Gestión de inventarios con demanda independiente en empresas comerciales y de servicios

MANEJO DE INVENTARIOS PARA EMPRESAS DE
SERVICIOS Y SU APLICACIÓN PRÁCTICA EN UNA
EMPRESA, TEORÍA QUE SE ENMARCA DENTRO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
RESUMEN
Esta investigación ha sido realizada en la Empresa de Transporte y Aseguramiento del
Sistema Empresarial (ETASE), perteneciente al Ministerio del Interior y ubicada en Calle
240 e/82 y 84, Reparto Bello 26, La Lisa Ciudad de La Habana.
La investigación tiene, como objeto fundamental, la elaboración de un diagnóstico de la
gestión de aprovisionamiento de esta empresa, detectando problemas significativos y
proponiendo soluciones a los mismos, empleando para ello modelos económico-
matemáticos.
Un trabajo de selección de productos fue llevado a cabo para el logro de estas metas.
Consistió en la aplicación de métodos de clasificación de productos, como el ABC
Multicriterio y la aplicación de la Matriz (IB – RS), para determinar niveles de importancia
de los productos y el tipo de inventarios de seguridad respectivamente por cada artículo.
También un análisis de los principales costos que ejercen su influencia en la gestión de
inventarios fue elaborado, así como la proyección de la demanda basada en escenarios
alternativos, lo que se convirtió en el punto de partida para el diseño de un modelo de
gestión de inventarios.
Finalmente, la aplicación de este modelo permitió reducir el valor del inventario promedio
y lograr un ahorro de un 11.7% en los Activos Circulantes, produciendo un incremento en
la rentabilidad económica de la empresa.
Esta investigación sirvió como punto de referencia para demostrar que una eficiente gestión
de los abastecimientos garantiza, a corto plazo, una indudable mejoría en los resultados
económicos.
1
INTRODUCCIÓN
Desde tiempos muy remotos, como la Comunidad Primitiva, el hombre se vio necesitado de
almacenar los alimentos hoy para poder comer mañana, pues se cazaba durante la
primavera y el verano, ya que a medida que se acercaba el invierno era imposible hacerlo.
Los egipcios y demás pueblos de la antigüedad, acostumbraban almacenar grandes
cantidades de alimentos, para ser utilizados en los tiempos de sequía o de calamidades.
Como se puede ver, la problemática de los inventarios, surge como necesidad para hacer
frente a los períodos de escasez y de asegurar la subsistencia y el desarrollo de los pueblos
y de las actividades normales de éstos.
En la actualidad, existen dos criterios fundamentales con relación a esto. El primero plantea
que se deben manejar inventarios grandes, ya que esto significa riqueza y el segundo afirma
que los inventarios se deben reducir a cero y manejar una política de justo a tiempo, ya que
los inventarios son un problema que se genera por ineficiencia gerencial. Obviamente, esta
segunda política requiere de la concatenación perfecta de todos los procesos asociados a la
logística y al aprovisionamiento.
Sin embargo, los empresarios en general, deben buscar herramientas para la administración
de stocks, que les permita manejarlos desde diversos ángulos, y estar preparados para
reconsiderar en cualquier momento su uso; siendo conscientes de que estamos en una
realidad, donde lo único constante es el cambio y que si no somos consecuentes con esta, la
probabilidad de dejar de ser competitivo y salir del mercado es muy amplia.
En realidad, la última palabra sobre este tema aún no está dicha, y en las decisiones
administrativas el criterio de los expertos es muy importante, pero es evidente que un buen
manejo de los instrumentos cuantitativos, facilita de manera considerable la gestión y
contribuyen a disminuir los costos - que en muchas ocasiones no son bajos - lo que
obviamente mejorará la rentabilidad de la empresa.
2
En este trabajo, se aplican herramientas que permiten mejorar la toma de decisiones sobre
inventarios y exponer algunos de los criterios fundamentales para su manejo.
Objetivo General:
Proponer un sistema, que permita gestionar el inventario de un grupo de productos
seleccionados en la Empresa de Transporte y Aseguramiento del Sistema
Empresarial (ETASE), mediante el uso del procedimiento desarrollado por la Dra.
Maritza Ortiz Torres para la gestión de inventarios con demanda independiente en
empresas comerciales y de servicios.
Objetivos Específicos:
Exponer los aspectos teóricos en los que se basa el procedimiento empleado
Caracterizar la gestión de aprovisionamiento en la entidad objeto de estudio y
detectar los principales problemas que afectan a la misma.
Diseñar el sistema de gestión de inventario para el grupo de productos
seleccionados con vistas a solucionar los problemas detectados.
El trabajo está estructurado de la siguiente manera: Índice, Introducción, tres Capítulos,
Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografía y Anexos.
En el Capítulo I, se presentan los aspectos teóricos referidos a la gestión de inventarios, así
como las diferentes etapas por las que ha transitado la logística durante su evolución. Se
detallan los diferentes modelos económicos matemáticos existentes para la gestión de
inventarios y los costos asociados a estos.
El Capítulo II, comprende una caracterización de la empresa anteriormente mencionada,
haciendo un diagnóstico de la situación de los aprovisionamientos en ésta y detectando sus
principales problemas.
3
El Capítulo III comienza con la presentación del procedimiento propuesto por la Dra.
Maritza Ortiz Torres para diagnosticar y solucionar problemas relacionados con la gestión
de inventarios de productos con demanda independiente en empresas comerciales y de
servicios. Continúa y culmina con la aplicación de métodos y modelos económicos
matemáticos, para mejorar y solucionar la gestión de stocks en la empresa.
Los resultados de esta investigación se pueden apreciar detalladamente en las Conclusiones.
Además, se hacen algunas Recomendaciones, que se deben tener en cuenta.
4
Capítulo I Fundamentos teóricos de la Gestión de Inventarios.
1.1 La Logística Empresarial. Su Surgimiento y Desarrollo.
La actual globalización de los mercados impone alas empresas una acrecentada y dinámica
competencia. Este proceso exige que las empresas tengan un abanico de estrategias para
que las compras, la producción y la financiación tengan costos más bajos. La reducción de
gastos sin reducir ingresos es, hoy en día, vital para la propia subsistencia de la empresa.
Todo ello cambia profundamente la práctica de los negocios. El cliente ha pasado a ser la
figura predominante, por lo que se requiere alcanzar su satisfacción plena,
proporcionándole el producto que desea, en el momento apropiado, de forma rápida y
eficaz, es decir, en el contexto de un servicio total. El cliente es hoy una fuente de
información estratégica sobre la calidad del producto y el servicio. Así, la política de
marketing se centra en la satisfacción del cliente. En este contexto, la Logística cobra
fuerza por su carácter integrador y sistémico.
Pero, ¿Qué es Logística? ¿Cuándo surge y cómo se desarrolla? Muchos autores consideran
que la Logística es tan antigua como el propio hombre, y que por ello es muy difícil ubicar
los pioneros en aplicar y enseñar conceptos relacionados con el llamado ciclo logístico. 1
Sin embargo, no pocos autores sitúan el origen de la Logística en la esfera militar. Así, el
diccionario Larousse, define a la Logística como la “técnica del movimiento de las tropas,
su transporte y avituallamiento"2. y se conoce como padre de la Logística al teniente
coronel de infantería de marina de los E.E.U.U., Cyrus G. Thorpe, por el contenido
1 Comas Pullés, Raimundo: “La Logística. Origen, desarrollo y análisis sistémico”. Pág. 3, Logística
Aplicada No.1, 1996.
2 Larousse Usual: Ediciones Larousse S.A. de C.V. Séptima Edición, pág. 376, 1994, México.
5
científico de un tratado al que tituló “Logística Pura: la ciencia de la preparación de la
guerra”, de 1917.
Los criterios adelantados por dicho autor, empero, sufrieron una dramática transformación
durante la II Guerra Mundial, fruto de su enorme desarrollo práctico en esta nueva
contienda. Los nuevos paradigmas entronizados por la maquinaria bélica nazi fascista
sustituyeron la guerra posicional por el conflicto a gran escala en enormes espacios
abiertos, a las tácticas de desgaste sistemático por la “guerra relámpago”, en la que las
novedosas grandes unidades blindadas debian provocar grandes rupturas en las líneas
enemigas y avanzar con prontitud hacia la profundidad y con ello atrapar en gigantescos
bolsones gran número de tropas.
A lo anterior se suma el papel protagónico conferido a la artillería, incluido el surgimiento
de la reactiva, a la que le correspondía desplegar un volumen de fuego tal que pulverizara
las más sólidas defensas del adversario. Esta macabra doctrina militar se completaba con
otro ingrediente también sin precedentes: el colosal despliegue de la aviación de combate.
El avión, que tuvo una presencia marginal en la I Guerra Mundial, se transformó en un
arma temible, capaz de transportar contingentes de tropas y vituallas, sembrar la retaguardia
enemiga con paracaidistas, surge la aviación de caza y lo más terrible: los bombarderos, a
los que les correspondió no sólo la misión de atacar las posiciones enemigas, sino la
sanguinaria misión de atacar fábricas, líneas de abastecimiento y poblaciones abiertas.
La enumeración que antecede, necesariamente omisa en favor del espacio, es, por una parte,
fruto espúreo del avance tecnológico operado entre ambas guerras mundiales. Por otro,
resulta evidente que sólo una doctrina sanguinaria como la germano - fascista podría
asignar fines declaradamente genocidas a las fuerzas armadas que se apresuraba en
organizar.
Dicha doctrina tuvo un electrizante resultado mientras la maquinaria nazi desplegó la
ocupación de Europa Occidental, casi sin resistencia, y con ello sostenible económicamente
para Alemania. Sin embargo, con la agresión a la Unión Soviética en el verano de 1941, la
Humanidad conoció el horror de los nuevos horizontes bélicos: un frente de combate
6
continuo que se extendía por miles de kilómetros entre los mares Báltico y Negro, cinco
millones y medio de hombres lanzados contra la URSS, apoyados en cientos de miles de
medios artilleros y decenas de miles de tanques, medios blindados y aviones de todo tipo.
La maquinaria nazi tenía a su favor la experiencia del éxito de sus operaciones en Europa
Occidental. En términos de Logística, disponía no sólo de la industria bélica de los grandes
consorcios alemanes, sino además de la de los países ocupados, sus minas, fuentes de
energía y sus medios de transporte. En contraposición, la Unión Soviética sufría pérdidas
colosales en hombres, técnica de combate y medios de producción. En un esfuerzo colosal,
se evacuó las industrias de la defensa hacia los Montes Urales, en la retaguardia profunda.
Con tan adverso balance, las tropas soviéticas hicieron frente en 1941 a las tropas
invasoras. Al refutar las falsedades que los revisionistas de la historia apuntaban sobre el
invierno ruso como causa del fracaso de los fascistas en la Batalla de Moscú, el Mariscal de
la Unión Soviética Georgui K. Zhukov apuntó: “Sí, los hitletrianos iban arrebujados con las
prendas de abrigo arrebatados a la población… Los tabardos de piel, las botas altas de
fieltro, los chalecos acolchados y la ropa interior de abrigo, todo ello son también armas
(subrayado de ARAB).”3 El papel decisivo de la Logística se puso de manifiesto en el
insuficientemente explotado éxito de esa contraofensiva soviética, según el comentario del
propio autor: “No teníamos a disposición de los frentes unidades de tanques y mecanizadas
con el equipo requerido y, sin ellas... no es posible llevar a efectos grandes operaciones
ofensivas...”4
Durante la Gran Guerra Patria la Logística se elevó al rango de ciencia y arma de primer
orden. La aportación soviética al desarrollo de esta disciplina, en la adversidad que
enfrentó, con la tecnificación exigida y en un frente muy extenso y que se movió desde
Moscú y Stalingrado hasta Berlín y Praga, resultó decisiva para la victoria final. En apoyo a
esta reflexión, baste un ejemplo: tras el éxito de la operación estratégica Vístula Oder en
la que las tropas soviéticas recorrieron unos 500 kilómetros en sólo 23 días, se encontraban
3 Zhukov, G.K. “Memorias y Meditaciones”. T. II, pág.77, Instituto Cubano del Libro, enero 1971, La
Habana, Cuba.
4 Idem, pág. 97
7
a sólo 60 kilómetros de Berlín. Empero, la ofensiva no continuó de inmediato, sino que
pasaron a la defensa de las nuevas posiciones ya que: “era indispensable consolidar las
líneas ocupadas, organizar las vías de abastecimiento, reponer las bajas humanas de las
grandes unidades, suministrarles municiones y carburantes y trasladar a las nuevas bases la
aviación”5
En tiempos en que la Humanidad conmemora el 60 Aniversario de la derrota del nazi
fascismo y en los que nuevos y cada vez más espantosos hechos de sangre se despliegan
por el neo fascismo norteamericano, con amenazas para todo el que no se pliegue a este
nuevo totalitarismo, sirvan las líneas precedentes no sólo como un modesto homenaje a los
pueblos heroicos que pagaron con su sacrificio el precio de la libertad, sino además como
un recordatorio de que ningún poder, por absoluto y despiadado que sea, podrá nunca
vencer a pueblos decididos a labrar su propio destino, como lo ha demostrado el nuestro.
En ese contexto, en el propio año 1945 se comienzan a trasladar las experiencias en la
Logística de la esfera militar a la industrial. Desde el punto de vista empresarial, el
concepto ha ido evolucionando significativamente, sobre todo en la última década. En sus
inicios se refería solamente a funciones básicas de la distribución. J.F. Magee en su libro
Industrial Logistics (1968), definió la logística como El movimiento de los materiales
desde una fuente u origen hasta un destino o usuario”6. Aunque en la definición no
incluyó el flujo de información, éste, en su libro es considerado como contraflujo. M.
Christopher, en su artículo Logistics in its Marketing Context” publicado en la revista
European Journal of Marketing en 1972, asocia el término de Logística a la Gestión de
Materiales unida con la Distribución Física.7
Por su parte el Centro Español de Logística la define a partir de dos funciones básicas:
5 Zhilin P. et al. “La Gran Guerra Patria de la Unión Soviética 1941 – 1945”. Pág. 390, Editorial Progreso,
1985, Moscú, U.R.S.S.
6 Magee, J. F: “Industrial Logistics”. Pág. 8, Mac Graw-Hill, 1968, Canadá.
7 Christopher, M: “Logistics in its Marketing Context”. Vol. 6, no.2, pág. 11, European Journal of Marketing,
1972.
8
La Gestión de Materiales: como la encargada de gestionar los flujos materiales de
las materias primas y los componentes en las operaciones de fabricación hasta el
envase del producto terminado.
La Gestión de Distribución: Encargada del control de los inventarios de los
productos terminados hasta la entrega del producto o del servicio al cliente.8
El término de Logística ha ido evolucionado, hasta el punto que se ha pasado de una
visión parcial asociada a la gestión de materiales y a la distribución física, como la
mostrada en las definiciones anteriores, a una visión integral.
Una definición formal del concepto de Logística Integral fue establecida por el Council of
Logistic Management9 en 1986. La misma plantea que: La Logística es el proceso de
planear, implementar y controlar de forma eficiente, con enfoque de efectividad de costos,
el flujo y el almacenamiento de materias primas, inventarios en proceso, productos
terminados y la información correspondiente, desde el punto de origen al punto de
consumo de acuerdo a los requerimientos del cliente”.
Por su parte el Centro Internacional de Investigaciones Logísticas (CIL) 10 la define como:
El área de la empresa dedicada a gestionar el posicionamiento de los materiales en
tiempo y lugar con el principal objetivo de posibilitar transacciones entre vendedor y
cliente, teniendo en cuenta el flujo de información asociado”.
Las definiciones ofrecidas por el Council of Logistic Management y el Centro Internacional
de Investigaciones Logísticas tienen en cuenta los principales elementos contenidos en la
misma; sin embargo, la definición dada en forma gráfica por Jordi Pau en su libro Manual
de Logística integral puede ser más completa, la que se puede resumir de la forma
siguiente:
8 Centro Español de Logística: “Diccionario de Términos y Definiciones Logísticas”. 1993, Madrid, España.
9Asociación fundada en l963 que se dedica al estudio de la logística y ayuda a profesionales y empresas
interesadas en el tema. http://www.clm.org.htm l
10 Asociación que brinda servicios a empresas de cualquier sector y tamaño en el campo de la logística.
http://www.iese.edu/ciil/press.html
9
“La Logística Integral es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar el flujo
de materiales y de información, cuyo objetivo principal es la satisfacción de las
necesidades en bienes y servicios de un cliente y/o mercado en calidad, cantidad, lugar y
momento; maximizando la satisfacción del cliente y la flexibilidad de respuesta y
minimizando el tiempo de respuesta y los costos11.
