Gestión por competencias laborales

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CONTENIDOS
Marco Teórico - conceptual de la
Gestión por Competencias
Procedimiento para la identificación,
validación y certificación de las
competencias.
La identificación y evaluación de las
competencias de los directivos
OBJETIVOS
Valorar los requisitos del sistema de gestión por competencias,
integrado al Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano
(SGICH) contribuyendo a una cultura de competitividad en las
organizaciones del turismo.
Dominar instrumentos y técnicas científicas, que permitan la
identificación, validación y certificación de las competencias
organizacionales, de los procesos de las actividades principales y de
los cargos de dichos procesos, vinculada a la norma cubana actual.
BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA:
Cuesta Santos, Armando. Gestión de Competencias. Universidad
Tecnológica de La Habana (ISPJAE): Facultad de Ingeniería Industrial,
Ed. Ciencias Sociales. La Habana, 2003.
Cuba, 2007. MTSS. Sistema de Gestión Integrada de Capital
Humano— REQUISITOS. Norma Cubana 3000, 3001, 3002 del MTSS
BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA:
Acosta Corzo. E. y N. Pelegrín. Manual de procedimiento para el
diseño e implementación de los estudios de competencias en el
MINTUR. Varadero 2010. URL:
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/competencias-
organizacionales-laborales-manual-procedimientos.htm
Acosta Corzo E. y R. Durant . "Bases para la planeación y
evaluación de las matrices de competencias laborales del profesor
principal en la Hotelería y Turismo de Varadero (EHTV)“. Varadero
2010. URL: http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-
2/planeacion-evaluacion-matrices-competencias-laborales-turismo-
varadero-cuba.htm
Incrementar la competitividad de Cuba en los
mercados…
“Incrementar la competitividad de Cuba en los
mercados, a partir, principalmente, de la elevación de la
calidad de los servicios y el logro de una adecuada
coherencia en la relación calidad/precio.”
VI CONGRESO DEL PARTIDO COMUNISTA DE CUBA
LINEAMIENTOS DE LA POLÍTICA ECONÓMICA Y SOCIAL DEL PARTIDO Y LA REVOLUCIÓN
IX POLÍTICA PARA EL TURISMO
LINEAMIENTO 257
Aprobado el 18 de abril de 2011
«Año 53 de la Revolución»
PROBLEMA CIENTÍFICO PRÁCTICO
Altos resultados académicos en directivos y estudiantes durante
el proceso de obtención de conocimientos, expresados en mediciones de
coeficientes de inteligencia (CI) clásicos, no correlacionaban con desempeños
laborales exitosos en la gestión organizacional del turismo..
Se ha soslayado el polo emocional de la inteligencia humana, implicando
desaciertos en estrategias de selección de personal, promoción, formación, entre
otras actividades o procesos claves de GCH.
CONCEPTOS
Recurso Humano: Todas las personas que
ingresan, permanecen y participan en la
organización, en cualquier nivel
jerárquico.
• Capital Humano:Personas resultantes de
un proceso acumulativo de formación
que combinan conocimientos,
habilidades, capacidades y valores, que
satisfacen a la cultura organizacional,
para crear mas riquezas con eficiencia.
-MERCADO
Tecnología
-Competencia
Medio ambiente
CRECIMIENTO
Y
DESARROLLO
PERSONAL
SATISFACC
de
CLIENTES
Y
TRABAJADORES
PRODUCTIVIDAD
-Clientes
Cultura social
-Leyes
CULTURA Y CLIMA
ORGANIZACIONAL
CALIDAD DE VIDA
LABORAL
Filosofia – Metas
LIDERAZGO
PROCESOS
ORGANIZACIONALES
Mejora continua del SGICH
DESEMPEÑO
Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano (SGICH)
Entorno
Social Salidas
Retroalimentación
P
Enfoque de Sistema
-Sistema cubano referente a la Gestión Integrada
del Capital Humano (SGICH)
En la empresa cubana el eslabón perdido
entre la estrategia y la gestión lo constituyen
las competencias.… Lo cual supone una
revolución en la gestión del Capital Humano
Pese a que el país cuenta con potencialidades
para la sistematización de las acciones que
garanticen la mejor Dirección Estratégica de
las empresas del turismo, no se ha podido
lograr la ventaja competitiva
Sistema de competencias que se integran.
Cuba NC:3001
¿QUÉ CONCEPTOS Y
ENFOQUES ADOPTAR
SOBRE
COMPETENCI AS?
Competencias que se piden para cubrir un
puesto en este siglo XXI
• Creatividad
• Polivalencia
• Iniciativa
• Liderazgo
• Autonomía
Capacidad de negociación
Comunicación oral y escrita
Relaciones Interpersonales
Habilidades Informáticas
Conocimiento de Inglés
Enfoques para el estudio y funcionamiento de la
gestión por competencias en la organización.
