Gestión por procesos y comunicación en la Universidad Bolivariana de Venezuela

Resumen

El presente trabajo de Post-grado para optar al título de Master en Dirección, tiene como objetivo establecer un plan de mejora para la Gestión proceso de comunicación en la Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV).

Para el cumplimiento de este objetivo, se utilizaron técnicas y herramientas útiles en la recopilación de información y las propias relativas a la Gestión de procesos, tales como: Entrevistas, encuestas, criterios de los expertos, revisión de documentos, etc. Además se utilizaron herramientas propias de la gestión de calidad entre ellas: diagramas de flujos (SIPOC), diagrama Pareto, diagrama causa efecto, Ishikawa, UTI y la 5W y 2 H.

Se analizó el proceso de comunicación en la Universidad Bolivariana de Venezuela en el Estado Nueva Esparta (UBV -NE), detectándose la existencia de dificultades que impiden el adecuado desempeño del mismo, limitando así el cumplimiento de sus metas. Además se proponen medidas que contribuyen a erradicar estas deficiencias, así como se diseña una propuesta de indicadores que permitan detectar y corregir las desviaciones del proceso de forma que sus resultados contribuyan a mejorar el proceso de comunicación y el alineamiento estratégico.

Introducción

En la actualidad estamos asistiendo a un período de cambios a escala mundial, caracterizado en gran medida, por la incertidumbre sobre el futuro. Están cambiando las demandas de la sociedad y las demandas de las personas, cambia la situación internacional, se proponen nuevas reglas del juego, cambia el rol de los agentes permanentes y surgen nuevos actores sociales, debido a esto los procesos que inicialmente eran actividades intuitivas, tuvieron que irse perfeccionando gradualmente y con el tiempo evolucionar a modelos que reforzarían su carácter racional y, por lo tanto, han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecución, hasta convertirse en sistemas que adaptados a características concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atención de cualquier organización.

El mundo actual ha planteado a las Organizaciones Educacionales el reto de transformarse para responder a las necesidades de la globalización. El panorama se presenta lleno de complejidades y contradicciones con problemas y fenómenos de tal naturaleza que exigen la preparación del ciudadano de cada país para poder enfrentar los cambios y desafíos que se avecinan. La educación tiene la necesidad de redefinir y extender sus misiones centrales a fin de preparar los recursos humanos indispensables para enfrentar con éxito esta nueva realidad histórica.

Los principios de gestión son reconocidos en diversos ámbitos del quehacer universitario, y se han ido incorporando a nuestra labor cotidiana, pues posibilitan a la organización coherente, el establecimiento de objetivos claros, la planificación necesaria, el establecimiento de prioridades y de orden en las acciones.

En muchas de las instituciones universitarias, la gestión de comunicación no se identifica como parte de su sistema de gestión, no se reconoce que la comunicación es un proceso natural, espontáneo, que puede muy bien desenvolverse de manera empírica a partir de la experiencia y quizás la intuición o el buen juicio. No se conoce la complejidad que caracteriza a los procesos comunicativos, no se valora en su rol protagónico al receptor en las interacciones, y por lo tanto, no se considera necesaria su gestión. Como consecuencia de ello, se producen afectaciones en los flujos comunicacionales, frecuentes desencuentros, no se garantiza la suficiente información sobre procesos sustantivos universitarios. Todo ello influye negativamente en el clima, en la integración, en los valores culturales y esto sucede tanto a lo interno de las instituciones como en su relación con el entorno externo.

Las universidades, como organizaciones sociales, no podrían prescindir de la comunicación para poder darle vida a los procesos que constituyen su razón de ser. Pero esa relación se redimensiona al tratarse de instituciones cuyo sentido y fin está vinculado a la formación y calificación de seres humanos, a la construcción y socialización del conocimiento, de modo tal que la comunicación entonces, de vector transversal presente en los procesos funcionales de cualquier entidad con las áreas de servicios, porque es donde generalmente se van a presentar los problemas de comunicación, convirtiéndose como punto de partida indispensable para este tipo particular de organización que es la Universidad.

No se considera la importancia de la gestión de comunicación como elemento que potencia o retarda los procesos centrales universitarios, ni se conoce la utilidad que podría derivarse de una comunicación estratégicamente dirigida, planificada, controlada y evaluada.

La gestión de los procesos pretende coexistir con la administración funcional, asignando “propietarios” a los procesos clave, tratando de hacer posible una gestión ínter-funcional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procure su satisfacción, sin que se produzcan transformaciones radicales para las que no se haya preparado previamente el cambio cultural correspondiente.

Sin embargo, en el modelo de funcionamiento actual de las organizaciones en sentido general y las universidades en particular, bajo el enfoque funcional, el hecho de que en un proceso intervengan diversas áreas o departamentos, dificulta su control y gestión, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el mismo.

La identificación y mejoramiento de los procesos, de sus actividades básicas, de la calidad en todos sus momentos y de la medición de la gestión se hacen imprescindibles para la excelencia, competitividad y acreditación de las Instituciones de Educación Superior.

Enfoque este, al que no se le ha prestado la debida atención, lo que provoca hoy que en las Instituciones de Educación Superior los procesos sean controlados con dificultad, además de limitar el seguimiento al comportamiento de sus indicadores, al cumplimiento de las metas y objetivos y a la proyección para la mejora continua.

Problemas que se han presentado especialmente en el cumplimiento de las estrategias en el proceso de comunicación proporcionado en mayor medida por la falta de conocimiento del proceso, la inexistencia de indicadores para medir el desempeño de su gestión y la falta de coordinación entre las áreas dentro la universidad.

El presente trabajo de investigación surge de la necesidad en diseñar un plan de mejoras de la gestión del proceso de comunicación para el buen funcionamiento e integración de la Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV) en el Estado Nueva Esparta (NE), generando una participación activa y concentrada en busca de una mayor sinergia, dirigido a desarrollar y transformar la educación universitaria para su fortalecimiento bajo los principios de cooperación solidaria, cooperación efectiva y para lograr mayor compromiso humano.

Teniendo en cuenta la situación descrita anteriormente es que se plantea el siguiente problema de investigación. ¿Qué efecto tendría el diseño de un plan de mejora en el Proceso de Comunicación en La Universidad.

Variables: Variable dependiente (¿Qué es lo que se quiere Transformar?)

El Proceso de comunicación: Variable independiente (¿sobre qué se va a trabajar?)

Procedimiento para gestión del proceso.

Para dar solución a este problema se traza como Objetivo general: Aplicar un procedimiento para mejorar la Gestión del proceso de Comunicación en la Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV) en el Estado Nueva Esparta (NE).

Del objetivo General se desglosa en los siguientes Objetivos Específicos para darles cumplimiento:

  • Argumentar la base teórica que fundamente el uso de la gestión de procesos en la mejora de Comunicación de la UBV- NE.
  • Seleccionar el procedimiento que mejor se adecue a los requerimientos de la investigación.
  • Aplicar el procedimiento seleccionado a la Gestión del proceso de comunicación en la UBV-NE.
  • Proponer indicadores de gestión para evaluar el desempeño del proceso.

Capítulo No. 1. Marco Teórico y Referencial de la investigación

1.1 Introducción al capitulo

En este capítulo se recoge el soporte teórico y análisis bibliográfico para el desarrollo posterior de la investigación, pues brinda la posibilidad de mostrar en forma organizada las ideas básicas sobre temas específicos, obtenidos a partir de la literatura consultada, logrando conformar un marco teórico referencial y una mejor proyección hacia los objetivos de la investigación.