Obsérvese que en las definiciones anteriores se reiteran varios rasgos distintivos de la
Logística: la gestión del flujo material, la satisfacción de los requerimientos del cliente, el
menor costo posible, y el flujo de información asociado. Aunque en cierta forma
subsumidos en los rasgos anteriores, sería aconsejable explicitar otros rasgos como: los
flujos financieros y de decisiones, la satisfacción también de los clientes internos de la
organización, en el momento oportuno, para ocupar una posición competitiva ventajosa.
Así, el empresario que aspira al liderazgo, debe incluir entre sus estrategias claves la
Logística en la esfera empresarial, y actuar conforme a las reglas y actividades
que la conforman parte, lo que le permiti reducir sus costos sin disminuir sus
ingresos.
El rápido desarrollo de la Logística como ciencia ha reclamado una periodización, sobre lo
cual varios autores han propuesto también diversos criterios. La Dra. Maritza Ortiz Torres
en su tesis doctoral12 discute este aspecto y enmarca el desarrollo de la logística en cuatro
grandes momentos, destacando los elementos que la caracterizan en cada uno de ellos:
Etapa de crecimiento: Década del 50 y principio de la del 60. Se desarrollan las
bases teóricas del concepto de Logística. Se caracteriza por una expansión de las
capacidades productivas y de los canales de distribución, por lo que se presta mucha
atención a la distribución física, convirtiéndose el costo total en concepto y elemento
fundamental.
11 Pau i Cos, Jordi; de Navascu y Gasca, Ricardo: “Manual de Logística Integral. Pág. 3, Ediciones Díaz
Santos, S.A., 1998, Madrid, España.
12 Ortiz Torres, Maritza. Procedimiento para la gestión de inventarios con demanda independiente
en empresas comerciales y de servicio”, Tesis Doctoral. Diciembre 2004. La Habana, Cuba. pp. 5-6
10
Etapa de madurez: Finales de la década del 60 y la del 70. Se caracteriza por el
desarrollo y consolidación del papel de la distribución física, comienza a integrarse ésta
con la gestión de materiales para satisfacer al cliente al menor costo posible, a la vez
que debe mantenerse flujos de caja positivos sobre la base de la reducción de los
inventarios.
Etapa de desarrollo y consolidación: Década del 80 y principios de los 90. Se
reconoce la necesidad de gestionar la totalidad del proceso logístico, el cliente deviene
en factor principal y los sistemas de información alcanzan predominancia.
Etapa contemporánea: La llamada Logística Global e Internacional: Desde finales
de la década del 90 hasta nuestros días. La globalización de los mercados ha llevado a
desarrollar estrategias logísticas con enfoque global (organizaciones logísticas de clase
mundial), las que gestionan los flujos de productos alrededor del mundo, mediante la
integración de toda la cadena logística.
1.2 Los Sistemas Logísticos y las Actividades Logísticas.
La Logística, como proceso integral, enlaza armónicamente en sistema de forma continua
los subsistemas de Aprovisionamiento, Producción y Distribución. Varios autores clasifican
los sistemas logísticos según las distintas fases del flujo de mercancías desde el proveedor,
pasando por la empresa industrial, hasta el mercado de ventas (los clientes) que reciben el
producto final. Por ello, para un mejor estudio del sistema, se puede agrupar las actividades
a través de la llamada cadena logística, según la siguiente clasificación funcional:
Logística de Aprovisionamiento o Logística del Suministro.
Primera fase del flujo de mercancías desde los proveedores hasta el almacén de entrada de
la empresa, aunque también pueden fluir directamente hasta la producción. Por ello se
concibe habitualmente como la adquisición y almacenamiento de productos, tales como:
materias primas, materiales, partes, piezas, etc. En la actualidad es necesario entender el
aprovisionamiento a lo largo de toda la cadena logística, debido al papel preponderante de
la integración. En empresas comerciales o de servicios también ocurre el
11
aprovisionamiento, si bien se trata de productos terminados que se ofrecen directamente al
cliente.
Logística de la Producción.
Segunda fase: desde el almacén de entrada, pasando por el proceso de producción, hasta el
almacén de productos terminados. Incluye el almacenamiento de productos en proceso.
Logística de la Distribución.
Flujos de productos terminados, desde el almacén de ventas hasta el mercado. Pueden
existir almacenes mayoristas o regionales, intermediarios entre el productor y el cliente
final.
Logística de Retorno.
Corriente de materiales en sentido inverso. En esta fase se conforma la nueva utilización
que se le dará a los productos finales y a los desechos una vez concluido su ciclo de vida.
También se incluye los envases reutilizables.
Actividades logísticas.
Las actividades que forman parte de la Logística, varían de una empresa a otra en
dependencia de sus características, funciones y estructura organizativa. No obstante, existen
actividades que se reiteran entre las organizaciones y que pueden ser abordadas por la
Logística de forma global. Entre ellas se pudieran mencionar:
Compras.
Almacenamiento.
Gestión de inventarios.
Procesamiento de los pedidos.
Manejo de mercancías.
Transporte de productos.
Servicio al cliente.
Gestión de información.
12
Por su parte, Ronald Ballou13 divide las actividades logísticas en claves y de soporte. La
clasificación se basa en que hay actividades que siempre van a ocurrir en cualquier canal
logístico (actividades claves) y que son esenciales para completar las tareas logísticas, o
que contribuyen decisivamente al costo total de la logística en la empresa, mientras que
otras sólo se desarrollan bajo ciertas circunstancias en determinadas empresas (actividades
de soporte), aunque en algunos momentos pueden ser tan críticas como las actividades
claves.
Se relaciona a continuación las principales actividades claves y de soporte que forman parte
de la logística:
Actividades claves.
1. Servicio al cliente.
Es un factor muy importante de competitividad. En la satisfacción del cliente puede radicar
el éxito de una empresa, por lo que todas sus áreas funcionales han de trabajar para
lograrlo.
El vendedor o el prestatario del servicio, puede considerar el servicio al cliente como “la
habilidad del canal logístico para satisfacer al cliente en términos tales como el tiempo, la
disponibilidad, la calidad, la confiabilidad, la conveniencia y la comunicación”14. Estos
factores son los que forman la imagen apreciativa del cliente sobre un productor, proveedor
o distribuidor, y constituyen un factor de competitividad. Por ello, es preciso determinar los
deseos y necesidades del cliente y evaluar la efectividad de los servicios que se le prestan.
2. Transporte.
Movimiento del producto a través de toda la cadena logística. Debe responder a criterios de
costo, rapidez, disponibilidad, frecuencia, fiabilidad y capacidad del medio de transporte
para adaptarse a las características de la mercancía. Según el tipo de ésta, se elige el medio
de transporte más apropiado y las rutas más convenientes para abastecer los mercados.
13 Ballou, Ronald H: “Logística Empresarial. Control y Planificación”. Pág. 8, Ediciones Díaz Santos, S.A.,
1991, Madrid, España.
14 Ballou, Ronald H. “Obra citada”. Pág. 10.
13
3. Gestión de inventarios.
Es vital en la gestión logística, dado que no se puede producir y vender de forma inmediata.
Este eslabón intermedio entre el momento de la producción y la demanda, tiene como
objeto mantener la disponibilidad para el momento de solicitud. Por ello, según el producto
y su demanda, habrá que adoptar una gestión de inventario que evite exceso de almacenaje,
a la vez que asegure la prontitud y efectividad en abastecer al cliente, sea interno o externo.
4. Procesamiento de pedidos.
En ello se invierte una parte importante del tiempo que transcurre desde la solicitud del
cliente hasta que recibe el pedido. Incluye la recepción de la orden, su embarque con
destino al cliente, la factura y la recepción del pago. La distribución se lleva a cabo a partir
de la orden de un cliente y resulta esencial acortar el tiempo que transcurre entre la solicitud
de un pedido y el pago del mismo. Una correcta gestión de inventarios en los términos
arriba señalados, y su interacción adecuada con el procesamiento de los pedidos,
incluyendo las reglas de confección de los pedidos y los métodos de transmisión de su
información, garantiza una mejor y más rápida satisfacción de los deseos del cliente.
Actividades de soporte.
1. Almacenamiento.
No se trata sólo del acopio de mercancías, sino que esta actividad está estrechamente
relacionada con la conservación de los productos objeto de inventarios. Los lugares donde
se almacenan los productos deben garantizar su óptima protección, para que conserven sus
características físicas y la calidad requerida. El almacenamiento eficiente es el que logra
conservar en óptimas condiciones el máximo de mercancías con el mínimo espacio,
atendiendo a la forma, tamaño, peso, calidad, resistencia y empaque de éstas.
2. Manejo de mercancías.
Procesos que se ejercen sobre el producto y que facilitan su llegada al destino final en
óptimas condiciones. Aquí debe incluirse el empaquetamiento, ya que con ello se
14
selecciona los sistemas y formas de protección y conservación de los productos. Algunos
autores, en cambio, la consideran como una actividad de soporte independiente del manejo.
3. Compras.
Incluye la elección de los proveedores y la ubicación de los insumos que han de adquirirse.
El cálculo de las cantidades a comprar y el momento para hacerlo están muy estrechamente
vinculados con la política de gestión de inventarios elegida por la organización. Por ello,
empresas exitosas destinan personal calificado, incluidos de nivel superior, a esta actividad
y a la gestión de inventarios y el almacenamiento, todos los cuales trabajan en sistema.
4. Gestión de información.
Su necesidad recorre toda la cadena logística. Implica captar, registrar, almacenar, procesar
datos, atender con énfasis los requerimientos externos e internos de la organización,
intercambiar con el entorno y retroalimentarse. Para el funcionamiento correcto del sistema
logístico, se necesita interpretar también la información del resto de los sistemas y
elementos relacionados directa e indirectamente con él, por lo que la organización debe
propiciarlo; el sistema logístico debe tener la capacidad para compartir información
financiera, técnica, operacional y estratégica con clientes, suministradores y colaboradores.
1.3 Costos logísticos.
La logística posee un papel preponderante en el desempeño eficiente y eficaz de la gestión
empresarial, para lograr altos niveles de competitividad. Para ello, es preciso efectuar un
estudio exhaustivo y cuantificable de los costos asociados a los sistemas logísticos.
Los costos logísticos, por lo general, son bastante altos, variables entre ramas económicas,
entre modalidades de despacho y entre productos. En países de economía avanzada, pueden
ser el 20% del producto interno bruto de la industria, y aún así, son ignorados muy a
menudo.
15
Los costos logísticos son aquellos que se producen a lo largo de toda la cadena logística.
Brandín Lorenzo, director General de Technological Network, S.A. identifica los costos
logísticos con aquellos generados por la planificación, implementación y control de las
actividades integradas en la macrofunción logística”15. El autor antes mencionado los
concentra en cinco grandes grupos, en el primero de los cuales ubica los costos
relacionados con los sistemas de información, junto con los de diseño, soporte e
implementación de procedimientos para planificación, control y dirección de los procesos
logísticos, y en el resto de los grupos, aparecen los costos asociados con la operación de los
sistemas: gestión de inventarios; aprovisionamiento y compras; almacenamiento; y
transporte.
Por su parte, Pau define los costos logísticos como: todos los costes adheridos a las
funciones de la empresa, que gestionan y controlan los flujos materiales y sus flujos de
información asociados”16. Este autor clasifica dichos costos en cuatro grupos, siguiendo la
secuencia del flujo material en la cadena logística.
En este estudio se asume la opinión que al respecto adelanta la Dra. Maritza Ortiz Torres en
su ya citada tesis doctoral, en el sentido de que cada uno realiza la clasificación atendiendo
a su propia definición y que, en ambos casos, se relacionan en uno u otro grupo los costos
que en realidad afectan la función logística en la organización. Igualmente aquí se
comparte ambos criterios y la clasificación por ella propuesta que se detalla debajo, en la
que, tomando como base la interrelación estrecha que existe entre la gestión de compras y
aprovisionamiento con la gestión de inventarios, agrupa a todos estos como costos
asociados a la Logística de Aprovisionamiento. Así, la clasificación que aquí se asume es:
Costos logísticos asociados a la gestión de compras e inventarios.
Costos logísticos asociados al transporte.
Costos de información y administración logística.
Costos logísticos asociados a la gestión de compra e inventarios.
15 Brandín Lorenzo, A: “La Logística Empresarial y el concepto de Coste Total”. Vol.28, pág. 369, Revista
Alta Dirección, 1992.
16 Pau i Cos, Jordi; de Navascu y Gasca, Ricardo: “Obra citada”. Pág. 667.
16
Esta primera clasificación agrupa, obviamente, los costos relacionados tanto con la gestión
de compras, como con la gestión de inventarios. Un análisis detallado de los mismos se
presenta en el capitulo 2.
Costos logísticos asociados al transporte.
La transportación de las mercancías desde su origen hasta sus respectivos destinos, es en la
mayoría de los casos, el componente más importante del costo logístico global. Es
conveniente diferenciarlos por su composición y estructura, teniendo en cuenta las distintas
formas de transporte, y en consecuencia, también sus costos.
De ahí que el costo total del transporte, deberá formarse por la suma de los costos de cada
uno de los pasos que forman esta cadena. Como el aprovisionamiento es un eslabón de
la cadena logística, cuando el transporte para el aprovisionamiento corre por la
empresa, es necesario tenerlo en cuenta como un factor en mismo; sin embargo,
cuando lo efectúa el suministrador, su costo estará incluido dentro del precio las
mercancías y no debe asumirse dentro del costo de aprovisionamiento. Cuando toda la
cadena de transporte sea contratada, su facturación constituye el costo total en que
incurre la empresa por este concepto.
Costos de información y administración logística.
Ya se ha señalado que la captación, procesamiento y transmisión de la información del
entorno resulta decisiva para el buen funcionamiento del sistema logístico y en última
instancia, para el logro de la competitividad de la Organización. Así, la comunicación, la
información y la administración son importantes. Esto representa una serie de costos que
son los que se incluyen en este grupo, entre los que se destacan: de los medios
informáticos, del personal encargado del análisis, control e investigación del proceso de
aprovisionamiento, de personas dedicadas a administrar y planificar dichos procesos y
actividades, etc.
Indudablemente, los costos incluidos en este grupo aumentan en proporción con la mayor
complejidad del sistema logístico. La identificación y evaluación de los mismos no es tarea
17
fácil, ya que las diferentes formas organizativas del departamento de Logística, cuando
existe, y en consecuencia, su diverso tratamiento contable, dificulta esa tarea.
El objetivo de reducir los costos logísticos al mínimo es simplemente una expresión
incompleta, puesto que los mismos están formados por varios factores y que se incurre en
ellos inevitablemente. Una política de reducción de costos debe formularse con sumo
cuidado, de forma que no se comprometa la calidad y efectividad de la satisfacción de las
demandas de los clientes, por lo que deben establecerse sus límites y objetivos, examinando
el costo de cada actividad respecto a la calidad de los servicios prestados.
1.4 La gestión de aprovisionamiento en empresas comerciales y de
servicios.
Aprovisionar y comprar son términos que se suelen emplear para describir procesos simi-
lares en la empresa; sin embargo, la función de aprovisionamiento tiene un carácter más
amplio y comprende, pero no sólo, a la de compra. Precisemos ambos conceptos.
Para Enrique Diez de Castro y Juan Carlos Fernández “El aprovisionamiento es el conjunto
de operaciones que realiza una empresa en orden a gestionar en la mejor forma posible los
materiales y artículos necesarios para su funcionamiento”17. Estos autores, en la misma
obra, más adelante citan a Calimeri, con la siguiente definición de compras: conjunto de
operaciones que tienen por misión suministrar en las mejores condiciones posibles los
productos que son necesarios para alcanzar los objetivos que la dirección de la empresa
ha establecido. Quiere esto decir, que el objetivo es adquirir un producto con la calidad
justa, al precio justo, en el momento justo y con la entrega al tiempo justo”.18
Según Pau Aprovisionar es una función destinada a poner a disposición de la empresa
todos los productos, bienes y servicios del exterior que le son necesarios para su
funcionamiento”19. Para este autor Comprar es una función que tiene como objetivo
17 Diez de Castro, E; Fernández, J. C: “Distribución Comercial”. Pág. 151, McGraw-Hill Interamericana de
España S.A., 1994, España.
