Gestión por procesos en el área de alojamiento hotelero. Cuba

GESTIÓN POR PROCESO EN EL EN EL ÁREA DE
ALOJAMIENTO EN LAS INSTALACIONES
HOTELERAS.
Resumen
La falta de rigor, la rutina diaria, la insuficiente utilización de los métodos y
herramientas, que norman y evalúan los procedimientos en los servicios hoteleros,
son algunos de los factores que afectan la calidad en las instalaciones turísticas. En
los hoteles existe un manual donde se norma de forma general los servicios que se
llevan a cabo en el área de alojamiento. En los cuales no siempre se tiene en cuenta la
gestión por proceso en el proceso de alojamiento, lo que impide un desempeño
exitoso y tiene como consecuencia que el nivel de exigencia no sea el mismo; así
como la calidad de los servicios.
Breve reseña histórica sobre el surgimiento de la gestión por procesos.
Hasta el siglo XVII, el artesano era el centro del desarrollo de la actividad industrial. Es
en 1776 que surge la división y especialización del trabajo. Ya en el siglo XX, se
desarrolla la teoría que tiene como principio la organización científica del trabajo. que
pretende optimizar la productividad de los recursos, de forma tal que cada trabajador
realizaba de forma reiterada una tarea del proceso productivo, a la vez que se llevaba
a cabo también una especialización de la supervisión directa y el control del trabajo
(Avanza C. L., 2004).
También a principios del siglo XX, Henry Ford crea el trabajo en cadena. Se aplican
los principios de división del trabajo a la dirección y se crea la base para el posterior
control presupuestario (De la Cruz J., 2000).
Tras la Segunda Guerra Mundial, se produce un elevado incremento en la demanda,
favoreciéndose de este modo la producción en masa. Por este entonces, las
organizaciones desarrollan para su gestión herramientas relacionadas con los
presupuestos, el marketing y la planificación que les permitan fundamentalmente
ajustar y optimizar la producción (De la Cruz J., 2000).
Ya en los años 50, la toma de decisiones se basaba exclusivamente en la previsión del
gasto y el control estadístico de los procesos adquiere mayor relevancia, lo que
permite medir, controlar y mejorar la calidad de los productos y la capacidad de los
procesos (Harington H.J., 1993). Además se evoluciona hacia la Gestión de Calidad
Total, cuyos aspectos principales son la satisfacción del cliente, la mejora continua de
los procesos y la trascendencia de la participación de las personas que integran la
organización (Rodríguez de Roa A. y Sendín J., 2003).
En la década de los 80 surgen dos grandes enfoques dentro de la gestión de la
calidad. Por un lado, el Aseguramiento de la Calidad, y por otro la Gestión de la
Calidad Total, que pretende la mejora de la gestión. Las organizaciones empiezan a
tener una visión global de los procesos como una vía de transformación y de
adecuación a un entorno dinámico y en constante evolución. Se define el proceso
como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados. La Figura 1. Ilustra este
concepto.
Figura 1. Representación gráfica del proceso.
Proceso
Controles
Recursos
Entrada
Resultados
Mediante el análisis de los procesos las organizaciones se orientan a las necesidades
y expectativas de sus clientes.
Son varios los autores que piensan que las empresas y las organizaciones son tan
eficientes como lo son sus procesos (Trischler, 1998; González Méndez (2002); Negrin
Sosa et al, 2002/a/, 2002/b/, 2002/c/, 2003; Nogueira Rivera & Negrin Sosa, 2002;
Hernández Lugo & García Gómez, 2001) lo que ha impulsado a algunas entidades a
tomar conciencia y ha reaccionar ante la ineficiencia que representa las
organizaciones departamentales, potenciando el concepto del proceso y trabajando
con una visión de objetivo en el cliente.
Desde la pasada década, en el país se desarrollaron algunas medidas y
transformaciones que han introducido cambios al modelo económico cubano y que
han sido implementadas para dar respuestas a los impactos negativos que para Cuba
han tenido la pérdida de sus mercados y principales socios comerciales, el
endurecimiento del bloqueo económico norteamericano y el impacto de la recesión
económica mundial acentuada en los momentos actuales, las cuales han tenido
diversos grados de influencia en empresas industriales y de servicios. En la actualidad
múltiples autores resaltan la necesidad de administrar las empresas teniendo como
base los procesos que la integran, plantean que detrás del cumplimiento de cada
objetivo, se encuentra la realización de un conjunto de actividades que, a su vez
forman parte de un proceso.
De esta forma adquieren relevancia los conceptos de gestión de procesos y de gestión
por procesos (Harington H.J., 1993).
Gestión de Procesos. Conceptualización.
Los procesos que tienen lugar en las organizaciones pueden ser clasificados en tres
categorías fundamentales: Procesos Estratégicos, Procesos Operativos u
Operacionales y Procesos de Soporte. Centrar la atención en los operativos y
dentro de una misma categoría establece procesos prioritarios y secundarios,
siendo estos últimos los que apoyan la realización de los prioritarios.