GPC
MODELO CONDUCTUAL
MODELO DE ATRIBUTOS GENERALES
ENFOQUE HOLÍSTICO
ENFOQUE CONSTRUCTIVISTA
El primero y uno de los más sostenidos es la concepción de
competencia basada en tarea o conductas visibles (Osbom 1990,
Collins 1991). En ella la competencia es concebida en términos de
comportamientos asociados con la realización de tareas particulares;
por tanto la evidencia para determinar su existencia nos la da la
observación directa del desempeño.
Este enfoque no se preocupa de los fenómenos interiores y las
conexiones entre las tareas e ignora la posibilidad de que la conjunción
de tareas pudiera conducir a su transformación.
ENFOQUE CONDUCTISTA
El segundo modelo se concentra en atributos generales del profesional
que son cruciales para un desempeño exitoso, tal es el caso de la capacidad
de pensamiento crítico, que proporcionan la base para atributos transferibles
o más específicos.
Este enfoque Anglosajón se centra en el contenido del puesto de trabajo,
así como en su relación con la estrategia global de la organización. Los
seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vistas de McClelland
en cuanto a que los test de inteligencia y los expedientes académicos por sí
solos no aportan valor predictivo sobre el éxito profesional,
Se orienta hacia las competencias genéricas y universales, presuponiendo
que cualquier país necesita competencias muy parecidas si se tiene en
cuenta que aumentar el rendimiento es una de las “vías universales” para
lograr la supervivencia de las organizaciones, aunque reconocen también la
existencia de competencias específicas
ENFOQUES DE ATRIBUTOS
El tercer modelo ha sido llamado un enfoque holístico - funcional (A.
Gonczi et al, 1990) en la medida en que integra y relaciona atributos
y tareas, combina las dos concepciones anteriores, valora y aplica la
capacidad del trabajador para poner en juego su saber adquirido en la
experiencia, lo cual permite que ocurran varias acciones que cuentan
con su participación de forma intencional y toma en cuenta el contexto
y la cultura del lugar de trabajo. Nos permite incorporar la ética y los
valores como elementos del desempeño competente, en interacción
dinámica con los conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes del
individuo
ENFOQUE HOLÍSTICO DE
COMPETENCIA
Otro de los enfoques es el llamado modelo constructivista. En
este análisis se señala el carácter emergente de las competencias al
tener como base el proceso de elaboración de las mismas por parte
del propio investigador. Es la menos difundida y en ocasiones se
presenta integrada con alguna de las tendencias anteriores (Cuesta,
2001). A través de este modelo no se define a priori las competencias
del personal, sino que se construyen partiendo del análisis y
proceso de solución de problemas que se presentan en la
organización.
ENFOQUE CONSTRUCTIVISTA DE
COMPETENCIAS
apart3.24.Sistema de capacidades y valores corporativos
claves, de modo fundamental vinculadas a su capital
humano, que garantizan el éxito y las ventajas
competitivas de la organización, asociadas a sus
procesos de trabajo esenciales, las cuales como
tendencia están causalmente relacionadas con
desempeños exitosos de la entidad, en correspondencia
con determinada cultura organizacional.
Competencias organizacionales
EJEMPLOS DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
Orientación al logro/ orientación a resultados
Es la preocupación por trabajar adecuadamente o compitiendo por
estándares de excelencia.
Orientación al cliente (orientación a ayudar y servir al cliente)
Implica un deseo de ayudar o servir a los demás satisfaciendo sus
necesidades. Significa focalizar los esfuerzos en el descubrimiento y la
satisfacción de las necesidades de los clientes (ciudadanos).
Flexibilidad
Es la habilidad de adaptarse y trabajar en situaciones variadas y con personas
y grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de
vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación
cambiante lo requiera
Compromiso organizacional:
Es la habilidad individual y voluntaria de alinear el propio comportamiento con
las necesidades, prioridades y metas organizacionales, actuando de forma tal
de promover dichas metas y cumplir con la misión de la organización.
Transparencia:
Conductas de integridad y ética profesional.
Orientación al cliente. Implica un deseo de ayudar o de servir a los demás satisfaciendo
sus necesidades. Significa focalizar los esfuerzos en el descubrimiento y la satisfacción de las
necesidades de los clientes, tanto internos como externos.
Competencias de proceso
Son las capacidades específicas de un proceso que le permiten a este el cumplimiento
de su misión y asumir las responsabilidades en tributo al desarrollo de las
competencias organizacionales.
Las responsabilidades de un proceso estarán relacionadas con su papel en la
agregación de valor, en el aseguramiento de la efectividad de las relaciones internas
(dentro y con otros procesos) y externas (con entidades externas) y que impactan
significativamente en el cumplimiento de la misión del proceso y de la organización.
Dr C. Ariel Soltura Laseria, 2009
Conjunto sinérgico de conocimientos,
habilidades, experiencias, sentimientos,
actitudes, motivaciones, características
personales y valores, basado en la idoneidad
demostrada, asociado a un desempeño
superior del trabajador y de la organización, en
correspondencias con las exigencias técnicas,
productivas y de servicios. Es requerimiento
esencial que esas competencias sean
observables, medibles y que contribuyan al
logro de los objetivos de la organización.”
