos de los recursos que influyen en los resultados
empresariales.
Desde este punto de vista, saber como potenciar los recursos humanos de la
organización, mediante el desarrollo de métodos de producción más flexibles y
una orientación hacia el cliente y una colaboración con los proveedores, ha
creado una nueva filosofía de gestión basada en la mejora continua. Como
afirma Kamoche los recursos humanos son el pilar central sobre el que se
asientan todas las capacidades que conllevan la consecución de una ventaja
15 CUERVO A. (1995). Op. Cit. P. 152.
competitiva sostenible, ya que son el mecanismo de vinculación de los demás
recursos de la empresa.16
Según Kelada17 dice que en este sentido, se estima que la contribución de los
recursos humanos a la creación de valor constituye una ventaja fundamental
para la entidad ya que permite remunerar a sus empleados en función del valor
creado. Lo que motivaría a los trabajadores a crear valor mientras que la
empresa reduciría costes, ya que se pagarían salarios más bajos a aquellos
trabajadores que demostrasen un peor rendimiento.
Sistema de gestión
Oltra18 argumenta que la denominada actualmente dirección de recursos
humanos es un enfoque diferente a la denominada gestión del empleo y que
busca lograr la ventaja competitiva mediante el despliegue estratégico de una
fuerza de trabajo altamente comprometida y capaz, usando una ordenación
integrada de técnicas culturales, estructurales y de personal. Propone la
siguiente tipología de enfoques de gestión, a partir de dos dimensiones
complementarias.
La primera es la prioridad otorgada a las relaciones laborales, es decir, a la
gestión de las personas a través de la normativa recogida en los convenios
colectivos, la aceptación de los sindicatos como representantes legítimos de la
misma, etc. La otra dimensión es, paralelamente, la prioridad otorgada a la
dirección de recursos humanos. Los cuatro sistemas de gestión de personas
que surgen son19:
Pluralismo: con una elevada prioridad de las relaciones laborales y una
baja prioridad en la Dirección de Recursos Humanos.
16 KAMOCHE, K. (2001). Understanding human resource management. P.92.
17 KELADA, J. N. (1996). Reingeniería y calidad total. P. 27.
18 OLTRA, V. (2003). La investigación estratégica en recursos humanos: Una reflexión crítica
sobre su significado, alcance y limitaciones. P. 137.
19 ORDÓÑEZ, M. (1996). La nueva gestión de los recursos humanos. P. 116
Asociación: con una alta prioridad simultánea en ambas dimensiones. Se
acepta la representación sindical y los convenios colectivos, pero los
trabajadores también aceptan las iniciativas de la dirección para lograr mayor
flexibilidad en función de las necesidades estratégicas;
Individualismo: con baja prioridad en las relaciones laborales y elevada en
la Dirección de Recursos Humanos.
Las organizaciones modernas funcionan como sistemas abiertos que trabajan y
se retroalimentan de sus beneficiarios de sus clientes de la sociedad en su
conjunto y el sector educativo, a veces funciona como un sistemas cerrado, por
eso la participación social es uno de los talones de Aquiles de la educación, las
políticas educativas hablan de ello, pero en los hechos rara vez se da, desde
luego hay que mencionar que cuando hablamos de involucramiento nos
referimos a la participación real. Esta participación no es a través solo de pedir
cooperación escolar o invitarlos a eventos escolares, es mucho mas que eso,
es cuando la comunidad se apropia del proceso educativo lo siente suyo y hoy
eso no sucede, parece ser que sociedad y sector educativo van por caminos
diferentes.
Los numerosos programas, programitas y mega programas, inciden
directamente los centros escolares, aumentan la carga administrativas,
generan confusión y generan simulación cumplir por cumplir sin analizar o
cuestionar, decir si aunque en realidad no haya claridad. La tarea de construir
una sociedad económicamente mejor, normas sociales mejoradas y un
gobierno más eficaz, es el reto de la gestión administrativa moderna.
“La supervisión de las empresas está en función de una administración
efectiva; en gran medida la determinación y la satisfacción de muchos objetivos
económicos, sociales y políticos descansan en la competencia del
administrador. En situaciones complejas, donde se requiere un gran acopio de
recursos materiales y humanos para llevar a cabo empresas de gran magnitud
la administración ocupa una importancia primordial para la realización de los
objetivos”. 20
Este hecho acontece en la administración pública, ya que dado su importante
papel en el desarrollo económico y social de un país y su cada vez más
acentuada absorción de actividades que anteriormente estaban relegadas al
sector privado, la maquinaria administrativa pública se ha constituido en la
empresa más importante de un país. Es en la esfera del esfuerzo colectivo
donde la administración adquiere su significación más precisa y fundamental,
ya sea social, religiosa, política o económica, toda organización depende de la
administración para llevar a cabo sus fines; de la buena o mala gestión
administrativa depende el éxito o fracaso de la organización.
Los recursos humanos
Según Huamán menciona que: “...en realidad nos estamos refiriendo, en el
sentido s amplio, a las personas que en el sistema de salud realizan
acciones para el logro de resultados en el campo de la salud, ya sea en bienes
o servicios. Además, las personas no son recursos, sino que tienen recursos,
es decir, que cuentan con conocimientos, valores, habilidades y experiencia
para desarrollar sus acciones; por lo tanto quien maneja recursos humanos hoy
en día, en realidad administra talentos, competencias, valores”.21
El talento humano es le recurso y potencial más importante para el
funcionamiento de cualquier organización. No son las instituciones las que
tienen personas, sino las personas las que hacen las instituciones, son su
principal ventaja competitiva y, por lo tanto, son un factor crítico en el que hacer
de salud. En su doble papel de ser un factor estructural y productivo de las
organizaciones, conforman prácticas, establecen las formas de relaciones,
definen valores, organizan y desarrollan el proceso de trabajo en salud, por un
lado, y, por el otro, se articulan con los otros factores de producción para
generar servicios de salud. Constituyen el recurso de mayor concurrencia, más
20 GUTIÉRREZ, M. (1997). El Gerente y la Función Supervisora. P. 56
21 HUAMAN, L. (2005). Los lineamientos de política nacional para el desarrollo de los recursos
humanos de salud. Ministerio de Salud. P. 37.
dinámico, creativo e innovador, que piensa, que decide, que apoya o deja
apoyar, que aprende, que puede cambiar.22
Por otro lado, al asumir que siendo los servicios de salud, servicios de
personas que atienden personas, es imprescindible reconocer la significación
de los recursos humanos, no solo como factor estructural sino también como el
principal factor de cambio y transformación; y al mismo tiempo el más fuerte
elemento de sostenibilidad y estabilización de esos cambios cuando éstos se
llegan a instalar en la cultura institucional.23
Asimismo, que el componente talento o potencial humano es inherente a toda
rama del quehacer en salud y que en el proceso de reforma cobra aún mayor
importancia para el logro de los objetivos del cambio. No hay duda que en
cualquier sistema de servicios de salud, son sus recursos humanos quienes en
última instancia definen los servicios que serán producidos; cuando y donde y
en que cantidad serán consumidos, y en consecuencia cuál es el impacto que
tendrán dichos servicios sobre la condición de salud de las personas.24
Al referirse al término recursos en su acepción general, Pérez25 precisa que
son toda clase de elementos materiales (local, equipo y material), humanos
(mano de obra, intelectuales y técnicos) y presupuéstales que pudieran ser
utilizados o considerados en la programación y ejecución de las acciones
programadas. Asimismo, -añade- es necesario tener presente que el recurso
humano tiene un amplio contenido conceptual en la concepción humanista,
considerándosele como recurso, a la vez que beneficiario del proceso de
producción y/o servicios.