Procesos Estratégicos: Son los procesos responsables de analizar las necesidades
y condicionantes de la sociedad, del mercado y de las empresas, para a partir del
análisis de todo ello y el conocimiento de las posibilidades de losrecursos propios,
emitir las gas adecuadas al resto de procesos de la organización y así asegurar la
respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes.
Procesos Operativos/o Claves: Son los procesos que tienen contacto directo con el
cliente, de hecho son los procesos a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará
la calidad.
Procesos de Soporte/o apoyo: Son los procesos responsables de proveer a la
organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y
materia prima, para a partir de los mismos poder generar el valor añadido deseado
por los clientes.
La metodología establece que los procesos operativos son los claves. El tema de la
selección de los procesos claves ha sido ampliamente tratado por Amozarrain (1999) y
por Nogueira Rivera (2002). González Méndez (2002) ofrece una clasificación
adicional al considerar que existen macroprocesos o supraprocesos y procesos
sencillos en función de la cantidad de actividades y departamentos involucrados y de
la importancia del proceso. Este autor plantea además que toda organización cuenta
con un macroproceso central que es aquel que sintetiza la representación de su
misión, cadena de valor y estrategia general.
Según González M. (2008) existen tres niveles de agrupación de los procesos:
- Supraprocesos- Procesos- Subprocesos.
Supraproceso: conjunto de procesos afines interrelacionados entre si y organizados
en función de un objetivo común para la prestación de un servicio. Un supraproceso
puede estar integrado por procesos de diferentes clasificaciones (Realización, Apoyo y
Dirección).
Proceso: conjunto de actividades interrelacionadas entre que, a partir de una o
varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también
de materiales o información con valor añadido. "Es la forma natural de organización
del trabajo".
Subprocesos: parte de un proceso, que se interrelaciona con este y está compuesto
por una o más actividades cuyos resultados están claramente definidos dentro del
proceso al que pertenece y su clasificación puede ser igual o diferente de la de este.
Según Zaratiegui (1999), el éxito de toda organización depende cada vez más de que
sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos. De
ahí, que el enfoque en procesos, después de muchos años de haberse aplicado,
constituye actualmente una herramienta de gran utilidad.
Amozarrain (1999), define en forma detallada los conceptos fundamentales:
proceso, proceso relevante, proceso clave, subproceso, sistema, procedimiento,
actividad, tarea, los cuales se relacionan con el enfoque de gestión y resultan
necesarios considerar para facilitar su identificación, selección y estudio.
Proceso del flujo esencial: Secuencia ordenada y lógica de actividades desarrolladas
por una o más personas en una organización, que caractericen la función principal
que estas desarrollan, generando ingresos provenientes de las ventas o servicios
prestados, o que se encuentran relacionadas de forma directa con la prestación de un
servicio, dirigidas a la satisfacción de un cliente.
Nogueira Rivera (2002) plantea que existe consenso en centrar el estudio en los
procesos claves; o sea, en aquellos que inciden de manera significativa en los
objetivos estratégicos y tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente o
consumen una parte importante de los recursos de la empresa, señalando que estos
procesos tienen un único responsable y se pueden mejorar, ya sea de forma gradual,
adoptando una filosofía de mejora continua, tomando como referencia a autores como:
Ishikawa, 1985; Deming, 1989; Lorino, 1993; Goldratt, 1995/a/ y 1995/b/; Stoner, 1995;
Grieco, 1997; Harrington, 1997; Suárez Mella et al., 2001, o mediante cambios
radicales en caso que se requieran mejoras significativas, aplicando las técnicas de la
reingeniería de procesos según lo planteado por: Hammer y Champy, 1994; Krajewski
y Ritzman, 2000.
Teniendo en cuenta los criterios desarrollados por: Lorino, 1993; Harrington, 1997;
Trischler, 1998; Zaratiegui, 1999; Amozarrain, 1999; Ortega Rodríguez, 2002;
Nogueira Rivera, 2002, es posible resumir que el enfoque en procesos se fundamenta
en:
La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a
clientes.
El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana.
Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos
multidisciplinarios trabajando sobre el proceso.
Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos
en los estándares establecidos por su jefe.
Utilización de tecnologías para eliminar actividades que no añadan valor.
Algunas de las ventajas de su aplicación son las siguientes:
Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades de los
clientes.
Muestra como se crea valor en la organización.
Señala como están estructurados los flujos de información y materiales.
Indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las relaciones
proveedor-cliente entre funciones.
Entre las herramientas de apoyo a la introducción del enfoque de gestión por
procesos, el Mapa de Procesos resulta una de las que alcanza mayor consenso y
aceptación entre los autores consultados.
Los mapas de proceso son de gran utilidad para el entendimiento rápido de los
procesos que desarrolla una empresa. Según Zaratiegui (1999) estos pueden ser
clasificados en:
Mapa de proceso general de la empresa.
