Gestión por competencias como herramienta estratégica en las organizaciones

1
GESTION POR COMPETENCIAS
GESTION POR COMPETENCIAS
El management no es una ciencia invariable. Renovarse o morir, éste es el lema de
cualquier gurú que se precie y quiera mantenerse en la primera línea de la actualidad.
INTRODUCCION:
Hay dos afirmaciones que difícilmente alguien querría discutir hoy en día: 1. Que los
activos intangibles constituyen el valor fundamental de la empresa y 2. Que dentro de
esos activos (patentes, marcas, relaciones con el mercado, etc.), el más valioso es el
empleado. Alguien dirá seguramente que esto mismo viene escuchándose desde hace
mucho tiempo. Ciertamente, pero la diferencia esta que hoy día el conocimiento ha
cobrado tal valor que está dando un vuelco definitivo al modelo económico mundial.1
No hace falta recordar que vivimos en un mundo que está cambiando constantemente, y
que los negocios de ayer no se parecen en nada a los de hoy, será que el mundo de hoy
está conectado o lo que los expertos llaman economía global, los avances tecnológicos
también han contribuido para que todo esto se de esta forma.
Kenichi Ohmae, en su libro el próximo escenario global, nos comenta que los datos
pasan ahora libremente de un lado del mundo a otro, a través de cables de fibra óptica o
de transmisores por satélite. La información desafía todo tipo de barreras, sean físicas o
políticas, y se ve facilitada por el establecimiento de plataformas que simplifican la
aplicación de la tecnología a tareas definidas.2
Las empresas en definitiva no son las mismas y los cambios surgen notoriamente y esta
debe sujetarse de manera óptima a lo que sucede en el entorno si quieren seguir
operando, caso contrario están destinadas a sucumbir en este entorno turbulento. Todo
este escenario indica que el ritmo de los cambios se acelera y que el entorno de los
negocios es muy diferente al de antes.
Para sobrevivir en el mundo “futuro” los directivos, trabajadores, profesionales deben
tener muy claras sus metas y sus ideas, es decir, que tendrán que analizar de la manera
más razonable las tendencias actuales, ya sea en lo social, demográfico, tecnológico, en
la competencia global, en las empresas prestadoras de servicios, en la ética y en la
responsabilidad social.
Estos vientos de cambio están azotando por todas las partes del globo y la competencia
es más recia que nunca y llega desde donde menos se esperaba.
1 http://www.gestiondelconocimiento.com/pdf-art-gc/00240dode1.pdf
2 K. Ohmae, El próximo escenario global, Editorial Norma S.A. 2005- México
2
El cliente de hoy es más conocedor y exigente, los cambios como lo he mencionado son
incesantes y el mundo se está reestructurando, reorganizando, reinventando, y estas
decisiones estratégicas son muy directas y son opciones que determinan la dirección y el
éxito de las organizaciones.
Para esto es necesario que se trabaje de manera eficaz alcanzando objetivos y metas
propuestas, y el capital humano juega un factor muy importante en todo esto, por cuanto
es el generador de riqueza, de avances y de cambios, por esta razón el modelo de
gestión por competencias resulta ser una opción para aquellas instituciones que de
manera efectiva se sustentan en el recurso humano como pilar fundamental de
desarrollo de las nuevas tendencias que la sociedad moderna nos impone, básicamente
para brindar una mejor atención al cliente interno como externo.
Las organizaciones se desarrollan cada vez más y con más dinámica, por lo general las
empresas deben realizar sus actividades en un entorno propio, mas la gestión
empresarial se va unificando cada vez en forma más general o global, de una manera
que nunca antes se había conocido.
El siglo XIX se fijaron las bases para construir las corporaciones modernas: este fue el
siglo de los empresarios. El siglo XX se transformó en el siglo del management.
Ahora, el siglo XXI se ha vuelto el siglo del gobierno, al tiempo que en todo el foco
oscila hacia la legitimidad y la efectividad de los directores y los directorios…3
VISION ESTRATEGICA
Cómo empezar?
El gerente de hoy debe ser consciente de lo que está pasando y definir el entorno en el
cual se desarrolla la empresa y planificar su futuro, es decir, hacia donde va, este se
constituye en un paso fundamental meramente operativo que le permitirá avanzar y que
funcione de acuerdo a las nuevas tendencias.
En consecuencia los roles que el gerente del siglo XXI debe considerar, es el que
establece con las personas, en base a una serie de actividades o a un patrón de conducta
que los recursos humanos deben desempeñar, además, que el gerente es quien busca y
suministra información a fin de que se cumplan los objetivos y la metas propuestos.
Kourdi manifiesta que para establecer una dirección estratégica y fijar prioridades que
sirva de guía al tomar las decisiones, pocas son las técnicas que son tan poderosas como
la de pensar el escenario. El escenario son perspectivas de eventos potenciales y sus
3 Tricker B, Dirección corporativa, aciertos y errores de un puesto clave, The Economist, Ediecuatorial-
2010- Ecuador
3
consecuencias, suponiendo un contexto en el que los directivos pueden tomar
decisiones.4
Se hace necesario comercializar nuevos productos y procesos que respondan con
rapidez a sus rivales y respaldarse con la estrategia y herramientas técnicas que el
gerente las debe aplicar, y que incluso van más allá del entorno externo.
La visión estratégica se constituye en el proceso y desarrollo e implementación de
planes con los cuales se pueden alcanzar propósitos y objetivos. Muchos gerentes
hablan de cambio de paradigmas, que no son otra cosa que supuestos implícitos que se
refieren a las actitudes y la manera de cómo vemos el mundo, donde la innovación debe
convertirse en el desafío para poder operar en la competitividad global, donde la
creación de nuevas ideas es la parte fundamental, este desafío de competitividad, de
estrategia está cambiando en todos los países y regiones avanzados.