COMPETENCIAS
LABORALES (NC 3000)
COMPETENCIAS LABORALES
LAS COMPETENCIAS LABORALES. ELEMENTOS QUE LAS COMPONEN
NC. 3000, 3001 , 3002 /
2007
Lineamientos del VI
Congreso
Estrategia Organizacional ,
procesos y por área
Decreto 281/07 del Consejo
de Ministros
Normas de complementarias
para la mediación del
principio de Idoneidad
demostrada
*Identificación de las brechas
existentes en materia de
competencias, tanto en lo
individual como organizacional.
*Eficiencia y productividad en el
desempeño laboral
*Eficacia en los procesos
principales
*Estimulación del desempeño
laboral superior de los
trabajadores
*Compromiso de los
trabajadores
-Congruencia,
Competencia en el mercado
Costos eficaces
*Certificación de las
competencias
de los trabajadores
Constitución del Comité de Competencias.
Estudio de estrategia Organizacional
Identificación y aprobación de competencias
Organizacionales
Determinación y aprobación de las
competencias de los procesos y y actividades
principales.
Determinación y aprobación de los perfiles de
los por competencias
Laborales
Identificación de trabajadores con un nivel de
desempeño Superior
Validación de las competencias
organizacionales y de los procesos principales y
cargos correspondientes
Procedimiento documentado de las
competencias organizacionales, de procesos y
laborales.
Certificación y reconocimiento formal del
sistema de competencias
ENTRADAS TRANSFORMACIÓN SALIDAS
GAPS
RETROALIMENTACIÓN
Enfoque de proceso del sistema de gestión por competencias Acosta E. (2010)
Diferencia entre Desempeño laboral
superior y Desempeño adecuado
Desempeño adecuado
Rendimiento Laboral
y actuación del
trabajador, adecuado
a los requerimientos
establecidos para su
cargo y expresa la
idoneidad demostrada
Desempeño superior
Rendimiento y actuación
superior del trabajador,
con alto impacto
económico y social,
presente y futuro,
identificado con las
competencias exigidas
para su cargo..
PROBLEMAS
No se trabaja de forma
sistémica, con las
habilidades, actitudes y
características
individuales de la
personalidad que
garantizarían un
desempeño competente
en los trabajadores y
directivos
En la actualidad no
existe
en las
organizaciones
una
adecuación e
integracn de los
calificadores de cargo,
con las exigencias de
COMPETENCIAS del
puesto
-
Existe incongruencias
en
nuestro contexto social
organizacional, que no
tributan al desarrollo
competente de los
hombres que se
demanda en el mercado
de trabajo
- No s
e posee un soporte
metodológico integrador y
fiable, que logre
I DENTI FI CAR , VALI DAR
y dar seguimiento, a las
competencias que deben
poseer los trabajadores y
directivos de turismo
¿CUÁLES PRI NCI PI OS
METODOLÓGI COS SI RVEN
DE BASE PARA LA GPC?
Unidad en el comportamiento humano
La gente no es sólo competente
desde el punto de vista
cognitivo, sino también
emocional, y como un todo:
biológico, psicológico y social
es competente o no la persona,
en determinadas actividades o
dimensiones del desempeño
laboral
Unidad en los saberes del comportamiento
humano
El futuro del desempeño exitoso de los
recursos humanos y, en especial de los
directivos, tendrá que ver cada vez más con la
acepción holística implicada en las
competencias, entendidas así al incluir no sólo
conocimientos y habilidades
para hacer el trabajo (saber Y saber hacer),
sino también actitudes, valores y rasgos
personales vinculados al buen desempeño en
el mismo (querer y poder hacer).
La GPC debe integrarse con cada subproceso
La selección de personal es un
proceso llevado a efecto mediante
técnicas efectivas, con el objetivo
de encontrar al candidato que
mejor se adecue a las
características presentes y futuras
previsibles de un puesto y de una
empresa específica. La formación,
atendiendo a esas características
presentes y futuras de puesto y
empresa, desarrolla al personal.
Lograr la Polivalencia en el comportamiento
humano
La tendencia más actual en selección
de personal es buscar candidatos no
para un puesto X, sino para el puesto
X,Y,Z, significando flexibilidad o
multicompetencias en el empleado, y
no sólo para las tareas del puesto sino
para las relaciones interpersonales
(priorizando la competencia de laborar
en equipo) y la integración con la
cultura organizacional.
DEBEMOS TENER
CLARI DAD EN LAS
TI POLOGÍ AS DE
COMPETENCI AS
El sistema de competencia laboral. (Gran Bretaña,
Australia, México)
Lo integran consejos técnicos a nivel de rama de actividad o función productiva.
Conformados por representantes de los empleadores y trabajadores.