Mapa de un proceso específico.
El Mapa de proceso general de la empresa deberá reflejar todos los procesos que
tienen lugar en las organizaciones, de forma tal que puedan ser clasificados en tres
categorías fundamentales: Procesos Estratégicos, Procesos Operativos u
Operacionales y Procesos de Soporte. Zaratiegui (1999).
Estratégicos: Políticas y estrategias, diseño de productos, etc.
Operativos: Producción, comercialización, servicio postventa, etc.
De apoyo: Compras, gestión de personal, etc.
Los mapas que representan procesos específicos son de gran utilidad para:
Conocer cómo se llevan a cabo los trabajos actualmente.
Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la
calidad.
Utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo proyectos de
mejoramiento del proceso.
Orientar a nuevos empleados.
Desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos críticos.
Evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados.
Este tipo de mapa muestra una vista simple del proceso, donde cada parte se
visualiza y se indican las interfaces, considerando entrada, proceso, salidas. A su vez
es una herramienta de gran utilidad metodológica para instruir al personal y detectar
cuando una información está siendo duplicada o tiene un valor innecesario, ya que al
representar gráficamente los eventos donde se pueden observar rápidamente las
interfaces, recursos, puntos críticos, prioridades, etc.; de una organización específica,
permitirá identificar claramente los flujos físicos e informativos que ocurren entre las
distintas áreas de la organización.
Para Luis Benavides, del sitio Web www.calidadlatina.com, una de las herramientas
básicas de la calidad utilizadas para apoyar el mejoramiento de proceso es el
diagrama de flujo o mapa de proceso, el cual representa esquemáticamente los flujos
de entradas y salidas, como también la secuencia de actividades con sus respectivos
flujos que son llevados a cabo para lograr un objetivo definido.
Según los criterios que se ofrece en el sitio Web www.ogp.gobierno.pr los mapas de
procesos pueden ser agrupados en dos tipos fundamentales:
El mapa de procesos cruzados (crossfunctional process map).
El mapa de flujograma.
Si los pasos o tareas del proceso se llevan a cabo en una misma unidad de trabajo,
entonces el flujograma puede ser la mejor alternativa. El flujograma es una fotografía
esquemática de un proceso en la que se utilizan símbolos con flechas para
representar los pasos en orden secuencial.
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Gestión por Proceso en el en el área de alojamiento en las instalaciones
hoteleras.(Parte II)
INTRODUCCIÓN
El Turismo es el sector más dinámico de la economía mundial en los últimos años. Se
ha encarnizado la competencia entre las empresas del sector por captar la preferencia
y gestionar la satisfacción y la fidelidad de los clientes que reciben los servicios
turísticos (OMT, Barómetro 2007).
A partir de la década del 60 el sector turístico comenzó una profunda transformación y
ha transitado por diversas etapas, con el único objetivo de conformar un producto
acorde a la naturaleza de nuestra isla, explotando sobre todo la riqueza histórica,
artística y cultural con que contamos, los excepcionales atractivos naturales, que
muestran al mundo las peculiaridades de nuestro pueblo y la realidad social que
vivimos. Para lograr esto, la gestión empresarial aplicada a la actividad turística se
convierte en una herramienta importante para el logro del éxito.
En la primera parte de este trabajo se dio a conocer una reseña histórica sobre el
surgimiento de la gestión por procesos, donde se abordo los conceptos sobre Gestión
por Proceso. Se describieron los Mapas de Procesos, los diagramas de flujo, como
una herramienta de apoyo a la introducción del enfoque de Gestión por Procesos. En
esta segunda parte trataremos la Gestión por Proceso en la actividad hotelera,
conceptualizando y caracterizando el Proceso Alojamiento y las funciones de los
subprocesos Ama de Llave y Recepción.
DESARROLLO
El siguiente material tiene como objetivo darles a conocer la importancia de aplicar la
gestión por proceso, al proceso de alojamiento, lo que contribuia la actualización de
los Manuales de Operaciones teniendo en cuenta los resultados obtenidos en un
diagnóstico inicial, donde se detectaran las principales deficiencias y fallas que
impiden un desempeño exitoso de esta área.
De hecho el área más privilegiada en un hotel es la de alojamiento, en la que la
gestión puede ser percibida por el cliente, y, por ende se necesitan nuevos modelos de
gestión enfocados hacia los clientes, para elevar de forma relevante el nivel del
servicio para con éste. Una forma de lograr este propósito, en las entidades hoteleras,
consiste en el empleo de Métodos efectivos para el mejoramiento de los procesos
hoteleros debido a la necesidad de optimizar recursos disponibles y de lograr un uso
racional y productivo de estos. A nivel internacional se ha aplicado en grandes
empresas y con altísimos resultados, pero en Cuba esto resulta incipiente. De ahí la
actualidad e importancia de este material, como un pequeño aporte a la búsqueda
cada vez más de un turismo satisfecho que le permita a los trabajadores del turismo
en ejercicio apropiarse del conocimiento y generalizar las mejores experiencias, con la
colaboración de los factores que tienen incidencia en el trabajo del Área de
Alojamiento.