No de sebe pensar que sola la estrategia es el principal motor que crea diferencias entre
las empresas, lo importante como la anota Porter es configurar actividades concretas y
cadenas de valor en general.
La estrategia es la búsqueda de una forma singular de competir, la cual consiste en
optar por ofrecer un tipo de valor peculiar, en lugar de tratar de ofrecer el mismo tipo de
valor mejor.5
El gerente para poder estar al día de lo que pasa en este mundo globalizado, debe saber
que la estrategia evoluciona y cambia de la misma forma que se transforma el entorno,
así como también las condiciones objetivas y subjetivas en donde se desarrolla la
actividad empresarial.
Según Helmuth Von Moltke (1866) la estrategia es el sentido común aplicado, y
consiste en ver todos los factores obvios en la perspectiva correcta, entonces el gerente
requiere de conocimientos y aptitudes, así como de experiencia en el empleo de las
habilidades administrativas, estos conocimientos deben ser probados en la práctica, que
con toda seguridad le serán extraordinariamente útiles.
Gárciga en su libro formulación estratégica, un enfoque para directivos comenta que la
visión estratégica es un proceso continuo de reflexión y de búsqueda de opciones para el
futuro, que toma en cuenta el entorno caracterizado por el cambio y la incertidumbre, y
como la empresa, con sus recursos actuales y potenciales, puede insertarse de la mejor
forma posible en él en pos del consenso y la participación para dar respuesta a los
problemas estratégicos.6
4 Kourdi J. Estrategia, claves para tomar decisiones en los negocios, Editora el Comercio, Lima 2008
5 Porter, M. Estrategia y ventaja competitiva. Ediciones Deusto, Colombia - 2006
6 Gárciga, R. Formulación estratégica, un enfoque para directivos, Editorial Félix Varela, 1999 - Cuba
4
Cualquier proyecto de cambio que se lleve a cabo en la empresa debe estar
fundamentado en una reflexión estratégica y organización previa. Esto es necesario para
garantizar la coherencia de los objetivos del proyecto con la estrategia definida y la
viabilidad de su implantación dentro de la organización. De este modo los resultados
obtenidos del proyecto o proceso de cambio apoyaran la misión, los objetivos y la
estrategia de la empresa que constituyen su modelo de negocio.7
La innovación es una de las claves del éxito de las empresas y se hace indispensable en
contextos de crisis, cuando parece que algunos de los pilares del sistema económico se
agrietan. En este tipo de situaciones, las empresas que no son capaces de generar y
gestionar eficazmente la innovación, aplicándola a productos, estrategias, ideas y
procesos, quedan en clara desventaja respecto a las que lo hacen, y pueden acabar
pagando muy caro las consecuencias de no haber innovado acertadamente y a tiempo.
La innovación verdaderamente eficaz es una delicada combinación de creatividad y
muchas horas de investigación y trabajo y para dar sus frutos necesita un entorno fértil,
preparado para acogerla y hacerla crecer y unos líderes capaces de dirigirla. Innovar no
es un acto, sino una actitud, por lo que puede y debe afectar a todos los niveles de la
organización empresarial, empezando por las propias ideas preconcebidas sobre la
innovación.
Los directores deben compartir la percepción del futuro para su compañía, una
perspectiva que encapsula sus aspiraciones para la empresa. Algunos llaman a esto
visión estratégica. Refleja lo que el directorio quiere alcanzar; el rumbo que ellos
quieren que tome la organización; dónde quieren que la empresa este en el futuro.8
LOS EXPERTOS
Qué opinan los expertos al respecto?
Muchos de los gurús actuales prevén que en el siglo XXI la información y el
conocimiento serán los principales creadores de "valor económico", por lo que las
competencias profesionales de los trabajadores serán una nueva pieza clave de su
gestión.
Hasta llegar a la gestión del conocimiento partiendo de la gestión de competencias,
debemos atravesar un estadio intermedio que denominamos "gestión del desempeño".
Gary Becker, economista norteamericano Nobel, estudio a las sociedades del
conocimiento y en un estudio concluyó que el capital humano es el mayor tesoro, ya sea
7http://books.google.com/books?id=H4eZvRMWVcUC&pg=PA14&lpg=PA14&dq=gurus+gestion+por+co
mpetencias&source=bl&ots=o7Lt0XN4-r&sig=JZ9
8 Tricker B, Dirección corporativa, aciertos y errores de un puesto clave, The Economist, Ediecuatorial-
2010- Ecuador
5
por su conocimiento, habilidades, hábitos de trabajo que las sociedades modernas
requieren para mejorar su productividad en función de la utilización del saber.
Dentro de lo que es la conceptualización de las competencias, Martín Miranda (2003)
comenta: De modo genérico se suele entender que la competencia laboral comprende las
actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten desarrollar exitosamente un
conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a criterios de desempeño
considerados idóneos en el medio laboral. (Enfoque funcionalista, la clasificación de las
competencias en esta escuela son: competencias genéricas, competencias específicas y
competencias básicas)
Jim kochansky, define las competencias como técnicas, habilidades, los conocimientos
y las características que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento, sobre
un trabajador normal dentro de una misma función o categoría laboral. (Enfoque
conductista, la clasificación de las competencias en esta escuela son: competencias
técnicas del puesto, competencias directivas o genéricas, competencias directivas o
estratégicas y competencias directivas intrategicas)
En 1996 Andrew Gonzci manifestaba que la gestión por competencia se constituía en
una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño de situaciones
específicas. (Enfoque holístico, la clasificación de las competencias en esta escuela son:
competencia técnica, competencia metodológica, competencia social y competencia
participativa)
Para Spencer & Spencer, muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y
habilidades (contratando masters en Administración de Empresas de buenas
universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y
las características necesarias, o que estas competencias se pueden infundir mediante un
buen management. Probablemente lo contrario sea más económico: las organizaciones
deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y características y
enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos.