18 Ibídem. Pág. 152.
19 Pau i Cos, Jordi; de Navascu y Gasca, Ricardo: “Obra citada”. Pág. 52.
18
adquirir aquellos bienes y servicios que la empresa necesita del exterior, garantizando el
abastecimiento en las cantidades requeridas, en el momento preciso y en las mejores
condiciones de calidad y precio”20.
En todos esos conceptos se reiteran los siguientes elementos: Aprovisionar es una función
que se inicia con la detección de las necesidades de la empresa y situarlas en orden
secuencial, para poner a disposición de la misma todos los recursos que necesita, mientras
que la compra comienza en el momento en que el producto o servicio debe ser buscado en
el exterior y finaliza cuando cesan los compromisos establecidos entre ambas partes, es
decir, comprar es el acto ende buscar y adquirir el producto al mejor suministrador, que
cumpla los requerimientos de calidad, tiempo y precio. Por tanto, la compra es más
restringida y se enmarca como una actividad dentro de la función de aprovisionamiento.
La Dra. Maritza Ortiz Torres comparte esos criterios y propone por aprovisionamiento: “La
función logística que gestiona todo el proceso de provisión de los recursos necesarios para
el funcionamiento exitoso de la empresa, a través de la cadena logística. Su concepto es
sinónimo de abastecimiento, provisión o suministro. Mientras que la compra, es una
actividad dentro del aprovisionamiento que se encarga de obtener los recursos necesarios
del suministrador adecuado, en el lugar correcto con las condiciones requeridas de
calidad, tiempo y precio”. En este trabajo aplicamos esta propuesta.
Hoy, con mercado globalizado y especialización creciente, casi ninguna organización es
autosuficiente, por lo tanto, el aprovisionamiento y las compras son funciones comunes
básicas en cualquier organización, sea ésta productiva, comercial o de servicios. La
diferencia radica en el objetivo que persigue una u otra entidad; así, en empresas
productivas, la cadena logística incluye el proceso de producción, por lo que se aprovisiona
y se compra fundamentalmente con el fin de garantizar dicho proceso, mientras que en las
empresas comerciales y de servicios se garantiza la satisfacción del cliente final.
20 Ibídem.
19
Es relevante destacar que, en la actualidad, la formulación y puesta en práctica de la
estrategia global de la empresa, debe integrarse con la función de aprovisionamiento,
orientada hacia una perspectiva logística y como parte integrante del sistema logístico; esta
función contribuye a elevar la competitividad de la empresa, si la responsabilidad de la
gestión comienza con su participación en la definición de la estrategia y termina cuando el
producto o servicio satisface las necesidades del cliente.
La gestión de aprovisionamiento comprende tres actividades básicas:
Gestión de compras.
Gestión de almacenes.
Gestión de inventarios.
1.4.1 Gestión de compras.
Ya se explicó que las compras son una actividad dentro de la función de aprovisionamiento.
Esta actividad es compleja, entre otros aspectos, por la diversidad de productos o servicios
a adquirir, la variabilidad de la demanda, la escasez de capitales, el crecimiento de los
costos financieros, el constante incremento de las exigencias de calidad por los clientes, así
como la globalización de los mercados. Todo esto hace que, el proceso de gestión de las
compras requiera del estudio minucioso de todos los factores que influyen en la misma.
Varios autores se han ocupado de definir el alcance, las características y los beneficios
esperados de la gestión de compras. Los autores, Dra. Martha I. Gómez y Dr. José A.
Acevedo, afirman que “las decisiones de compra pueden tomarse con un enfoque funcional
o logístico”21. El enfoque funcional es aquel que tiene en cuenta en las decisiones sólo los
factores que atañen al departamento de compras. Mientras tanto, el enfoque logístico evalúa
el impacto que tienen las decisiones de compra en toda la cadena logística de la empresa.
En la actualidad, toda empresa que desee lograr una posición competitiva ventajosa, debe
adoptar en sus decisiones de compra un enfoque logístico, diseñando sus estrategias de
21 Gómez, Martha I; Acevedo, J. A: “Logística del Aprovisionamiento”. Pág. 62, Colección Logística,
Corporación John F. Kennedy, 2000, Bogotá, Colombia.
20
compras en función de las necesidades de toda la cadena logística, logrando mediante
distintas alternativas de decisión el balance adecuado entre el servicio al cliente y el costo
de aprovisionamiento, atendiendo también constantemente al comportamiento del mercado
y la competencia, con el fin de satisfacer al cliente final y captar nuevos clientes.
Los procesos principales de la actividad de compras pueden resumirse como sigue:
Estudio de las fuentes de suministro y selección de proveedores.
Gestión de las ofertas, a partir de los niveles de calidad requeridos y gestión de precios.
Negociación y contratación.
Gestión de presupuestos y gestión de pagos.
Gestión de las reclamaciones y las devoluciones.
Seguimiento de las operaciones realizadas, en todos los acuerdos y condiciones
establecidas por el proveedor.
Como puede apreciarse, estos procesos responden plenamente a un conjunto de decisiones
empresariales, entre las que se encuentran:
¿Dónde comprar?
¿A quién comprar?
¿En que condiciones comprar?
El proceso de decisión de compras requiere del análisis de cuatro parámetros que son los
fundamentales para la negociación. Estos parámetros, según Ignacio Soret Santos, son22:
Precio
Calidad
Condiciones de pago
Plazo de entrega
22 Soret Santos, Ignacio: “Logística Comercial y Empresarial”. 2da Edición, pág. 238, Editorial ESIC, 2000,
Madrid, España.
21
Estos parámetros resultan vitales, por lo que en casi todas las definiciones de compras se
alude de forma directa o indirecta a cada uno de ellos. Sin embargo, es necesario destacar
que estos elementos deben ser considerados en su conjunto, no se debe tratar de optimizar
cada uno por separado, pues el objetivo de la negociación será lograr un acuerdo óptimo
para el proceso en conjunto. Así, si se logra el precio en correspondencia con la calidad y
los plazos de entrega que satisfagan los requerimientos de los clientes y los mejores
términos de pago para la organización, habrá entonces eficiencia y eficacia en el proceso de
compra.
1.4.2 Gestión de almacenes.
En el libro Logística Empresarial de August Casanova y Lluis Cuatrecasas se afirma: “El
mejor almacén para la empresa es el que no existe, ya que si se crea no estará nunca
vacío”23. Estos autores basan esta afirmación en que el almacenaje y la manipulación de
los productos representan casi un 40% de de los gastos logísticos de una organización.
Empero, el almacenamiento es un mal necesario, pues como plantean Gallagher y Watson:
“La necesidad de los inventarios surge por las diferencias entre el tiempo y la localización
de la demanda”24, y tener productos en inventarios implica necesariamente su
almacenamiento.
Según Enrique Diez de Castro y Juan Carlos Fernández, “el almacén es el lugar físico en el
que se desarrolla una compleja gestión de los productos que contiene”. La misión básica
de un almacén se configura y desarrolla en las siguientes funciones:
Recepción de artículos e identificación de los mismos.
Almacenamiento, colocación y custodia.
Entrega de productos.25.
23 Casanova, August; Cuatrecasas, Luis: “Logística Empresarial”, pág. 141, Ediciones Gestión 2000 S.A.,
2001, Barcelona, España.
24 Gallagher, Ch; Watson, H: “Modelos Matemáticos para la toma de decisiones en Administración”. Pág.
402, McGraw-Hill, 1990, México.
25 Diez de Castro, E; Fernández, J. C: “Obra Citada”. Pág. 165.
22
Otros autores proponen criterios semejantes. Lo anterior implica que una adecuada gestión
le permite a la organización disponer de los productos en las cantidades y calidades
adecuadas, listos para la satisfacción de las necesidades de los clientes cuando se presenten.
La mayor parte de las actividades que se practican dentro de un almacén son repetitivas, por
lo que una cuidadosa gestión supone a largo plazo un ahorro para la organización. En el
almacén deben considerarse una serie de requisitos básicos, para la adecuada conservación
de los productos. A continuación se señalan algunos de estos requisitos básicos:
Ubicación de las mercancías que permita su fácil fácil extracción, sin riesgos.
Utilización xima de la altura y el área total de almacenamiento, garantizando la
organización, identificación y rápido despacho de las mismas.
Siempre que sea posible, debe utilizarse la mecanización del proceso.
Diseñar políticas de control de las cantidades, las calidades, fechas de caducidad y
detectar deterioros; para lo cual se pueden implementar recuentos periódicos,
Proteger a los obreros, con los medios de protección y las mejores condiciones físicas y
ambientales posibles, así como programar el mantenimiento y la reparación de almacenes.
Por último, es útil reiterar que las funciones de compras, almacenamiento e inventarios
están estrechamente interrelacionadas: una adecuada gestión de compras implica conocer la
capacidad disponible de almacenamiento para conservar en buen estado los productos hasta
que haya demanda; a su vez, el gestor de compras debe actuar a partir de los cálculos del
gestor de inventarios mediante los pronósticos de demandas, junto con la determinación de
los niveles máximo, mínimo y promedio de inventarios, considerando, además, el espacio
que ocuparán estos productos en el almacén. La concatenación entre la anticipación de las
necesidades de los clientes, la capacidad de almacenamiento y la decisión de qué y cuando
comprar, debe considerar los costos que estos representan. En conclusión, la disponibilidad
de los productos en el momento oportuno dependen del gestor de stocks y del de compras,
y la rapidez en la entrega y la fiabilidad dependen de una correcta gestión de almacenes.
Estos tres elementos son los que, en última instancia, configuran el servicio al cliente.
1.4.3 Gestión de inventarios.
23
Para el inventario (existencias o el anglicismo stocks), hay también definiciones de varios
autores. Para el presente trabajo, se asume la de la Dra. Maritza Ortiz Torres, que considera
inventario Al conjunto de recursos que son capaces de satisfacer una necesidad y se
encuentran almacenados, en espera de que se produzca la demanda para satisfacerla”.26
Cualquier empresa, grande, mediana, o pequeña, sea productiva o de servicios, necesita de
inventarios para su continuidad. Así, el inventario es un activo importante en la empresa,
que al controlarse con eficiencia, se convierte en un factor productivo. Una administración
eficaz y eficiente de los inventarios es esencial para el éxito de las organizaciones, dados
los valores que el inventario representa y su impacto en la operación diaria.
En su Tesis doctoral, la Dra. Maritza Ortiz Torres realiza una discusión pormenorizada de la
comprensión de varios autores sobre la correcta gestión de inventarios, y su conclusión, que
se comparte en este trabajo, es que la gestión de inventarios se trata de “Un proceso de
toma de decisiones, cuyo objetivo es, lograr la satisfacción del cliente al menor costo
posible o a un costo económicamente razonable para la organización. Para lo cual, se
deben dar respuesta a los siguientes problemas de decisión:
Qué artículos deben incluirse en las existencias del almacén.
Qué cantidad de artículos deben solicitarse cada vez.
Cuándo se debe solicitar el pedido.
Qué tipo de sistema de revisión de inventario se debe utilizar”.27
Las dificultades para la toma la decisión no son pocas, ya que se deben enfrentar
incertidumbres (la demanda, el plazo de entrega de los suministradores), junto con
implicaciones económicas directas para la organización, como los niveles de servicios
requeridos por los clientes, el adecuado balance entre éstos y los costos, las capacidades de
almacenamiento y el nivel de financiación con que cuenta la organización para ello.
26 Ortiz Torres, Maritza. “Obra citada”, pág. 25
27 Ortiz Torres, Maritza. “Obra citada”, pág. 28
24
Existen diferentes modelos cuantitativos de inventarios, desarrollados por los estudiosos
del tema durante varias décadas, que permiten gestionar eficientemente los inventarios en
las organizaciones, a partir de establecer políticas óptimas o económicamente ventajosas
para el manejo de los mismos. El establecimiento de dichas políticas es, básicamente, un
proceso de toma de decisiones que intentan dar respuesta a tres preguntas claves:
- ¿Cuánto pedir? => El tamaño del pedido.
- ¿Cuándo pedir? => En qué momento realizarlo.
- ¿A qué costo? => Mínimo para el sistema de inventario de que se trate.
1.5 Modelos Económicos Matemáticos Asociados a la Gestión de
Inventario con Demanda Independiente.
Las respuestas a las preguntas anteriores constituyen las variables de decisión de cualquier
modelo cuantitativo que se emplee para gestionar los inventarios, y una vez que se decida el
modelo a aplicar, éste se convierte en la política de inventario a aplicar. Para decidir el
modelo de inventario a emplear, se debe distinguir el nivel de dependencia de la demanda.
La demanda es independiente cuando está influida directamente por las condiciones del
mercado, y por tanto, es independiente a la demanda de cualquier otro artículo.
Dependiente es la demanda que está relacionada directamente con la de otro artículo; se
trata, en lo fundamental, de partes o piezas de ensamble, así como de productos en proceso.
Atendiendo a la dependencia de la demanda, los modelos se agrupan en dos categorías:
- Modelos de Reaprovisionamiento no Programado: Se utilizan para el manejo de los
inventarios con demanda independiente.
- Modelos de Reaprovisionamiento Programado, para los inventarios con demanda
dependiente. Los artículos se gestionan mediante filosofías de requerimientos. Este
tipo de artículos están fuera del alcance del objeto de estudio del presente trabajo.
A su vez, los modelos no programados se clasifican en otras dos categorías:
25
Modelos de Cantidad Fija de Reorden o Sistema de Revisión Continua. Se realiza
un pedido cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o “punto de
pedido”. La cantidad a pedir será el “lote económico o lote óptimo”.
Modelos de Período Fijo de Reorden o Sistema de Revisión Periódica. Según este
sistema, el pedido se formula en plazos predeterminados. La cantidad a pedir será la
que restablece un cierto “nivel máximo de existencias” o “nivel objetivo”.
Tanto los modelos de Cantidad Fija como los de Período Fijo, se pueden utilizar cuando la
demanda es determinista o aleatoria.
Se dice que la demanda es determinista, cuando se conoce exactamente la cantidad y el
momento en que va a ser necesitada. Aquí se incluyen:
Los artículos destinados a una venta promocional que cesará con el agotamiento de la
cantidad especificada, sin generar otra demanda posterior.
Aquello que son requeridos sobre la base de un programa, sin experimentar variaciones
ni en cantidad ni en plazo respecto al plan inicial.
En este tipo de artículos no se puede incluir ninguno cuya demanda pueda generar un
mínimo grado de incertidumbre, pues cualquier posible variación en su habitual demanda
idéntica, los incluye dentro del grupo de artículos con demanda aleatoria. Por otra parte, si
en un momento determinado un artículo presenta una demanda determinista, no excluye la
posibilidad de que llegue a convertirse en uno cuya demanda sea aleatoria.
Se dice que la demanda es aleatoria, cuando no se conoce con certeza la cantidad y el
momento en que van a ser necesitados los artículos, pero en cambio se puede conocer la
distribución de probabilidades de su comportamiento.
Por lo general, la demanda independiente de un producto suele ser de tipo aleatoria. Por
ello, la explicación general de cada modelo que se presenta a continuación, está referida al
comportamiento aleatorio de la demanda.
26
1.5.1 Modelos de Cantidad Fija de Reorden o Sistema de Revisión Continua con
Demanda Aleatoria.
En este sistema, las existencias se monitorean después de cada transacción y por ello es
continua. La política de inventario establece que: cuando la posición de las existencias cae
por debajo de un punto de reorden predeterminado, se emite una orden por una cantidad
fija. El tamaño óptimo de pedido o tamaño del lote, se calcula aplicando la fórmula de
Lote Económico o modelo de Cantidad Fija de Reorden con demanda determinista (EOQ)
también conocida como Formula de Wilson28. Con esto se responde a la pregunta de cuánto
ordenar.
El punto de pedido, se calcula adicionándole a la demanda durante el tiempo de entrega, el
inventario de seguridad, el cual no es más que una cantidad adicional que se requiere, para
protegerse contra la aleatoriedad de la demanda y/o el tiempo de entrega del suministrador.