Lanzamiento de un sistema de competencia laboral bajo la dirección de los
agentes sociales de la producción y del gobierno, en el que el sistema educativo
es uno de los integrantes entre varios otros agentes.
Se integran a otras políticas activas de mercado de trabajo, por ejemplo, de
reubicación y recalificación de mano de obra en determinados sectores (caso
Canadá), o bien integrándolo a un enfoque de desarrollo de la comunidad local
(Estados Unidos)
MODELO SISTÉMICO
En México, y en analogía con el sistema
británico, las reglas del CONOCER (Consejo de
Normalización y Certificación de Competencia
Laboral)
Tipologías de competencias
de mayor reconocimiento a nivel mundial. Irigoin y Vargas
El sistema mexicano distingue tres tipos de
competencias:
Básicas (vinculadas a niveles generales de lecto-escritura,
aritmética, etcétera).
Genéricas o transversales (por ejemplo, trabajo en equipo,
comunicación efectiva).
Específicas (las competencias propias de un cargo o trabajo
determinado).
Muy empleado por el grupo
CONOCER
Tipologías de competencias
de mayor reconocimiento a nivel mundial. Irigoin y Vargas
Hay quienes refieren dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto y las
genéricas.
Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un
trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos,
habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar las tareas concretas
del puesto.
Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan
el éxito de una persona en su función laboral o directiva, como parte de la estrategia
organizacional y social.
Cardona y Chinchilla
(1999)
Tipologías de competencias
de mayor reconocimiento a nivel mundial. Irigoin y Vargas
Las competencias directivas o genéricas estratégicas son aquellas necesarias para
obtener buenos resultados económicos y entre estas los autores citan: la visión, la
resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de
relaciones efectivas.
-Las competencias directivas intratégicas, son aquellas necesarias para desarrollar a
los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa
Se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las
cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la delegación, el “coaching” y el
trabajo en equipos.
R.Boyatzis/ Spencer & Spencer
¿CONOCEMOS SOBRE
LAS HABI LI DADES, LAS
CAPACI DADES, LAS
ACTI TUDES Y LOS
VALORES?
Las habilidades, capacidades, actitudes y
valores, como formas de competencias
MSc. Estrella F. Acosta Corzo
MSc en Psicología Organizacional y Dirección de Empresa
La personalidad está
compuesta por:
Necesidades
Motivos – motivación
Intereses
Hábitos
Rasgos del carácter
Habilidades
Capacidades
Actitud
Valores
Estado de carencia del individuo que
lo lleva a su activación con vistas a su
satisfacción
Tendencias orientadoras.
Necesidad insatisfecha que nos da
energía y nos impulsa.
Dominio de acciones psíquicas y
prácticas que permiten una regulación
racional de la actividad con ayuda de
los conocimientos y hábitos que el
sujeto posee.
El éxito en las diferentes actividades que el sujeto realiza depende en gran
medida de la forma en que dichas actividades sean asimiladas por él: los
hábitos y las habilidades constituyen formas en que se reflejan esta
asimilación.
HABILIDADES: dominio de acciones psíquicas y prácticas que permiten una
regulación racional de la actividad con ayuda de los conocimientos y hábitos
que el sujeto posee.
QUÉ SON LAS HABILIDADES?
Las Habilidades. EJEMPLOS
-HABILIDADES PARA
CALMAR CLIENTES
DISGUSTADOS
-HABILIDADES PARA LA
VENTA
-HABILIDADES PARA EL
SERVICIO
-PARA LA COMUNICACIÓN
INTERPERSONAL
CÓMO DETECTAR EL DESARROLLO DE
HABILIDADES.
Por el tiempo en que realiza las
operaciones (invariantes
funcionales)
Por la independencia que
evidencia en la realización de
la actividad
Por la calidad o los resultados
que obtiene en la actividad
(desarrollando o
perfeccionando las acciones
asimiladas)
La personalidad está
compuesta por:
Necesidades
Motivos – motivación
Intereses
Hábitos
Rasgos del carácter
Habilidades
Capacidades
Actitud
Valores
Formaciones psicológicas de la
Personalidad, aptitudes (disposiciones
naturales) y la posibilidad de asimilación
para realizar con éxito determinada
actividad.
Disposición física, mental y
emocional del individuo ante los
objetos y situaciones con las cuales se
relaciona y que ejerce una influencia
directa o dinámica sobre las
respuestas.
Todo objeto, idea, concepción que tiene
significación socialmente positiva para un
sujeto o grupo y sociedad determinada, cuya
concreción represente un progreso social
Formaciones psicológicas de la Personalidad
que posibilitan realizar con éxito determinados
tipos de actividad.
Ejemplos: Capacidad de aprender rápido,
capacidad para bailar, para aprender idiomas,
capacidad de dirección, capacidad de
comunicación, de negociación, creatividad,
etc
LAS CAPACIDADES
CAPACIDADES
INTERÉS, MOTIVACIÓN
Combinación de procesos cognitivos
(percepción, memoria, pensamiento)
ÉXITO RÁPIDO
DE LA PERSONA
CÓMO DETECTAR CAPACIDADES?