Como dice un director de personal: “Se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol,
pero es más fácil contratar a una ardilla”. 9
Para Levy-Leboyer, “las competencias individuales y competencias clave de la empresa
están en estrecha relación: Las competencias de la empresa están constituidas ante todo
por la integración y la coordinación de las competencias individuales, al igual que, a
otra escala, las competencias individuales representan una integración y una
coordinación desavoir-faire, conocimientos y cualidades individuales. De ahí la
importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias
individuales, tanto actuales como potenciales”.
9 Martha Alles. “Direcció estratégica de recursos huaos. Gestiópor copetecias: el
diccionario
6
David McClelland (profesor de la Universidad de Harvard), ha sido uno de los primeros
autores que nos describió y acercó al concepto competencias” y lo definió como “las
características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con los
comportamientos y la acción exitosa en su actividad profesional”.
La gestión por competencias y la evaluación del desempeño da otra orientación,
provoca disonancia cognitiva -en el enlace la teoría de Festinger- , así que se ven en la
tesitura de optar, de cambiar. La manera en que se produce la reducción de la disonancia
puede tomar distintos caminos o formas. Una muy notable es un cambio de actitud o de
ideas ante la realidad.
EL CAPITAL HUMANO
Dónde debemos aplicar esta herramienta?
Existe la necesidad de primeramente de definir que entendemos por competitividad: es
la capacidad de una organización sea pública o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posición en el entorno socioeconómico.
El profesor de Psicología Michael Apter, dice esto sobre la teoría de la reversión: No
somos siempre iguales: somos inconstantes, nos desarrollamos y cambiamos, igual que
las personas a las que necesitamos guiar o influir. Somos personas diferentes en
distintos momentos, incluso en las mismas circunstancias. Es importante comprender
esto para poder trabajar con otros de manera exitosa y desarrollar relaciones afectivas.10
Las aplicaciones personales a los principios de Deming nos dan herramientas que nos
ayudan a desarrollar profesionalismo acerca de nosotros mismos, esta competitividad es
el resultado de una mejora constante en la calidad e innovación, estas se las pueden
encontrar en las estrategias institucionales, en la forma como compiten las empresas, en
las condiciones y los factores que afectan a la demanda y en los servicios de apoyo
asociados. La forma de adoptar medidas para enfrentar los retos de la competitividad
son:
Mejorar la calidad
Mejorar el servicio al cliente
Eliminar la corrupción
Proporcionar seguridad jurídica
Proveer de infraestructura y servicios
Innovar tecnologías
Proteger el medio ambiente
Es por todo esto que el recurso humano juega un rol protagónico en el esquema de la
competitividad y globalización, por cuanto se constituye en el más importante y valioso
10 Kourdi J. Estrategia, claves para tomar decisiones en los negocios, Editora el Comercio, Lima 2008
7
recurso en las organizaciones que tienen como objetivos competir, por cuanto la
efectividad de la empresa depende fundamentalmente del nivel de rendimiento de la
gente, ya que las personas son las que tienen la capacidad de generar innovación.
Gestión por competencias es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar
los nuevos desafíos que el mundo globalizado nos impone, esta estructura comprende
capacitación, entrenamiento y experiencia los cuales son necesarios para definir los
requerimientos de un puesto de trabajo o más aun para identificar las capacidades de un
trabajador o profesional.
Para qué utilizar las competencias?
Las competencias se las conceptúan de acuerdo a tres escuelas:
1. La del enfoque funcionalista, las concibe como la capacidad de ejecutar tareas.
2. La del enfoque conductista, las concentra en los atributos personales.
3. La del enfoque holístico, la cual integra a las dos escuelas anteriores.
Las competencias se constituyen en instrucciones que nos permiten trazar con más
precisión el camino que deberá recorrer una persona para llegar a las metas que la
empresa se propone, por otra parte, ahí la necesidad que el recurso humano cuente con
conocimientos, actitudes y motivaciones que permiten a una persona actuar a favor de
las metas y objetivos propuestos y de esta manera alcanzar los resultados esperados.
Ernsr&Young, a la gestión por competencias la conceptúan como un proceso de gestión
integral, donde se entre lazan los procesos, la tecnología y las personas.
El aprendizaje debe entenderse como aprendizaje organizacional, aprendizaje del
conjunto de la fuerza laboral y aprendizaje en los grupos de trabajo además del esfuerzo
individual que habrá que hacer. Este aprendizaje para que buenos resultados necesita
de un proceso educativo planificado debido a la gran cantidad de conocimiento
disponible y también a la capacidad de ser aprehendido por las personas.11
Cabe recordar que las competencias son el elemento operativo que vincula la capacidad
personal y de equipos para agregar valor, con los procesos de trabajo, con esto lo que se
quiere decir es que esta herramienta aporta a que se consigan los objetivos de la
empresa, basada en la comprensión que toda la empresa está constituida por personas
las cuales entregaran a la organización todo su contingente para que esta marque sus
diferencias frente al resto de empresas.