La mejora de la calidad de los servicios hoteleros es objetivo priorizado del Ministerio
del Turismo, que en su Política Oficial de Calidad ha declarado que “todas las
entidades e instalaciones turísticas y su personal actúen en función de la satisfacción,
expectativas y requerimientos de sus clientes, sustentados en la hospitalidad que nos
distingue a través de los principios de la gestión y el mejoramiento continuo de la
calidad. Considerando prioritario la sistematicidad y el rigor en la eficiencia y la
eficacia de los procesos, la motivación y la formación continua de los trabajadores, el
compromiso con los valores éticos, indispensables para potenciar a Cuba como
destino turístico seguro y preferido en el Caribe, contribuyendo así al desarrollo de
nuestro país" (Benavides D., 2008).
La Política de Calidad del Ministerio de Turismo, plantea como objetivos claves:
I. Disponer de un producto turístico que satisfaga las expectativas y requerimientos
de nuestros clientes, a través del establecimiento de sistemas de gestión de la calidad
que cumplan las exigencias de las Normas Internacionales ISO 9000.
II. Garantizar el cumplimiento de las normas vigentes relacionado con la higiene,
accesibilidad y seguridad en los servicios turísticos, a través del cumplimiento de las
regulaciones nacionales, el respeto a la sociedad y el medio ambiente.
III. Desarrollar un producto turístico que destaque el patrimonio cultural de nuestro
país, incorporando de forma coherente a los elementos de imagen y comunicación,
gastronomía y animación, los valores autóctonos y distintivos de nuestro pueblo.
IV. Constar con recursos humanos calificados, con elevada moral revolucionaria,
motivados y comprometidos en sus respectivas funciones con el papel que
desempeña el turismo en el desarrollo del país (MINTUR, 2008).
En el Sistema de Formación Profesional para el Turismo FORMATUR tiene que
apoyar el trabajo en los hoteles, para lograr que todos puedan certificar su SGC por la
ISO 9001 2000. Las Escuelas de Hotelería y Turismo pertenecientes al sector tienen
la responsabilidad de la formación y capacitación de estudiantes y del personal que
labora en el Turismo, desarrollándose una enseñanza que responde al principio de
Aprender-Haciendo como filosofía moderna de capacitación y apoyar el constante
perfeccionamiento empresarial. No en todos los hoteles la gestión de la calidad es
algo prioritario. No se gestiona la calidad, de forma tal que se tomen un conjunto de
acciones coherentes y sistemáticas que resuelvan los problemas, las fallas y que
potencien situaciones favorables que permita la satisfacción de los clientes, mejorando
la calidad de los servicios dentro del hotel, eliminando las brechas en la Calidad de los
servicios que aún puedan subsistir, lo que repercute en la satisfacción del cliente.
Nos proponemos darles a conocer herramientas que les permita revisar los Manuales
de Operaciones que norman el trabajo en los Departamentos de Ama de Llave y
Recepción en los diferentes hoteles, atendiendo a las especificidades de dichos
departamentos, con el objetivo de estandarizar el trabajo y que sea utilizado para
subsanar las brechas y dificultades de los servicios en el área de Alojamiento, en
correspondencia con los requerimientos de la misión y visión de cada hotel.
Teniendo en cuenta que la mejor comercialización de una instalación turística la hacen
los propios clientes, como efecto de la satisfacción de sus expectativas, el
Departamento de Ama de Llaves y el Departamento de Recepción de cada hotel debe
convenir en la necesidad de realizar un diagnóstico con el objetivo de detectar las
principales deficiencias que impiden un desempeño exitoso de los mismos y crear un
documento que permita estandarizar los procedimientos del cada área, aplicando la
Gestión por Proceso.
Al revisar los Manuales de Operaciones existentes donde se describe en detalle la
función de los distintos puestos de trabajo del área de Alojamiento, así como el
procedimiento de trabajo y la relación con los demás departamentos, aplicándose la
Gestión por Proceso para la actualización del Manual de Operaciones en el proceso
de alojamiento de cada Cadena Hotelera, las instalaciones estarán en condiciones de
mejorar la eficiencia y la calidad en la prestación del servicio.
La implantación a corto plazo del Manual de Operaciones donde se aplique la Gestión
por Proceso tendun valor práctico ya que estandarizará el Proceso de Alojamiento
en todos los hoteles, y tendrá por finalidad establecer normas y procedimientos,
adecuándolo a las condiciones atípicas de cada instalación, constituyendo una guía
para la realización y control de los subprocesos Ama de Llave y Recepción. La
aplicación del manual permitirá homogenizar el trabajo en está área.
Como consecuencia de la aplicación del manual debe mejorar la calidad de los
servicio del área de Alojamiento, se preverán y se reducirán las fallas en el servicio, lo
que mejorará la percepción e imagen de los servicios y disminuirá las quejas y
reclamaciones por concepto de no calidad disminuyendo los costos y aumentando las
utilidades adquiriendo este manual un valor económico.