El procedimiento de trabajo a seguir para la realización de dicho estudio se muestra a través del hilo conductor en la figura 1.1

Hilo conductor del marco teórico y referencial
Hilo conductor del marco teórico y referencial

Figura 1.1 Hilo conductor del marco teórico y referencial

Fuente: Elaboración propia.

1.2 La Gestión por Procesos. Evolución y tendencias actuales.

Históricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios Tayloristas de división y especialización del trabajo por departamentos o funciones diferenciadas.

Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones. Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones jerárquicas entre los distintos cargos de una organización (cadena de mando). Sin embargo, en un organigrama no se ven reflejados el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratégicos o clave ni los flujos de información y comunicación interna.

Esta visión departamentalizada de las organizaciones ha sido fuente de diversos problemas y críticas debido a:

El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios con lo que deberían ser los objetivos globales de la organización;

La proliferación de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia organización, generando una injustificada burocratización de la gestión;

Fallos en el intercambio de información y materiales entre los diferentes departamentos (especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición de responsabilidades, etc.);

Falta de implicación y motivación de las personas, por la separación entre “los que piensan” y “los que trabajan” y por un estilo de dirección autoritario en lugar de participativo.

En las últimas décadas, la Gestión por Procesos ha despertado un interés creciente, siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de Gestión de Calidad y/o Calidad Total. El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000).

La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).

Por otra parte, este enfoque de gestión de la organización y de gestión empresarial, no se considera exclusivo de la mencionada filosofía de dirección. La administración moderna plantea como condición determinante para desarrollar el enfoque al cliente, la gestión de la calidad y el control en ese sentido, la gestión debe estar fundamentada sobre la base de su enfoque a procesos. (Ver figura 1.2).

Sistema de Gestión basado en procesos
Sistema de Gestión basado en procesos

Figura 1.2 Sistema de Gestión basado en procesos.

La gestión por procesos ha sido demandada por todo tipo de organizaciones que desean emplear un Sistema de Control de Gestión, sin embargo no todas han logrado tal propósito.

Atendiendo al hecho de que actualmente, la supervivencia de una organización se logra mediante la posición competitiva que proporciona el mejoramiento continuo basado en el trabajo en equipo en el cual se combinan conocimientos, habilidades y el compromiso de los individuos que conforman la organización, las organizaciones a nivel internacional están cambiando su enfoque administrativo y de dirección funcional a uno basado en procesos, Cliente-Proveedor, que comparten un objetivo común que es el cumplimiento de la misión dela organización. (Cantú, 2001).

Existen diversas razones por las cuales las organizaciones se ven obligadas a contar con la capacidad de adaptación a los constantes cambios que, en la forma de ejercer el negocio, suceden, en ocasiones, en tan cortos lapsos de tiempo. Las mismas son:

Los avances tecnológicos en la manufactura, la informática y las comunicaciones.

La evolución de los sistemas económicos y financieros mundiales.

Los dramáticos cambios sociopolíticos que sacuden al mundo desde finales de siglo.

La maduración de muchos de los segmentos de consumidores en todo el mundo.

La propia fuerza que ejercen las organizaciones en los mercados en su intento por seguir siendo competitivas dentro de estos y muchas otras causas.

Todo este proceso de constantes cambios comenzó a tomar importancia al término de la II Guerra Mundial y son los países más directamente involucrados en este conflicto quienes hoy entablan una férrea lucha por dominar los mercados mundiales, además, de que han generado el conocimiento más importante del que se dispone para la administración y operación de organizaciones altamente competitivas bajo los principios de la Calidad Total de sus procesos. El proceso de mejora de la calidad que empezó en Japón en los años 50 y se desplegó ampliamente en los Estados Unidos en los primeros años de la década del 80, fue entonces ya un paso importante más allá de la gestión funcional. (Feigenbaum, 1991; Ishikawa, 1988)

1.2.1- Características de la Gestión por Proceso.

La Gestión por Procesos consiste en entender la organización como un conjunto de procesos que traspasan horizontalmente las funciones verticales de la misma y permite asociar objetivos a estos procesos, de tal manera que se cumplan los de las áreas funcionales para conseguir finalmente los objetivos de la organización. Los objetivos de los procesos deben corresponderse con las necesidades y expectativas de los clientes (Ishikawa, 1988; Singh Soin, 1997; Juran & Blanton, 2001; Pons Murguía, 2003; Villa González & Pons Murguía 2003; 2004).

Para facilitar la identificación, selección y definición de los proceso es necesario conocer diferentes criterios referente a la gestión por proceso los cuales se muestran en el (Anexo 1),

y tener en cuenta algunos términos relacionados con esta temática, los cuales se presentan a continuación.

Proceso: organización lógica de personas, recursos materiales y financieros, equipos, energía e información, que interactúan con el ecosistema con entradas y salidas definidas que está concebida en actividades de trabajo diseñadas para lograr un resultado deseado (Juran & Blanton, 2001; Pons Murguía, 2003; Amozarrain, M; 2004).

Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito de la organización.

Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

Sistema: Conjunto integrado y coordinado de personas, conocimientos, habilidades, equipos, maquinarias, métodos, procesos, actividades, etc.; cuyo fin es que la organización cree valor para el cliente y los grupos de interés e influencia.

Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.

Actividad: es el conjunto de tareas, que normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.

Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.

Macroproceso: Son todas las actividades que abarcan operaciones ejecutadas por más de un departamento o área funcional dentro de la organización. Estos también son llamados procesos interfuncionales.

Cliente: Persona, institución u órgano que determina la calidad de un proceso que pretende servirlo, determinando la medida en que este con sus salidas ha logrado satisfacer sus necesidades y expectativas.

Proveedor: Persona, institución u órgano que provee, observando las exigencias del cliente, información, equipamiento, materiales etc.

Ejecutor: Cualquier persona, institución, departamento o grupo que realiza determinada actividad en función de producir un producto o servicio.

Gerente: Persona a quién compete administrar una determinada actividad o función, proceso u organización.

Mapas de Procesos. Una aproximación que define la organización como un sistema de procesos interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de interés. Tales “mapas” dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos clave de la organización. Asimismo permiten distinguir entre procesos clave, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar.

Modelado de Procesos. Un modelo es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelado de un proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen, probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo de proceso aborde el rediseño y mejora y establezca indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus resultados.

Documentación de procesos. Un método estructurado que utiliza un preciso manual para comprender el contexto y los detalles de los procesos clave. Siempre que un proceso vaya a ser rediseñado o mejorado, su documentación es esencial como punto de partida. Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Los procesos fluyen a través de distintos departamentos y puestos de la organización funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados.

Equipos de proceso. La configuración, entrenamiento y facilitación de equipos de procesos es esencial para la gestión de los procesos y la orientación de éstos hacia el cliente. Los equipos han de ser liderados por el “propietario del proceso”, y han de desarrollar los sistemas de revisión y control.

Rediseño y mejora de procesos. El análisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseño para incrementar la eficacia, reducir costes, mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los plazos de producción y entrega del producto o servicio.

Indicadores de gestión. La Gestión por Procesos implicará contar con un cuadro de indicadores referidos a la calidad y a otros parámetros significativos. Este es el modo en que verdaderamente la organización puede conocer, controlar y mejorar su gestión.

Se puede hablar realmente de un proceso si este cumple las siguientes características:

Se pueden describir las entradas y las salidas.

El Proceso cruza uno o varios límites de áreas o departamentos organizativos funcionales.

Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar vertical y horizontalmente la organización.

Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta “QUE”, no al “COMO”.

El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.

El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.

Además todo proceso tiene que cumplir con los requisitos básicos siguientes: poseer un responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continua, tienen que ser capaces de satisfacer el ciclo PHVA (Ciclo Gerencial de Deming), tiene que tener indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la evolución del mismo. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos, así como tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y efectividad de los mismo. Para esto es necesario documentantarlos mediantes procedimientos.

Para medir la calidad de un proceso se establecen diferentes medidas o indicadores en dependencia del autor que se trate. Según Juran, 2000 existen tres dimensiones principales para medir la calidad de un proceso: Efectividad, Eficacia y Adaptabilidad. Se dice que un proceso es efectivo cuando sus salidas satisfacen las necesidades de sus clientes, es eficaz, cuando es efectivo al menor coste y adaptable cuando logra mantenerse efectivo y eficaz frente a los muchos cambios que ocurren en el transcurso del tiempo.

De forma general es vital una orientación a los procesos para las organizaciones que pretenden permanecer saludables a través de:

Incrementar la eficacia.

Reducir costos.

Mejorar la calidad del proceso y con ello la calidad de sus salidas.

Acortar los tiempos y reducir, así, los plazos de producción y entrega del servicio o producto.

Para medir la calidad de un proceso se establecen diferentes medidas o indicadores en dependencia del autor que se trate. Efectivo y eficaz frente a los muchos cambios que Siendo estos los objetivos de la gestión por procesos, los cuales suelen ser abordados selectivamente, pero también pueden acometerse conjuntamente dada la relación existente entre ellos. Por ejemplo, si se acortan los tiempos es probable que mejore la calidad. Además están presentes, en la gestión por procesos, otras características que le confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos en relación con los tradicionales. Así, se pueden aproximar las siguientes:

  • Identificación y documentación. Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Los procesos fluyen a través de distintos departamentos y puestos de la organización funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados.
  • Definición de objetivos. La descripción y definición operativa de los objetivos es una actividad propia de la gestión. La característica del enfoque que nos ocupa es definir explícitamente esos objetivos en términos del cliente. Esto permitirá orientar los procesos hacia la Calidad.
  • Especificación de responsables de los procesos. Al estar, por lo común, distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes áreas funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales. Como se hacía referencia anteriormente, la gestión por procesos introduce la figura esencial de propietario del proceso como uno de sus requisitos básicos. Siendo el dueño del proceso una persona que participa en sus actividades y que será la responsable máxima del control sobre el mismo desde el principio hasta el final. Generalmente este papel es asignado a un mando o directivo. El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra persona que tenga un conocimiento importante sobre el proceso. En este caso, es vital que el propietario del proceso esté informado de las acciones y decisiones que afectan al proceso, ya que la responsabilidad no se delega.
  • Reducción de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial diferencia entre los tiempos de proceso y de ciclo. La gestión de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la reducción de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya.
  • Simplificación. Intenta reducir el número de personas y departamentos implicados en un ejercicio de simplificación característico de esta estrategia de gestión.
  • Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido. Es frecuente encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada al resultado final. Puede tratarse de actividades de control duplicadas o, simplemente, que se llevan a cabo porque surgieron, por alguna razón más o menos operativa en principio, pero que no han justificado su presencia en la actualidad. La gestión de procesos cuestiona estas actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de evaluación imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y la normativa vigente.
  • Reducción de burocracia. Ampliación de las funciones y responsabilidades del personal. Con frecuencia es necesario dotar de más funciones y de mayor responsabilidad al personal que interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y acortar tiempos de ciclo. La implantación de estos cambios afecta fuertemente al personal, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo para reducir la resistencia que pudiera darse en las personas.
  • Inclusión de actividades de valor añadido, que incrementen la satisfacción de los clientes del proceso.

La literatura especializada (Espinoza, González, Poblete, Ramírez, Silva y Zúñiga, 1994: 15-22) se encuentren diversas concepciones de calidad que trasminan los procesos de evaluación en las instituciones de educación superior. Entre las más tradicionales está la clasificación de Harvey y Green (1993) y Harvey (1997) que plantea cinco opciones, a saber:

La calidad como excepción es una concepción tradicional que da por hecho que es algo especial.

La calidad como perfección o consistencia. La calidad como aptitud para el logro de una misión o propósito y como valor agregado.

La calidad como transformación está basada en la noción de cambio cualitativo.

Desde otra perspectiva, para las normas ISO la calidad se ha definido como “el grado en que un conjunto de características inherentes cumple con unos requisitos” (Zúñiga, 2007)’5. Deming señala que la calidad “es la reducción de la varianza, para lo cual es fundamental la evaluación” (Zúñiga, 2007). A su vez, Días Sobrinho (2006) plantea que el concepto de calidad es una construcción social, que varía según los intereses de los grupos de dentro y de fuera de las instituciones. Por ejemplo, los académicos le asignan importancia a los aspectos académicos (el conocimiento, los saberes); los empleadores a las competencias con que los estudiantes egresan y que les permiten integrarse al trabajo; los estudiantes a la empleabilidad. Es necesario que esta construcción social sea adoptada y compartida y atraviese el que hacer de las funciones esenciales de la universidad. (Luis Eduardo Gonzales, 2008).

1.3. El carácter sistémico de la Gestión por Procesos.

Cuando se habla de un pensamiento sistémico en la gestión no se magnifica su significado ni se desecha los enfoque clásicos. No se trata de estas dos cosas. De lo que se trata es de enfocar los asuntos en estrecha interrelación entre los enfoques clásicos y la nueva forma de pensar, el enfoque sistémico, ya que el escenario social actual es propicio para que nuestra forma de pensar se dirija a la integración del conocimiento sobre un fenómeno a partir de lo que cada ciencia posibilita esclarecer, vista en término de enriquecimiento que es el vínculo con la vida y la simplificación que es ir a la esencia de los fenómenos y a sus regularidades teniendo en cuenta la variedad de los elementos que intervienen en los diferentes procesos.

Sin embargo este enfoque de integración de conocimientos no es el preferido de muchos. Ante los retos y desafíos que se presentan a diario se requiere una cultura general que posibilite el análisis en el marco del contexto y situaciones en donde se producen los hechos. Los humanos para este análisis deben prepararse y asimilar modelos de cambios en el plano pedagógico, psicológico y de la gestión que desarrollen su forma de pensar, convirtiéndola en un nuevo “instrumento” para el análisis integrador, diferente al que tradicionalmente usamos. Ante sí se nos aviene una situación con una buena complejidad.

Este enfoque es considerado en la nueva versión de las normas ISO 9000:2000, la cual establece el principio, enfoque de sistema para la gestión, el cual plantea que: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y la eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

Gestión y proceso son dos términos que hay que comprender para que el sistema de gestión de la calidad sea una herramienta eficaz. El término proceso lleva implícita la orientación del esfuerzo de todos los integrantes de una empresa al cliente y el término gestión da por supuesta la búsqueda de objetivos de mejora.

La aplicación de un concepto conocido (gestión) a otro también conocido pero poco empleado (procesos) plantea una serie de interrogantes a los que “Gestión por procesos” da respuesta a lo largo de sus páginas: ¿Cuántos procesos hay en mi empresa?, ¿Cómo se planifican los procesos?, ¿Cómo se gestionan?

Mayormente las bibliografías, muestra herramientas que permiten la identificación y sistematización de los procesos de una empresa para pasar posteriormente a presentar un modelo de gestión basado en la aplicación del ciclo PDCA y en el diseño de las herramientas pertinentes para hacer la medición y el seguimiento del proceso (indicadores).