CAPACIDADES
Se constituye esencialmente en el potencial que un individuo tiene para ejecutar una
variedad de tareas, entre las cuales sobresalen: la creatividad, la aptitud verbal, la
percepción de profundidad y el razonamiento inductivo.
11 Villamayor E, Gestión por competencias: una aproximación a su necesidad, VI Reunión sobre
Administración de Recursos Humanos de Banca Central Buenos Aires - 13 y 14 de mayo 2004
8
RASGOS DE PERSONALIDAD
Son tendencias propias del comportamiento humano, del que sobresalen: la estabilidad
emocional, socialización, persistencia, tolerancia, paciencia.
MOTIVOS
Estas en cambio se constituyen en las necesidades subyacentes que impulsan y orientan
al comportamiento hacia el logro de las metas, de entre las cuales podemos citar: las
aspiraciones, la búsqueda de poder, el afecto y el compromiso.
ACTITUDES
Los empleados deben capacitarse en las aptitudes que necesitaran y los sistemas de
recompensa deben estimular a la gente para que asuma y lleve a la práctica nuevas
aptitudes.12
Básicamente son las predisposiciones aprendidas de carácter racional y emocional hacia
algo o alguien, de entre las que sobresalen: actitudes hacia el trabajo, la familia, los
amigos, la organización.
VALORES
Son de tipo particular, son creencias que se atribuyen a juicios morales de las personas,
que particularmente tienen que ver con situaciones y eventos que guían la conducta
ética, de entre las que podemos citar: la fidelidad, honestidad, responsabilidad, lealtad,
respeto, además, estas son competencias de tipo transversales y por tanto no son parte
de los perfiles. (Ver: anexo 2)
Con frecuencia el principio de Pareto se presenta como regla 80-20. El ochenta por
ciento de los problemas viene del veinte por ciento de nuestras situaciones.
Esta herramienta de gestión por competencias tiene como objetivo alinear el desempeño
y desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio, además, define
las conductas de éxito requeridas para cada posición en la empresa, sea esta pública o
privada, determina la brecha entre el desempeño actual y el requerido acorde a las
definiciones estratégicos de la empresa.
Según Ernsr&Young consultores, las competencias son las características subyacentes
de la persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo
y que pueden basarse en la motivación, en rasgos de carácter, en el concepto mismo de
mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades
cognoscitivas o de conducta.13
Sabemos que gestión por competencias parte de la planeación estratégica y tiene
relación con BSC en lo que se refiere a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, en
12 Kourdi J. Estrategia, claves para tomar decisiones en los negocios, Editora el Comercio, Lima 2008
13 Ernsr&Young consultores, Gestión por Competencias, internet
9
virtud, de que hay la necesidad de apoyarse en indicadores de gestión o de rendimiento,
ya que se requiere tener evidencias de que las actividades que se desarrollan en pro de
los objetivos de la empresa.
Los componentes de las competencias son:
SABER ACTUAR: donde se requiere además, preparación técnica, estudios
formales, conocimiento, y aplicación cognitiva.
QUERER ACTUAR: donde sobresalen, la motivación, percepción, autoestima,
efectividad y confianza.
PODER ACTUAR: que nos es nada menos que las condiciones externas y los
medios y recursos. (VER: ANEXO 3)
Las características de las competencias son:
1. MOTIVACIONES: Esto es lo que una persona piensa o desea o lo que le impele
a la acción.
2. RASGOS DE PERSONALIDAD: Son características físicas y respuestas dadas
en determinadas situaciones o cuando suministramos información de cualquier
tipo.
3. AUTOCOMPRENSION: Imagen que tiene una persona de misma.
4. CONOCIMIENTO: Se constituye en la información que una persona posee
sobre un tema específico.
5. HABILIDADES: Son un conjunto de facilidades que una persona posee para
desarrollar una tarea mental o física.
Ernsr&Young, comentan que se puede hablar de dos tipos de competencias:
Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuación
superior de un trabajador con actuación mediana.
Las competencias umbral o esenciales son las necesarias para lograr una
actuación media o mínimamente adecuada.
Según el documento de competencias laborales en la Administración Pública de la
República de Argentina, hay la necesidad de sumar a estas competencias otras que son
necesarias en las instituciones públicas, las cuales se citan a continuación:14
Competencias institucionales, estas permiten a la empresa llevar los procesos
más relevantes y que se diferencian de otras, todos los miembros deben poseer
estas competencias.
Competencias por niveles, propias en los diferentes niveles.
Competencias particulares, habilidades, conocimientos, actitudes y valores, estas
son comunes a todos los integrantes del área.
14 Atanasof A, y otros, Competencias laborales en la Administración Pública, serie para la mejora
continua en las organizaciones públicas, internet
10
Competencias distintivas al puesto, son los atributos que el trabajador tiene en
las tecnologías de operación del puesto.
Porqué definir las competencias en el sector público?
Hay varias razones por las que se deben definir las competencias, entre ellas se pueden
citar las siguientes:
Se identifican los comportamientos que producen resultados requeridos, en
forma individual o grupal.
Básicamente por que se traducen las características a los objetivos estratégicos.
La herramienta permite alinear al capital humano o recursos humanos la
orientación en el desempeño.
Trabajar adecuadamente estableciendo metas, objetivos mensurables, hace que
se obtengan resultados los cuales nos permiten conseguir niveles de
competitividad, a través del desempeño de los demás.
La orientación hacia el cliente, implica el deseo de ayudar o servir a los demás
satisfaciendo sus necesidades.
La flexibilidad es la forma de adaptarse a diversas situaciones, aceptando los
cambios que se producen en la empresa y las responsabilidades del puesto.