Para Chiavenato26 los recursos humanos son personas que ingresan,
permanecen y participan en la organización, en cualquier nivel jerárquico o
tarea. Los recursos humanos están distribuidos en el nivel institucional de la
22 PADILLA, Mónica. (2002). Planificación de los recursos humanos y reformas del sector salud.
P. 39.
23 CABRERA, Jaime (2002). Op. Cit. P. 48
24 CABRERA, Jaime (2002). Op. Cit. P.50
25 PÉREZ ROSALES, Manuel. (2000). Diccionario de administración. P. 14.
26 CHIAVENATO, Adalberto. (2000). Administración de recursos humanos. P. 82.
organización (dirección), en el nivel intermedio (gerencia o asesoría) y en el
nivel operacional (técnicos, auxiliares y operarios, además de los supervisores
de primera línea). El recurso humano es el único recurso vivo y dinámico de la
organización y decide el manejo de los demás, que son físicos y materiales.
Además constituyen un tipo de recurso que posee una vocación encaminada
hacia el crecimiento y desarrollo.
a) Gestión de recursos humanos
La GRH se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquías,
órdenes y mandatos, y señala la importancia de una participación activa de
todos los trabajadores de la empresa. El objetivo es fomentar una relación de
cooperación entre los directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes
enfrentamientos derivados de una relación jerárquica tradicional. Cuando la
GRH funciona de modo correcto, los empleados se comprometen con los
objetivos a largo plazo de la organización, lo que permite que ésta se adapte
mejor a los cambios en los mercados.
La GRH implica tomar una serie de medidas entre las que cabe destacar: el
compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales, el pago de
salarios en función de la productividad de cada trabajador, un trato justo a
éstos, una formación profesional continuada y vincular la política de
contratación a otros aspectos relativos a la organización de la actividad como la
producción, el marketing y las ventas. Algunas irganizaciones llevan a cabo
parte de estas medidas, pero son pocas las que las aplican todas de forma
simultánea. La aplicación de estas medidas es independiente del sector al que
pertenezca.
“Existen tres clases fundamentales de relaciones empresario-trabajadores. Por
lo general, la negociación colectiva es el proceso de negociación entre
empresarios y sindicatos de trabajadores para establecer de modo conjunto los
niveles salariales y las condiciones laborales, pero este tipo de colectivismo se
aplica cada vez menos en los países con políticas económicas ultraliberales. El
segundo tipo es la aplicación de las políticas de GRH. Sin embargo, el tercer
tipo es el más común, la organización jerárquica en la que los gestores o
directivos imponen sus decisiones de forma independiente de la negociación
colectiva o la GRH”.27
Las organizaciones que aplican la GRH dedican parte de sus recursos a la
selección de personal y a la formación profesional de éste. Intentan contratar a
trabajadores que puedan ocupar diferentes puestos en vez de aplicar estrictas
demarcaciones de cada tipo de trabajo. Los trabajadores deben poder
adaptarse a los cambios en las condiciones laborales, negociando de modo
periódico el número de horas laborales.
Estas organizaciones pretenden eliminar las tradicionales jerarquías que
distinguen entre trabajadores de cuello blanco y operarios u obreros. Los
empleados deben recibir el mismo trato en cuanto a modalidades de pago,
fijación de objetivos y otros beneficios, como los bonos de comida o los vales
de restaurante. El último elemento de la GRH implica que las relaciones entre
gestores y trabajadores no sólo dependen de los responsables del
departamento de personal. También se subraya la necesidad de vincular las
relaciones de los trabajadores con la actividad empresarial.
b) Funcionamiento de la GRH
Para poder analizar el funcionamiento de la GRH hay que plantearse tres
preguntas: ¿Se aplican todas las políticas de GRH?, ¿Podrán las
organizaciones sindicales sobrevivir en este tipo de organizaciones?, ¿Es el
GRH un modo estratégico de eliminación de los sindicatos y su capacidad
negociadora?, ¿Mejora este método la gestión de la empresa? Los distintos
aspectos relacionados con la GRH participación de los trabajadores, salarios
vinculados a la productividad, importancia de la selección y formación del
personal afectan a toda la actividad de la empresa, pero no se suelen aplicar
todos de forma simultánea.
En efecto, en las empresas con representación sindical es más probable que
exista una comunicación fluida entre gestores y trabajadores y que se pueda
27 SOLORZA ARÉVALO, Fernando Raúl. (2001). Estudio sobre las estrategias de los bancos
líderes para el desarrollo de los recursos humanos. P. 108.
aplicar un sistema de reparto de beneficios que en las que no existen
sindicatos. El papel de éstos es muy diferente cuando se aplican todas las
políticas inherentes a la GRH que si se opera con una negociación colectiva del
tipo tradicional.
Problemas en la gestión de recursos humanos
“La situación de los recursos humanos en salud en el Perú, como en otros
países del área andina, tiene en realidad pocos avances en los cambios que
postulan las reformas sanitarias. Así el modelo de gestión sectorial resultante,
actualmente es una combinación de los enfoques patrimonialista (el modelo de
administración pública más resistente al cambio) burocrático y gerencial. Se
observa al mismo tiempo una administración sobre la base de confianza, una
cultura ideológica del trabajo centrada en la eficiencia y de administración
basada en resultados
Hay problemas relativos a los recursos humanos en salud que continúan
siendo los mismos desde hace varias décadas, algunos de ellos se han
modificado pero la mayoría persisten, y paralelamente ha emergido una nueva
agenda. Frente a ello es evidente que, a la fecha, los diversos aspectos que se
identifican en el proceso de desarrollo de recursos humanos en los servicios de
salud (planificación capacitación, organización, administración, etc.), se
constituyen en líneas autónomas de trabajo que se ejecutan de forma dispersa
y sin coordinación28.
El proceso de desarrollo de recursos humanos se resume así en una
agregación de procedimientos y actividades con diversos objetivos y diferentes
estrategias, y que lejos de potenciarse recíprocamente y acumularse en el
sentido de avanzar hacia un proceso de desarrollo de recursos humanos
transformador, a menudo se agota en cambios puntuales y muchas veces
efímeros, sin mayor impacto y más aún dan lugar a un cuadro de creciente
ingobernabilidad, desorientación fragmentación”.29
28 CABRERA, Jaime (2002). Op. Cit. P. 34.
29 OLTRA, V. (2003). Op. Cit. 181.
Por su lado Brito30 menciona que: “El caso peruano es muy ilustrador de la
utilización de formas flexibles de contratación de personal para la
instrumentación de políticas de recuperación de servicios, aumento de
cobertura y la promoción de formas de autogestión comunitaria de servicios.