I NDI CADORES
PROFUNDIDAD
CON QUE APLICA LO
APRENDIDO
FACI LI DAD Y
RAPI DEZ CON QUE
SE ADQUI EREN LOS
CONOCI MI ENTOS
-LA ORIGINALIDAD
EMPLEADA EN LA
EJECUCIÓN DE LA
ACTIVIDAD
-LA CALI DAD CON LA QUE SE
ASI MI LA Y APLI CA UN
CONJUNTO DE
CONOCI MI ENTOS, HÁBI TOS Y
HABI LI DADES
Indicadores que reflejan la presencia de una capacidad
¿Hay seguridad de que EL TRABAJADOR
se conduzca de acuerdo con las actitudes
que ha expresado verbalmente?
MOTIVOS
ACTITUDES
Las actitudes del trabajador
CONDUCTA
.
Los tres componentes básicos de las actitudes son:
Componente afectivo: aspecto central de la actitud, integrado por
las necesidades, motivos, sentimientos que impulsan al sujeto en dirección al objeto.
La persona reacciona o se pone en contacto con el objeto si éste le satisface, si
experimentan, ante el mismo, determinadas emociones o sentimientos.
Componente cognitivo: este refleja las creencias, ideas,
percepciones, conocimientos, informaciones, que tiene la persona acerca del
objeto de la actitud (trabajo, amigo, estudio, cliente, razas, etc)
Componente conductual: Indica el comportamiento del
individuo respecto al objeto de actitud. Es el objeto de acciones
exteriormente observable, mediante los cuales se expresa la actitud,
por lo cual se puede evaluar su existencia
Componentes de las actitudes
QUE DEMUESTRAN LOS SIGUIENTES
ELEMENTOS?
Resquebrajamiento de la disciplina laboral
Pérdida del interés por el trabajo en algunas personas
Debilitamiento del sentido de la responsabilidad
individual y social
Conductas simulatorias y de doble moral
REALIDAD SOCIAL Y VALORES
FACTORES QUE INFLUYEN LAS ACTITUDES Y
LOS VALORES
Se destaca el papel de la práctica. Por
el valor de la participación del sujeto con el
objeto de la actitud, en la interiorización de las
normas e implicación real.
Los cambios de actitud se producen
mejor cuando las presiones o las
gratificaciones están en correspondencia con
los resultados reales, o sea cuando hay equidad
entre la conducta y los reconocimientos recibidos.
Otros factores como la autoestimación,
la imagen de sí mismo que tiene el sujeto,
sus motivaciones de otro tipo.
Las actitudes están relacionadas generalmente con un
tipo de objeto, sea este concreto o abstracto, en tanto que
los sistemas de valores son orientaciones del sujeto
hacia clases generales de objetos; o sea, que las
actitudes individuales se organizan en sistemas de
valores. Cuando decimos, por ejemplo, que una persona
es SERVICIAL, damos a entender que su sistema de
valores contiene actitudes estables a favor de ofrecer
siempre a los demás, relacionado con los proyectos de
ésta, con sus acciones y motivaciones cotidianas.
Actitudes y sistema de valores.
Constituyen el tipo de motivación que define la forma en que
nos implicamos en los distintos sistemas de relación de los que
somos parte. (F. González, 1997)
Los valores representan la integración social de la cultura.. (Antonio
Caso, 1993)
El valor es todo objeto, idea, concepción que tiene significación
socialmente positiva para un sujeto o grupo y sociedad
determinada, cuya concreción represente un progreso social. (J.
Ramón Fabelo, 1989)
Los valores. Concepto.
EJEMPLOS DE VALORES QUE DEFENDEMOS
DIGNIDAD: es el respeto a sí mismo y a las normas
morales trazadas por los demás.
MODOS DE ACTUACIÓN ASOCIADOS
Conducta consecuente con la ética de la comunidad.
Combatir toda manifestación de egoísmo, individualismo y
sumisión.
Sentir orgullo por los logros asociados a su propio desempeño
o trabajo.
Poner el talento al servicio de la nación
HUMANISMO
HUMANISMO: Es el amor hacia los seres humanos y la
preocupación por el desarrollo pleno de todos, sobre la base de la
justicia.
MODOS DE ACTUACIÓN ASOCIADOS
Sentir los problemas de los demás como propios. Brindando afecto,
comprensión, colaboración y entrega generosa hacia las personas
Respetar a las personas sobre la base del valor intrínseco del ser
humano
Propiciar un clima de confianza, respeto y amistad entre las personas,
en la familia, la comunidad, el colectivo estudiantil o laboral.
Autocontrolar las manifestaciones de agresividad que pueden darse
hacia otras personas, afectando su integridad física y moral.
SOLIDARIDAD
SOLIDARIDAD: Es comprometerse en idea y acción con el bienestar de
los otros: en la familia, la escuela, los colectivos laborales, la nación y hacia
otros países. Es estar siempre atento atoda la masa humana que nos rodea.