Este material esta abalado por un estudio realizado que correspondió a una
investigación no experimental, empleando métodos, técnicas y herramientas como la
observación directa, encuestas, tormenta de ideas, Grupo Nominal, coeficiente de
Kendall y otras técnicas cualitativas. Domínguez M. (2008). Metodología para la
Gestión del Servicio de Alojamiento en el Hotel Escuela Turquino. Tesis en opción al
titulo de Master en Gestión Turística. Mención Gestión Hotelera. Matanzas.
La gestión por proceso de la actividad hotelera, es la forma de gestionar toda la
organización de la empresa hotelera, de forma tal que estos constituyan una
secuencia de las actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada
para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del
cliente (Amozarrain, 1999), Figura 2.
Figura.2. Representación esquemática de la gestión por proceso de la actividad
hotelera.
A partir de la definición de los procesos, se incrementará la productividad a través de:
Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes
Al analizar la empresa hotelera resulta recomendable clasificar sus procesos en:
Procesos Estratégicos, Procesos del Flujo Esencial y Procesos de Soporte según,
Negrín Sosa(2002), diagramándolos de forma tal que queden reflejadas todas las
interrelaciones que se establecen entre ellos. La identificación y el estudio de los
procesos de flujo esencial constituyen uno de los pilares fundamentales para el
desarrollo en las empresas. . Para la determinación de estos procesos claves es
utilizado el enfoque integrado de selección, (Sosa L.M., 2005).
Los procesos claves son aquellos que tienen valores por encima a la media total
calculada por ser los que mayor puntuación alcanzaron en cada una de las categorías.
(Sosa L.M., 2005). Esto contribuye, a su vez, a que la cultura de la empresa hotelera
transite de manera gradual de una concepción o enfoque funcional a un enfoque por
procesos. (Matos H., 2005).
El alojamiento es un servicio muy antiguo, que tiene sus orígenes en la antigua Roma.
Dar alojamiento significa dar habitación y asistencia a una persona y conlleva
aparejado el suministro de alimentos y bebidas.
Las acciones en el área de alojamiento conducen a obtener la máxima ocupación de
un establecimiento del precio medio lo más alto posible, con la máxima satisfacción del
cliente y la máxima eficiencia, profesionalidad y amabilidad del personal, empleando
para ello un nivel aceptable de recursos.
La Gestión de Alojamiento tiene como objetivos generales:
- Proporcionar servicio de calidad al cliente, rápido, sin errores, que consiga
clientes satisfechos, repetitivos y fieles a la marca del hotel.
- Asegurar la rentabilidad del hotel, eficacia y eficiencia de las operaciones,
eliminando tareas innecesarias, improvisaciones, duplicidades mediante control
económico de los procesos, promoviendo incremento de las ventas, el ahorro
energético y de agua, cuidado y uso racional de medios y materiales.
- Garantizar la seguridad de personas, bienes e inmuebles, la protección del medio
ambiente.
- Conseguir la necesaria polivalencia del personal.
Las habitaciones dentro del establecimiento hotelero representan la parte más
importante y significativa del alojamiento. Son el producto básico por el que el cliente
paga su hospedaje. De las condiciones en que nosotros las ofrezcamos dependerá el
poder vender o no nuestra producción (Gallego J.F., 2002).La calidad debe estar
expresada por la presentación y mantenimiento de las habitaciones, decoración,
mobiliario, lencería, limpieza, forman en su conjunto los puntos esenciales para
calificar cualitativamente las mismas. Cuanto mejor sea la oferta en este sentido, más
probabilidades existirán de que el cliente se sienta satisfecho y nos honre de nuevo
con su visita. Alcanzar la máxima producción, con la mejor calidad y el mínimo costo,
será la meta de la gestión de alojamiento (Martín J.I., 2002).
Un mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales que utilizamos en el
área de alojamiento supondrá obtener su máximo rendimiento. Por lo que la
presencia del cliente en el establecimiento da lugar a una serie de procedimiento y
actividades que puede afectar en mayor o menor medida a todos los departamentos
del hotel. También tiene que haber una comunicación muy estrecha con el servicio de
mantenimiento, no sólo cuando se producen averías, sino para que se lleven a cabo
las operaciones de mantenimiento preventivo que hagan posible el buen
funcionamiento (Gallego J.F., 2002). Figura 3.
La identificación y el estudio de los procesos de flujo esencial constituye uno de los
pilares fundamentales para el desarrollo de habilidades únicas en materia de
operaciones, siendo definidos estos procesos como: “Secuencia ordenada y lógica de
actividades desarrolladas por una o más personas en una organización, que
caractericen la función principal que estas desarrollan, generando ingresos
provenientes de las ventas o servicios prestados, o que se encuentran relacionadas de
forma directa con la prestación de un servicio, dirigidas a la satisfacción de un cliente”.