Una proporción significativa del personal (se mencionó de manera aproximada
la cifra de 10,000 personas) se halla en condiciones de contrato flexible,
muchos de los cuales en precaria condición o desprotección social”.
La gestión de recursos humanos en los servicios de salud, aún no se constituye
en una función importante del nivel de dirección de los servicios, salvo cuando
surge algún conflicto o deficiencia que altere o interfiera la producción del
servicio en la atención de la salud.31
“En el nivel operativo, la gestión de desarrollo de recursos humanos en salud
aparece organizada en subconjuntos de procedimientos de intervención como
son: las acciones de capacitación del personal, la aplicación de los
procedimientos de administración de ese personal, y la organización del trabajo
y los trabajadores. La ejecución de estos procedimientos y actividades suele
ser de responsabilidad de equipos diferentes que operan con diversas
dinámicas y que responden a diferentes motivaciones y necesidades.32
Reclutamiento de recursos humanos
Una vez definidos la composición del equipo requerido por la organización y los
perfiles ocupacionales que se buscan, se procede al reclutamiento, selección,
contratación e inducción del personal, en la nueva función asignada. Este
momento permite concretar la elección adecuada del personal para la
organización, con el fin de complementar la oferta institucional de servicios de
salud.33
30 BRITO, Pedro. (2002). Desafíos y problemas de la Gestión de Recursos Humanos de Salud
en las Reformas Sectoriales. P. 09.
31 MARTÍNEZ, D. (1999). Constitución del Observatorio de los Recursos Humanos en las
Reformas Sectoriales de Salud. P. 63.
32 Cabrera. Op. Cit. P. 36
33 PADILLA, Mónica. (2002). Op. Cit. P. 28.
Es recomendable revisar instrumentos contractuales que incorporan
definiciones pormenorizadas de los procesos en que interviene el contratado,
así como los productos que se esperan de su trabajo (términos de referencia,
compromisos de gestión, principalmente). Hay que considerar que la existencia
de documentos legales que especifican las condiciones laborales, posibilita
mejorar el desempeño de los empleados, reducir los índices de ausentismo y
rotación, y a la vez establece las obligaciones del empleador en cuanto a la
seguridad en el trabajo, todo esto en un marco de gestión descentralizada.
Por su lado Beltrán34 menciona que los individuos y las organizaciones están
involucrados en un continuo proceso de atracción mutua. De la misma manera
como los individuos atraen y seleccionan a las organizaciones, informándose y
haciéndose sus opiniones acerca de ellas, las organizaciones tratan de atraer
individuos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no
interés de admitirlos.
Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos
suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además,
la función del reclutamiento es suministrar la selección de materia prima básica
(candidatos) para su funcionamiento.
El reclutamiento consiste, a partir de los datos sobre necesidades presentes y
futuras de recursos humanos de la organización, en las actividades
relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces
de proveer a la organización de un número suficiente de personas que ésta
necesita para la consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo
inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán
los futuros integrantes de la organización.35
4.3.2 Atención a pacientes
Derechos de los usuarios en Salud
34 BELTRÁN, Eduardo. (1998) Reclutamiento y Selección. P. 149.
35 REYES, Agustín. (1971). Administración de Personal. P. 117.
Según Morales36 estos son algunos de los derechos que posee el usuario o
paciente frente a un hospital o centro asistencial de salud:
El usuario tiene derecho a recibir una atención sanitaria integral de sus
problemas de salud, dentro de un funcionamiento eficiente de los recursos
sanitarios disponibles.
El usuario tiene derecho al respeto a su personalidad, dignidad humana e
intimidad, sin que pueda ser discriminado por razones de tipo social,
económico, moral e ideológico.
El usuario tiene derecho a la confidencialidad de toda información con su
proceso, incluso el secreto de su estancia en centros y establecimientos
sanitarios, salvo por exigencias legales que lo hagan imprescindible.
El usuario tiene derecho a recibir información completa y continuada, verbal
y escrita, de todo lo relativo a su proceso, incluyendo diagnósticos, alternativas
de tratamiento y sus riesgos y pronóstico, que será facilitada en un lenguaje
comprensible. En caso de que el paciente no quiera o no pueda
manifiestamente recibir dicha información, ésta deberá proporcionarse a los
familiares o personas legalmente responsables.
El usuario tiene derecho a la libre determinación entre las opciones que le
presente el responsable médico de su caso, siendo preciso su consentimiento
expreso previo a cualquier actuación, excepto en los siguientes casos: Cuando
la urgencia no permita demoras. Cuando el no seguir tratamiento suponga un
riesgo para la salud pública.
El usuario tiene derecho a que quede constancia por escrito de todo su
proceso; esta información y las pruebas realizadas constituyen la Historia
Clínica.
36 MORALES, S. (1998). Sistematización del modelo organizacional del Hospital España de
Chinandega. P. 72.
El usuario tiene derecho al correcto funcionamiento de los servicios
asistenciales y aceptables de habitabilidad, higiene, alimentación, seguridad y
respeto a su intimidad.
El usuario tendrá derecho en caso de hospitalización a que ésta incida lo
menos posible en sus relaciones sociales y personales. Para ello, el Hospital
facilitará un régimen de visitas lo más amplio posible, el acceso a los medios y
sistemas de comunicación y de cultura y la posibilidad de actividades de que
fomenten las relaciones sociales y el entretenimiento del ocio.
El usuario tiene derecho a conocer los cauces formales para presentar
reclamaciones, quejas, sugerencias y en general, para comunicarse con la
administración de las Instituciones. Tiene derecho, así mismo a recibir una
respuesta por escrito.
El usuario tiene derecho a que las instituciones Sanitarias le proporcione:
Una asistencia técnica correcta con personal cualificado. Un aprovechamiento
máximo de los medios disponibles. Una asistencia con los nimos riesgos,
dolor y molestias psíquicas y físicas.
El comportamiento organizacional para la atención a los usuarios
Según Barquín37 menciona que el comportamiento en el diseño de puestos la
formalización, representa la forma en que la organización prescribe la libertad
de acción. La formalización del comportamiento es el parámetro de diseño
mediante el cual se normalizan los procesos de trabajo de la organización; se
pueden hacer de tres formas distintas:
Formalización según el puesto: la organización atribuye al puesto en sí, una
serie de características de comportamiento.
Formalización según el flujo de trabajo: en vez de vincular las
características al puesto, la organización puede introducirlas al mismo trabajo.
37 BARQUÍN, M. (1988). Dirección de Hospitales. P. 217.
Formalización según las reglas: en vez de hacerlo mediante las maneras
anteriores, la organización puede instaurar una serie de reglas para todo tipo
de situaciones, en donde se especifique quien o no puede hacer cada cosa.