El comprometimiento con la empresa, con sus prioridades, con sus metas y con
la misión de la organización.
En el caso de la administración pública como prestadora de servicios, hay la
necesidad de trabajar bajo normas de conducta integras y con ética profesional.
Es importante que el sector público se cambie la forma tradicional de cómo proceder
con los clientes internos y externos en la aplicación de normas que en la actualidad no
responden a las expectativas de los clientes y de la cultura organizacional de las
diferentes empresas públicas, por cuanto cada una de ellas tienen su propia manera de
actuar, es decir, que cada modelo burocrático no ha sabido responder con el recurso
humano y este en respuesta a la administración, más que todo porque los procesos de
cambio no han tenido la respuesta que se espera, lo que va en detrimento de la
eficiencia y eficacia del sector público.
Esta es la razón por la que los modelos que se adoptan para el sector público, con el
concurso de los recursos humanos con que cuentan las diferentes instituciones públicas,
es un reto significativo y de mucha trascendencia, ya que al poner en funcionamiento
estas herramientas al servicio de los ciudadanos en un marco de transparencia y calidad
en los servicios.
Hay la necesidad de destacar que los funcionarios públicos deben ser calificados y
capacitados constantemente, además, de tener remuneraciones que satisfagan sus
necesidades a fin de que estén motivados para en un marco de eficiencia realizar sus
trabajos con transparencia y calidad.
11
Todos estos cambios que se planifican en las instituciones dependen en gran medida de
las reglas claras y en la forma de actuación de los diferentes actores, este reto dependerá
de la perfección del diseño y de la actitud de cambio de los diferentes agentes, en base
de una cultura organizativa que perdure en el tiempo.
Los vertiginosos cambios globales, hacen que las instituciones públicas reaprendan el
quehacer cotidiano y respondan adecuadamente ante los complejos desafíos que se
presentan día a día. Responder con eficiencia permitiprestar mejores servicios a los
clientes, los cuales se enmarcaran en un conjunto de saberes, que tanto la empresa como
los individuos que actúan en ella se esfuerzan para alcanzar los objetivos, dentro de la
capacidad productiva de la empresa pública y dentro de un determinado contexto
laboral.
Los funcionarios que se encuentran inmersos dentro de la gestión pública, deben saber
la forma como resolver situaciones propias dentro de su ámbito laboral, mediante la
aplicación de las competencias propias afianzadas en la experiencia, en dominio de la
tarea, las cuales son producto de su formación educacional y las cuales las ha adquirido
a lo largo de su experiencia profesional.
Cuándo iniciar el proceso de gestión por competencias?
Los pasos a seguir para trabajar con un esquema por competencias, según el documento
de competencias laborales en la administración pública de la República del Argentina
son:15
1. A partir del planeamiento estratégico consensuar la misión y visión de la
organización.
2. A partir de la misma definir las competencias institucionales o claves.
3. Diseñar el diccionario de competencias. (genéricas y especificas) (VER.
ANEXO 4 )
COMPETENCIAS GENERICAS
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Adaptación al cambio
Creatividad e innovación
Lealtad y sentido de pertenencia
Orientación al cliente
Trabajo en equipo
Compromiso
credibilidad técnica
dinamismo
don de mando
liderazgo
pensamiento estratégico
precisión
relaciones publicas
tolerancia a la presión
15 Atanasof A, y otros, Competencias laborales en la Administración Pública, serie para la mejora
continua en las organizaciones públicas, internet
12
Ahora bien, hay que dar un significado a cada una de las competencias
identificadas en cada institución que desee implementar esta herramienta, para lo
cual podrá consultar en los diferentes diccionarios de competencias existentes en
la web y adaptar a su conveniencia.
“Modelo del Iceberg”, donde muy gráficamente dividen las competencias en dos
grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y
conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como el
concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la
personalidad. 16
MODELO DEL ICEBERG
LAS DIECISEIS COMPETENCIAS REFERENCIALES (Mc CAULEY - 1989)17
1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones
ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar decisiones correctas en
situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas
flexibles en la solución de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en
problemas complejos de gestión.
2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstáculos, asumir
responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con los demás cuando es
necesario.
3. Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.
16 http://www.scribd.com/doc/9675960/Diccionario-Competencias-Laborales-Martha-Alles
17 http://www.sht.com.ar/archivo/temas/competencias.htm#Autor
Destrezas
Conocimientos
Concepto de uno mismo
Rasgos de personalidad
Visible
Más fácil de identificar
No visible
Más difícil de
identificar
13
4. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisión.
5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos
en sus actuaciones.
6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y oportunidades
para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.
7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisión y
equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.
8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo.
9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus
colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad
compartida.
10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de
trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperación.
11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las
necesidades de sus colaboradores.
12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los
otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difíciles.
13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer
prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa.
14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos fuertes y
estar dispuesto a invertir en uno mismo.
15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor.
16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, ejercer
liderazgo y dejarse liderar opinar y aceptar opiniones de los demás.
RECOMENDACIONES
Básicamente la gestión por competencias se alinea con los recursos humanos, en virtud
de que estos nos permitirán conseguir las estrategias que la empresa u organización
determinaron en sus respectivos planes.
El recurso humano a través de la gestión por competencias permite que el conocimiento
que cada uno posee lo desarrolle de una forma que él y la empresa obtenga el
provecho deseado.
El recurso humano es el generador de ventaja competitiva, con un adecuado estudio de
los puestos y el diseño de los mismos, las empresas que trabajan por procesos pueden
alcanzar el máximo desempeño de todo su capital humano en la organización.