El cálculo del inventario de seguridad está ligado a la determinación de la probabilidad de
que un artículo se encuentre en existencia cuando es demandado; esta probabilidad puede
ser determinada, contraponiendo el costo de conservación de los artículos en el almacén y
el costo de ruptura de stocks o agotamiento de existencias; o puede estar relacionado con el
nivel de servicio fijado por la organización. También para el cálculo del inventario de
seguridad se tienen en cuenta las desviaciones típicas de la demanda y/o tiempo de entrega
según corresponda en cada caso.
Las expresiones matemáticas correspondientes a este modelo, aparecen expuestas en el
Anexo 1.
1.5.2 Modelos de Período Fijo de Reorden o Sistema de Revisión Periódica con
Demanda Aleatoria.
Este sistema establece que se revise la posición de existencia a intervalos fijos. La política
de inventario establece que: los pedidos se realicen cada cierto tiempo previamente
establecido, denominado período de reaprovisionamiento o período de revisión. La cantidad
28 Los modelos deterministas pueden ser consultados en Stevenson, William; Hojati, Mehran: “Production
Operation Management”. Pág. 423, Mc Graw-Hill, Ryerson Limited, 2001, Canadá.
27
a pedir no es fija como en el caso anterior, sino que será la que restablece un cierto nivel
máximo de existencias, conocida como nivel objetivo, por lo que se ordena una cantidad
variable, la que se determina por diferencia entre lo que hay en el almacén y el nivel
máximo o nivel objetivo fijado.
El nivel máximo de existencias se calcula, teniendo en cuenta la demanda durante el
período de revisión, más la demanda durante el tiempo de entrega, más el inventario de
seguridad, que como en el caso anterior, tiene en cuenta el nivel de servicio fijado y la
desviación típica de la demanda y/o del tiempo de entrega según corresponda.
El período de revisión suele establecerse por razones prácticas, relacionadas con las pautas
temporales de gestión de la empresa; por eso, son frecuentes los períodos de revisión
semanal, quincenal, mensual, trimestral, etc. Sin embargo, la determinación del periodo de
revisión se puede realizar buscando el óptimo, para ello se aplica la fórmula del modelo de
Periodo Fijo de Reorden con demanda determinista (EOI)29.
Las expresiones matemáticas correspondientes a este modelo aparecen en el Anexo 2.
1.5.3 Sistemas de inventario Min Max.
En este sistema el inventario se revisa continuamente, y la política de inventario establece
que: se solicita el pedido cuando la cantidad disponible alcanza o baja el punto de reorden,
pero la cantidad a pedir no es fija, sino es la diferencia entre el nivel máximo fijado y la
cantidad disponible en el momento de la revisión. Así, los sistemas Min-Max son una
variante del sistema de Revisión Continua y se deben a que en muchas ocasiones son altas
las fluctuaciones de la demanda, por lo que se puede caer por debajo del punto de reorden
sin igualarlo, lo que puede implicar agotamiento de existencias o ruptura de inventario.
Las expresiones matemáticas correspondientes a este modelo aparecen en el Anexo 3.
1.6 La gestión de inventario como factor de rentabilidad.
29 Ibídem.
28
La gestión de inventarios en empresas comerciales y de servicios tiene como finalidad
satisfacer las necesidades de los clientes, maximizando el valor del dinero invertido y
logrando un equilibrio entre el servicio que presta, la satisfacción del cliente y la racio-
nalidad de los costos, para obtener la rentabilidad deseada que le permita su reproducción.
Una buena gestión de inventarios garantiza, entre otros, que se cumpla el ciclo de
operaciones de la empresa. El exceso de inventarios en cualquiera de sus manifestaciones
implica una inadecuada estructura del activo circulante y si el tiempo que requiere la
empresa para convertir en dinero dichos inventarios es muy grande, entonces no podrá
enfrentar sus obligaciones de pago por carecer del efectivo necesario. Se enfrentaría
entonces una desviación del ciclo de operaciones de la empresa.
Las implicaciones que para la empresa tiene una buena gestión del activo circulante, y en
particular, de la gestión de inventario, se puede comprenderse fácilmente a partir de la
definición del indicador Rentabilidad Económica, el cual expresa el beneficio o utilidad
que, como promedio, obtiene la entidad, por cada unidad monetaria invertida en su activo
total neto. La expresión para su cálculo es la siguiente:
AT
BAIT
=
Re
(1) donde: BAIT: Beneficios antes de intereses e impuestos.
AT: Activo Total promedio
__ ___ __ ___
Como AT= AFN + AC (2) AFN: Activo Fijo Neto Promedio.
__
AC: Activo Circulante Promedio.
Entonces, sustituyendo (2) en (1) tenemos:
ACAFN
BAIT
+
=
Re
Es evidente que una buena gestión de inventarios tiene influencia directa en la obtención de
mayor Rentabilidad Económica, pues, como se aprecia a través de la fórmula para su
cálculo, ella depende de:
29
Mayor o menor cantidad de capital inmovilizado y por tanto de la magnitud del activo
circulante.
Nivel de beneficio que obtiene la empresa, que se traduce en una disminución de una
serie de costos asociados a los sistemas de inventario que la gestión trata de minimizar.
Como es sabido, este indicador se destaca entre aquellos que miden la eficiencia de la
empresa. Por ello, un aumento del capital circulante que no genere un incremento en la
utilidad, disminuirá la rentabilidad económica, o lo que es lo mismo, producirá un
deterioro de la eficiencia. Es aconsejable, pues, mantener un adecuado nivel de capital
circulante que, por un lado, facilite la fluidez de la operación, y por otro, no deteriore la
rentabilidad económica.
Es por ello que un alto monto de inventarios, que significa un alto capital circulante, puede
reducir las expectativas de eficiencia de la empresa al afectar su rentabilidad; en el punto
opuesto, un bajo monto de inventarios (bajo monto de capital circulante), propicia mayor
rentabilidad, pero aumenta el riesgo de interrupción de la operación. De ahí surge la
necesidad de establecer políticas de gestión de inventarios que mantengan el equilibrio
entre rentabilidad y riesgo para la entidad.
Lo anterior demuestra, lo necesario que resulta para la empresa actual gestionar eficiente y
eficazmente todos sus recursos. Por tanto, el contar con un procedimiento científicamente
fundamentado, con enfoque sistémico, donde se integren todos los elementos que inciden
en el mismo, y que le permita diseñar políticas de gestión de inventarios económicamente
ventajosas para la organización, es vital para la obtención de los niveles de eficiencia con
que deben operar las empresas en la actualidad.
30
CAPÍTULO II ETASE
2.1 ETASE. Características Generales.
La Empresa de Transporte y Aseguramiento del Sistema Empresarial (ETASE), fundada en
el año 2002, es una de las 11 empresas pertenecientes al sistema del Ministerio del Interior,
la cual tiene su sede en Calle 240 e/ 82 y 84, Reparto Bello 26, La Lisa, Ciudad Habana,
con sucursales en el resto de las provincias. También cuenta en Ciudad de La Habana con
un Centro de Elaboración ubicado en Cojímar, además del ubicado en la sede central. Se
subordina directamente a la Dirección de Atención a Empresas (DAE) del propio Ministerio
y en su estructura cuenta con un director, 5 subdirectores y 207 trabajadores.
Como su nombre lo indica, la empresa tiene su objeto en el transporte y aprovisionamiento
al Sistema Empresarial y también a terceros, lo que se refleja en su Misión:
Somos una empresa que brindamos servicio de alimentación, transportación, reparación
y mantenimiento de inmuebles al Sistema Empresarial del MININT y a terceros, contando
con un capital humano, profesional y experimentado. Todo esto tiene sustento en nuestro
personal, que dentro de un marco de valores, actúa siempre con un enfoque de
rentabilidad, una conciencia plena de servicio y se encuentra motivado y en permanente
preparación”.
31
Una muestra de ello es que la empresa cuenta actualmente con alrededor de 2000 productos
en stock, distribuidos en 39 almacenes a nivel nacional, (6 de ellos de alimentos, todos
refrigerados, los que se mantienen en condiciones higiénicas a diario) pues debido a los
servicios que brinda la empresa y su entorno, resulta indispensable contar con estos
productos en el inventario. A continuación se relacionan los mismos:
Elaboración de Meriendas.
Elaboración de Almuerzos y Comidas.
Servicios de Transportación.
Reparación, Construcción y Mantenimiento de Inmuebles.
Servicios de Imprenta.
La empresa brinda estos servicios no sólo al propio Ministerio del Interior a través de sus
organizaciones del Sistema Empresarial, sino también a entidades ajenas al mismo. Para
ello, ETASE cuenta con un parque automotor amplio y variado, además de poseer 3
brigadas que se encargan de las labores de construcción, reparación, mantenimiento, etc.
También cuenta con una imprenta de folletos, revistas, libros, etc. En cada uno de estos
sectores, labora un personal calificado acorde a sus quehaceres diarios.
En cuanto al aporte monetario anual al ministerio rector, se sitúa en tercer lugar respecto a
las empresas del Sistema Empresarial, sólo precedida por las gigantes SEPSA y TRASVAL.
Entre las entidades y organizaciones con las que ETASE interactúa y se basa a la hora de
formular su política a seguir se encuentran:
1. Partido Comunista de Cuba.
2. Ministerio de Economía y Planificación.
3. Ministerio de Finanzas y Precios.
4. Banco Central de Cuba. (BCC)
5. Ministerio de Transporte.
6. Ministerio de Comercio Interior
7. Ministerio del Interior.
32
8. Dirección de Atención a Empresas del MININT.
9. Proveedores.
10. Clientes.
11. Trabajadores de la empresa. (C.T.C.).
Para obtener mejores resultados, la empresa ha desarrollado un estudio para caracterizar el
escenario en el que suele desempeñarse, llegando a las siguientes conclusiones:
“Como resultado de la revisión de los objetos sociales en empresas que brindan los
mismos servicios y las restricciones en estos, hacen que el entorno en el que se desarrolla
la misma, debe ser favorable, a partir del incremento en el mercado que debemos asumir.
En este escenario debe influir la política de precios que impone el Banco Central de Cuba
y los precios que regulan en el mercado los diferentes proveedores.”
Los principales ingresos de la organización son por la venta de meriendas y almuerzos a
entidades del propio Sistema Empresarial (priorizadas) y a terceros.
En la empresa inciden cinco variables: económica, política, social, ideológica y natural. En
la económica se agrupa todo lo relacionado a la contabilidad, el cumplimiento del plan de
aporte financiero y la búsqueda de la ampliación del mercado en cuanto a clientes y
proveedores, con la perspectiva de insertarse en el Perfeccionamiento Empresarial. En la
política se encuentran todos los decretos, regulaciones y leyes que rigen la actividad
empresarial de ETASE. En la social se ubica una identificación con la comunidad y el
entorno en que se ubica la empresa incrementando, además, el nivel de participación junto a
las organizaciones de masas enclavadas en el territorio. De la ideológica se menciona la
preparación político ideológica de acuerdo con los requerimientos establecidos para el
ingreso en la empresa, según lo reglamentado por el país para el ámbito empresarial. Por
último, la natural, en la que están contenidos los fenómenos naturales que han afectado a
la empresa y su preparación para disminuir los efectos de eventos futuros. Todas las
variables interactúan entre sí con el quehacer de la empresa y rigen la actividad laboral.
Para ello, la empresa centra su funcionamiento sobre los siguientes valores:
Honestidad
33
Entender y poner en práctica la vocación de servicio que le permita a la empresa establecer
en el mundo del negocio relaciones francas y duraderas, anticipando y entendiendo los
requerimientos de los clientes pertenecientes al propio Ministerio rector así como al resto
de los mismos para poder servir cada vez mejor.
Responsabilidad
Asumir a plenitud las consecuencias de las decisiones y acciones que genere la empresa.
Admitir los errores y buscar la mejora continua en el desempeño. Cumplir puntualmente los
planes y compromisos prioritarios, sin dejar vacíos de decisión o acción respecto a las
restantes situaciones que se presenten a las que corresponda un menor orden de prioridad y
que por ello afecten los procesos y sus resultados y/o las buenas relaciones interpersonales.
Profesionalidad
Dar seguimiento con el nivel y la entrega necesaria a las normas y reglamentos que rigen a
la organización además de fijar el trato justo que identifique las relaciones proveedores
clientes empresa. Por supuesto, la empresa no trabaja solamente con la mira en el
presente, sino que su horizonte enmarca también el futuro, para el cual se traza metas
teniendo en cuenta las limitaciones. Esto lo podemos ver plasmado en los objetivos de
trabajo para el año 2005, los cuales fueron elaborados por la empresa a fines del 2004:
1. Cumplir con el plan de aporte financiero en CUC al MININT con una mayor
eficiencia y eficacia en los servicios que brinda la empresa.
2. Reducir a los términos establecidos el estado de las cuentas por cobrar y pagar,
elevando el control y exigencia en el pago de los clientes y a los proveedores.
3. Incrementar los niveles de satisfacción en los servicios que se ofertan, supervisando
sistemáticamente la calidad de los mismos, con la disminución de las sugerencias.
4. Perfeccionar el trabajo con los Recursos Humanos mediante su formación y
capacitación, elevando la profesionalidad que permitan a la empresa prepararse
para iniciar el Perfeccionamiento Empresarial en el segundo semestre.
5. Profundizar en el trabajo de marketing de la empresa con el objetivo de atraer a
más clientes y proveedores.
34
Como se explicó anteriormente, la proyección del futuro también ocupa parte del tiempo de
trabajo de la empresa, y ello se demuestra también en su Visión:
“Lograr la preferencia de los clientes, sobre nuestros servicios, presentes y futuros, a
través del claro entendimiento, de sus gustos y preferencias, el desarrollo e innovación
constante de nuestros productos, la total sensibilidad hacia las necesidades del cliente y la
adecuación de nuestros servicios para quienes trabajamos, con la máxima de trabajar hoy
para garantizar el mañana.”
Por su Misión, ETASE es una empresa que posee un variado número de proveedores, que
se insertan en el mercado brindando la gama de productos con los que ETASE trabaja. La
evaluación de proveedores se mostrará cualitativa y cuantitativamente en el próximo
epígrafe de este capítulo. A continuación, se muestra una lista de sus proveedores:
PROVEEDORES
Bravo
Papas & Co.
ITH
Los Portales, Ciego Montero
BECASA
Doñanelli
La Francesa del Pan
Centro Nacional de Empaques y Embalajes
ADIPEL
Corporación CIMEX
ECASOL
MACÚN
Reina Roja
El Álamo
Empacadora “La Masa”
Inversiones Locarinos
Lacteo Habana
Cítricos Ceiba
BANACUBA
Comercial Escambray
DIVEP
ARGUS
Cuba Metales
Debe existir un vínculo estrecho entre proveedores y clientes, oferta y demanda, los cuales
son determinados por la empresa cumpliendo con los parámetros establecidos en su misión.
Los clientes, sin embargo, tienen en su poder la decisión de que la empresa, satisfaciendo
con sus productos y servicios sus necesidades, pueda recuperar lo antes gastado en la
35
compra de suministros a sus proveedores. A continuación se mostrará un listado de los
principales clientes de ETASE, tanto del Sistema Empresarial del MININT como terceros.
Se considerará cliente a toda aquella entidad que se beneficie mediante la compra de
productos y servicios a la empresa.
CLIENTES
TRASVAL
SEPSA
ACERPROT
Cuba Partes
Hidráulica
DIVEP
ACITED
GESTA
Hyundai
APCI
TRANSIMPORT
ETECSA
Correos de Cuba
Combinado Poligráfico Granma
PROVARI
D.I.P.
P.N.R.
T.R.D.
FAME
UNEVOL
Contrainteligencia
COMAGRO
Havanautos
UNECAMOTO
Grupos Electrógenos
E.P.A.
Havana Club
BancoMetropolitano
D.A.E.
GERSER
36
ETASE tiene la responsabilidad de suministrarle las meriendas (pan con jamón, mortadela,
queso y refresco) a los agentes de la P.N.R., SEPSA y TRASVAL, los cuales las consumen
en horario diurno y nocturno, por lo que la producción es incesante, y por ello trabajan 24
horas diarias, en tres turnos de ocho horas cada uno. Para ello la empresa cuenta con dos
centros de elaboración de meriendas, dotados cada uno con tecnología muy moderna, uno
ubicado en la sede de la empresa y el otro en Cojímar, tratando así de disminuir los efectos
de la distancia geográfica a recorrer a la hora de repartir las mismas.