El objetivo que persiguen las organizaciones con la formalización del
comportamiento organizacional es para reducir su variabilidad, llegando incluso
a predecirlo y controlarlo. La formalización del comportamiento y la
burocratización pueden incidir considerablemente en las distintas partes de una
misma organización y se dan con mayor frecuencia en el núcleo de
operaciones de la organización.38
Robbins39 menciona que los puestos directivos de producción estaban más
formalizados que los de venta o investigación, debido a que las funciones de
producción se ocupa de estabilizar el núcleo de operaciones, mientras que el
departamento de ventas debe mantenerse flexible a fin de poder hacer frente a
la variabilidad de ingerencia del cliente.
Los hospitales
Arsenjo dice que los hospitales son una combinación de los recursos humanos
y materiales disponibles, dirigidos a conseguir un fin, según su esquema
preciso de dependencias e interrelaciones que lo constituyen. De ésta
definición se deduce que los objetivos vienen determinando de forma decisiva
por la configuración del esquema dependiente e interrelaciones determinantes
en el ambiente de la organización.40
Por su parte Temes41 añade que el hospital, al igual que otras muchas
organizaciones e instituciones de nuestro país, ha tenido que adecuar su
estructura y funcionamiento a la sociedad que ha venido cambiando de un
modelo político totalitario a un modelo democrático, es por ello que hay factores
determinantes que han incidido en el ambiente de las organizaciones como:
38 MISTBERG, H. (2000). La estructuración de las organizaciones. P. 81.
39 ROBBINS, S. (1993) Comportamiento Organizacional. Concepto, controversias y
aplicaciones. P. 150.
40 ARSENJO M. (2002). Gestión diaria del Hospital. P. 63.
41 TEMES, J. (1992). Manual de gestión hospitalaria. P. 62.
factores históricos, políticos, económicos y sociales, que ha determinado el
comportamiento de la instituciones incidiendo en el quehacer diario.
El modelo de atención de salud en los diferentes servicios de los hospitales y
más evidente en las emergencias, está determinado por la forma de
organización de los sistemas de salud, interrelacionados entre los tres niveles
de atención, que están ligados a la forma como la sociedad, ante los
determinantes sociales y biológicos de salud. Organiza sus recursos humanos,
tecnológicos y materiales para afrontar integralmente los riesgos de la salud y
proporcionar los servicios de atención de la salud establecida por la propia
comunidad.42
Robbins dice que: “En general, el modelo de atención, y particularmente las
formas en que se organiza las prestaciones medicas, se han regido muchos
por la oferta y la estimación de necesidades supuesta. Recientemente, se
observa una tendencia a dejar que sea la demanda la que determina la
organización de los servicios, a introducir mecanismos de mercado como la
competencia, ya que el dinero siga al paciente43.
Según Arsenjo (2002:137) En el marco de los procesos actuales del sector
salud se observa una profunda modificación de las relaciones y de las
condiciones laborales. En dicha transformación los conflictos laborales
adquieren relevancia y aumenta su complejidad al tiempo que surgen nuevas
relaciones de poder en el seno de un contexto acortado por la flexibilidad, la
descentralización y la autonomía de gestión o de la organización de servicio
orientados a los usuarios.
Las exigencias que han de afrontar los directivos de hospitales, los gremios y
los sindicatos cambian radicalmente y demanda modificar el estilo vertical de
gestión, la tradicional representación corporativa y la lucha por beneficios
aislados.
42 MORALES, S. (1998). Op. Cit. P. 69.
43 ROBBINS, S. (1993). Op. Cit. P. 172.
Políticas de recursos humanos en salud
Según Huamán44 considera a las políticas de recursos humanos en salud como
un marco doctrinario de acción que se acompaña de estrategias de
implementación, objetivos y metas; constituyen pactos sociales que intentan
resolver la tensión existente entre las demandas de la población por ejercer el
derecho a la salud, las demandas y derechos del personal de salud y los
objetivos del sistema de salud.
“Las políticas de recursos humanos en salud son políticas medio de las
políticas de salud, ya que están al servicio del modelos de atención y de los
objetivos estratégicos del sector; por ende, están en servicio de los modelos de
atención, financiamiento y gestión. Buscan que los trabajadores sean
competentes, estén motivados, sean adecuadamente remunerados y
protegidos, se desempeñen de manera eficiente en los servicios adecuados, en
el lugar y en el momento en que se les necesita”.45
Por su lado Padilla añade que: “La mayoría de los esfuerzos de planificación de
recursos humanos en el mundo, se han centrado básicamente en el médico.
Muy pocos procesos han incluido a otros profesionales, y en estos casos
fueron principalmente de enfermería. Mucho menos han sido los casos que
dirigieron a la fuerza laboral como un todo. La necesidad (y la capacidad) de
contar con el número "correcto" de una mezcla de profesiones, con las
competencias adecuadas en el lugar y tiempo adecuados, ha sido el interés de
quienes intentan planificar desde siempre”46.
Además se menciona una serie de aspectos que implican el desarrollo de
políticas de recursos humanos en salud:
Define un norte
Una trayectoria
Unos productos para la sociedad
Unos mecanismos de acción
44 HUAMAN, L. (2005). Op. Cit. P 34.
45 HUAMAN, L. (2005). Op. Cit. P 35
46 PADILLA, Mónica. (2002). Op. Cit. P. 53.
Unos responsables sociales
Validar socialmente
Incorporar como práctica de la sociedad
La política de recursos humanos de una organización de salud está relacionada
directamente con la misión, visión y la política de desarrollo institucional. Está
subordinada a la orientación que ella proponga, la cual a su vez lo podrá
alcanzarse si existen recursos humanos capaces y convencidos de
protagonizar lo propuesto por la política institucional. (Cabrera, 2002:68).
Por su lado Brito47: “Para diseñar una política, es necesario realizar un análisis
estratégico del posicionamiento interno de los actores de la organización, así
como de los determinantes externos, para la gestión de recursos humanos, es
decir, considerar el tema del recurso humano como un aspecto estratégico, con
implicaciones de negociación y cambio tanto intra como suprainstitucional. Los
contenidos de la política de recursos humanos deben incluir ideologías, calores
y definir la direccionalidad de la organización. Deben traducir pactos sociales
de los actores”.
El ambiente en las Instituciones de la Salud
En las instituciones de salud, en general los conflictos entre el núcleo
operacional y el estratégico se ven amortiguados por las motivaciones ético
profesional del personal, a diferencia de lo que ocurre en otras organizaciones,
donde la motivación material tiene un mayor peso.48
Según Barquín49 añade que por estas razones, se dan menos problemas, en
comparación con otras grandes organizaciones, para motivar al personal del
Hospital hacia sus objetivos. En el proceso de trabajo, los médicos, las
enfermeras y restos de personal no pueden ni deben funcionar separados o
independientes uno de otro. El trabajo es mutuamente suplementario,
concatenado e independiente. A diferencia de otras organizaciones, el hospital
47 BRITO, Pedro. (2002). Op. Cit. P. 83.
48 TEMES, J. (1992). Op. Cit. P. 63.
49 BARQUÍN, M. (1988). Op. Cit. P. 115.
depende mucho de las habilidades, la capacidad y el comportamiento de su
personal para alcanzar y mantener una coordinación adecuada.