MODOS DE ACTUACIÓN ASOCIADOS:
Estar dispuesto y ejecutar acciones internacionalistas dentro y fuera
del país, incluso al precio de elevados sacrificios materiales y
espirituales.
Contribuir desde lo individual, al cumplimiento de las tareas colectivas
Socializar los resultados del trabajo y el estudio.
Participar activamente en la solución de los problemas del grupo y la
comunidad
RESPONSABILIDAD: Es el cumplimiento del compromiso contraído
ante sí mismo, la familia, el colectivo y la sociedad.
MODOS DE ACTUACIÓN ASOCIADOS
Desarrollar con disciplina, eficiencia, calidad y rigor las tareas asignadas.
Asumir la crítica y la autocrítica como poderoso instrumento de
autorregulación moral
Conocer y Respetar la legalidad socialista y las normas administrativas
establecidas
Propiciar un clima de compromiso, consagración y nivel de respuesta a las
tareas asignadas.
Respetar y defender la propiedad social sobre los medios de producción
Cuidar el medio ambiente.
RESPONSABILIDAD
LABORIOSIDAD
LABORIOSIDAD: Se expresa en el máximo aprovechamiento y placer
ante las actividades laborales y sociales que se realizan a partir de la
conciencia de que el trabajo es la única fuente de riqueza, un deber social y la
vía para la realización de los objetivos sociales y personales.
MODOS DE ACTUACIÓN ASOCIADOS:
Mostrar plena dedicación a la actividad laboral y social que se realiza.
Poseer capacidad para enfrentar los obstáculos y encontrar soluciones a los
problemas presentados en la actividad social que se realiza
Cumplir con disciplina, eficiencia y calidad las tareas encomendadas
Sentir mayor realización personal, en tanto mayor sea su aporte social en la
actividad que realiza.
Combatir cualquier manifestación de acomodamiento y vagancia.
CONFIABILIDAD
CONFIABILIDAD: Se expresa al actuar de
manera íntegra, veraz en todos los ámbitos de la vida. Es
lograr armonía entre el pensamiento, el discurso y la acción.
MODOS DE ACTUACIÓN ASOCIADOS:
Respetar la propiedad social y personal, no robar.
Tener valentía para expresar lo que se piensa.
Combatir las manifestaciones de doble moral, hipocrecía,
traición, fraude y mentira.
Ser autocrítico y crítico.
Velar porque los recursos económicos se destinen hacia su
objetivo social.
Algunos de los aspectos que hay que prestarle
atención en la comunicación e información son:
1. Credibilidad del comunicador: esa
credibilidad puede basarse en la autoridad o el
prestigio de carácter político o técnico que posea
la fuente.
1. . Estructura del mensaje. A este aspecto se
le ha atribuido gran importancia, especialmente
teniendo en cuenta la secuencia de los
argumentos. Así como determinar si es mejor el
uso de argumentos unilaterales o bilaterales,
para anular los efectos de la propaganda
contraria.. Además de valorar el uso de
argumentos emocionales o racionales..
3. Características del receptor o sujeto
La comunicación puede ejercer influencia en la
modificación de las actitudes. .
Enfocadas a la eficacia personal
Competencias
directivas
**DESARROLLO PERSONAL
INTEGRIDAD MORAL/
Autocontrol/
Seguridad en sí mismo
Enfocadas a los colaboradores
**Liderazgo y desarrollo de personas
Enfocadas a los resultados
Competencias
directivas
*Orientación al cliente
*Gestión Estratégica
*Toma de decisiones
*Visión del negocio
*Manejo del cambio
*Orientación a resultados
DEPENDIENTES GASTRONÓMICOS
Competencias
laborales
Cultura del servicio
Habilidades gastronómicas
Confiabilidad
Compromiso con el
resultado
Trabajo en equipo
¿Cómo identificar, validar y certificar las
competencias laborales?
Herramientas y métodos
Las responsabilidades de quienes
intervienen
Cómo se lleva a cabo el proceso
Cómo se registran los resultados y se
presentan para la aprobación
PROCEDIMIENTO
DOCUMENTADO
identificación, validación y
certificación
Requisitos
Validar mediante el documento
correspondiente, las competencias
distintivas de la organización, las de
los procesos de las actividades
principales y las de los cargos
correspondientes
Certificar las competencias de los
trabajadores.
Gestión por competencias y Estrategia Organizacional
Hay que traducir las fórmulas estratégicas planteadas a una serie de
intervenciones concretas en las políticas y procesos de gestión
Una organización está alineada verticalmente si sus políticas y prácticas
de RRHH, soportan unos patrones de conducta individual y colectiva
que son consistentes con la estrategia de la empresa
Fiabilidad de los resultados en los niveles de
competencias alcanzados por los profesionales.