Se debe señalar que no existe una "lista catálogo" de procesos, por tanto corresponde
a cada área determinar sus propios procesos en función de: sus clientes.
En el área de alojamiento se lleva a cabo la gestión por procesos, que conlleva a:
- Una estructura coherente de Procesos representa el funcionamiento del área.
- Una designación de responsables de Procesos, que deben supervisar y mejorar el
cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad,
productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral).
- Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los
procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como
Operaciones
A
Al
lo
oj
ja
am
mi
ie
en
nt
to
o
A + B
Cocina, Restaurant,
Bares y Cafetería
Comercial
Administración
Calidad
RRHH
Dirección
R
Re
ec
ce
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pc
ci
ió
ón
n
A
Am
ma
a
d
de
e
l
ll
la
av
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e
S
SS
S.
.T
TT
T.
.
Actividades animación diurna,
nocturna, infantil
externo (indicadores de percepción).
Los procesos de las diferentes áreas están constituidos a su vez por subprocesos, que
puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar
diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso, los cuales serán llevados a cabo
por los procedimientos, que son la forma específica de realizar una actividad. En
muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen los
objetivos y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quién debe
hacerlo, cuando, dónde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y
documentos debe utilizarse; y como debe controlarse y registrarse (Amozarrai M.,
2000). Figura 4.
Figura 4. Subdivisión o despliegue de un proceso
Las actividades es todo lo que se puede describir con verbos en la vida de la empresa
hotelera, pudiendo citarse como ejemplo en el caso del área de alojamiento las
siguientes actividades: Planificar, organizar, controlar entrada de clientes VIP,
Controlar pérdidas y roturas en las habitaciones, controlar y recoger Insumos en los
pisos, encender las luces en los pasillos, correr cortinas y abrir ventanas durante la
limpieza de habitaciones, etc.
Una actividad es un conjunto de tareas elementales realizadas por un individuo o
grupo, que utilizan una experiencia específica, homogéneas desde el punto de vista de
sus comportamientos de costo y de eficiencia que permiten suministrar una salida
(output), a un cliente interno o externo, efectuadas a partir de un conjunto de entradas
(inputs). Las actividades son todo lo que las personas de un área y/o empresa hotelera
realizan, hora tras hora y día tras día (Avanza C.L., 2004).
Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cómo hacer
mejor lo que está haciendo (división del trabajo), sino por qué y para quién lo hace;
puesto que la satisfacción del cliente interno o externo viene determinada por el
coherente desarrollo del proceso en su conjunto más que por el correcto desempeño
de cada función individual o actividad. (Medina A., 2004).
Teniendo en cuenta lo planteado en epígrafes anteriores podemos plantear que el
Alojamiento constituye un Proceso de Flujo Esencial, que a su vez está constituido por
dos Subprocesos Recepción y Ama de Llave. Figura 5.
Figura 5. Flujo esencial de Alojamiento.
Es necesario que los procesos y sus subprocesos estén bien documentados y que
recojan cómo se van a desarrollar las tareas. En este sentido, se debe buscar la mejor
ANEXO 3.9. MAPA DEl PROCESO DE FLUJO ESENCIAL DE ALOJAMIENTO DEL HOTEL ESCUELA TURQUINO.
E
Fuente: Elaboración Propia.
FORMATUR
ARRIBO DE CLIENTES DIRECTOS
CLIENTES HOSPEDADOS
CHECK IN / OUT
RESERVAS ANTICIPADAS
Portero diurno
AMA DE LLAVES
REPORTE
DISTRIBUCIÓN DE
HABITACIONES
HACER
HABITACIÓN
REPORTE
Solicitud /Recepción de
Insumos de Habitación
Solicitud de Servicios Técnicos
Recepción /Envío de
Lencería
RECEPCIÓN
SERVICIOS TÉCNICOS
Recepción solicitud
Realiza mantenimiento preventivo
Soluciona averías
Solicitud / Recepción de recursos
ABASTECIMIENTO
Revisión stock / solicitud
Recepciona y Almacena
Recepción solicitud /
Despacho de pedidos solicitud
Proveedores
Compras
Lavandería Unicornio
Compras
almacén
forma de desempeñar las diferentes actividades, y que las mismas se realicen siempre
igual por todo el personal involucrado en su ejecución.
Funciones Básicas de Recepción:
La Recepción se compone de dos partes: El “Front Office” o área del mostrador, y el
“Back Office” u oficina administrativa. Todas las actividades que se desarrollan en el
departamento de Recepción conforman un Subproceso dentro del Proceso de Flujo
esencial Alojamiento como explicamos anteriormente. Anexo 3.12
Funciones Básicas de Ama de Llave:
- Mantener las habitaciones y zonas de uso interno y común limpias, bien dotadas, y
con un funcionamiento correcto de las instalaciones y servicios al cliente.