Entender la gestión por proceso como sistema exige considerar esta no como un fin en sí misma, sino un medio para que la organización pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello los procesos deben formar parte de un sistema que permita la obtención de resultados globales en la organización orientados a la consecución de sus objetivos, lo que implica la existencia de unas relaciones causa-efecto entre los resultados de los procesos individuales y los resultados globales del sistema, los cuales podrán estar vinculados a uno o varios grupos de interés en la organización.

Para tal fin es necesario conocer los elementos componentes de la Gestión por proceso que se encargan de condicionar la misma.

Sus elementos componentes

La preocupación creciente de las organizaciones por la adecuación de los procesos a las exigencias del mercado ha ido poniendo de manifiesto que una adecuada gestión, que tome los procesos como su base organizativa y operativa, es imprescindible para diseñar políticas y estrategias, que luego se puedan desplegar con éxito.

Por tal razón se considera importante en esta investigación hacer referencia a los elementos que deben ser tenidos en cuenta por toda organización que desee aplicar un enfoque basado en procesos a su sistema de gestión. Siendo estos según el autor:

Identificación y secuencia de los procesos.

Descripción de cada uno de los procesos

Seguimiento y medición de los procesos

Mejora de los procesos.

La identificación y secuencia de los procesos requiere precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.

Esta identificación y selección de los procesos no debe ser algo trivial, debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de resultados.

Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las relaciones existentes entre los mismos, utilizándose para tal fin el mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.

Para la elaboración del mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, deben agruparse los procesos dentro del mapa permitiendo establecer analogías entre los procesos. El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por cada organización, no existiendo para ello ninguna regla específica, a modo de ejemplo se muestra en la figura. 1.4 una de las formas más comunes de agrupación.

Atendiendo a su finalidad, los procesos pueden clasificarse en tres categorías: Procesos Estratégicos, Procesos Claves, y Procesos de Soporte o Apoyo. De este modo

Clasificación de los procesos
Clasificación de los procesos

Figura 1.3: Clasificación de los procesos

Fuente: Referenciada en Villa, Eulalia & Pons, Ramón, 2006

A través del mapa de proceso, si bien la organización puede identificar los procesos, conocer la estructura de los mismos y reflejar las interacciones entre ellos, esta herramienta nos permite saber cómo son “por dentro” los procesos y cómo se realiza la transformación de entradas en salidas. De ahí que sea necesaria la descripción de los procesos.

La descripción de los procesos tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprenden dichos procesos se lleven a cabo de manera eficaz, al igual que el control de los mismos, lo que implica necesariamente centrarse en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión de los procesos.

La descripción de las actividades de los procesos se puede llevar a cabo a través de diferentes diagramas, donde se representan las actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí, facilitando la interpretación de las mismas en su conjunto, debido a que permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo. Aunque la elaboración de un diagrama de proceso requiere un importante esfuerzo, la representación de las actividades a través de este esquema, además de facilitar el entendimiento de la secuencia e interrelación de las mismas, favorece la identificación de la cadena de valor, así como de las interfaces entre los diferentes actores que intervienen en la ejecución de los mismos.

Luego de la descripción de las actividades del proceso se hace necesario, describir las características de cada proceso para obtener un soporte de información que permita el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso, pudiéndose utilizar para ello una ficha de proceso.

1.3.1- Metodología para la implantación de la Gestión por Procesos.

Existen diferentes metodologías y procedimientos que han sido propuestos por varios autores: Hammer y Champy (1993), Harrintong (1997), Pons, R & Villa (2003). ISO 9000:2000, que de una forma u otra sirven de guía a las organizaciones para desarrollar su gestión con un enfoque basado en procesos.

De este conglomerado de metodologías y procedimientos se estudiaron los cuatro que se presentan a continuación, los cuales se explican más detalladamente en el Anexo 2.

Metodología de Gestión de la Calidad de los Procesos (PQM). Joseph M. Juran (Juran, 5ta E, 2000)

Metodología para la Mejora de los Procesos de la Empresa (MPE), H. James. Harrington, 1997).

Metodología de implementación del Enfoque basado en procesos, ISO 9000:2000

Procedimiento para la Gestión por Procesos, (Pons, R & Villa, E, 2003).

El estudio de los diferentes procedimientos arrojó que de modo general, los autores han propuesto enfoques metodológicos similares, coincidiendo todos que la identificación, descripción, análisis, medición y mejora de los procesos son elementos indispensables para implantar un enfoque basado en proceso; afirmación esta que corrobora lo planteado por el autor en epígrafes anteriores. Debe señalarse que el estudio también arrojó que estas metodologías difieren en algunos elementos como el número y orden de la secuencia lógica de actividades, el nivel de detalle, utilización de términos, énfasis en la mejora continua, etc.

1.3.2. Factores que Establece la Gestión por Proceso.

La premisa fundamental de la gestión de la calidad, la encontramos en Cantú (2001), quién la expresa en la búsqueda intencionada de la responsabilidad de los directivos para la lograr la excelencia, a través del mejoramiento permanente de los procesos que están bajo su responsabilidad. Según los lineamientos de Instituto Venezolano de Planificación (IVEPLAN, 1991), con la aplicación de este enfoque se intenta provocar una revolución, a través de un cambio de la filosofía de gestión hacia tres direcciones:

La planificación de la calidad en función de las necesidades del cliente.

El control de calidad u observación estadística de los procesos.

La mejora de la calidad a partir del diseño de proyectos, que permitan enfrentar los problemas detectados.

Es conveniente señalar que en la filosofía de gestión de la empresa, el enfoque de gestión de la calidad constituye un complemento del enfoque estratégico corporativo, con el cual se identifica el sistema de planificación del Instituto Venezolano de Planificación (IVEPLAN, 1993). La finalidad de este enfoque es, por una parte, construir la viabilidad de la organización, a través de una estructura que le permita adaptarse y responder a los cambios del ambiente interno y externo, y, por otro lado, lograr la eficiencia con la integración de los subsistemas técnico, psicosocial y el administrativo. Este enfoque también se plantea, operacionalizar los programas, a través del desarrollo coherente de las actividades que permiten que se concrete el plan estratégico corporativo. En el análisis de la organización y funcionamiento de la empresa estudiada, se observa una integración de los niveles estratégico, táctico y operativo que evidencia una visión compartida en la planificación, a través de la unidad de propósitos y compatibilidad de criterios técnicos, entre las instancias que participan en la gestión. Esta situación facilita la implantación del enfoque de gestión de la calidad.

La cultura organizacional es uno de los componentes de la acción gerencial que más influye en las empresas, y aun cuando esta afirmación constituye un lugar común, es necesario tenerla como punto de partida, sobre todo en aquellas empresas que buscan la excelencia. Por ello, se le considera como una de las ventajas comparativas de las organizaciones y la piedra angular del cambio y del mejoramiento continuo. La cultura ha resultado un factor clave, no solo para la gestión de recursos humanos, sino también para el avance de la tecnología.

Algunos especialistas han fundamentado las teorías existente sobre el tema, como por ejemplo Robbins (1991), quien en la búsqueda de una explicación a los procesos sociales que se desarrollan en las organizaciones, señala que los trabajadores despliegan sus acciones en una relación de alta complejidad, con concepciones aprendidas, que muchas veces están en contradicción con la imagen de la empresa. De allí se considera que los valores culturales son indispensables para la organización y deben promoverse desde dentro de la empresa y estar incorporados en los instrumentos de planificación, tales como la visión, los objetivos estratégicos y la estructura organizativa, para que la organización funcione como sistema dinámico. Esto contribuye con la viabilidad del negocio al que se dedica en el marco de la globalización y competitividad. Por esta razón, uno de los asuntos que plantea el enfoque cultural de la organización es la calidad del liderazgo para conducir el cambio, relacionado con el manejo del poder, el rol, las tareas y las personas.