Durante el transcurso de la validación del proyecto, se pudo
corroborar a través de las técnicas, el desarrollo de superiores
niveles de competencias en el 75% de los trabajadores de la
muestra, mientras que solo el 25% ha logrado alcanzar un nivel
adecuado y la no existencia de trabajadores que no hayan
alcanzado los niveles exigidos
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
123
Niveles de competencias alcanzados por los trabajadores
Regular
Bien
Excelente
Tipificación de los impactos de la GPC
(satisfacción del cliente en proceso clave de servicio)
Estos cambios encerraron comportamientos, que prueban
el crecimiento de las personas, mediante la generación
de modos de trabajar, que impactan positivamente en
sus niveles de desempeño laboral.
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
HABITACIONES Limpieza de la habitación Mantenimiento de la habitación Amabilidad del personal
Gráfico comparativo en la satisfacción del Cliente
Proceso de Ama de llaves
2011
2012
Los impactos en los niveles de las
competencias claves de los trabajadores de estas
áreas.
Los evaluados obtienen puntuaciones más elevadas de un año con respecto al otro,
además de elevarse los niveles de las competencias claves de los trabajadores de
estas áreas, reflejadas en:
La elevación de la calidad del servicio (satisfacción del cliente)
Un incremento de la laboriosidad de los empleados
Elevación del cuidado de la propiedad social
Mejor aprovechamiento de la jornada laboral
Reducción significativa de la aplicación de medidas disciplinarias
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
AF AF EV EO HT JL JR JM JR LG MC MA SR TG YV YP
Comparaciones de las ED en Dependientes gastronómicos
2011
2012
¿CUÁLES
METODOLOGÍ AS,
CNI CAS O
I NSTRUMENTOS
DEBEN DOMI NARSE?
Metodologías para la Gestión por competencias
Hay que centrarse en si la indagación de los atributos (conocimientos,
habilidades, actitudes)
Cómo resultados de una revisión de las funciones del puesto o bien
de un análisis de comportamientos críticos de los individuos. (Adams, 1997.)
A partir de talleres con trabajadores «expertos» para identificar las
competencias que conducen a un desempeño superior (Mertens, 1998)
O bien, hay que centrarse en los atributos no explícitos, aquellos
subyacentes que conducen al desempeño «superior» (Gonczi, 1995.)
ANÁLISIS FUNCIONAL DEL
PUESTO
Se logrará identificar las competencias laborales
inherentes a un puesto o cargo siguiendo tres
principios básicos:
Se aplica de lo general a lo particular, pues se
inicia a partir del propósito clave, derivándose de
ello las funciones principales y las subordinadas
a ellas, hasta obtener los criterios de desempeño.
Identifica las funciones discretas, pues son
expresadas mediante acciones y condiciones que
afectan su ejecución y que son transferibles a
contextos diferentes.
Mantiene una estructura semántica: Verbo – Objeto – Condición
ANÁLISIS FUNCIONAL DEL
PUESTO
La ejecución de la técnica comprende las siguientes acciones
y procedimientos en que se trabajará:
Precisión del propósito clave o fundamental de la Organización
y del puesto.
Determinación y estudio de las funciones estratégicas,
generales del puesto.
- Derivación de las funciones básicas. Realización del
mapa funcional.
- Descripción de las funciones productivas generales
-Realización del diagrama detallado del proceso.
- Determinación de desempeños críticos.
- Análisis de incidentes críticos.
-Derivación de contingencias y condiciones que ejercen
impacto en el desempeño.
ANÁLISIS FUNCIONAL DEL
PUESTO
Determinación y estudio de las funciones
estratégicas, generales del puesto.
-Derivación de las funciones básicas. Realización del mapa
funcional.
- Descripción de las funciones productivas generales
-Realización del diagrama detallado del proceso.
El segundo momento del proceso prosigue, con un sistema de
acciones interrelacionadas sobre la base de la identificación, que se
deriva de las siguientes interrogantes sucesivas:
Cuáles son las funciones principales que garantizan el cumplimiento de la misión del
puesto?.
Qué funciones hay que llevar a cabo para permitir que la función precedente se
logre?.
ANÁLISIS FUNCIONAL DEL PUESTO
La declaración del propósito fundamental debe
expresar: ¿Para qué existe?, ¿Qué se aspira
alcanzar? Y ¿Cómo lo debe alcanzar?
Ejemplo: Propósito fundamental o misión de una entidad hotelera y la preforma adoptada.
Verbo Activo Objeto Condiciones y Contexto
Alcanzar El liderazgo en los servicios
incluidos del sector hotelero
cubano.
Mediante el mejoramiento del confort, la
personalización del servicio, la alta eficiencia
económica, que prestigien el producto cubano.
ANÁLISIS FUNCIONAL DEL PUESTO
El segundo momento del proceso prosigue, con un sistema de acciones interrelacionadas
sobre la base de la identificación, que se deriva de las siguientes interrogantes sucesivas:
¿Cuáles son las funciones principales que garantizan el cumplimiento de la misión del
puesto?