- Proveer un servicio rápido y eficaz, anticipándose a los deseos del cliente y
Anexo 3.12: Subproceso de Recepción del Hotel Escuela Turquino
ENTRADAS ACTIVIDADES Y
RECURSOS SALIDAS CLIENTE INTERNO
Información de:
Presstur
Dirección comercial
Casa matriz
Otras
Cliente por turismo
libre
Cliente por turismo
organizado
Solicitudes de los
clientes
Reserva
Check in
Auditoria
Canje de monedas
Servicios de estancia
Cobros y créditos
Facturación
Check out
Prorroga
Cambio de habitación
Reporte y control de
averías
Entrega de mensajes
Reporte de entradas y salidas
programadas para el día y las
efectivas
Comunicación V.I.P
Información de prorrogas
concedidas
Información de salidas imprevistas
Cambio de habitaciones
Estado físico de ocupación del Hotel
Control de irregularidades
Mensajes
Reportes de perdidas y roturas
Relación alfabética de clientes
Cortesías
Habitaciones ocupadas con su
densidad
Listado de clientes por nacionalidad
Cliente externo
AMA DE LLAVES
ALMACÉN
COCINA
RESTAURANT
ECONOMÍA
COMERCIAL
MANTENIMIENTO
DIRECCIÓN
Fuente: Elaboración Propia
ofreciendo siempre una alternativa.
- Dar un servicio personalizado, con sensibilidad por los detalles, y trato amable y
cortés.
- Realizar operaciones administrativas que garanticen un buen funcionamiento del
hotel.
El departamento de Ama de llave al igual que los demás departamentos, guarda
estrecha relación entre si. Podemos observar en la representación del Subproceso
Ama de llave como la salida del Subproceso Recepción es su entrada, a continuación
se describen las actividades fundamentales que se desarrollan en el mismo y se
observa la salida del Subproceso Ama de Llave, Anexo 3.11 Representación del
Subproceso de Ama de Llaves.
Los procesos deben estar reflejados rigurosamente en los documentos que
habitualmente se denominan procedimientos.
Anexo 3.11: Subproceso de Ama de Llaves en el Hotel Escuela Turquino
ENTRADAS ACTIVIDADES Y
RECURSOS SALIDAS CLIENTE
INTERNO
SALIDA
DEL
SUBPROCESO
DE
RECEPCIÓN
Control diario del inventario
Movimiento de medios
básicos
Confección del presupuesto
del departamento
Controlar perdidas y roturas
Control diario de la ocupación
Control progresivo de in-out,
cambio
Coordinar atención especial
a V.I.P
Controlar y recoger insumos
en los pisos
Supervicio de pisos
Reporte de incidencias
importantes
Solicitud de trabajo de
mantenimiento, de
necesidades materiales y de
retrasos de entregas
Reporte diario del estado de
ocupación
Reporte progresivo de entradas,
salidas, cambio de habitación,
fuera de orden y otros informe
de habitación
Reporte del estado de
mantenimiento
Informe del estado de las
habitaciones
CLIENTE EXTERNO
AMA DE LLAVES
ALMACÉN
COCINA
RESTAURANT
ECONOMÍA
COMERCIAL
MANTENIMIENTO
DIRECCIÓN
Fuente: Elaboración Propia
Figura 6.
Figura 6. Requerimientos para documentar un proceso.
Es bien conocido las ventajas de que existan unos procesos claros dentro que sean
conocidos por sus empleados a todo nivel. Representar los diagramas de flujo,
elaborar las fichas del subproceso. Todos los procedimientos que se encuentran
Datos de Entrada
¿Qué desencadena
el proceso?
¿Qué datos de
entrada se
necesitan?
-información
- material
¿De dónde provienen
los datos de entrada?
¿Se reciben
periódicamente?
¿Son adecuados
para el propósito?
Proceso
¿Cuáles son las etapas del proceso?
¿Qué sucede en cada etapa del
proceso?
¿Qué documentos y/o informes se
generan?
¿Se ha implementado el proceso
como se describe en los
procedimientos, instrucciones o
Rendimiento
¿Qué producto o
servicio se proporciona
con el proceso?
¿Los resultados del
producto aseguran que
el producto cumple con
los requisitos?
¿Cómo se miden los
procesos?
¿Se logran los
resultados y objetivos
del producto y
servicio?
¿Qué feedback se
Mecanismo
Equipo:
¿Qué equipo y recursos se necesitan
para el proceso?
¿Se mantiene el equipo
adecuadamente?
Personal:
¿Cuáles son los requisitos de
competencia para las actividades?
¿Existen pruebas de que el personal
tiene una formación adecuada?
Comprobación de
la eficacia
Controles
¿Cómo se define el proceso?
¿Quién es el responsable del proceso y cómo
se define su responsabilidad y autoridad?
¿Qué requisitos reglamentarios y legislativos se
aplican?
¿Cuáles son los requisitos del cliente y cómo se
definen?
¿Cuáles son las especificaciones del
producto/servicio y cómo se definen?