37
Debido a esto, la organización debe sostener una relación muy cercana con los proveedores
de los insumos necesarios en la elaboración de las meriendas, así como una comunicación
constante con el almacén de estos productos, ya que estos no pueden agotarse porque ello
incide en la custodia de puntos fundamentales del país. Por tanto, la empresa posee sus
inventarios de seguridad y una prioridad en la elaboración de las meriendas. Para ello, la
estrategia de compras está regida solamente por los niveles de stocks de los productos a
utilizar y su demanda, colocando en un segundo plano su calidad y precio. Para las
restantes actividades de la empresa (almuerzos, reparaciones constructivas, impresiones,
etc.), no hay otra obligación que no sea la de servir con la profesionalidad requerida a la
clientela, por lo que el suministro se realiza cuando se estudian las propuestas de los
proveedores respecto a precios, cantidades, tiempos de entrega, créditos de pago, calidad de
la mercancía y garantías, para proceder a la compra de los mismos según las necesidades de
la organización previo estudio de las existencias en almacenes y de los inventarios de
seguridad.
Para realizar la gestión de aprovisionamiento (compra y almacenamiento) la empresa
requiere de recursos financieros. Estos son los ingresos que obtiene la organización en
períodos anteriores, pues no es una unidad presupuestada. Las compras de la entidad son
decididas por el Comité de Compras, el que está integrado por el Director, los
Subdirectores Económico, de Producción, Comercial, el Jefe del Departamento de
Compras, el Jefe de Almacenes, los Compradores y la Secretaria del Comité. Aquí se
concilian las existencias en almacén con las necesidades y la disponibilidad de recursos
financieros para las compras, por lo que en ETASE la interrelación entre la gestión de
inventario y la de compra, resulta primordial para decidir éstas y sus cantidades, todo ello
sustentado, en las proyecciones de demanda de sus productos que la entidad realiza a partir
de datos históricos y actuales, así como de los costos de aprovisionamiento que derivarían
las posibles compras de productos.
Los costos de aprovisionamiento son todos aquellos que se generan desde que es pedido el
producto hasta que sale del almacén. Se puede adicionar al costo de obtención del lote de
productos, el de su almacenamiento y el de faltantes o de ruptura (en caso que la empresa
trabaje con faltantes, que no es el caso) por sólo citar algunos.
Cabría preguntarse es si se están pidiendo las cantidades óptimas y en los momentos
adecuados que garanticen un mínimo de costos por este concepto, interrogante que se
tratará de responder en lo adelante.
2.2 Estructura Organizativa
Como ya se mencionó, la empresa cuenta con un director, 5 subdirectores, 5 jefes de
departamento, los jefes respectivos por provincias y 207 trabajadores, de los cuales 59 son
mujeres, todos los cuales matriculan cursos de superación independientemente de su
experiencia laboral y conocimientos A continuación se muestra la estructura organizativa de
la entidad.
SUBDIRECCION
ECONOMICA
5
SUBDIRECCION
REC. HUMANOS
3
SUBDIRECCION
ADMINISTRATIVA
10
SUBDIRECCION
PRODUCCION
6
SUBDIRECCION
COMERCIAL
3
UNIDAD BASE
“COJIMAR”
22
CENTRO ELAB.
ALIMENTOS
12
CENTRO ELAB.
MERIENDAS
29
DPTO. DE
COMPRAS
3
3
DPTO. MTTO
CONSTRUCTIVO
71
DPTO.
TRANSPORTE
18
DPTO.
POLIGRAFICO
3
DPTO. SEG. Y
PROTECCION
7
TIENDA
“LA CONDESA”
1
UDAD EMPRESARIAL DE
BASE
GESTA
70
TALLER
9
DIRECCION 3
2.3 Análisis de la Competencia
Los principales competidores de ETASE, pertenecen algunos al Sistema Empresarial del
MININT y otros a diferentes ministerios. Los competidores fueron separados según el
servicio en cuestión. A continuación se muestran los mismos:
Tabla No. 1 Competidores por servicio
Servicio Empresa
Cathering (Meriendas,
Almuerzos, Comidas)
La Vicaria
La Cecilia
El Pedregal
EPEA
Servi SIME
SERVICOM
CASABE
Transportación
TRANSMETRO
TRAC
UDECAM
Reparación, Construcción y
Mantenimiento de
Inmuebles
GERSER
ECOA
Puerto Carenas
TICSA
TECONS
ECOING
Imprenta
Photo Services
Librerías
Poligráficos
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de la empresa.
Leyenda: Sombreado → Empresa perteneciente al Sistema Empresarial del MININT.
Como se puede apreciar, el número de competidores que posee la empresa por servicio
que la misma brinda es variado. Es por ello que ETASE debe procurar vender sus
servicios a través de las satisfacciones de los clientes para poder alcanzar así una posición
privilegiada en cada uno de los mercados en que se desenvuelve.
2.4 Situación Económico – Financiera
A la hora de realizar una caracterización lo más completa posible resulta indispensable
tratar el aspecto económico – financiero de la empresa. Por las características del presente
trabajo, dicho análisis no se hará con la mayor profundidad, sino que sólo se evaluarán
los ratios más generales y aquellos que tengan un nexo directo con los inventarios de la
empresa. Para esto, se tomaron los datos pertenecientes a los Estados Financieros que
tienen como fecha de cierre el 31 de diciembre de 2003 y el 31 de diciembre de 2004.
Tabla No. 2 Ratios de Liquidez
RATIOS 2004 2003
Liquidez General 1.51 1.42
Liquidez Inmediata (P.A.) 1.31 1.37
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de la empresa.
La Liquidez General nos permite medir la capacidad de la empresa para cubrir sus
obligaciones a corto plazo, a partir de sus activos corrientes.
Al cierre del año 2004, se aprecia que por cada peso de deuda a corto plazo, la entidad
dispone de $1.51 de activos circulantes para cubrirla. También se observa un aumento de
un año a otro de 9 centavos de activos circulantes por cada peso de deuda a corto plazo,
lo cual beneficia a la empresa, pero ello puede estar dado por un aumento en la partida
Inventarios.
Este indicador podría estar un poco más elevado, pues según recomiendan
diferentes autores, el óptimo sería si su valor ronda el número 2, pero los resultados
que se muestran no son indicativos de que la empresa se encuentre en una situación
crítica.
Respecto a la Liquidez Inmediata, denominada también Prueba Ácida, podemos afirmar
que es la que mide la capacidad de enfrentar las obligaciones más exigibles, a partir de
los activos circulantes sin la inclusión de las partidas menos líquidas, o sea, el Inventario.
Al cierre del 2004, como se observa, por cada peso de deuda a corto plazo, se cuenta con
$1.31 de activos disponibles y realizables para hacerle frente. Aunque al cierre del 2003
esta razón era superior en 6 centavos, esta diferencia se debió en gran parte, como ya se
supuso, a los aumentos ocurridos en el 2004 en la partida de Inventario, la que como se
verá seguidamente aumentó en casi el doble de un período a otro. Siendo esta la
progresión del indicador del 2003 al 2004, la organización cuenta con la liquidez
suficiente para hacerle frente a sus obligaciones más exigibles, por lo que esta situación
no resulta en extremo preocupante, ya que responde a una política trazada.
Sin embargo, no se puede perder de vista que el tener un volumen tan elevado de
productos en stocks, podría resultarle perjudicial a la organización a la hora de
mencionar los costos derivados por la tenencia de los mismos.
Tabla No. 3 Rotación de Inventarios
Partidas y RATIOS 2004 2003
Inventario $170071.72 $87900.55
Inventario Promedio $128986.14 $107468.38
Rotación de Inventarios 28.61 32.37
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de la empresa.
La Rotación de Inventarios mide la efectividad con que la empresa está empleando los
inventarios por lo que debido a las características del presente trabajo resulta muy
importante conocer los resultados que la misma arroje.
Como se observa, en el año 2004 la empresa rotó sus inventarios 28.61 veces, o lo que es
lo mismo, sus productos permanecieron como promedio en el almacén 13 días. En el
2003 la empresa rotó sus inventarios 32.37 veces, o sea, permanecieron sus artículos en
almacenes como promedio11 días, 2 días menos en comparación al año 2004. La
organización tiene una buena Rotación de sus Inventarios, sin embargo, de un año a otro
disminuyó. Esto se debe en gran parte al incremento tan brusco del 2003 al 2004 de la
partida de Inventarios (aumentó en casi el doble) que provocó, por tanto, un aumento en
el Inventario Promedio.
Como se advierte, un exceso de productos en existencia es contraproducente para la
empresa, debido al incremento de los costos de conservación, ya que al demorar los
productos 2 días más como promedio en almacenes, aumentan los mencionados
costos por el incremento sufrido por los artículos en existencia, lo que superó al
experimentado por la demanda en el mismo período del año anterior, ya que su
rotación se hizo más lenta. He aquí un señalamiento crítico a la empresa, pues
evidentemente los Costos de Conservación no son tomados en cuenta en la Gestión
de Aprovisionamiento, lo cual resulta grave por la implicación económica que tienen
los mismos para la organización.
Tabla No. 4 Solvencia
Partidas y RATIOS 2004 2003
Activos Reales $2397304.28 $1984622.97
Financiamientos Ajenos $1965855.18 $1575697.38
Solvencia 1.22 1.26
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de la empresa.
La Solvencia mide la capacidad que presenta la entidad para enfrentar todas sus deudas,
sin importar los plazos de las mismas, con sus activos reales. Como se observa, al cierre
del año 2004, por cada peso de financiamiento ajeno, la empresa posee $1.22 para hacerle
frente, razón que disminuyó pues al cierre del 2003 se contaba con 4 centavos más para
solventar cada peso de deuda. Este indicador debería ser un poco más elevado, pues los
activos reales deberían duplicar a las deudas totales, pero teniendo en cuenta que un
exceso podría indicar activos inmovilizados o poco financiamiento ajeno, lo que
disminuiría el rendimiento de los capitales propios.
La dirección de la empresa debería prestar atención a este indicador porque aunque
no esté en un rango de peligro, tampoco está en uno óptimo y una caída brusca del
mismo junto con una caída de la liquidez, podría conducir a la organización a una
situación de quiebra técnica.
Tabla No. 5 Rentabilidad Económica
Partidas y RATIOS 2004 2003
Utilidad antes de Int. e Imp. $401543.85 $344569.37
Activos Totales Promedios $2232894.45 $1980632.58
Rentabilidad Económica 0.18 0.17
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de la empresa.
La Razón de Rentabilidad Económica posee una gran importancia, por lo que muchos
autores la consideran “La Reina de las Razones”, debido a que en ella se logran resumir
el efecto de las utilidades generadas por los servicios de la empresa, sobre la totalidad de
la inversión empleada por la misma durante un período de tiempo.
Como se podrá apreciar, en ambos años la Rentabilidad Económica permaneció casi
idéntica, pues aunque en el 2004 aumentó la Utilidad antes de Intereses e Impuestos,
también lo hizo la inversión efectuada para alcanzar dichos niveles, por lo que la razón
nos muestra que sólo hubo una muy ligera mejoría en cuanto a este aspecto en el año
2004 en comparación con el período anterior, en el cual la misma fue del 18% por 17%, o
sea, que por cada peso de Activo Promedio se generaron 18 centavos de Utilidad antes de
Intereses e Impuestos, un centavo más por peso de Activo que en el año anterior.
Este indicador, como se ha dicho, de suma importancia, no está indicando para la
entidad una alerta en este momento, más pudiera ser mejor y de lograrlo, sin dudas
los resultados económicos de la empresa serían mucho más halagadores.
2.5 Gestión de Compras
La acción de comprar es una de las primordiales para este tipo de empresas. Por ello,
debe realizarse con una plena convicción de qué, a quién, cuánto, cuándo y de que
manera hacerlo.
Para comprar en ETASE, se reúne el Comité de Compras. Allí se determina qué se
necesita comprar y para ello se tienen en cuenta las existencias en almacén, las demandas
anteriores, los fondos monetarios disponibles y los proveedores que ofrecen los productos
necesarios.
A continuación, se determina cuál de los proveedores es el que ofrece mejores propuestas
en cuanto a calidad del producto, precios, condiciones de pago, tiempo de entrega y
garantías, las cuales serán mostradas más adelante en este trabajo mediante un
procedimiento cuantitativo de evaluación de proveedores, que le sería muy útil a la
empresa, pues el que se utiliza es cualitativo por completo, basado en datos históricos y
en la apreciación, lo cual constituye una debilidad y por ende un aspecto a destacar
negativamente a la organización.
Ya determinado el proveedor con todas sus condiciones, se establecen las cantidades a
solicitar por la empresa y el momento. Esto se realiza basado en la experiencia, ya que la
entidad no cuenta con un programa informático que le permita reunir mayor cantidad de
información y con ello dar una respuesta más acertada que elimine el error humano.
Concluido lo anterior y emitido el pedido, se procederá a la entrega de los productos por
parte del proveedor a la empresa. La recepción se hará de forma detallada bajo el
principio de contar, pesar o medir toda la mercancía recibida. Este proceso debe
cumplimentar entre otros los siguientes pasos:
Las mercancías recibidas deben corresponderse con los pedidos realizados.
No deben recepcionarse productos que estén defectuosos, vencidos o con menos
de 30 días anticipados a la fecha de vencimiento.
El representante del proveedor entregará la factura que ampara la entrega de
mercancía con el pedido realizado, en el área de comercial para su revisión.
Después de realizado el conteo de las mercancías y haberse anotado en el informe de
recepción, con la firma de los participantes en la recepción y por el representante del
proveedor, el documento es entregado al jefe de almacén, el cual archivará una copia y
entregará el original a Contabilidad.
Si en el acto de la recepción detallada de las mercancías, se detectaran algunas que no
deben ser aceptadas por encontrarse averiadas, no coincidir con el pedido o facturación u
otras causas, se procederá a la devolución inmediata, anotando en la propia factura del
proveedor todas estas incidencias, como constancia de las reclamaciones que se harán al
respecto.
El Proceso de Recepción concluye cuando, en el Departamento de Contabilidad, se
efectúa la conciliación de los nuevos productos en inventario.
2.6 Control de los Inventarios.
El control de los productos obtenidos por compra y depositados en almacenes, en espera
de su proxima utilización, resulta de vital importancia para la organización, pues no sólo
contribuye a la disminución de costos, sino que mediante una adecuada conservación de
sus artículos se les puede ofrecer un mayor nivel de satisfacción a los clientes, a través de
la variedad de productos que conforman los servicios y el buen estado de los mismos.
La empresa cuenta con 39 almacenes que permanecen en muy buen estado, aunque
existen algunos con áreas ociosas y quizás si se aprovechasen esos espacios, ETASE
podría tener una cantidad menor de almacenes. Se encuentran bien delimitadas las áreas
de mermas, las que están bien separadas de las que contienen los productos en buen
estado y se encuentran publicadas en los almacenes las características que debe contener
un producto para que sea apartado del resto por ser considerado como merma. También
está establecido y publicado a la entrada de cada almacén el personal autorizado a
acceder a éstos.
Los inventarios son valorados según su Costo de Adquisición y representados los
movimientos de los mismos en las partidas correspondientes. Todos los productos
almacenados deben estar amparados por la tarjeta de estiba, la cual permite controlar las
existencias en unidades físicas mediante el registro de movimientos de entradas y
salidas, coincidiendo en todos los casos con el registro en el submayor de inventarios.
Una vez por semana se controla los inventarios. Dicho control se practica aleatoriamente,
al 10% de las mercancías en almacén y el conteo en el mismo debe coincidir con el
registrado en el sistema contable del Departamento Económico, con lo que se cumple la
Resolución No. 97 del Ministerio de Auditoría y Control. Además, se realizan conteos
sorpresivos del 100% de las existencias en almacenes, contra lo registrado en la partida
de Inventarios.
Una vez concluidos los conteos, el personal del Departamento Económico presente en los
conteos, conformará el Expediente de Inventarios el cual contendrá lo siguiente:
Acta de Constitución de la Comisión de Inventario.
Conteo de la toma física. Las listas serán firmadas por los participantes en el
conteo.
Listado de Verificación de la Toma física. Se firma por el Comercial o el Gerente
por ser éste documento el que da paso para fijar el inventario.
Listado comparativo de la toma física.
Ajustes por los diferentes conceptos.
Resultados de las investigaciones de faltantes y sobrantes con sus actas y demás
documentos derivados de la investigación.