El análisis teórico de la cultura organizacional, encuentra entre sus principales especialistas a Ouichi (1982) quien señala que la cultura organizacional es una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y creencias más arraigadas dentro de la organización.

También se encuentra Schein (1988), quien llama cultura a un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

Por otra parte, se destacan algunas definiciones, recopiladas por Cruz (2001), las cuales amplían el espectro de esta temática. Entre los autores manejados por Cruz tenemos, en primer lugar, a Petigrew, quien señala que la cultura de una empresa se manifiesta por los símbolos: lenguaje, mitos, ritos, entre otros, que son creados y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa. En segundo lugar, se encuentra Anzinzu, quien refiere que la cultura es un conjunto de principios y creencias básicas de una organización que son compartidas por sus miembros y que la diferencian de otras organizaciones. Luego tenemos a Pumpin, quien define a la cultura como el conjunto de normas y valores y de modos de pensar que marcan el comportamiento de los colaboradores a todos los niveles y que dan así su imagen a la empresa. También está Robbins, quien la denomina como la percepción que comparten todos los miembros de la organización, es decir el sistema de significados compartidos. Finalmente, tenemos a Mintzberg, quien señala que la cultura organizacional es la asunción por parte de los miembros de la organización de una peculiar forma de conducirse, que la diferencia de otras, junto a los objetos materiales de la organización.

Según Granell (1997), la cultura organizacional es el conjunto de creencias, valores, supuestos y conductas compartidos y trasmitidos en una organización, que son adquiridos a lo largo del tiempo y que han sido exitosos para el logro de sus objetivos.

Para Romero (1996), la cultura organizacional es un conjunto de creencias desarrolladas por una organización en su proceso de interacción interna y adaptación externa, compartida por sus miembros, manifestada y trasmitida a través de diferentes expresiones: valores, ritos, normas, expectativas, actitudes, ceremonias, códigos de conducta, símbolos identificatorios e incluso formas arquitectónicas.

La gestión basada en proceso no es un fin en sí misma, sino un medio para que la organización pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello los procesos deben formar parte de un sistema que permita la obtención de resultados globales en la organización orientados a la consecución de sus objetivos, los cuales podrán estar vinculados a uno o varios grupos de interés en la organización.

Los enfoques anteriormente comentados, coadyuvan a revalorizar la concepción holística de la cultura como factor omnipresente en la organización, pues se considera que hoy no es posible operar una estructura funcional, ni diseñar políticas de productividad, sino se conocen los valores y creencias del colectivo empresarial, lo cual atañe tanto al sistema de dirección como a la división del trabajo y al entorno de la organización.

Sin lugar a dudas, una institución educativa es un universo de individualidades que presentan distintos niveles jerárquicos y variados antecedentes culturales, geográficos, académicos, administrativos y laborales. El reto se traduce entonces en implantar procesos de mejoramiento continuo centrados en el aprovechamiento óptimo de la riqueza de esta diversidad y heterogeneidad sin perder de vista su esencia.

1.4. La Gestión por Procesos en las organizaciones de servicio.

El actual escenario económico y la gran competitividad en los negocios, demanda una mayor agilidad por parte de las empresas para afrontar los cambios. Frecuentemente, esta agilidad se ve frenada por la estructura de sistemas y aplicaciones de las organizaciones, entornos poco flexibles que limitan la capacidad de adaptación al cambio. Esta rigidez hace que cualquier necesidad de negocio requiera implementar un desarrollo técnico, instalar una nueva solución, etc. Las organizaciones demandan soluciones fiables y que a su vez les doten de la suficiente flexibilidad para hacer frente a un mercado tan cambiante como el actual, haciéndolas más competitivas.

Factores como el ahorro de costes, eficiencia y control, son valores fundamentales que facilitan la diferenciación competitiva, permitiendo prestar unos servicios optimizados de una manera ágil.

El prestar unos servicios optimizados en tiempo y coste radica en conocer nuestros procesos internos y la optimización de los mismos.

La mejora de procesos de negocio es una estrategia integral que analiza de manera profunda los procesos y prácticas de una organización, y tiene como objetivo identificar oportunidades de optimización de los mismos en términos de reducción de costes, ajustar tiempos de entrega y en general optimizar la utilización de todos los recursos humanos, tecnológicos y financieros de la organización.

La experiencia de más de 15 años en mundo de la mejora continua de procesos, unida a un modelo de colaboración adecuado, aporta un valor diferencial al cliente, permitiendo ofrecer una solución integral personalizada a las necesidades de cada organización, comprendiendo servicios desde las fases tempranas de identificación, modelado y documentación de procesos hasta la automatización y mejora continua de los mismos.

El objetivo de este servicio es llevar a cabo un análisis exhaustivo de los procesos comprendidos en el alcance e identificar posibles puntos de mejora.

Entre las primeras empresas estadounidenses que percibieron los beneficios de la identificación y la gestión de los procesos de la empresa está IBM Corporation, en los primeros años de la década del 80. (Harrington, 1997).

Reconociendo el valor de estas herramientas en la fabricación y su aplicación a los procesos de la empresa, el Comité Superior de Dirección de IBM ordenó que esta Metodología de Gestión de los Procesos se aplicase a todos los procesos importantes de la empresa como: desarrollo del producto, planificación, distribución, facturación, etc. y no solo al proceso de fabricación.

A mediados de 1985, muchas de las organizaciones y sectores estaban gestionando

procesos importantes de la empresa elegidos con la misma atención dedicada normalmente a las funciones, departamentos y otras unidades de la organización. Los primeros empeños llevaban nombres como gestión de procesos de empresa, mejora continua de los procesos y mejora de la calidad de los procesos de la empresa.

Este tipo de gestión, así mismo como los esfuerzos para el mejoramiento de la calidad, desde sus inicios estuvieron dirigidos a los procesos de manufactura por las dificultades que presentaban los procesos de servicios para su aplicación, debido a sus características propias: intangibilidad, heterogeneidad, etc.

1.4.1. Gestión por Proceso en Instituciones de Educación Superior.

La gestión de procesos Universitarios ha sido definida de muchas formas:

La Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria (CONEAU) de Argentina define la gestión institucional como “conjunto de factores (recursos, procesos y resultados) que deben estar al servicio y contribuir positivamente al desarrollo de la docencia, la investigación y la extensión”, cuyo objetivo básico es “…conducir al desarrollo integral de la institución y no a una asociación de unidades académicas aisladas”” (Martínez Nogueira & Góngora, 2000)

La gestión de procesos para el caso de una universidad “consiste en el entendimiento, gestión e innovación de procesos académicos, de investigación y administrativos, bajo estándares tecnológicos, alineados con la estrategia de la entidad; para asegurar la calidad de sus servicios y crear valor en la cadena productiva” (Sánchez, 2005)

Pérez García por su parte plantea que en el proceso de profesionalización se dan tres elementos constitutivos: el conocimiento teórico, la profesión, y la ciencia en particular. Donde se interrelaciona el proceso pedagógico y el proceso productivo se manifiesta el proceso de profesionalización. (Dra. Janette S s.f. año 2007).