Por las características intrínsecas de los hospitales en cuanto al autoritarismo y
verticalidad garantizado por las reglas y procedimientos rígidos, supervisión
directiva, disciplina rigurosa sumado al comportamiento individual permite
alcanzar alguna uniformidad en el comportamiento de los miembros, se regula
su interacción y se evalúa su rendimiento.50
Por su lado Morales dice que: “El incremento de la profesionalidad dentro del
Hospital ha permitido garantizar la existencia de ciertos niveles mínimos de
aptitud y capacidad, con un impacto directo en el desempeño y la efectividad
de las acciones de la organización, lo que se refleja en la eficacia con que
funciona”.51
Este profesionalismo diluye el concepto de autoridad formal y lo sustituye por
una autoridad funcional. Esta motivación crea ausencia de una línea única de
autoridad generando problemas operativos y administrativos a como
psicológicos relacionados con el poder de influencia de los médicos, miembros
de la junta, administradores y otros, sobre el funcionamiento de la
organización.52
Padilla53 menciona que esta situación puede dificultar coordinación de las
acciones de la organización, de igual manera se representan situaciones en
donde no esta claro a quienes recae la responsabilidad.
La multiplicidad de las áreas técnicas y la diferenciación entre ellas llevan
elementos esenciales de descentralización y Las organizaciones que deben
emplearlos, el que debe saber administrarse para evitar conflicto y asegurar la
eficiencia.
50 UDAONDO, M. (1992). Gestión de la calidad. P. 90
51 MORALES, S. (1998). Op. Cit. P. 89.
52 ORDÓÑEZ, M. (1996). Op. Cit. P. 41
53 PADILLA, Mónica. (2002). Op. Cit. P. 26
Calidad de servicio
Setó54 menciona que se observa un deslizamiento desde el concepto clásico de
calidad en sentido objetivo, referente al cumplimiento por el producto de ciertas
especificaciones, hacia un concepto subjetivo de calidad basado en la
satisfacción del cliente.
En las definiciones orientadas al resultado, se considera la satisfacción como el
resultado de una experiencia de consumo. En éstas se incluye el estado
cognitivo del comprador, la respuesta emocional a las experiencias, el estado
psicológico resultante mientras que las definiciones orientadas al proceso
parecen prestar una mayor atención a los procesos de percepción, evolutivos y
psicológicos que se combinan para generar satisfacción.55
“La noción de satisfacción del cliente está ligada al concepto de calidad de
servicio, de modo que el enfoque industrial sobre la calidad, que en un primer
momento se intenta trasladar también al ámbito de los servicios según el cual
la calidad es entendida como la conformidad a unas especificaciones y
estándares. Con el tiempo empieza a ser criticado, ya que se pone de
manifiesto cómo en muchas ocasiones el nivel de calidad percibida por los
clientes no coincide con el nivel de calidad percibida por los directivos de la
empresa, por lo que aparecen nuevos enfoques sobre la calidad con un mayor
énfasis en las percepciones del cliente. Así, el concepto de calidad se va
desplazando hacia el cliente, pasando a ser el elemento clave la valoración que
éste realiza sobre el servicio ofrecido”
La calidad de servicio percibida es una modalidad de actitud, relacionada pero
no equivalente a la satisfacción, que resulta de la comparación entre las
expectativas y las percepciones de desempeño del servicio. Ya que el concepto
de satisfacción está relacionado con la evaluación posterior al consumo de un
producto, en función de las expectativas creadas sobre el mismo consumo. La
satisfacción o insatisfacción de un cliente es el resultado de la disconformidad
54 SETÓ, D. (2004). De la calidad de servicio a la fidelidad del cliente. P 53..
55 UDAONDO, M. (1992). Op. Cit. P. 50.
positiva o negativa entre las expectativas que tenía sobre el servicio y el
desempeño realmente obtenido.56
Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas
necesidades que tienen y por la que se nos contrato. La calidad se logra a
través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios
que entregamos. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas
las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y
alcances.
La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando
sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo
favorablemente a los clientes cuando una situación imprevista exija nuestra
intervención para rebasar sus expectativas.
Por ello, se requiere de un sistema que gestione la calidad de los servicios.
Aquí es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los momentos
de verdad y conocer los niveles de desempeño en cada punto de contacto con
el cliente.
La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente sobre la
satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de
servicio. En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones
para recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos.
“El prestigio y la imagen de la institución se mantendrán debido al correcto y
eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio,
hasta cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado. Inclusive debe
intervenir forzosamente la dirección general para evitar cualquier suspicacia del
cliente. Esto inspirará confianza en los clientes y servirá de ejemplo a todo el
personal para demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que
hacemos”.57
56 ORDÓÑEZ, M. (1996). Op. Cit. P. 149.
57 DUEÑAS ARAQUE, Alonso. (2000). Gestión en la atención y servicio al cliente. P. 52
Dimensiones de la calidad de atención
Los servicios de salud deben ser enfocados a los pacientes. El sistema de
atención en salud debe hacer honor al paciente como individuo, respetando sus
decisiones, cultura, contexto social y familiar y su estructura de preferencias y
necesidades especificas, teniendo como pilares fundamentales en la atención
la individualidad, la información (definida como la posibilidad de conocer el qué,
entender el por qué y comprender el para qué), respeto por la intimidad del
paciente, sus valores culturales, etnia, valores sociales que hacen a cada
paciente un ser único y variable que se comportará diferente de acuerdo a las
condiciones fisiológicas, emocionales y del entorno concomitantes con su
proceso salud enfermedad, lo cual lo llevan a tener necesidades y expectativas
diferente al momento de acudir a los servicios de salud.
“El objetivo de los servicios de salud debe ser personalizar la atención en
salud, de acuerdo a las necesidades del individuo y de su entorno humano
(familiares, amigos etc), deseos y circunstancias propias de cada momento, en
que el paciente utiliza los servicios de salud moldeando los servicios de
acuerdo a las necesidades y expectativas de éste; en términos populares
ponernos en los zapatos de él y buscar satisfacer sus necesidades y
expectativas, pero además, debemos pensar en satisfacer también las
necesidades y expectativas de los familiares del paciente y de su entorno social
y laboral (amigos, vecinos, compañeros de trabajo, empresa, etc) que se
convierten en parte fundamental de la relación medico paciente o institución
paciente”.58
El paciente es la fuente de control. El paciente debe tener la información
necesaria garantizando que la entienda y la comprenda y la oportunidad de
ejercitar el grado de control para que sean ellos mismos los que escojan y
decidan libremente sobre los aspectos que los afectan en relación con su
salud. Para esto el paciente debe tener acceso a su propia información médica
y conocimiento clínico. Por esto Clínicos y Pacientes deben comunicarse
efectivamente y compartir información para que finalmente los pacientes
58 VELÁSQUEZ SOLANO, Hugo (2003). Formación en la calidad del servicio. P. 78.
tengan la claridad absoluta y la objetividad para la toma de decisiones. Por ello
la transparencia y la veracidad de la información es necesaria.