Todos los papeles de trabajo que den origen a esta certificación deben encontrarse
archivados y anexados a la misma.
2.7 Diagnóstico de la situación actual de la gestión de inventarios en
ETASE.
Una vez plasmadas las características generales y estructurales de ETASE, establecidos
sus competidores, realizado un breve análisis económico financiero con los indicadores
más relevantes para este tipo de investigación y explicados detalladamente los
procedimientos de compras y de control de inventarios, se prresenta un diagnóstico del
sistema de aprovisionamientos en base a los resultados de los epígrafes anteriores. En
este análisis se plantearán aspectos negativos y positivos, para los cuales también se
utilizó las entrevistas y la observación como fuentes de datos.
Los aspectos negativos, que resumen los principales problemas detectados en la
investigación se resumen a continuación:
1. No se toman en cuenta por el Comité de Compra, ni los costos de
ordenar el pedido ni los de almacenamiento, a la hora de planificar las
compras.
2. La empresa no tiene definido ningún procedimiento para la
evaluación de proveedores, por lo que no poseen argumentos sólidos y
cuantitativos para una certera selección de los mismos.
3. La empresa no cuenta con una adecuada política de inventario que
dé solución a los problemas de cuánto y cuándo comprar. Esta situación
junto con la política de la empresa, ha provocado el aumento de los
niveles de inventario de un año a otro y como se pudo demostrar, ha
influido negativamente en algunos indicadores económicos y
financieros.
4. La capacidad de almacenamiento es demasiado elevada, por lo que
en algunos almacenes existen áreas ociosas que si se aprovecharan se
reduciría el número de los mismos y se reducirían gastos.
5. No se realizan estudios para detectar los productos de lento
movimiento. Estos productos existen en cantidades considerables, por lo
que se arrastran año tras año y afectan la utilización de capacidades
financieras, la situación económica y reducen la capacidad de
almacenamiento.
Sin embargo, a pesar de que algunos de los señalamientos negativos tienen una
repercusión importante para la empresa, también existen aspectos positivos relacionados
con el aprovisionamiento como son:
1. Existe una buena base de datos de períodos anteriores que contiene
cantidades compradas, demandadas y almacenadas.
2. Se mantienen muy buenas relaciones con proveedores y clientes.
3. La mayoría de los proveedores son nacionales.
4. En el Comité de Compras existe cohesión y todos sus integrantes ya
acumulan períodos de experiencia.
En el siguiente capítulo se mostrarán algunos procedimientos que pudieran
resultarles muy útiles a la empresa, pues precisamente están referidos a las
deficiencias señaladas.
Capítulo III Propuesta de un Sistema de Gestión de
Inventario.
3.1 Características del Procedimiento Utilizado.
Se utilizará el procedimiento propuesto por la Dra. Maritza Ortiz Torres que permite
gestionar eficiente y eficazmente los inventarios con demanda independiente, en
empresas comerciales y de servicios30. El mismo consta de tres etapas:
1. Caracterización de la situación actual de la gestión de aprovisionamiento en la
organización objeto de estudio.
2. Diseño de políticas de inventario mediante modelos económico-matemáticos.
3. Control y actualización periódica de los resultados.
3.1.1 Caracterización de la situación actual de la gestión de inventario en la
organización objeto de estudio.
Un aspecto muy importante a considerar en esta etapa, es la caracterización de la
función de aprovisionamiento de la organización, para poder diagnosticar la situación de
la gestión de inventario en ella, relacionándola con los demás elementos que integran
dicha función.
Los principales factores internos y externos, que deben ser tenidos en cuenta durante la
etapa de diagnóstico, dada su incidencia directa en el desempeño de la función de
aprovisionamiento dentro de la organización, son los siguientes:
Estrategia de la organización y su relación con la estrategia de compras.
Disposiciones de organismos superiores, en relación con el aprovisionamiento de los
productos objeto de inventario.
Principales proveedores, relación con ellos y estabilidad de las fuentes de suministros.
Principales clientes.
30 Ortiz Torres Maritza: Obra citada”, Capítulo II, pp. 44-82
Disponibilidad de recursos financieros para realizar la gestión de aprovisionamiento.
Interrelación entre la gestión de inventario y la gestión de compras de estos productos.
El sistema de control de inventario, destacando sus aspectos positivos y negativos.
Posibilidad real de proyectar las demandas a partir de los registros de datos históricos.
Utilización de los costos de aprovisionamientos en el proceso de toma de decisiones en
la gestión de los inventarios. Posibilidad de estimarlos en caso que no se registren.
Capacidad de almacenamiento y condiciones de los almacenes.
Selección y evaluación de proveedores.
Una de las decisiones importantes del el proceso de aprovisionamiento, es precisamente,
definir con qué proveedores debe la organización negociar sus compras. Esta selección
será un proceso por pasos, en el que se profundice cada vez más en las características del
proveedor objeto de estudio, de forma tal que el listado se vaya reduciendo hasta
determinar los proveedores finales, que serán, por supuesto, aquellos que reúnan las
mejores condiciones para la empresa, con los que se negociará las compras y firmará los
contratos.
Los proveedores que la empresa haya seleccionado, deben ser sometidos a un proceso de
evaluaciones periódicas. El estudio de diversos métodos de evaluación, así como las
características de las organizaciones estudiadas, le permitió a la Dra. Maritza Ortiz Torres
proponer el método que se describe a continuación.
El método propuesto concibe utilizar el enfoque cuantitativo y/o cualitativo en la
evaluación de cada factor. En muchas ocasiones, la organización no posee la información
suficiente para evaluar el parámetro de forma cuantitativa, y en otros casos la propia
naturaleza del parámetro hace muy difícil su evaluación cuantitativa. La novedad del
método radica en que ante cualquiera de estas situaciones, el parámetro podrá ser
evaluado de forma cualitativa.
Parámetros a evaluar:
Calidad (C)
Cumplimiento del tiempo de entrega (CTE)
Flexibilidad (F)
Faltantes en la entrega (FE)
Precios (P)
Estabilidad del suministro, con relación a la disponibilidad del producto (ES)
Se evaluará cada parámetro de forma cualitativa, asignándole un valor numérico en un
intervalo de 1 a 3 puntos donde:
3 sería la puntuación más elevada y expresará el cumplimiento total del parámetro.
2 para un cumplimiento parcial, pero que la organización lo considera aceptable.
1 para incumplimiento del parámetro, y por tanto, se considera inaceptable.
La evaluación del proveedor se obtendrá mediante una formulación matemática, a partir
de definir ponderaciones para cada uno de los parámetros, la cual tiene la siguiente
expresión:
ESPFEFCTECEPj
654321
αααααα
+++++=
1
654321
=+++++
αααααα
Donde:
α
: Refleja el peso que la organización le da a cada parámetro;
EPj: Evaluación del proveedor j.
Los coeficientes que permiten ponderar cada criterio, deben ser determinados en cada
organización mediante criterio de expertos. A continuación se detalla el contenido de cada
uno de los parámetros planteados, y la forma de evaluarlo, desde el punto de vista
cuantitativo y/o cualitativo. La autora recomienda, que siempre que sea viable evaluar el
indicador desde el punto de vista cuantitativo, se utilice esta evaluación.
Calidad (C): Expresa el grado de cumplimiento de las características cualitativas de los
artículos que suministra el proveedor. Desde el punto de vista cuantitativo, la evaluación
se realizará a través del siguiente indicador:
RC = Cantidad total de artículos aceptados x 100
Cantidad total de artículos recibidos
Si: RC
90%, la puntuación que recibe el parámetro será de 3.
70 %
RC
<90%, la puntuación que recibe el parámetro será de 2.
RC<70%, la puntuación será de 1.
Desde el punto de vista cualitativo, la evaluación se realizará comparando la calidad de
las mercancías vendidas por el proveedor, con la calidad de otros productos similares que
se ofertan en el mercado, de acuerdo a su cartera de proveedores.
Si la calidad ofrecida es superior a la de productos similares en el mercado, la
puntuación que recibe el parámetro será de 3.
Si la calidad ofrecida es igual a la de productos similares en el mercado, la
puntuación que recibe el parámetro será de 2.
Si la calidad ofrecida es inferior a la de productos similares en el mercado, la
puntuación que recibe el parámetro será de 1.
En el caso específico del parámetro calidad, la autora considera que se deberá evaluar
desde los dos puntos de vista explicados anteriormente y la puntuación final del
parámetro será el promedio entre las dos puntuaciones recibidas.
Cumplimiento del Tiempo de Entrega (CTE): Evalúa el grado de cumplimiento de lo
pactado, es decir, se valorará del total de solicitudes recibidas, cuántas han cumplido con
los plazos de entregas acordados.
Desde el punto de vista cuantitativo será a través del siguiente indicador:
CTE= Cantidad de solicitudes recibidas en el tiempo acordado x 100
Total de solicitudes recibidas.
Si: CTE
90%, la puntuación que recibe el parámetro será de 3.
70 %
CTE
<90%, la puntuación que recibe el parámetro será de 2.
CTE<70%, la puntuación será de 1.
Desde el punto de vista cualitativo, la evaluación se realizará a través de la relación:
Tiempo de entrega real = Tiempo de entrega acordado, la puntuación que recibe el
parámetro será 3.
Tiempo de entrega real = Tiempo de entrega acordado + 1 ó 2 intervalos de
tiempo, la puntuación que recibe el parámetro será de 2.
Tiempo de entrega real = tiempo de entrega acordado + 3 ó más intervalos de
tiempo, la puntuación que recibe el parámetro será de 1.
Flexibilidad (F): Mide el grado de respuesta del proveedor frente a nuevos
requerimientos de la organización, que no estén contemplados en los contratos
efectuados. Este parámetro es muy difícil evaluar desde el punto de vista cuantitativo, por
lo que la autora, propone sea evaluado cualitativamente, de la forma siguiente.
Si no se producen variaciones con respecto a los contratos, o si la respuesta del
suministrador ante una variación es satisfactoria, la puntuación que recibe el
parámetro será de 3.
Si la respuesta es medianamente satisfactoria, la puntuación que recibe el
parámetro será de 2.
Si la respuesta es poco satisfactoria o no se aceptan cambios, la puntuación que
recibe el parámetro será de 1.
Faltantes en la entrega (FE): Evalúa el grado de cumplimiento de las cantidades
solicitadas en cada pedido cuantitativamente, a través del siguiente indicador:
FE = Cantidad de artículos o lotes recibidos x 100
Cantidad de artículos o lotes solicitados
Si: FE
90%, la puntuación que recibe el parámetro será de 3.
70%
FE
<90%, la puntuación que recibe el parámetro será de 2.
FE<70%, la puntuación que recibe el parámetro será de 1.
Precios (P): Valora si los precios ofertados son adecuados o no, a través, de la relación
entre el precio mínimo establecido por el mercado (PM) y el precio planteado por el
suministrador (PS)
Si: PS < PM, la puntuación que recibe el parámetro será de 3.
PS = PM, la puntuación que recibe el parámetro será de 2.
PS > PM, la puntuación que recibe el parámetro será de 1.
Estabilidad del Suministro con relación a la disponibilidad del producto (ES):
Evalúa el grado de estabilidad que presenta el suministrador, con respecto a la
disponibilidad de los productos en el momento que se le soliciten.
Si el suministrador mantiene una oferta estable, la evaluación que recibe el
parámetro será de 3.
Si el suministrador mantiene una oferta poco estable, pero con cierta frecuencia,
el parámetro será evaluado de 2.
Si el suministrador presenta una oferta muy inestable o eventual, la evaluación
que recibe el parámetro será de 1.
En dependencia de las características de cada organización, pueden ser suprimidos o
incorporados nuevos parámetros. La periodicidad de las evaluaciones debe ser
determinada por la organización, de acuerdo a las características de cada proveedor.
3.1.2 Diseño de políticas de inventario de productos con demanda independiente,
mediante el uso de modelos cuantitativos.
En esta etapa es donde se diseñan específicamente las políticas de inventario que debe
seguir la organización para realizar eficientemente la gestión de los mismos. A
continuación, se explica cada uno de los procesos que son necesarios llevar a cabo en esta
etapa.
3.1.2.1 Clasificación de los productos.
El objetivo de clasificar los productos que integran el inventario, está dado por la
necesidad de diferenciar los artículos que lo conforman, para que, en dependencia del
grado de importancia que cada uno represente en el desempeño eficiente y eficaz de la
organización objeto de estudio, establecer estrategias diferenciadas para su gestión.
El método ABC conocido también como regla 20-80, es una de las técnicas
universalmente más aplicadas para seleccionar aquellos elementos más importantes
dentro de un colectivo determinado. En la gestión de inventarios, su aplicación es
evidente y muy utilizada, pues le permite a la organización diferenciar los artículos
según su nivel de importancia, a fin de poder establecer estrategias diferenciadas que
posibiliten una gestión eficiente.
Es un hecho comprobado empíricamente, que la mayor parte del valor invertido en
inventario se concentra en un pequeño número de productos, y buena parte del importe de
las compras se les retribuye a pocos proveedores. Sin embargo, no se puede focalizar el
problema sólo en función de lo que en términos de costos de adquisición signifique para
la entidad, pues existen un conjunto de factores, tanto de índole cuantitativo como
cualitativo, que resultan de vital importancia para el buen desempeño de la organización.
Por tanto, el método ABC utilizado hasta ahora, basado en un sólo parámetro para
clasificar los artículos objeto de inventario, no resuelve el problema en cuestión. De ahí,
la necesidad de utilizar más de un criterio para realizar dicha clasificación.
La Dra. Maritza Ortiz Torres ha desarrollado un método que permite relacionar diferentes
factores o criterios, en función del grado de importancia que los mismos representen, y de
esta forma llegar a realizar una clasificación ABC con enfoque multicriterio. Este
método consta de los siguientes pasos:
Paso 1: Determinar los factores que miden el grado de importancia de cada
producto.
Para ello, se utilizará la siguiente notación:
i: Número de factores o criterios seleccionados i=1,2….,m
j: Números de productos j=1,2….,n
Paso 2: Evaluar el impacto que cada factor i, tiene en el desempeño de la
organización, para cada producto j.
Para ello se utilizará una escala de 1 – 3 de la siguiente forma:
Alto Impacto: 3; Impacto Medio: 2; Bajo Impacto: 1
Paso 3: Determinar los rangos de valores para cada grupo A-B-C de la forma
siguiente:
Se denotará por Xij: Evaluación otorgada al factor i en el producto j (en dependencia del
impacto que tiene para la organización).
Para cada producto j, se calculará la suma de la evaluación obtenida en cada factor i,
denotada por ETj, es decir:
=
=
m
i
XijETj
1
j=1,2,….., n
Establecer los rangos para cada grupo de la forma siguiente :
Grupo A: Para Valores de ETj = (2*(m-1)+3 ; 3*m)
Grupo B: Para Valores de ETj = (m+2 ; 2*m)
Grupo C: Para Valores de ETj = (m ; m+1)
Los rangos de valores para cada grupo garantizan que, si al menos un factor es evaluado
de alto impacto en un producto, aunque el resto sea evaluado de bajo impacto, el
producto nunca clasificará dentro del grupo C, que es precisamente el grupo que, una vez
diseñadas las estrategias de gestión de inventarios, requerirá menos esfuerzo.
3.1.2.2 Proyección de la demanda.
El objetivo de este proceso es determinar para cada artículo del inventario, las cantidades
requeridas por la organización para el cumplimiento de su misión. Es importante realizar
los planes de compras sin incurrir en excesos de inventarios, pues estos excesos
repercuten luego en la elevación de los costos de conservación. No prever las necesidades
reales, puede traer como consecuencia niveles muy bajos de inventarios, incrementándose
el costo por ruptura de stocks o agotamiento de existencias.
La proyección de las demandas se caracteriza por la necesidad de elaborar gran cantidad
de pronósticos, de gran cantidad de artículos, generalmente para períodos cortos.
Antes de proyectar la demanda, la organización debe analizar los siguientes factores que
condicionan la proyección:
Análisis de los clientes
Clasificación de la demanda
Previsión de las necesidades
Para artículos con demanda independiente y aleatoria, en la mayor parte de la bibliografía
consultada se utiliza los modelos de pronósticos basados en series de tiempo y, dentro de
estos, el Alisamiento Exponencial. Este método se puede utilizar bajo estas condiciones:
Necesidad de realizar pronósticos para un gran número de artículos.