La Universidad contemporánea y sus retos futuros, impone una nueva visión de la Educación Superior caracterizada por la búsqueda de la pertinencia y la calidad. Estas exigencias producen constantes cambios y transformaciones en todos los procesos de las Instituciones de Educación Superior, o sea, en las Universidades tanto en la actualización de los equipamientos y las tecnologías así como en los métodos y estilos de dirección que coadyuven a una mayor participación, comprometimiento, motivación y creatividad del gerente como sujeto activo de las transformaciones requeridas e indicador decisivo de la excelencia de la profesión. La educación universitaria no es solamente un asunto de carreras, títulos y grados, Hopenhayn y Ottone, (2000) la define como “un campo que decide”: … la importancia creciente de la innovación y el conocimiento en las economías hace de la educación universitaria no sólo una inversión con alta tasa de retorno, sino un campo que decide sobre el destino futuro de personas y sociedades enteras.

“El análisis de la gestión universitaria debe partir de la consideración de la universidad como “organización compleja”, así como de su carácter específico asociado a su multifuncionalidad, a la multidisciplinaridad de sus actividades y a la simultaneidad de su inserción en distintas arenas de acción social (políticas, culturales, mercados, etc.).” (Martínez Nogueira & Góngora, 2000)

Ciclo de gestión en entidades de educación superior.
Ciclo de gestión en entidades de educación superior.

Figura 1.4. Ciclo de gestión en entidades de educación superior.

Fuente: (Sánchez, 2005)

En los procesos de una entidad de educación superior “Las áreas de mejora están asociadas a diferentes procesos entre los que se encuentran la investigación, la docencia y las actividades de extensión que se derivan de la operación de la misma.” Sánchez,( 2005)

Las problemáticas que impiden focalizarse en los procesos en las entidades de educación superior son las siguientes según Sánchez, 2005:

Baja articulación e integración de la cadena de valor.

Diversidad en sistemas de Información que participan en los procesos de la institución.

Divorcio entre los procesos académicos, investigativos administrativos y los sistemas de información de la universidad.

Falta visibilidad en la Información que fluye horizontalmente en la institución, proveedores y clientes.

Aspectos culturales de los grupos sociales de la institución universitaria.

1.4.2. Importancia de la gestión de procesos Universitarios

La importancia de gestionar un proceso para asegurar la calidad de los servicios académicos está, según Sánchez, 2005, en que permite:

  • Identificar los procesos.
  • Determinar su secuencia e interacción.
  • Determinar los criterios y métodos de operación y control.
  • Asegurar la disponibilidad de los recursos.
  • Medir, monitorear y analizar y tomar acciones de mejora.

En otras palabras, favorece la toma de decisiones que lleve a la eficiencia y eficacia de los procesos universitarios, provocando que los egresados tengan la calidad que el entorno necesita.

1.4.3. Calidad de los procesos de formación Universitario.

“La universidad debe desarrollar todas sus actividades buscando satisfacer las necesidades, intereses y expectativas de sus diversos clientes (Calidad) y, perfeccionar de manera permanente los servicios que presta para ofrecer mejores resultados a la comunidad en que está insertada (Pertinencia). Los criterios de calidad y pertinencia de la universidad se refieren a que dicha institución social satisfaga como un todo, en los procesos y productos, las expectativas de la sociedad.” (Álvarez de Zayas, 2001 citado por Villa González del Pino, Castellaños Castillo, & Pons Murguía, 2006)

“La calidad en los servicios de una Institución de Educación Superior depende directamente de su gestión adecuada de procesos.” (Sánchez, 2005)

La sociedad en su conjunto reclama que el funcionamiento de las universidades esté vinculado a criterios de eficacia, eficiencia y excelencia cada vez mayores (Arranz, 2007: 34), hecho que implica que la calidad ocupe un eje central en el diseño de la política universitaria. Por este motivo, nos proponemos ofrecer una visión de conjunto sobre las diferentes actuaciones que se están llevando a cabo en el ámbito universitario para reforzar y/o incrementar su calidad docente, así como analizar los principios sobre los que tales iniciativas se basan. (Polo 2011)

Con el término calidad docente queremos hacer referencia a todas aquellas actuaciones destinadas a mejorar los conocimientos, competencias y habilidades del profesor universitario, todas ellas con repercusión inmediata en el aula y donde el papel de la innovación educativa ocupa un lugar imprescindible. (Polo 2011)

Para Galán (2009:19) “la gestión de la calidad es un requisito que se da por supuesto que realizan las organizaciones y entre ellas las Universidades”. Para Villa (2008:180), resulta evidente que la calidad “ha entrado en el lenguaje, en los planes estratégicos universitarios, y en lo que aún es mejor, en la mentalidad de la gran parte del profesorado universitario”. “La mejora de calidad refuerza el atractivo de las Universidades Europeas” (Harvey y Stensaker, 2008:433). No obstante, los pronunciamientos anteriores indican que la cultura de la calidad debería ser un concepto para identificar cambios y no para adaptarse a ellos, cuestión que parece ser la realidad encontrada en el ámbito universitario europeo a la hora de su incorporación al Proceso de Bolonia y en muchas otras universidades del mundo. (Polo 2011)

Aunque el concepto calidad es difícil de concretar cuando se aplica a la educación superior, según Gvaramadze (2008) se pueden identificar dos vertientes del mismo: la calidad como proceso de mejora y la calidad como transformación individual. En el primer caso, la calidad se asocia a una institución y generalmente se suele basar en su autonomía, transparencia y efectividad, mientras que cuando hablamos de casos individuales, la calidad se asocia a los estudiantes, académicos y plantilla de cada una de esas instituciones, ya sean Universidades o Programas Académicos. (Polo 2011)

El concepto de “calidad” es hoy un concepto familiar y ampliamente utilizado entre los teóricos y profesionales del comportamiento organizativo. Sin embargo, con ser tan común el término y haberse utilizado continuamente durante muchos años, no siempre ha guardado el mismo significado en los diferentes contextos y momentos en los que se ha empleado. Todos sus significados han tenido alguna relación entre sí, pero han sido y son finalmente diferentes. Se han utilizado los términos “calidad de vida”, “calidad de vida laboral”, “calidad de producto”, “calidad de servicio”, “control de calidad”, “control estadístico de la calidad”, “calidad total”, “círculos de calidad”, “certificaciones de calidad” y en la actualidad se están desarrollando y aplicando en distintos países y continentes diferentes y muy parecidos “modelos para la gestión de la calidad”. (Santiago Quijano 2005)

La calidad ha sido definido de diversas formas por los especialistas y estudiosos de la gerencia de empresas. Cada cual tiene una manera muy personal de expresarlo pero la mayoría de esos conceptos son coincidentes. Es decir, expresan lo mismo pero con diferentes palabras. Lo importante es saber diferenciar lo que es calidad de lo que no lo es. Crosby, citado por Ortega (1983), señala que la calidad de un bien o servicio no es otra cosa que la conformidad del mismo con los requerimientos de los clientes. Este concepto hace énfasis en el usuario del bien o servicio prestado: el nivel de calidad corresponde a una percepción individual mientras el concepto es genérico. Juran la refiere como la adecuación de uso de un bien o servicio, es decir, hasta qué punto ese bien o servicio satisface las necesidades del usuario. Por su parte Feigenbaum y Harrington, citados por Ortega (op. cit), la conceptúan en términos del nivel de cumplimiento o superación de las expectativas de los clientes o usuarios. (Ortega s.f.)