14
La gestión por competencias es una herramienta, que nos permite vincular el trabajo que
realizan los recursos humanos en la empresa y los desafíos que el mercado globalizado
impone en lo laboral, actividad que es dinámica ya que moviliza a diferentes actores en
el proceso de formación.
En las empresas del siglo XXI se debe evaluar las capacidades, habilidades,
conocimientos, actitudes y motivaciones que los empleados poseen es fundamental, más
que todo con el propósito de establecer la estrategia en la planeación de los recursos
humanos, es decir, que puestos son los que se requieren, analizando las funciones y
tareas que se deben llevar a cabo, y de esta manera determinar las capacidades
esenciales que los recursos humanos deben poseer, en suma, esto es con lo que la
organización cuenta para lograr una adecuada competitividad en un entorno turbulento y
global, y finalmente alcanzar los objetivos trazados.
CONCLUSIONES
La gestión por competencias da respuestas concretas a las necesidades estratégicas de
los negocios cuando se las alinean con el recurso humano, todo esto cuando tiene que
ver con las descripciones de os puestos, evaluaciones de desempeño, compensaciones,
valor agregado y otros componentes que forman parte de la gestión por competencias.
Gestión por competencias tiene una visión holística respecto de las competencias
organizacionales, corporativas, de posición y de rol, todo con relación a lo que las
personas deben hacer, es decir lo que tiene que ver con su desempeño, constituyéndose
en un elemento que vincula la capacidad personal y de equipos con el fin de agregar
valor a los procesos de trabajo.
Los gerentes del siglo XXI, así como los responsables de los recursos humanos son los
que deben considerar que implantar un sistema de gestión por competencias favorece
notablemente a la empresa, en virtud de que esta se alinea exclusivamente con los
recursos humanos, con la misión y objetivos de la empresa, además, de que contribuye a
profundizar el desarrollo y el involucramiento del recurso humano en el quehacer de la
empresa.
La gestión por competencias es considerada como un canal continuo entre los
trabajadores y la organización, propicia el desarrollo de cada trabajador de una manera
eficaz, aumenta y potencializa sus capacidades, eleva su aptitud con el objeto de que
pueda valerse por mismo al realizar de mejor manera su trabajo.
Si la administración es adecuada, es decir, dentro de los activos que suponen las
competencias, esto asegura que se mantenga la ventaja competitiva de la empresa ante
sus competidores y ante los nuevos desafíos del mundo globalizado.
Al haber estudiado los puestos, los roles, los cargos partiendo de las competencias, lo
que se está garantizando es el máximo desempeño ya sea en las instituciones públicas o
privadas de cualquier país.
Esta herramienta aporta valor agregado a procesos de productividad, los cuales incluso
pueden ser cuantificados como beneficios económicos al final del ejercicio económico.
15
El recurso humano ha participado y actuado en los procesos donde las transformaciones
y modificaciones organizacionales han requerido, poniendo a prueba toda su capacidad
para de esta manera alcanzar los diferentes niveles de gestión que el mundo laboral
moderno exige en la actualidad, razón por la cual el capital humano ha jugado un rol
protagónico muy importante en todos estos procesos.
Podemos decir la visión estratégica puede constituirse en un sueño a menos que el
management la convierta en realidad y consiga los objetivos y metas trazadas.
Ahora, en los tiempos modernos los conceptos han cambiado lo que realmente es la
empresa, y que significa verdaderamente dirigirla, para dirigir el futuro de las empresas
los gerentes necesitan de un sistema integrado de información que le permita concretar
su estrategia empresarial.
Las herramientas que utilizan los gerentes de hoy, han hecho más simple la forma en
dirigir la empresa y consecuentemente de esta manera realizan mejor sus tareas.
Si bien es cierto que un sistema de gestión por competencias tiene características
propias que lo distinguen, uno de los elementos clave radica en la educación y el
aprendizaje de cada trabajador en las competencias que necesita para trabajar.
ANEXOS:
ANEXO 1
Calidad
Total
Productividad
Eficiencia
Administración
participativa
Trabajo en
equipo
Procesos
de cambio
LA ESTRATEGIA DE LA COMPETITIVIDAD
FUENTE: COPIADOS DEL AUTOR
16
ANEXO 2
Actividades claves
Teorema de Pareto
20%
80%
80%
20%
ACTIVIDADES RESULTADOS
FUENTE: COPIADOS DEL AUTOR
ANEXO 3
Componentes de las competencias
QUERER
ACTUAR
Motivación
Percepción
Autoestima
Efectividad
Confianza
PODER
ACTUAR
Condiciones
externas
Medios y
recursos
SABER
ACTUAR
Preparación
técnica
Estudios
formales
Conocimien
to
Aplicación
cognitiva
17
ANEXO 4
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
1. Orientación a la obtención de
resultados.
2. Preocupación por el orden, la
calidad y la precisión.
3. Iniciativa.
4. Búsqueda de información.
5. Comprensión interpersonal.
6. Orientación al cliente.
7. Impacto e influencia.
8. Conciencia organizacional.
9. Construir relaciones.
10. Desarrollo de las personas.
11. Actitud de dirección: ser asertivo
y uso del poder
posicional.