Disponibilidad de datos históricos en la organización para predecir el comportamiento
futuro de la demanda, considerando que este seguirá la tendencia del pasado.
Horizonte del pronóstico relativamente corto.
La información disponible acerca de las relaciones causa - efecto, entre la demanda de
un producto y los factores independientes que actúan sobre ella, es escasa o no existe.
Disponibilidad de medios de cómputo automatizados y sistemas o paquetes
informáticos que incluyan la utilización de dicho método de pronóstico.
Sin embargo, cuando estas condiciones no están presentes en la organización, la Dra.
Maritza Ortiz Torres propone utilizar métodos cualitativos de pronóstico, basados en la
elaboración de escenarios alternativos. Ello permite analizar con mayor efectividad los
posibles cambios del entorno. De esta forma, la organización dispone de diferentes
alternativas en el proceso de toma de decisiones.
Para la elaboración de los escenarios alternativos, se propone que la organización tome
como base la demanda real que se pudiera haber producido en el año anterior. Esto es:
que no sólo tenga en cuenta las salidas de almacén, sino que en casos que estas no se
hayan producido por agotamiento de existencias, determinar cuál hubiera sido la posible
demanda, tomando como referencia las salidas de periodos anteriores y el criterio de
expertos.
Es importante señalar que aún cuando estuvieran presentes las condiciones para realizar
los pronósticos por el método de Alisamiento Exponencial, no debe desecharse la
posibilidad de realizar los escenarios alternativos; en este caso, para la formulación de los
escenarios se tomaría como base los pronósticos realizados por el método de Alisamiento
Exponencial.
3.1.2.3 Asignación de inventarios de seguridad.
En condiciones de demanda y tiempo de entrega aleatorios, existe la posibilidad de
incurrir en agotamiento de existencias. En consecuencia, debido a esos aspectos
aleatorios, es necesario disponer de cantidades adicionales de productos almacenados.
Este inventario se denomina Inventario de Seguridad.
El inventario de seguridad posee dos magnitudes bien diferenciadas:
El que protege al inventario contra la aleatoriedad de la demanda.
El que protege al inventario contra la aleatoriedad del tiempo de entrega.
Dicho inventario de seguridad dependerá, por tanto, de las desviaciones que presenta,
tanto el consumo de los clientes, como el plazo de entrega de los suministradores. De ahí
que sea necesaria una nueva clasificación de los artículos, ahora con la finalidad de
diferenciar el tipo de inventario de seguridad que se requiere para cada uno. Para ello, se
propone utilizar la matriz IB/RS: Impacto en el beneficio, Riesgo en el suministro. La
matriz permite clasificar los productos en cuatro grupos:
1. Artículos estratégicos: Alto impacto y alto riesgo.
2. Artículos básicos: Alto impacto y bajo riesgo.
3. Artículos no críticos: Bajo impacto y bajo riesgo.
4. Artículos cuello de botella: Bajo impacto y alto riesgo.
A pesar de que en la bibliografía especializada, se reconoce que existen diversos factores
que evalúan, tanto el impacto en el beneficio como el riesgo en el suministro, cuando se
utiliza dicha matriz, por lo general, se escoge un sólo factor en cada caso. Sin embargo, la
Dra. Maritza Ortiz Torres considera que es necesario establecer el enfoque multicriterio a
la hora de utilizar dicha matriz, pues de esa forma los resultados revelan mejor la
ubicación de cada producto en los cuadrantes, y con ello la determinación del inventario
de seguridad.
La matriz IB/RS con enfoque multicriterio, toma como base, los resultados de las
evaluaciones obtenidas en algunos de los factores utilizados en el método ABC
multicriterio, explicado anteriormente. Para medir el Impacto en el Beneficio se
utilizaran los factores:
valor del producto
valor de uso
Para medir el Riesgo en el Suministro se utilizaran los factores:
riesgo en el suministro
plazo de entrega del suministrador.
Como esta matriz clasifica cada factor en dos escalas: alto y bajo, y la clasificación ABC
utiliza tres escalas, la autora propone lo siguiente:
Se considerará de alto impacto:
Si obtuvo calificación de alto en ambos factores.
Si obtuvo un factor con calificación de alto y otro factor con calificación de medio.
Si obtuvo un factor con calificación de alto y otro factor con calificación de bajo.
Si obtuvo calificación de medio en ambos factores.
Se considerará de bajo impacto:
Si obtuvo calificación de bajo en ambos factores.
Si obtuvo calificación de bajo en un factor y medio en el otro factor.
A partir de esta clasificación, los inventarios de seguridad se asignan, teniendo en cuenta
las siguientes consideraciones:
1. Artículos básicos: Garantizar que los inventarios estén protegidos contra la
aleatoriedad de la demanda.
2. Artículos cuello de botella: Garantizar que los inventarios estén protegidos contra la
aleatoriedad del tiempo de entrega.
3. Artículos no críticos: No se necesita protección o se necesita protección mínima.
4. Artículos estratégicos: Garantizar que los inventarios estén protegidos contra la
aleatoriedad en la demanda y contra la aleatoriedad en el tiempo de entrega.
3.1.2.4 Costos de aprovisionamiento.
El principal reto que enfrenta la empresa cuando gestiona sus inventarios, es el de
mantener en equilibrio la relación entre el servicio prestado al cliente y los costos
asociados al sistema. De ahí la necesidad de una buena estimación de los mismos.
La clasificación habitual de costos que se usa en los sistemas de gestión de inventarios
es:
Costo de adquisición de los productos.
Costos de lanzamiento del pedido.
Costo asociado a la conservación de los productos en el almacén.
Costos de rupturas de stocks.
Costo de adquisición de los productos.
Expresa el valor de los productos almacenados, por lo que se relaciona con el precio de
compra de los artículos objeto de aprovisionamiento.
Costo de lanzamiento del pedido.
Es el conjunto de gastos en que incurre la empresa al preparar y enviar las solicitudes a
los proveedores. La Dra. Maritza Ortiz Torres, coincidiendo con lo planteado por otros
autores consultados, propone que la determinación del costo de lanzamiento del pedido se
realice sobre la base del cálculo del costo total anual del departamento de compras, o
en su defecto del departamento encargado de las tareas de aprovisionamiento,
dividido entre la cantidad de pedidos que se cursan durante el año.
Costo asociado a la conservación de los productos en el almacén.
Se considera costo de almacenamiento o conservación al conjunto de gastos en que
incurre la empresa por la manipulación, mantenimiento y conservación de los productos
en el almacén. La Dra. Maritza Ortiz Torres propone calcular el costo unitario de
conservación como un por ciento del precio de compra o costo de adquisición del
producto, de la forma siguiente:
Chj = (a+i)Cj donde:
Chj: Costo unitario de conservación del producto j
Cj: Precio de compra del producto j.
a: Fracción referida al costo de almacenamiento y manipulación.
i : Fracción referida al costo financiero de tenencia de stocks.
3.1.2.5 Selección de modelos económico-matemáticos adecuados para la gestión de
inventarios.
El objetivo de este proceso es, precisamente, determinar qué modelos utilizar en cada
caso, que den respuesta al problema de decisión planteado, teniendo en cuenta las
circunstancias que pudieran presentarse en cada caso concreto. A partir de la relación
producto proveedor, para los productos de movimiento frecuente, se han establecido 2
grupos, y en función de ello, se ha formulado una propuesta de modelos a utilizar en
cada caso.
1. Varios productos servidos por un proveedor, o por varios proveedores. En este
grupo, lo importante es que cada proveedor suministra varios productos
diferentes.
Para los productos que estén clasificados como A y B, se propone utilizar el modelo de
Período Fijo de Reorden con demanda aleatoria (Sistema de Revisión Periódica).
Para establecer el período de revisión común a los artículos, la Dra. Maritza Ortiz
propone:
Calcular el período revisión entre órdenes para cada producto por separado, y tomar el
menor, como período de revisión para todos los productos por proveedor. De esta
forma se garantiza, con inventarios de seguridad lo más pequeños posibles, que no se
produzcan rupturas de stocks en ninguno de los productos, antes de efectuar la
próxima revisión; el resto de las variables del sistema para cada producto se determina
en función de dicho tiempo En el caso que sean varios los proveedores, que ofertan un
mismo producto, el tiempo de revisión debe ser común para todos los proveedores, para
lo cual, se debe tomar el menor tiempo; la cantidad a pedir, en este caso, se distribuye
por proveedor en función de las evaluaciones realizadas a los mismos, y de las
relaciones que tenga la organización con cada uno de ellos
2. Un producto servido por un proveedor, o por varios proveedores. Lo importante
a destacar aquí es que cada proveedor oferta sólo un tipo determinado de
producto.
Para los productos clasificados como A y B utilizar el modelo de Cantidad Fija de
Reorden o el Sistema de Revisión MIN-MAX, en dependencia de las fluctuaciones de la
demanda.
Nótese que, cuando el producto es servido por un solo proveedor, las fórmulas básicas de
los modelos correspondientes se ajustan a la situación descrita. Sin embargo, cuando son
varios los proveedores para un mismo producto, el problema está en determinar el tiempo
de entrega común para todos los proveedores, y en distribuir el tamaño del lote entre
ellos.
La Dra. Maritza Ortiz Torres propone en este caso:
Tomar entre todos los proveedores el tiempo de entrega mayor, de esta forma se
garantiza que no existan rupturas de stocks, y el tamaño del lote, se distribuya por
proveedor, en función del resultado de las evaluaciones realizadas a los mismos y de
las relaciones que tenga la organización con cada uno de ellos.
Para los productos clasificados como C, y /o de lento movimiento, se gestionarán según
lo expuesto en el diagrama 2.
3.1.3 Control y actualización periódica de los resultados.
Cualquier sistema necesita una retroalimentación efectiva para su buen funcionamiento.
Esta última etapa permite esto; de ahí su elevada importancia. Se deben diseñar sistemas
de control, adecuadas según las particularidades de cada organización, que permitan
detectar con rapidez situaciones no deseadas, teniendo en cuenta los cambios que se
produzcan en el entorno, a fin de realizar las adecuaciones necesarias para que el sistema
funcione.
El sistema de control diseñado debe tener en cuenta:
la estrategia de aprovisionamiento definida en la organización objeto de estudio.
la estructura interna del proceso de aprovisionamiento en dicha organización.
la relación entre las distintas áreas que participan en este proceso.
la captación de la información necesaria para que funcione bien el
aprovisionamiento
Por otra parte, el sistema de control que se establezca debe permitir:
conocer la situación que presentan los proveedores con los cuales la
organización mantiene relaciones contractuales.
detectar con rapidez los nuevos productos del mercado y posibles proveedores.
conocer a los clientes.
una comunicación efectiva entre el personal de almacén y el del área de compras,
para evitar que se realicen compras en momentos y cantidades no adecuadas
una comunicación efectiva del personal de compras con el área de mercadotecnia,
para evitar que se compren productos que no cumplan con los estándares de
calidad requeridos o no sean de la preferencia de los clientes.
un monitoreo continuo de las existencias cuando se establezcan sistemas de
revisión periódica de los inventarios, para evitar la obsolescencia de productos
almacenados.
la actualización de los resultados obtenidos ante variaciones en los datos de
partida.
3.2 Caracterización de la situación actual de la gestión de
aprovisionamiento en la organización objeto de estudio. (Primera
Etapa)
Como la situación actual de la gestión de inventarios en ETASE ya fue descrita en el
cierre del capítulo anterior, se pasará directamente a la otra parte de la Primera Etapa del
procedimiento utilizado, la que estará referida a los proveedores.
3.2.1 Selección y evaluación de proveedores.
La selección y evaluación de proveedores constituye uno de los procesos más importantes
y decisivos del aprovisionamiento de la empresa. Es necesario decir que ETASE, como
cualquier otra empresa, trata de comprar al proveedor que le ofrezca el producto más
barato, pero no deja de velar por la calidad e imagen del mismo. Como ya se explicó, la
empresa basa su funcionamiento en la honestidad, responsabilidad y profesionalidad, por
lo que lo primero es la satisfacción del cliente; en consecuencia, si un producto no
cumple con los requisitos que éste establece, el producto no se comparará por muy
barato que resulte.
En el caso de los proveedores, es necesario destacar que en su gran mayoría mantienen
normalmente un suministro estable a la empresa. Sólo se ha habido problemas en
situaciones de Fuerza Mayor (huracanes, penetraciones del mar, etc.). Se considerará
proveedor a toda aquella entidad que beneficie a ETASE mediante la venta de productos
y servicios.
Para evaluar a los mismos, se desarrollará el procedimiento explicado en el Capítulo I. La
siguiente tabla muestra los resultados por proveedor y por parámetro.
Tabla No. 6 Evaluación de proveedores
Parámetros C CTE F FE P ES
Evaluación
CP 0,25 0,20 0,10 0,20 0,10 0,15
Proveedores
Bravo 3 3 2 3 3 3 2,90
Reina Roja 3 3 3 3 2 3 2,90
MACUN 3 2 3 3 2 3 2,80
Los Portales, Ciego Montero 3 2 3 3 2 3 2,70
Corporación CIMEX 2 3 3 3 2 3 2,65
Doñanelli 3 2 2 3 2 3 2,60
El Álamo 2 3 3 3 1 3 2,55
La Francesa del Pan 3 3 1 2 2 3 2,50
CNEE 3 3 2 2 1 3 2,50
ADIPEL 3 2 2 3 2 2 2,45
Cítricos Ceiba 3 2 2 3 2 2 2,45
ECASOL 2 2 3 3 3 2 2,40
BANACUBA 3 1 2 3 2 3 2,40
Empacadora La Masa 3 2 1 2 3 3 2,40
Papas & Co. 3 1 2 3 3 2 2,35
Comercial Escambray 2 3 3 3 2 1 2,35
BECASA 2 2 2 3 3 2 2,30
ITH 2 2 3 2 2 3 2,25
Lacteo Habana 2 2 2 2 3 3 2,25
DIVEP 3 2 2 2 2 2 2,25
Cuba Metales 3 1 2 3 2 2 2,25
Argus 2 2 1 2 3 3 2,15
Inversiones Locarinos 2 1 3 3 2 2 2,10
Alimentaria Habana 2 1 3 2 3 2 2,00
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la aplicación del método de evaluación de
proveedores.
Según el procedimiento utilizado, todos los proveedores resultaron recomendables, con
mención especial para Bravo y Reina Roja, que fueron los de mayor puntuación. Bravo
no alcanzó el máximo, ya que en ocasiones no se compromete ante peticiones
coyunturales de la empresa, no establecidas en contratos, y en el caso de Reina Roja por
ser sus precios un poco más elevados que los del resto de los proveedores. ETASE debe
seguir bien de cerca el desempeño de Alimentaria Habana, Inversiones Locarinos y
Argus, pues fueron los que alcanzaron las puntuaciones más bajas y presentan problemas
en varios parámetros. En suma, la empresa cuenta con un vasto número de proveedores,
varios de ellos para los mismos productos, lo que le garantiza una posición ventajosa en
el mercado y asegura su gestión empresarial. (Ver Anexo 4).
Por supuesto, los proveedores guardan una estrecha relación con los clientes, pues es a
estos a los que se les procura satisfacer y complacer, por lo que el abanico de ofertas de
los mismos debe estar acorde con la demanda. Destaca también la Corporación Cimex
por la variedad de productos de su oferta, mas no son los que mayores niveles de ingresos
brindan a la organización, siendo el caso de Macún, Reina Roja, El Álamo, Inversiones
Locarinos, Los Portales, BECASA, etc. quienes suministran jamón, mortadela, queso,
refresco y carnes en general, los cuales tienen una demanda muy elevada en el mercado
de la empresa.
En el siguiente epígrafe se tomará como punto de partida una muestra de 117
productos de la empresa (Ver Anexo 5), en la cual no aparecen algunos artículos de
primer orden para la misma como son jamón, queso, mortadela y todo tipo de
carnes. Ello responde a que todos estos artículos presentan mermas y debido a la
complejidad que supone esta característica para la investigación propuesta en este
trabajo, se decidió por los tutores, especialistas y por el autor, excluirlos de la
muestra de productos.