Otros, como Adam, Hershauer y Ruch (1985), sostienen que la calidad es “…el grado en el cual un producto o servicio se ajusta a un conjunto de estándares predeterminados, relacionados con las características que determinan su valor en el mercado y su rendimiento en función del cual ha sido diseñado” (p. 22). Esto tiene que ver con el grado de adecuación a los requerimientos, necesidades y expectativas del usuario respecto al bien o servicio dado. Para Horowitz (1990), la calidad no es otra cosa que el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave. Esto representa, al mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad. Este concepto está centrado en dos elementos claves: el “nivel de excelencia” y “la clientela clave”. Se alcanza el nivel de excelencia cuando se responde a las demandas de un grupo seleccionado “…cada nivel de excelencia debe responder a un cierto valor que el cliente esté dispuesto a pagar, en función de sus deseos y sus necesidades” (p. 2). La “clientela clave” es aquella que, por sus expectativas y necesidades, impone a la empresa el nivel que estos deben alcanzar. Berry (1992), señala: “…la calidad es la satisfacción de las necesidades de los clientes” (p. 2). Esta definición está centrada en los resultados del proceso de logro de la calidad, en los efectos de su aplicación y en los beneficiarios de los servicios y/o productos: el cliente. Un concepto ampliado establece que la calidad consiste en satisfacer las necesidades de los clientes y sus expectativas razonables. (Ortega s.f.)

Los expertos en calidad descubrieron pronto que no era posible conseguir resultados excelentes en calidad si sólo se aplicaban sus métodos a los procesos productivos. Era necesario introducir estos métodos en otros departamentos y divisiones de la organización. Por ello era necesario introducir el control de calidad en el departamento de diseño, en el de selección y capacitación de los recursos humanos, etc. Esta reflexión fue paulatinamente afectando a todos los departamentos de la empresa. (Santiago Quijano 2005)

De este modo, las prácticas, inicialmente localizadas en distintos puntos y momentos de la fabricación de los productos, y posteriormente vinculadas a distintos departamentos de la organización, mostraron la necesidad de su integración en una visión y gestión conjunta, lo que derivó finalmente en la perspectiva de la “calidad total” (Karatsu, 1991). La calidad se convertía así en una política de dirección y en una estrategia de la organización. De este modo, la “calidad total” se extendió a toda la organización. (Santiago Quijano, 2005).Ver Anexo 3

1.5. Gestión por proceso en Venezuela

La Educación Superior en Venezuela se había convertido en el privilegio al que accedían minorías de la población del país y de la que se excluía a una gran cantidad de bachilleres con el potencial suficiente para desarrollar un sin número de actividades profesionales. Consecuencia de un sistema injusto, clasista, que ha brindado el conocimiento a pequeños grupos, haciendo de éste, una pertenencia utilizada en muchos casos para el provecho personal, privado, la exclusión se transforma a su vez en dominación y reproducción de los sistemas políticos que así la conciben y financian, profundizando así las brechas y enormes diferencias sociales. Visto este panorama en cifras, unos 400 mil bachilleres, se convirtieron en “población flotante”.

Es muy difícil ignorar los grandes cambios que día a día se presentan en los escenarios económicos, comerciales , en donde las empresas deben estar atenta a ellos, afrontarlos, contar con una gerencia, recursos humanos bien identificados con lo que ellos demanda, a fin de dar paso a las estrategias, acciones, planes que garanticen logros, beneficios. (Venegas, 2009)

Los momentos económicos que actualmente estamos viviendo requieren de importantes cambios estructurales en las empresas para que sean sostenibles. Es necesario que desarrollen modelos de gestión que sean de fácil y rápida aplicación y que redunden en resultados que interpreten la realidad que está viviendo la organización. (Oropeza L, 2008)

Las organizaciones de la administración pública en el mundo están experimentando cambios significativos. En la mayoría de los países de la región se han puesto en práctica procesos de modernización de las estructuras de los servicios que prestan los gobiernos, transformándolos en entidades cada vez más eficientes. En este sentido, cada vez con mayor fuerza reorientan el control de gestión valorando el impacto que en las comunidades beneficiadas pueden tener las inversiones públicas y los programas sociales.

De esta manera, la meta de los procesos de perfeccionamiento de los entes públicos, es proveer a la población de una más justa calidad de vida mediante el mejoramiento de los servicios y la democratización de su acceso a ellos, proceso en el cual Venezuela ha venido participando, incorporando los más modernos métodos de la gerencia publica contemporánea mediante la gestión por proceso a fin de lograr un funcionamiento más adecuado de las instituciones, en especial las orientadas al aspecto educativo. (Oropeza L. , 2008)

1.5.1. Gestión por Proceso en Instituciones de Educación Superior en Venezuela.

La Educación Superior en Venezuela se había convertido en el privilegio al que accedían minorías de la población del país y de la que se excluía a una gran cantidad de bachilleres con el potencial suficiente para desarrollar un sin número de actividades profesionales. Consecuencia de un sistema injusto, clasista, que ha brindado el conocimiento a pequeños grupos, haciendo de éste, una pertenencia utilizada en muchos casos para el provecho personal, privado, la exclusión se transforma a su vez en dominación y reproducción de los sistemas políticos que así la conciben y financian, profundizando así las brechas y enormes diferencias sociales. Visto este panorama en cifras, unos 400 mil bachilleres, se convirtieron en “población flotante”.

El panorama actual de la educación en Venezuela señala su tendencia hacia el logro de una educación básica y permanente, tomando en cuenta la expansión cuantitativa, la diversificación y las restricciones financieras para su desarrollo. Unido a esto, los procesos de democratización, mundialización y regionalización orientan a un desarrollo humano sostenido, viendo la educación como uno de sus medios de solución. Por ello, las expectativas que se ciernen sobre universidades, institutos técnicos, profesionales y otras instituciones requieren la redefinición de políticas y programas en el ámbito económico-administrativo (manejo eficiente y eficaz del presupuesto universitario), y el académico (adecuar, por ejemplo, los programas de estudios a las nuevas realidades curriculares con pertinencia social) que permitan a las organizaciones educativas superiores adecuarse a los cambios que el entorno les exige en la actualidad.

La actual coyuntura en Venezuela evidencia la necesidad de cambios estructurales en las instituciones de educación superior y al mismo tiempo permite conocer las limitaciones y debilidades de las máximas casas de estudio. Es así como, durante los últimos cincuenta o sesenta años, ha sido una constante en la universidad venezolana, la preocupación sobre el tema de la transformación universitaria para el logro de un modelo organizacional eficiente. Igualmente han sido muchas las críticas, análisis y propuestas en torno al modelo institucional, la estructura organizativa-gerencial y especialmente, sobre los procesos administrativos y académicos, todos bajo la normativa legal vigente.

En efecto, la renovación del quehacer educativo y del proceso enseñanza/aprendizaje, las políticas no adecuadas y el agotamiento de los esquemas tradicionales, obligan a la educación superior universitaria a ser proactiva y tener una visión de globalidad; que la lleve a transformarse en una organización abierta, democrática, flexible, innovadora, creativa, andragógica, de excelencia y así contribuir con el desarrollo humano sostenido, con base en los siguientes criterios: calidad de vida, solidaridad humana, integridad, equidad y modernidad. Además, los principios de libertad académica, libertad de enseñanza y la autonomía institucional adquieren mayor relevancia (Castro, 2002).