El sistema de salud debe proporcionar la información, el tiempo y la libertad a
los pacientes y sus familias que les permita tomar decisiones acertadas cuando
seleccionen el plan de salud, el hospital y la práctica clínica y cuando escogen
entre alternativas de tratamiento, respetando los principios éticos de justicia,
respeto, equidad, autonomía, autodeterminación, protección, beneficio, y no
maleficencia, evaluando cada caso particular buscando que la relación médico-
paciente gire hacia confianza informada y no hacia la confianza ciega.
Según Gutiérrez59 existen 7 dimensiones para la satisfacción del paciente como
medida de la evaluación de la calidad percibida. Entre ellos se menciona:
Disponibilidad. Capacidad de respuesta para su obtención.
Accesibilidad. Facilidad con que se puede obtener el servicio.
Amabilidad-cortesía. Atención y respeto en el servicio.
Agilidad. Rapidez y celeridad en la obtención del servicio.
Confianza y seguridad. Credibilidad y garantías del servicio ofertado.
Competencia. Profesionalidad y conocimientos de los que deben prestar el
servicio.
Capacidad de comunicación. Información ofrecida, lenguaje claro y
asequible.
En la actualidad la medida de la satisfacción de los usuarios/ pacientes con los
cuidados de salud o servicios sanitarios recibidos es uno de los métodos
59 GUTIÉRREZ, R. (2003) La satisfacción del paciente como medida de la evaluación de la
calidad. P. 05.
utilizados para evaluar la calidad de la atención prestada. Pero también es una
forma de participación de los usuarios en el Sistema de Salud, al expresar su
percepción y valoración de los servicios.60
Según Hodge En los últimos años en la mayoría de los sistemas sanitarios
públicos de los países occidentales se vienen produciendo una serie de
reformas y cambios caracterizados por una reorientación de los servicios de
salud hacia las necesidades de los pacientes”.61
Por su parte Oltra añade que: “La satisfacción del paciente /usuario debe ser
un objetivo irrenunciable para cualquier responsable de los servicios sanitarios
y una medida del resultado y la calidad de sus intervenciones; su grado se
obtiene de la concurrencia del binomio expectativas-calidad percibida; el
método más utilizado para su medida son las encuestas de opinión, que
permiten detectar aspectos susceptibles de mejora, insuficiencias o
disconformidades”.62
“Todos los agentes implicados en la prestación de servicios sanitarios
(autoridades sanitarias, directivos, gestores, clínicos y otros profesionales,
personal del sistema, proveedores y usuarios) deben de usar los resultados
obtenidos a partir de las diferentes encuestas y métodos utilizados. De esa
manera medir la satisfacción y la calidad de los cuidados para contribuir a
desarrollar unos servicios realmente adaptados a las necesidades y
preferencias de la población”. 63
De acuerdo con las teorías más aceptadas, el nivel de satisfacción con los
servicios sanitarios está claramente relacionado con el grado de adecuación
(conformidad o discrepancia) entre las expectativas y la percepción final del
servicio recibido.
60 GUTIÉRREZ, R. Op. Cit. P. 12.
61 HODGE, B. (1998). Op. cit. p. 127.
62 OLTRA, V. (2003). Op. Cit. P. 63.
63 KELADA, J. N. (1996). Op. Cit. P. 105
Seguridad de los pacientes
Según Thomas: “La seguridad de los pacientes es fundamental para una
atención de salud y de enfermería de calidad. Para mejorar la seguridad de los
pacientes es precisa una amplia diversidad de medidas en el reclutamiento, la
formación y la retención de los profesionales de la atención de salud, es
necesario mejorar las prestaciones, la seguridad del entorno y la gestión del
riesgo. Inclusión de la lucha contra las infecciones, el uso seguro de los
medicamentos, la seguridad de los equipos, de la práctica clínica y del entorno
de los cuidados, y la acumulación de un acervo integrado de conocimientos
científicos centrados en la seguridad de los pacientes y la infraestructura
necesaria para su mejoramiento”.64
Las enfermeras se ocupan de la seguridad de los pacientes en todos los
aspectos de los cuidados que prestan. Esto incluye informar a los pacientes y
otras personas del riesgo y del modo de reducirlo, defender la seguridad de los
pacientes y comunicar los acontecimientos adversos.
La pronta identificación del riesgo tiene una importancia primordial para
prevenir daños de los pacientes y depende de que se fomente una cultura de
confianza, sinceridad, integridad, y abierta comunicación entre los pacientes y
los dispensadores de cuidados en el sistema de atención de salud.65
Por su lado Kelada66 añade que: “Si bien los errores humanos desempeñan
una importante función en los acontecimientos adversos graves, en general
también son inherentes a esos acontecimientos factores sistémicos que, de
haber sido adecuadamente tratados, hubieran impedido tales errores”.
Hay pruebas cada vez más claras de que los niveles inadecuados de la
dotación de personal de las instituciones guardan relación con el aumento de
acontecimientos tales como las caídas de los pacientes, las heridas causadas
por la permanencia en cama, los errores de medicación, las infecciones
64 THOMAS RUBIO, (2000). Gestión de recursos humanos y relaciones industriales. P. 52.
65 Ibid. P. 56.
66 KELADA, J. N. (1996). Op. Cit. 156.
contraídas en los hospitales y los índices de readmisión, que pueden dar lugar
a estancias hospitalarias más prolongadas o a índices más elevados de
mortalidad en los hospitales67.
La escasez y los pobres rendimientos del personal por su baja motivación o la
insuficiencia de sus capacidades cnicas son también importantes factores
determinantes de la seguridad de los pacientes.68
4.3.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
Calidad de gestión
Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permite
apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie.
Atención en salud
Es el grado en que los medios más deseables se utilizan para alcanzar las
mayores mejoras posibles en la salud.
Recursos Humanos
Son las personas que realizan acciones para el logro de resultados en el
campo de la salud, ya sea en bienes y servicios. Es el recurso potencial más
importante para el funcionamiento de cualquier organización.
Reclutamiento de personal
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización
Selección de personal
Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no
conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto más a
fin a sus características.
67 ARSENJO M. (2002). Op. Cit. P. 195.
68 GUTIÉRREZ, R. (2003). Op. Cit. P. 130.
Usuarios
Son personas que reciben la prestación de servicios de diversos índole de una
determinada organización.
Pacientes
Individuos que requieren la atención de profesionales de la salud y los servicios
de entidades sanitarias para mejorar su calidad de vida.
Hospital
Institución sanitaria que alberga a profesionales de la salud en diversas áreas y
estamentos que contribuyen con los servicios brindados para menguar
inconvenientes en la vida, cuerpo y la salud de los individuos que habitan en
una determinada jurisdicción.
4.4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TRABAJO
4.4.1 Justificación
El propósito fundamental es la de verificar el desarrollo de la gestión de
recursos humanos dentro del hospital como también hacer hincapié en servicio
ineficaz que brinda dicha institución. Por tanto los motivos a llevar a cabo es la
de verificar y de mejorar este sistema para el bien de la organización y de la
población en general.