¿Qué funciones básicas hay que llevar a cabo para permitir que la función precedente se
logre?
Verbo activo OBJETO Condiciones y Contexto
Supervisar la capacitación de
cuadros y
trabajadores
de la organización, con el empleo
de los DNA y la retroalimentación
del proceso.
Controlar Las formas y niveles
de estimulación y
atención
personalizada
trabajadores
de la organización, a través de
acciones que posibiliten su
aplicación legal, diagnóstico y
seguimiento.
Bases para el análisis de incidentes críticos.
Incidentes
Críticos
Descripción del
incidente
Concreción de
los inventarios
más
si
g
nificativos
Inventario de
Competencias de
éxito
Inventario
inicial de
situaciones
criticas
1
2
3
5
4
A
lisis de la actuación
del personal y de las
funciones afectadas.
Derivar de este análisis
las competencias que se
demandan
Procedimiento de expertos (Delphi por rondas)
Primera ronda
Segunda ronda
Tercera ronda
Cuarta ronda Un ejemplo metodológico de la Ergonomía participativa
y de la Gestión de competencias.
Desarrollo de la primera ronda, donde a cada experto (E) del grupo se le entregaba una hoja de papel
en la cual debía responder sin comentarios en el grupo. Pregunta:
¿Cuáles son las competencias que debe conformar el contenido del puesto directivo X?
Los especialistas que aplican el método relacionan todas las competencias, y después reducen
el listado erradicando repeticiones o similitudes. Y configuran la tabla 1.
Primera ronda
Tabla 1. Matriz de competencias (C) expresada por los expertos ( E)
Competencia (C ) E 1 E 2 E 3 ............E 9
1
2
3
(....)
17
X
X
-
X
-
X
-
X
X
X
-
X
X
-
X
-
X: C relacionada por el experto
-: C no relacionada por el experto
Se le entrega por separado a cada experto una hoja de papel donde es
mostrada la matriz anterior. Pregunta:
¿Está de acuerdo en que esas son verdaderamente las competencias para
ese puesto? Con las que no esté de acuerdo márquelas con N.
Segunda ronda
Empíricamente, si resulta Cc 60 % se considera aceptable la concordancia
El procesamiento anterior implica la tabla 2.
Competencia E 1 E 2 E 3 ............E 9 Cc (%)
1
2
3
(....)
8
NN
NNN 100
100
67
78
Tercera ronda
¿Qué ponderación o peso usted daría a cada una de las C, con el objetivo de
ordenarlas atendiendo a su importancia en el desempeño de máximo éxito?
Se le orienta a los expertos que el número 1 es la competencia más importante, 2
la que sigue en importancia, hasta n
8
Tabla 3. Ponderaciones de los expertos.
Competencia E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 Rj
1
2
3
4
5
6
7
8
2
1
3
4
5
6
8
7
3
2
4
5
6
7
8
1
2
1
3
4
5
6
7
8
3
2
4
5
6
7
8
1
2
1
3
4
5
6
7
8
3
2
3
5
6
7
8
1
3
1
4
5
5
6
8
1
3
1
3
5
5
7
8
8
3
1
4
6
5
7
8
7
24
12
31
43
48
59
70
42
Cuarta ronda
A los expertos se les hace llegar las tablas 3 y 4, mostrándoles el ordenamiento
alcanzado. Pregunta:
¿Está de acuerdo con las ponderaciones y el orden obtenido? Reflexione
detenidamente. Puede modificar o mantener sus ponderaciones.
Tabla 4. Orden de importancia de las competencias
Competencia Rj media Valor de Rj Cc (%)
1
2
3
4
5
6
7
8
2,6
1,3
3,4
4,7
5,3
6,5
7,7
4,6
2–C2
1–C1
3–C3
5–C5
6–C6
7–C7
8–C8
4–C4
67
67
56
56
67
56
78
45
A TRABAJAR CON
COMPETENCIA!
estrella@ehtv.co.cu
“Dediquémonos, con modestia y sin fanfarria, cada cual en el puesto que
le corresponde, al cumplimiento diario y estricto del deber. Pienso que
esta es la clave para vencer!. Castro Ruz Raul. (2008).
Tomado del Discurso pronunciado por el Presidente de los Consejos de Estado y de Ministros en la primera sesión ordinaria de VII
Legislatura de la Asamblea Nacional del Poder Popular, el 11 de julio del 2008

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Acosta Corzo Estrella F.. (2013, julio 18). Gestión por competencias laborales. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-por-competencias-laborales/
Acosta Corzo, Estrella F.. "Gestión por competencias laborales". GestioPolis. 18 julio 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-por-competencias-laborales/>.
Acosta Corzo, Estrella F.. "Gestión por competencias laborales". GestioPolis. julio 18, 2013. Consultado el 6 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/gestion-por-competencias-laborales/.
Acosta Corzo, Estrella F.. Gestión por competencias laborales [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-por-competencias-laborales/> [Citado el 6 de Diciembre de 2016].
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