12. Trabajo en equipo y cooperación.
13. Liderazgo del equipo.
14. Pensamiento analítico.
15. Pensamiento conceptual.
16. Experto en aspectos técnicos,
profesionales y de
gestión
17. Autocontrol.
18. Autoconfianza.
19. Flexibilidad.
20. Compromiso organizacional
21. Otras competencias.
OTROS ANEXOS
COMPETENCIAS Y SUBCOMPETENCIAS
COMPETENCIAS
GENERALES
UNIDADES DE COMPETENCIA
1
2
3
4
A)
A)1
A)2
A)3
A)4
B)
B)1
B)2
B)3
B)4
C)
C)1
C)2
C)3
C)4
D)
D)1
D)2
D)3
D)4
E)
E)1
E)2
E)3
E)4
18
MATRIZ DE COMPETENCIAS LABORALES
Esfera de la actividad laboral / Objetivos - Resultados esperados
Esferas /
Exigencias
Planeación
Organización
Desarrollo
personal
Ejecución
Control
Cognitiva
Afectiva
Física
Social
MATRIZ DE EVALUACION DE
COMPETENCIAS
Aspectos a evaluar
Técnicas/Resultados
Examen de
conocimiento
s
Tests y
técnicas
de report)
Evaluación
de
los
compañeros
Muestra
de
trabajo
Nivel alcanzado
5
4
3
2
1
1.Dominio de las técnicas de
planeación estratégica
5
5
5
x
2.Capacidad general
5
4
5
x
3.Flexibilidad
-
4
4
x
4.Saber escuchar
4
4
x
Nivel general de la competencia
x
19
PERFIL DE COMPETENCIAS
No
Competencias
Nivel esperado
5
4
3
2
1
1
Capacidad técnico-profesional
x
Conocer las piezas y dominar el empleo
de las herramientas
Saber usar los instrumentos para medir
Identificar piezas, sistema de lubricación ,
ventilación y enfriamiento
Armar, desarmar y reparar desperfectos
Motivación profesional
2
Capacidad de organización
x
Empleo adecuado de métodos de trabajo
Disciplina y puntualidad
3
Capacidad comunicativa
x
Relaciones interpersonales
Trabajo en equipo
4
Capacidad de aprendizaje
x
Rapidez y solidez en la adquisición de
conocimientos
5
Capacidad volitiva
x
Constancia
Motivación sostenida
INFORME ENCUESTA REALIZADA EN MÉXICO
La encuesta trata la temática de “Gestión por Competencias”, desarrollada en una
actividad organizada por Aprihfac - Asociación de profesionales de Recursos
Humanos de la industria farmacéutica de México.
Datos técnicos:
La encuesta fue realizada sobre una muestra heterogénea de participantes, conformada
por ejecutivos y profesionales. El procesamiento de los datos obtenidos, dan cuenta de
las distintas percepciones y tendencias de opinión en diferentes ámbitos.
PREGUNTA 1: ¿Ha escuchado anteriormente hablar de "Gestión por
Competencias?
20
En este caso todos los participantes afirmaron haber escuchado hablar de Gestión por
competencias y ninguno manifestó que nunca antes lo había escuchado.
¿En dónde ha escuchado o aprendió acerca de este concepto?
El 22% de los encuestados señala que ha aprendido o escuchado acerca del Modelo de
Gestión por Competencias en el ámbito académico.
Un 13% indica a Internet como fuente de información respecto de este tema.
Asimismo, un 26% a indica a los Libros o Revistas especializadas.
Un 7% ha señalado otras fuentes de información al respecto: organizaciones en las que
se ha desempeñado con anterioridad, otras personas, clientes, foros, instancias de
capacitación (seminarios, cursos, conferencias, etc.).
La mayoría de los encuestados, con un 32% señala haber aprendido o escuchado acerca
de este Modelo en la misma organización donde se desempeña.
Todos los participantes contestaron por lo que no hay una sección señalada que se
abstuviera en su respuesta.
PREGUNTA 2: La organización en la que usted se desempeña, ¿utiliza las
competencias como herramienta de gestión de Recursos Humanos?
21
Menos de la mitad de los encuestados (41%) señala que en su organización no utilizan
las competencias como herramientas de gestión de Recursos Humanos mientras que un
56% afirma utilizarlas.
El 3% restante, se abstuvo en su respuesta.
¿En qué subsistemas tiene implementado el Modelo en su organización?
El 22% de los encuestados indica que en la organización que actualmente se
desempeña, el Modelo de Competencias se ha implementado en el subsistema Análisis
y descripción de puestos.
El 21% señala lo mismo del Subsistema Evaluación de Desempeño.
Asimismo, la mayoría, con un 24% lo ha implementado para la Atracción, Selección e
incorporación de personal, mientras que un 11% lo ha implementado en formación.
Un 1% expresa que su organización tiene implementado el modelo en el subsistema
Remuneraciones y beneficios y un 9% en Desarrollo y planes de sucesión.
22
Por último, sólo un 1% afirma que en su organización se realiza una Gestión integral
por competencias, es decir, el modelo aplicado a todos los subsistemas.
El 6% restante aún no han implementado “Competencias” en ninguno de los
subsistemas de Recursos Humanos.
PREGUNTA 3: Según su propio criterio, ¿cuál o cuáles cree que son los subsistemas
"clave" para implementar el Modelo de Gestión por Competencias a la
administración de Recursos Humanos de una organización?
El 18% de los asistentes sostiene que el subsistema clave para implementar el modelo
de gestión por competencias es Análisis y descripción de puestos.
Otro 18% señala lo mismo del subsistema Evaluación de Desempeño.
Un 17% lo ha implementado para la Atracción, Selección e incorporación de
personal. Y un 10% considera que debiera implementarse en Formación.
En cambio el 16% cree el subsistema clave para la implementación del modelo es en
Desarrollo y Planes de sucesión, mientras que sólo un 4% sostiene que el subsistema
clave es Remuneraciones y beneficios.