Los resultados de la investigación van a ser relevantes por cuanto van a formar
un corpus teórico para enriquecer el conocimiento científico y, a la vez, servir
como fuente de información y antecedente para la realización de futuras
investigaciones en el campo de la salud, concretamente en la gestión de
recursos humanos y la calidad de atención a usuarios de instituciones
hospitalarias de Lima Metropolitana.
De otro lado va a contribuir a la solución del problema de la deficiencia de la
gestión de recursos humanos en el Hospital Nacional “Daniel Alcides Carrión”
del Callao y su relación con la calidad de atención, en momentos que se hace
necesario una reingeniería de procesos administrativos de recursos humanos
en instituciones de servicio de salud a usuarios.
4.4.2 Importancia
Es de gran relevancia porque va a contribuir y a determinar el grado de gestión
dentro del hospital, así como también los factores por el cual existe una un
servicio de baja calidad hacia la población en conjunto.
La presente investigación podrá contribuir a la mejora de la calidad de atención
a los pacientes en la medida que se optimice la gestión de los recursos
humanos que tiene el Hospital Nacional “Daniel Alcides Carrión” del Callao.
V. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
5.1 Objetivo general
Establecer la relación existente entre la calidad de gestión de recursos
humanos y la atención de los pacientes del Servicio de Ginecología del
Hospital Nacional “Daniel Alcides Carrión” del Callao.
5.2 Objetivos específicos
a) Determinar de qué manera se manifiesta la calidad de gestión de los
recursos humanos en el Servicio de Ginecología del Hospital Nacional “Daniel
Alcides Carrión” del Callao.
b) Determinar cómo se evidencia la atención de los pacientes del Servicio de
Ginecología del Hospital Nacional “Daniel Alcides Carrión” del Callao.
VI. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
6.1 Hipótesis general
H1: La calidad de gestión de recursos humanos se relaciona significativamente
con la mejora de la atención de los pacientes del Servicio de Ginecología del
Hospital Nacional “Daniel Alcides Carrión” del Callao.
H0: La calidad de gestión de recursos humanos no se relaciona
significativamente con la mejora de la atención de los pacientes del Servicio de
Ginecología del Hospital Nacional “Daniel Alcides Carrión” del Callao.
6.2 Hipótesis específicas
H1: La calidad de gestión de los recursos humanos se manifiesta de manera
deficiente en el Servicio de Ginecología del Hospital Nacional “Daniel Alcides
Carrión” del Callao.
H0: La calidad de gestión de los recursos humanos no se manifiesta de manera
deficiente en el Servicio de Ginecología del Hospital Nacional “Daniel Alcides
Carrión” del Callao.
H2: La atención de los pacientes se evidencia deficiente en el Servicio de
Ginecología del Hospital Nacional “Daniel Alcides Carrión” del Callao.
H0: La atención de los pacientes no se evidencia deficiente en el Servicio de
Ginecología del Hospital Nacional “Daniel Alcides Carrión” del Callao.
VII. VARIABLES E INDICADORES
7.1 Variable independiente
Gestión de recursos humanos
Indicadores
Productividad
Eficiencia
Eficacia
Identificación con la institución
Selección de personal
Deberes y derechos del personal
Cumplimiento de metas y objetivos
7.2 Variable dependiente
Mejora en la atención a usuarios
Indicadores
Orientación
Educación
Tiempo en la atención
Restablecimiento de la salud
Actitud y conducta del personal
VIII. METODOLOGÍA
8.1 Tipo y nivel de estudio
8.1.1 Tipo de investigación
Corresponde al tipo de estudio básico, debido a que los resultados van a
conformar un marco teórico y enriquecer el conocimiento científico.
8.1.2 Nivel de investigación
Es de nivel descriptivo, porque va a describir la relación entre ambas variables
de investigación.
8.2 Método de la investigación
Se aplica el método deductivo, en vista que se va a contrastar las hipótesis
planteadas cuantitativamente, es decir con la deducción.
8.3 Diseño de investigación
Asume el diseño descriptivo correlacional y toma el siguiente diagrama de
estudio:
X
M r
Y
Donde:
M es la muestra de investigación
X es la variable independiente
Y es la variable dependiente
r es la relación entre variables
8.4 Población y muestra
La población estará conformada por 800 pacientes que ingresan al Servicio de
Ginecología del Hospital Nacional”Daniel Alcides Carrión” del Callao durante
los meses de setiembre y octubre del 2006.
La muestra estará constituida por 274 pacientes, tamaño muestral resultante de
la siguiente operación estadística:
p.q
n = ----------------
E2 p.q
--- + ---
Z2 N
DONDE:
n = tamaño de la muestra
Z = desviación estándar (para un intervalo de confianza de 95.55 es 1.96)
p = proporción de la población que posee la característica (cuando se
desconoce esa proporción se asume p = 50)
q = 1 - p
E = margen de error que se está dispuesto a aceptar
N = tamaño de la población
Para hallar el tamaño de la muestra, para el presente trabajo de investigación,
tomando una población de 800, tenemos:
n =?
Z = 1.96
p = 0.50
q = 0.50
E = +/- 5%
N = 800
TENEMOS:
0,50 x 0,50
n = ------------------
0,052 0,50 x 0,50
----- + -----------
1,962 800
0,25
n = ------------------
0,0025 0,25
----- + -----------
3,84 800
0,25
n = ------------------
0,0006 + 0,0003125
0,25
n = -------------- = 273.97
0,0009125
n = 274
8.4 Técnicas de recopilación de datos
Se aplicará la técnica de la Encuesta, la misma que será suministrada a la
muestra de investigación conformada por los pacientes del Hospital Nacional
“Daniel Alcides Carrión” del Callao.
8.5 Procesamiento de la información
Los datos obtenidos con la técnica de la Encuesta serán tabulados y
analizados e interpretados con ayuda del software estadístico SPSS, (Paquete
Estadístico para las Ciencias Sociales) versión 13, con el cual se elaborarán y
demostrarán resultados con medidas de tendencia central y variabilidad, así
como la prueba de hipótesis con el coeficiente de correlación (r) de Pearson.
IX. CRONOGRAMA
TIEMPO
Octubre
2006
Noviembre
2006
Diciembre
2006
Enero 2007
Febrero
2007
Marzo 2007
ACCIONES
1
3
4
2
3
4
1
2
3
1
2
3
4
1
3
4
2
3
4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Elaboración del plan
Presentación del
proyecto
Investigación
Bibliográfica.
Aplicación de la
encuesta
Elaboración del
Marco Teórico.
Tratamiento de los
datos.
Elaboración del
primer Informe.
Revisión del Informe
Presentación del
Informe.
Sustentación.
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
X. PRESUPUESTO
1. Remuneraciones
Asesor
Encuestador
Servicio de tipeado
S/ 300.00
100.00
200.00
SUB TOTAL:
S/ 600.00
2. Bienes
Papeles bond, bulky, carbón.
Cartulina, fotocopias, cassettes.
Impresión y anillado.
Adquisición de bibliografía.
Otros.