La gestión universitaria es esencialmente académica en docencia, investigación y extensión. Sin embargo, su realización depende de procesos administrativos y académicos que la soportan y potencian. Estos a su vez se han conformado atendiendo a una normativa no siempre actualizada y a tradiciones y costumbres organizacionales no siempre apegadas a métodos y técnicas adecuadas. En este sentido, las instituciones de educación superior autónomas del país en los últimos años se han caracterizado por una estructura organizativa extremadamente burocrática, falta de reconocimiento al logro; procesos administrativos extremadamente complejos, ausencia de líderes, deterioro de la planta física, desmotivación, prevalencia de los intereses personales a los institucionales; desarticulación en las funciones de docencia de pre-grado y post-grado, entre otros. Esta realidad ha traído como resultados insatisfacciones, desinformación, desperdicio en tiempo, recursos financieros y humanos que inciden en los costos de gestión y en la optimización de la misma gestión universitaria en términos de eficacia y productividad (Nava, 2002).

Es por ello que existen razones de naturaleza legal, económica y financiera, que determinan la necesidad de disponer un modelo para la evaluación continua y permanente de cada universidad y del sistema universitario, con miras a impulsar los cambios desde la propia institución universitaria, antes que le sean impuestos (Gamboa y Naveda, 1999). Las necesidades de cambio que actualmente tienen las instituciones de educación superior autónomas, son una evidencia de la capacidad de respuesta que tienen las mismas ante los desafíos de una sociedad cada vez más dinámica. Es por ello que se hace indispensable el identificar las posibles tendencias que permitan un cambio organizacional fundamentado en el orden social.

Es por ello, que el proceso de cambio organizacional pretende que las instituciones de educación superior de carácter autónomo, generadoras, constructoras y transmisoras de saberes contribuyan al aumento del acervo cultural mundial con sentido de pertinencia social y equidad para contribuir con el desarrollo científico, tecnológico, humanístico y cultural del país, responsable de la formación de profesionales altamente calificados, con capacidad crítica y creativa, con valores éticos, morales, con sensibilidad social, aptitudes y conocimientos que les permitan su desarrollo permanente y su inserción en el sector productivo y de servicio. Todo esto en un espacio de tolerancia para la confrontación de ideas, en un contexto de libertad y en permanente búsqueda de la verdad y de la excelencia.

1.6. Gestión por Proceso de la Universidad Bolivariana de Venezuela.

“A partir de 2000 en Venezuela se vive un cambio en la educación, que promueve la recuperación del concepto de formación desde el ser, de si mismo como naturaleza – materia y como el devenir que instala mundo en el horizonte para así desplazar lo pasado y asumir el presente histórico –político transformando la realidad negadora de su condición humana y el deterioro de las relaciones con la naturaleza, con su ambiente urbano.

Es el reconocimiento de la educación como formación transformadora. Es la teoría llevada a la práctica y a la vez, la existencia, la vida, la práctica llevada a la teoría, a la elaboración conceptual.

Es la concreción de la formación transformadora que responde a una visión política centrada en el ser del ente humano como principio fundamental de todo hacer, de todo actuar por el respeto de sus derechos humanos, la justicia social, las relaciones horizontales de poder político y consolidación de la democracia participativa, que implica una liberación económica, la recuperación de la autonomía y la formación de profesionales para generar empleo y emprender y no para salir a buscar empleo, vender su fuerza de trabajo reafirmando la dependencia de otros seres humanos y de otros países dominantes.

Se reafirma la ética en la eliminación de la pobreza, de los excluidos de la educación. La formación surge desde el desarrollo endógeno, desde las propias condiciones del ser humano y de las comunidades conformadas por ellos.” (Osario & Jicacuy Rivas, 2006)

La Universidad Bolivariana de Venezuela o UBV es la primera universidad pública creada en la última década en Venezuela, fundada en el 2003 por decreto presidencial. La misma comenzó a impartir clases en septiembre de ese año. La UBV fue creada para fungir como punta del programa Misión Sucre, destinada a atender a los sectores populares tradicionalmente excluidos de las instituciones de Educación Superior. Debido a la municipalización de sus programas de formación es en la actualidad la universidad con mayor matrícula de estudiantes en todo el país. Por la creación de esta Universidad y de la Misión Sucre en un último informe de la UNESCO se desprende que Venezuela está en segundo lugar en América Latina y el Caribe en tasa de escolaridad universitaria. Según estas cifras la escolaridad universitaria de este país se obtiene que Venezuela quede en quinto lugar del mundo, detrás de Cuba, Corea, Finlandia y Grecia. Es decir está por encima de países como Estados Unidos.

El programa educativo de la UBV responde a una visión revolucionaria y transformadora, de donde surgen profesionales que responden a las necesidades del país y del pueblo de Venezuela, profesionales con sensibilidad social y vinculada a las comunidades, a los más necesitados y a las realidades sociales del pueblo.

1.7. Conclusión del Capítulo I

  1. Actualmente la dinámica económica, política, social y cultural del mundo le exige a las instituciones de educación superior, adoptar un proceso de revisión y reorganización administrativa, cuyos principales objetivos deben dirigirse a establecer una organización funcional eficaz y eficiente que simplifique la toma de decisiones y mejore los procesos de seguimiento, evaluación y control administrativo por una parte; y por la otra, en el ámbito académico, establecer un efectivo sistema de evaluación y seguimiento, tanto de estudiantes como de profesores, a través de auditorías académicas y unidades curriculares de cara a la realidad de cada país y de una sociedad que exige respuestas oportunas y urgentes.
  2. Existen diferentes autores que han propuesto enfoques metodológicos similares, para una gestión basada en procesos, estudios de gran utilidad para el mejoramiento continuo de las empresas debido a que la eficiencia de las mismas depende del buen funcionamiento de sus procesos.
  3. A través de estudios bibliográficos, se pudo observar que existen varios procedimientos y metodologías que permiten introducir mejoras en las organizaciones con un enfoque basado en proceso.
  4. A nivel mundial las Instituciones de Educación Superior han adoptado fundamentalmente modelos dirigidos a la evaluación de la calidad para lograr la competitividad internacional, sin embargo, la gestión universitaria demanda cada vez más el empleo de propuestas metodológicas dirigidas no sólo al control y la evaluación, sino, en un enfoque más integrador, a la gestión de sus procesos.
  5. En la actualidad los centros de educación superior como en gran parte de organizaciones en nuestro país no existe un monitoreo continuo de los procesos que se desarrollan sino que se va a los resultados que se obtienen, tal vez por lo difícil, aunque no imposible, que resulta llegar a identificar los procesos que tanto vertical como horizontalmente que se desarrollan en un centro educacional superior, es muy poca o casi ninguna la experiencia que existe a nivel internacional en Gestión por Procesos en este sector.

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Marin Claudio. (2014, mayo 28). Gestión por procesos y comunicación en la Universidad Bolivariana de Venezuela. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-por-procesos-y-comunicacion-en-la-universidad-bolivariana-de-venezuela/
Marin, Claudio. "Gestión por procesos y comunicación en la Universidad Bolivariana de Venezuela". GestioPolis. 28 mayo 2014. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-por-procesos-y-comunicacion-en-la-universidad-bolivariana-de-venezuela/>.
Marin, Claudio. "Gestión por procesos y comunicación en la Universidad Bolivariana de Venezuela". GestioPolis. mayo 28, 2014. Consultado el 2 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/gestion-por-procesos-y-comunicacion-en-la-universidad-bolivariana-de-venezuela/.
Marin, Claudio. Gestión por procesos y comunicación en la Universidad Bolivariana de Venezuela [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-por-procesos-y-comunicacion-en-la-universidad-bolivariana-de-venezuela/> [Citado el 2 de Diciembre de 2016].
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