¿Qué objetivos y puntos relevantes son
importantes para el proceso?
¿Qué controles/puntos de comprobación
existen?
¿Qué criterios de aceptación existen?
dentro del Manual deben ser objetiva y técnicamente identificados, dándole la
importancia que cada uno merece dentro del proceso productivo u operacional.
CONCLUSIONES
1.-Se mostró una breve reseña histórica del surgimiento de la Gestión por Proceso. A
partir del criterio de diferentes autores, se profundizo en la conceptualización de
Gestión de Proceso, Gestión por Proceso. Las consultas bibliográficas realizadas
permiten reconocer la utilidad del enfoque en procesos como valioso instrumento de
gestión, los beneficios que reportan el empleo de los Mapas de Procesos como
herramientas de apoyo para la implementación práctica de este enfoque.
2.-Se estudia la Gestión por Proceso de la Actividad Hotelera, las funciones
fundamentales de los Subprocesos Ama de Llave y Recepción, pertenecientes al
Proceso de Flujo Esencial Alojamiento. Se presentan los gráficos del Proceso de Flujo
Esencial Alojamiento y de cada uno de los Subprocesos que lo conforman.
3.-Se destacan las ventajas de que existan unos procesos claros, bien documentados
y estandarizados. Se reconoce la utilidad del enfoque en Proceso como valioso
instrumento de gestión y los beneficios que reportan su incorporación a los Manuales
de Operaciones como herramienta de apoyo para la implementación práctica de este
enfoque en la Gestión del Área de Alojamiento.
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Gestión por procesos. Facultad Ingeniería Industrial-Economía. Universidad de
matanzas.
Datos del autor:
Nombre: Mayra Domínguez Suárez.
Estudios de Grado: Licenciada en Educación Superior. Especialidad Física (1981)
Instituto Superior Pedagógico (ISP) “Juan Marinello”. Matanzas.
Centro de trabajo: Escuela de Hotelería y Turismo “José Smith Comas” (EHTV).
Varadero.
Dirección: Calle 34 y 3ra. Varadero. Provincia de Matanzas. Cuba
Categoría Científica: Master en Gestión Turística. Mención Gestión Hotelera (2008).
Universidad de Matanzas ´´Camilo Cienfuegos´´.
Categoría Docente: Profesora principal
Cargo actual: Profesora de Regiduría de pisos (EHTV).
Otros cursos recibidos y aprobados: Diplomados impartidos ´´Servicio Orientado
al Cliente´´ y ´´Entrenador de Habilidades´´ por la Universidad Corporativa ¨Sandals´´
de Jamaica y el Diplomado ´´ Gestión de Empresas Turísticas´´ impartido por la
Universidad de Matanzas, Curso Superior de Postgrado en Gestión Hotelera, Curso
Nacional de eHotel, diferentes cursos de Posgrado, etc.
Años de experiencia Laboral en la Docencia: 34 años (8años en F:O:C), (2años
I.P.U.E.C.), (12 años I.P,V.C.E), (12 años E.H.T.V.).Actualmente continúo laborando
en la E.H.T.V, en la cual me desempeño como profesora del Departamento de
Alojamiento, con una experiencia de 11 años como Ama de Llave del Hotel Escuela.
Durante esta etapa e impartido el modulo de Alojamiento en cursos de diplomados a
mandos del primer nivel y mandos intermedios, curso Superior de Post grado, Cursos
de Posgrado, Licenciatura en Turismo, cursos de Ama de Llave, cursos de
Supervisora, conferencias e imparto el curso de eHotel (Sistema de Gestión Hotelera)
Housekeeper en el Polo Turístico de Varadero y a profesores de otras provincias.
Participo en Talleres y Asesorias en diferentes Hoteles a pie de obra.
Años de experiencia en la actividad Turística: 12 años.
MSc. Mayra Domínguez Suárez.
"Cambiar todo lo que debe ser cambiado. Aspiramos a un incesante
perfeccionamiento. Nuestro mayor tesoro es nuestro maravilloso capital
humano.”
Fidel Castro

 

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Domínguez Suárez Mayra. (2011, febrero 3). Gestión por procesos en el área de alojamiento hotelero. Cuba. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-por-proceso-en-el-area-de-alojamiento-hotelero-cuba/
Domínguez Suárez, Mayra. "Gestión por procesos en el área de alojamiento hotelero. Cuba". GestioPolis. 3 febrero 2011. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-por-proceso-en-el-area-de-alojamiento-hotelero-cuba/>.
Domínguez Suárez, Mayra. "Gestión por procesos en el área de alojamiento hotelero. Cuba". GestioPolis. febrero 3, 2011. Consultado el 4 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/gestion-por-proceso-en-el-area-de-alojamiento-hotelero-cuba/.
Domínguez Suárez, Mayra. Gestión por procesos en el área de alojamiento hotelero. Cuba [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-por-proceso-en-el-area-de-alojamiento-hotelero-cuba/> [Citado el 4 de Agosto de 2015].
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