El 17% concuerda en que debería implementarse de manera integral.
PREGUNTA 4: ¿Cuál cree usted que es el valor agregado más importante que brinda
el Modelo de Gestión por competencias a la Administración de Recursos Humanos de
una organización?
23
El mayor porcentaje de los encuestados (30%) señala que el valor agregado más
importante que brinda el Modelo de Gestión por Competencias es la mayor alineación
estratégica del personal al negocio, la misión, la visión y la cultura de la
organización.
Por otra parte, un 18% sostiene que la implementación del Modelo de Gestión por
Competencias optimiza los Recursos Humanos, produciendo una mayor
productividad y mejoramiento en nivel de desempeño.
Asimismo, un 15% de los encuestados ha señalado que otro de los valores agregados
que produce el Modelo es una mayor adecuación persona-puesto.
Un 20% considera que el Modelo otorga un mayor profesionalismo y objetividad
para seleccionar y evaluar gente. 18
ANEXO
18 http://www.marthaalles.com.ar/index1280.php?width=1280&height=1024
24
BIBLIOGRAFÍA
1. Atanasof A, y otros, Competencias laborales en la Administración Pública, serie
para la mejora continua en las organizaciones públicas, internet
2. De la Gestión por Competencias a la Gestión del Conocimiento INTERNET.
3. Ernsr&Young consultores, Gestión por Competencias, internet
4. Gárciga, R. Formulación estratégica, un enfoque para directivos, Editorial Félix
Varela, 1999 - Cuba
5. Gitman, L y otro. El mundo de los negocios, Harla S.A. México 1992
6. http://books.google.com/books?id=H4eZvRMWVcUC&pg=PA14&lpg=PA14&
dq=gurus+gestion+por+competencias&source=bl&ots=o7Lt0XN4-r&sig=JZ9
7. http://books.google.com/books?id=H4eZvRMWVcUC&pg=PA14&lpg=PA14&dq
=gurus+gestion+por+competencias&source=bl&ots=o7Lt0XN4-r&sig=JZ9
8. http://www.empresaemergente.com/2009/05/de-que-hablan-hoy-los-gurus-del-
management-2/
9. http://www.gestiondelconocimiento.com/pdf-art-gc/00240dode1.pdf
10. http://www.gestiondelconocimiento.com/pdf-art-gc/00240dode1.pdf
11. http://www.marthaalles.com.ar/index1280.php?width=1280&height=1024
12. http://www.scribd.com/doc/9675960/Diccionario-Competencias-Laborales-
Martha-Alles
13. http://www.sht.com.ar/archivo/temas/competencias.htm#Autor
14. K. Ohmae, El próximo escenario global, Editorial Norma S.A. 2005- México
15. Kourdi J. Estrategia, claves para tomar decisiones en los negocios, Editora el
Comercio, Lima 2008
16. Kourdi J. Estrategia, claves para tomar decisiones en los negocios, Editora el
Comercio, Lima 2008
17. Levy-Leboyer, Claude, Gestión por Competencias, Ediciones Gestión 2000,
Barcelona, España, 1997.
18. Martha Alles. “Direcció estratégica de recursos huaos. Gestió por
competencias: el diccionario”
19. McClelland, David C., Human Motivation.
20. Porter, M. Estrategia y ventaja competitiva. Ediciones Deusto, Colombia - 2006
21. Tricker B, Dirección corporativa, aciertos y errores de un puesto clave, The
Economist, Ediecuatorial-2010- Ecuador
22. Tricker B, Dirección corporativa, aciertos y errores de un puesto clave, The
Economist, Ediecuatorial-2010- Ecuador
23. Villamayor E, Gestión por competencias: una aproximación a su necesidad, VI Reunión
sobre Administración de Recursos Humanos de Banca CentralBuenos Aires - 13 y 14
de mayo 2004
25
ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY
HONOLULU, HAWAI
VERANO-2011
TABLA DE CONTENIDO:
1. INTRODUCCION PAG.3
2. VISON ESTRATEGICA PAG.4
3. LOS EXPERTOS PAG.5
4. EL CAPITAL HUMANO PAG.8
5. QUE SON LAS COMPETENCIAS PAG.9
6. COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS PAG.10
7. PORQUE DEFINIR COMPETENCIAS PAG.11
8. PASOS A SEGUIR G X C PAG.13
9. COMPETENCIAS Mc CAULEY PAG.14
10. RECOMENDACIONES PAG.16
11. CONCLUSIONES PAG.16
12. ANEXOS PAG.18
13. BIBLIOGRAFIA PAG.26

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Estás en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Monteverde Verduga Galo Guillermo. (2015, marzo 16). Gestión por competencias como herramienta estratégica en las organizaciones. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-por-competencias-como-herramienta-estrategica-en-las-organizaciones/
Monteverde Verduga, Galo Guillermo. "Gestión por competencias como herramienta estratégica en las organizaciones". GestioPolis. 16 marzo 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-por-competencias-como-herramienta-estrategica-en-las-organizaciones/>.
Monteverde Verduga, Galo Guillermo. "Gestión por competencias como herramienta estratégica en las organizaciones". GestioPolis. marzo 16, 2015. Consultado el 5 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/gestion-por-competencias-como-herramienta-estrategica-en-las-organizaciones/.
Monteverde Verduga, Galo Guillermo. Gestión por competencias como herramienta estratégica en las organizaciones [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-por-competencias-como-herramienta-estrategica-en-las-organizaciones/> [Citado el 5 de Diciembre de 2016].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de worldbank en Flickr