S/ 150.00
200.00
150.00
200.00
100.00
SUB TOTAL:
S/ 800.00
3. Servicios
Movilidad
Viáticos
S/ 100.00
150.00
SUB TOTAL:
S/ 250.00
TOTAL PRESUPUESTO
S/ 1 650 00
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INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
(ENCUESTA)
Finalidad:
La encuesta tiene por finalidad conocer sobre la calidad de atención que
reciben los pacientes en el Servicio de ginecología del Hospital Nacional
“Daniel Alcides Carrión” del Callao.
Instrucciones:
La encuestada deberá leer detenidamente cada una de las preguntas o ítems
del cuestionario y luego elegirá una alternativa a la cual marcará con una equis
o cruz.
Valoración:
Para efectos de medición cuantitativa se da la siguiente puntuación
a) Muy bien = 4 puntos
b) Bien = 3 puntos
c) Regular = 2 puntos
d) Mal = 1 punto
CUESTIONARIO
I. DATOS GENERALES
01. Edad: ..............................
02. Nivel socio económico
a) Medio ( )
b) Medio-bajo ( )
c) Bajo ( )
03. Estado civil
a) Casada ( )
b) Soltera ( )
c) Divorciada o separada ( )
d) Conviviente ( )
e) Viuda ( )
04. Grado de estudios
a) Primaria ( )
b) Secundaria ( )
c) Superior ( )
d) Post superior ( )
05. Condición laboral
a) Empleada ( )
b) Obrera ( )
c) Ama de casa ( )
d) Otro (especifique): .........................................
II. CALIDAD DE ATENCIÓN
01. ¿Cómo la recibe el personal cuando usted ingresa al hospital?
a) Muy bien ( )
b) Bien ( )
c) Regular ( )
d) Mal ( )
02. ¿Cómo es el trato afectivo de las personas que la hacen ingresar al
hospital?
a) Muy bien ( )
b) Bien ( )
c) Regular ( )
d) Mal ( )
03. ¿Recibe usted la orientación debida del personal que la atiende primero en
el hospital?
a) Muy bien ( )
b) Bien ( )
c) Regular ( )
d) Mal ( )
04. ¿La orientan adecuadamente los otros trabajadores del hospital?
a) Muy bien ( )
b) Bien ( )
c) Regular ( )
d) Mal ( )
05. ¿La enfermera u obstetriz la orienta eficientemente sobre su mal o
enfermedad?
a) Muy bien ( )
b) Bien ( )
c) Regular ( )
d) Mal ( )
06. ¿Cómo califica la orientación que le brinda el médico, respecto a su
dolencia?
a) Muy bien ( )
b) Bien ( )
c) Regular ( )
d) Mal ( )
07. ¿Los profesionales del hospital le enseñan cómo debe usted alimentarse?
a) Muy bien ( )
b) Bien ( )
c) Regular ( )
d) Mal ( )
08. ¿Cómo considera la educación que le dan los profesionales de la salud del
hospital?
a) Muy bien ( )
b) Bien ( )
c) Regular ( )
d) Mal ( )
09. ¿La educación que le brindan, le ayuda a mejorar sus estilos de vida?
a) Muy bien ( )
b) Bien ( )
c) Regular ( )
d) Mal ( )
10. ¿Qué le parece el tiempo que demoran para atenderla en el hospital?
a) Muy bien ( )
b) Bien ( )
c) Regular ( )
d) Mal ( )
11. ¿Cómo es la demora de atención para los trámites de atención médica?
a) Muy bien ( )
b) Bien ( )
c) Regular ( )
d) Mal ( )
12. ¿Cómo considera la calidad de atención de la enfermera u obstetriz del
hospital?
a) Muy bien ( )
b) Bien ( )
c) Regular ( )
d) Mal ( )
13. ¿Cómo califica la calidad de atención que le brindan los médicos?
a) Muy bien ( )
b) Bien ( )
c) Regular ( )
d) Mal ( )
14. ¿Cómo evalúa la calidad de atención de los otros servicios como Farmacia,
Ventanillas, etc.?
a) Muy bien ( )
b) Bien ( )
c) Regular ( )
d) Mal ( )
15. ¿Cómo es el sistema de comunicación en el hospital?
a) Muy bien ( )
b) Bien ( )
c) Regular ( )
d) Mal ( )
16. ¿Es buena la comunicación que le dan a través de los paneles?
a) Muy bien ( )
b) Bien ( )
c) Regular ( )
d) Mal ( )
17. ¿Es buena la comunicación a través de los periódicos murales?
a) Muy bien ( )
b) Bien ( )
c) Regular ( )
d) Mal ( )
18. ¿Cómo evalúa la comunicación que le brindan los trabajadores del
hospital?
a) Muy bien ( )
b) Bien ( )
c) Regular ( )
d) Mal ( )
19. ¿Es buen la actitud de los trabajadores no profesionales?
a) Muy bien ( )
b) Bien ( )
c) Regular ( )
d) Mal ( )
20. ¿Es buena la actitud de los profesionales de la salud?
a) Muy bien ( )
b) Bien ( )
c) Regular ( )
d) Mal ( )
AUTOR
DR. CPCC DOMINGO HERNANDEZ CELIS
EQUIPO DE INVESTIGACION
DORIS ELIZABETH MACASSI VASQUEZ
ANA APOLONIA VALLEJOS SOTO
JULIA PAOLA HERNANDEZ-CELIS VALLEJOS
LOURDES KHARINA HERNANDEZ VALLEJOS
ANDREA DEL ROCIO HERNANDEZ VALLEJOS

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Escrito por:

Doctor en economía. Doctor en contabilidad. Magister en auditoria. Contador publico colegiado. Bachiller en ciencias contabilidad. Docente universitario de pregrado. Docente universitario de post grado. Docente de educación superior tecnológica. Docente de educación secundaria. Ex militar de la fuerza aérea del Perú. Ex dirigente cooperativista. Gerente de microconsult-dhc. Asesor de empresas. Consultor de empresas. Lima- Perú.

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Hernández Celis Domingo. (2011, agosto 17). Gestión de recursos humanos y atención de pacientes del servicio de ginecología en un hospital público del Perú. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-recursos-humanos-atencion-pacientes-servicio-ginecologia-hospital-publico-peru/
Hernández Celis, Domingo. "Gestión de recursos humanos y atención de pacientes del servicio de ginecología en un hospital público del Perú". GestioPolis. 17 agosto 2011. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-recursos-humanos-atencion-pacientes-servicio-ginecologia-hospital-publico-peru/>.
Hernández Celis, Domingo. "Gestión de recursos humanos y atención de pacientes del servicio de ginecología en un hospital público del Perú". GestioPolis. agosto 17, 2011. Consultado el 25 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/gestion-recursos-humanos-atencion-pacientes-servicio-ginecologia-hospital-publico-peru/.
Hernández Celis, Domingo. Gestión de recursos humanos y atención de pacientes del servicio de ginecología en un hospital público del Perú [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-recursos-humanos-atencion-pacientes-servicio-ginecologia-hospital-publico-peru/> [Citado el 25 de Mayo de 2015].
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