3.3 Diseño de políticas de inventarios mediante el uso de modelos
económico – matemáticos. (Segunda etapa)
3.3.1 Clasificación de productos.
La recopilación de la información necesaria para poder desarrollar el proceso
investigativo propuesto se hizo muy difícil, como consecuencia de la gran variedad de
productos con que labora la empresa, que se encuentran distribuidos en sus 39 almacenes,
por las características de la organización y del sistema contable con que se trabaja
Rodas XXI –, por lo que se tuvo que conformar una muestra de 117 artículos, los cuales
pertenecen a los almacenes 005, 007 y 023 sugeridos por los especialistas para la
obtención de la muestra, debido a la variedad y el número de productos que en ellos se
albergan.
De los 117 artículos iniciales, se determinaron los de frecuente movimiento y los de lento
movimiento (Ver Anexo 5); estos últimos - 30 en total - se sustrajeron de la muestra, ya
que su rotación es tan lenta que las existencias se arrastran de años anteriores (Ver Anexo
6) y no poseen riesgos en el suministro, por lo que debieran ser adquiridos por la empresa
cuando fueran necesarios y así se reducirían los costos de almacenamiento.
La descripción de los 87 productos restantes de la muestra, aparece en el Anexo 7 y el
valor de los mismos está ordenado de forma decreciente en el Anexo 8, el cual está
basado en el Método ABC Clásico pero con el criterio añadido “Valor del Producto” del
Método ABC Multicriterio, que fue explicado detalladamente en el Capítulo I. Este
criterio se pudo obtener como resultado de la acumulación de los porcientos de las ventas
individuales de cada producto en relación con las ventas totales. Una vez obtenido el
primer criterio, se procedió a obtener los 4 restantes a través de los especialistas de la
empresa y una vez concluido, se realizó la sumatoria de los 5 factores por producto para
clasificar cada uno y según el valor obtenido, es que resulta el grupo al que pertenece el
artículo.
A continuación se muestran los resultados de la aplicación del Método ABC
Multicriterio.
Tabla No. 7 Clasificación de productos
Factor (i) Valor
Del
Producto
Valor
De
Uso
Riesgo de
Robo y
Obsolescencia
Riesgo
en el
Suministro
Tiempo
De
Entrega
Valor
(Eij)
Producto (j) Grupo
Arroz (kg.) 3 3 2 1 2 11 A
Cable Flexible Marrón (Rollo 100 m.) 2 3 2 2 2 11 A
Cable Flexible Negro (Rollo 100 m.) 2 3 2 2 2 11 A
Cemento Gris (Saco 42.5 kg.) 2 3 2 2 2 11 A
Cemento Gris Extra (Saco 42.5 kg.) 2 3 2 2 2 11 A
Dulce (u.) 3 3 2 2 1 11 A
Hormigón (m3) 2 3 2 2 2 11 A
Refresco (Lata 355 ml.) 3 3 1 2 2 11 A
Ventana Corrediza 3 Hojas (u.) 3 3 1 2 2 11 A
Aceite (ltr.) 2 3 1 2 2 10 B
Cemento Blanco (Saco 42.5 kg.) 1 3 2 2 2 10 B
Cemento Blanco Extra (Saco 42.5 kg.) 1 3 2 2 2 10 B
Cemento Cola 150 (Saco 40 kg.) 2 3 2 2 1 10 B
Cemento Cola 300 (Saco 40 kg.) 2 3 2 2 1 10 B
Cemento Cola 350 (Saco 40 kg.) 2 3 2 2 1 10 B
Cemento Cola 450 (Saco 40 kg.) 2 3 2 2 1 10 B
Col (kg.) 2 3 2 1 2 10 B
Luminaria (u.) 1 3 2 2 2 10 B
Minidosis (u.) 3 3 1 2 1 10 B
Pan (u.) 3 3 1 1 2 10 B
Pepino (kg.) 2 3 2 1 2 10 B
Plátano Fruta (u.) 3 3 2 1 1 10 B
Tomate (kg.) 2 3 2 1 2 10 B
Ventana Corrediza 2 Hojas (u.) 2 3 1 2 2 10 B
Ventana Fija (u.) 2 3 1 2 2 10 B
Ajo Molido (Pqte. 700 gr.) 1 3 2 2 1 9 B
Cable Flexible Azul (Rollo 100 m.) 1 2 2 2 2 9 B
Canaletas 20 mm. (u.) 1 3 1 2 2 9 B
Cebolla Molida (Pqte. 700 gr.) 1 3 2 2 1 9 B
Cemento Cola (Saco 40 kg.) 1 3 2 2 1 9 B
Cemento Cola 250 (Saco 40 kg.) 1 3 2 2 1 9 B
Cemento Cola 500 (Saco 40 kg.) 1 3 2 2 1 9 B
Comino (Pqte. 710 gr.) 1 3 2 2 1 9 B
Frijol Colorado (kg.) 1 3 1 2 1 9 B
Laurel Molido (Pqte. 710 gr.) 1 3 2 2 1 9 B
Orégano Molido (Pqte. 700 gr.) 1 3 2 2 1 9 B
Paño Fijo c/ Puerta (u.) 2 3 1 2 1 9 B
Pegamento Cola (Lata 1 ltr.) 1 3 2 2 1 9 B
Puerta (u.) 2 3 1 2 1 9 B
Puerta Blindada (u.) 2 3 1 2 1 9 B
Puerta Vaivén (u.) 2 3 1 2 1 9 B
Acero 16 mm. (Rollo 10 m.) 2 1 2 2 1 8 B
Arena Blanca (m3) 1 2 2 2 1 8 B
Bloque 2 Huecos (u.) 1 3 1 2 1 8 B
Bloque 3 Huecos (u.) 1 3 1 2 1 8 B
Bloque 50x20x15 (u.) 1 3 1 2 1 8 B
Clavos (u.) 1 3 1 1 2 8 B
Codo ½” (u.) 1 3 1 2 1 8 B
Codo ¾” (u.) 1 3 1 2 1 8 B
Frijol Blanco (kg.) 1 3 1 2 1 8 B
Frijol Negro (kg.) 1 3 1 2 1 8 B
Llave de Paso (u.) 1 3 1 1 2 8 B
Tee ½” (u.) 1 3 1 2 1 8 B
Tee ¾” (u.) 1 3 1 2 1 8 B
Tee 1” (u.) 1 3 1 2 1 8 B
Tubería Flexible (Tira 20 m.) 1 3 1 1 2 8 B
Tubería PVC (m.) 1 3 1 2 1 8 B
Tubería Rígida (Tira 20 m.) 1 3 1 1 2 8 B
Acero 10 mm. (Rollo 10 m.) 1 1 2 2 1 7 B
Arena Gris (m3) 1 1 2 2 1 7 B
Brocha Cerda Animal (u.) 1 2 2 1 1 7 B
Brocha Pintor (u.) 1 2 2 1 1 7 B
Brocha Profesional (u.) 1 2 2 1 1 7 B
Chícharo (kg.) 1 3 1 1 1 7 B
Codo Sanitario (u.) 1 3 1 1 1 7 B
Interruptor Automático (u.) 1 3 1 1 1 7 B
Interruptor Doble (u.) 1 3 1 1 1 7 B
Interruptor Magnético (u.) 1 3 1 1 1 7 B
Sal (kg.) 1 3 1 1 1 7 B
Tubería Sanitaria (Tira 20 m.) 1 3 1 1 1 7 B
Yee Reductora (u.) 1 3 1 1 1 7 B
Yee Sanitaria (u.) 1 3 1 1 1 7 B
Cinta Adhesiva Azul (Rollo 30 m.) 1 2 1 1 1 6 C
Cinta Adhesiva Fricción (Rollo 30 m.) 1 2 1 1 1 6 C
Cinta Adhesiva Negra (Rollo 30 m.) 1 2 1 1 1 6 C
Injerto Sanitario (u.) 1 2 1 1 1 6 C
Nudo ½” (u.) 1 2 1 1 1 6 C
Nudo ¾” (u.) 1 2 1 1 1 6 C
Tapa Módulo (u.) 1 2 1 1 1 6 C
Tapa PVC (u.) 1 2 1 1 1 6 C
Tapón Sanitario (u.) 1 2 1 1 1 6 C
Válvula de Bola (u.) 1 1 2 1 1 6 C
Válvula de Paso (u.) 1 1 2 1 1 6 C
Bushing (u.) 1 1 1 1 1 5 C
Caja Derivación (u.) 1 1 1 1 1 5 C
Caja Derivación c/ Tornillos (u) 1 1 1 1 1 5 C
Unión Universal (u.) 1 1 1 1 1 5 C
Fuente: Elaboración propia según los resultados de la aplicación del método ABC Multicriterio.
Resultados obtenidos de la aplicación del Método ABC Multicriterio:
Grupo A: Conformado por 9 productos, representando el 10,34% del total y el 45,97%
del valor del inventario.
Grupo B: Conformado por 63 productos, representando el 72,42% del total y el 53,85%
del valor del inventario.
Grupo C: Conformado por 15 productos, representando el 17,24% del total y el 0,18%
del valor del inventario.
(Para una representación gráfica consultar Anexo 23).
3.3.2 Proyección de la demanda.
Para este análisis es preciso recordar lo especificado en el Capítulo I, que se puede
resumir en que todos los productos objeto de investigación presentan una demanda
independiente y aleatoria. La frecuencia de movimiento de la misma se puede encontrar
por producto en el Anexo 6, de los cuales 87 tienen un movimiento frecuente y 30 lento.
Por no contarse con la información suficiente para poder aplicar los modelos de
pronósticos basados en series de tiempo, específicamente el Alisamiento Exponencial, se
decidió proyectar la demanda de acuerdo con el criterio de especialistas de la empresa,
utilizando métodos cualitativos de pronóstico, basados en la elaboración de escenarios
alternativos.
Los especialistas propusieron desarrollar dos escenarios: Más Probable y Optimista. En el
escenario más probable, las ventas reales del año 2004 permanecerían casi idénticas para
igual período del 2005, sólo variarían durante los meses de Enero a Mayo, en los cuales
se incrementarían por concepto de la apertura del Centro de Elaboración de Cojímar, lo
que ocurrió en Junio del año anterior y que repercutió directamente en un aumento de
ventas en los productos alimenticios de los meses siguientes. El optimista correspondería
a un incremento de un 9% sobre las ventas de cada mes propuestas en el escenario Más
Probable, o sea, que también estarían comprendidas en ese por ciento el aumento en
ventas que supone para cada mes el nuevo centro de elaboración.
Los escenarios se conforman solamente por los productos de rápido movimiento de la
muestra, por su mayor repercusión para la empresa que el resto de los seleccionados. (Ver
Anexo 9).
3.3.3 Asignación de inventarios de seguridad.
Concluida la clasificación ABC Multicriterio, se presenta otro criterio para ello,
atendiendo a la Matriz Impacto en el Beneficio Riesgo en el Suministro (IB RS)
Multicriterio, la que nos arroja el tipo de inventario de seguridad necesario para cada
artículo.
Se volvió a trabajar con la muestra de 87 productos y se aplicó el procedimiento
propuesto y descrito en el Capítulo I. Como se podrá apreciar, para determinar el Impacto
en el Beneficio se analizó los criterios “Valor del Producto” y “Valor de Uso” y para el
Riesgo en el Suministro,Riesgo en el Suministro” yTiempo de Entrega” (Los valores
de los criterios por artículos ya fueron antes representados en la tabla de resultados de la
aplicación del Método ABC Multicriterio). Una vez determinado el tipo de impacto y de
riesgo por producto, es que se procede a clasificar cada uno de ellos.
A continuación se muestran los resultados de la aplicación de la Matriz (IB – RS):
Tabla No. 8 Clasificación del Inventario de Seguridad por productos
Factor (i) Valor
Del
Producto
Valor
De
Uso
Riesgo
en el
Suministro
Tiempo
de
Entrega
Impacto
en el
Beneficio
Riesgo
En el
Suministro
Producto (j) Clasificación
Arroz (kg.) 3 3 1 2 Alto Bajo Básico
Cable Flexible Marrón (Rollo 100 m.) 2 3 2 2 Alto Alto Estratégico
Cable Flexible Negro (Rollo 100 m.) 2 3 2 2 Alto Alto Estratégico
Cemento Gris (Saco 42.5 kg.) 2 3 2 2 Alto Alto Estratégico
Cemento Gris Extra (Saco 42.5 kg.) 2 3 2 2 Alto Alto Estratégico
Dulce (u.) 3 3 2 1 Alto Bajo Básico
Hormigón (m3) 2 3 2 2 Alto Alto Estratégico
Refresco (Lata 355 ml.) 3 3 2 2 Alto Alto Estratégico
Ventana Corrediza 3 Hojas (u.) 3 3 2 2 Alto Alto Estratégico
Aceite (ltr.) 2 3 2 2 Alto Alto Estratégico
Cemento Blanco (Saco 42.5 kg.) 1 3 2 2 Alto Alto Estratégico
Cemento Blanco Extra (Saco 42.5 kg.) 1 3 2 2 Alto Alto Estratégico
Cemento Cola 150 (Saco 40 kg.) 2 3 2 1 Alto Bajo Básico
Cemento Cola 300 (Saco 40 kg.) 2 3 2 1 Alto Bajo Básico
Cemento Cola 350 (Saco 40 kg.) 2 3 2 1 Alto Bajo Básico
Cemento Cola 450 (Saco 40 kg.) 2 3 2 1 Alto Bajo Básico
Col (kg.) 2 3 1 2 Alto Bajo Básico
Luminaria (u.) 1 3 2 2 Alto Alto Estratégico
Minidosis (u.) 3 3 2 1 Alto Bajo Básico
Pan (u.) 3 3 1 2 Alto Bajo Básico
Pepino (kg.) 2 3 1 2 Alto Bajo Básico
Plátano Fruta (u.) 3 3 1 1 Alto Bajo Básico
Tomate (kg.) 2 3 1 2 Alto Bajo Básico
Ventana Corrediza 2 Hojas (u.) 2 3 2 2 Alto Alto Estratégico
Ventana Fija (u.) 2 3 2 2 Alto Alto Estratégico
Ajo Molido (Pqte. 700 gr.) 1 3 2 1 Alto Bajo Básico
Cable Flexible Azul (Rollo 100 m.) 1 2 2 2 Bajo Alto Cuello Botella
Canaletas 20 mm. (u.) 1 3 2 2 Alto Alto Estratégico
Cebolla Molida (Pqte. 700 gr.) 1 3 2 1 Alto Bajo Básico
Cemento Cola (Saco 40 kg.) 1 3 2 1 Alto Bajo Básico
Cemento Cola 250 (Saco 40 kg.) 1 3 2 1 Alto Bajo Básico
Cemento Cola 500 (Saco 40 kg.) 1 3 2 1 Alto Bajo Básico
Comino (Pqte. 710 gr.) 1 3 2 1 Alto Bajo Básico
Frijol Colorado (kg.) 1 3 2 1 Alto Bajo Básico
Laurel Molido (Pqte. 710 gr.) 1 3 2 1 Alto Bajo Básico
Orégano Molido (Pqte. 700 gr.) 1 3 2 1 Alto Bajo Básico
Paño Fijo c/ Puerta (u.) 2 3 2 1 Alto Bajo Básico
Pegamento Cola (Lata 1 ltr.) 1 3 2 1 Alto Bajo Básico
Puerta (u.) 2 3 2 1 Alto Bajo Básico
Puerta Blindada (u.) 2 3 2 1 Alto Bajo Básico
Puerta Vaivén (u.) 2 3 2 1 Alto Bajo Básico
Acero 16 mm. (Rollo 10 m.) 2 1 2 1 Bajo Bajo No Crítico
Arena Blanca (m3) 1 2 2 1 Bajo Bajo No Crítico
Bloque 2 Huecos (u.) 1 3 2 1 Alto Bajo Básico
Bloque 3 Huecos (u.) 1 3 2 1 Alto Bajo Básico
Bloque 50x20x15 (u.) 1 3 2 1 Alto Bajo Básico
Clavos (u.) 1 3 1 2 Alto Bajo Básico
Codo ½” (u.) 1 3 2 1 Alto Bajo Básico
Codo ¾” (u.) 1 3 2 1 Alto Bajo Básico
Frijol Blanco (kg.) 1 3 2 1 Alto Bajo Básico
Frijol Negro (kg.) 1 3 2 1 Alto Bajo Básico
Llave de Paso (u.) 1 3 1 2 Alto Bajo Básico
Tee ½” (u.) 1 3 2 1 Alto Bajo Básico
Tee ¾” (u.) 1 3 2 1 Alto Bajo Básico
Tee 1” (u.) 1 3 2 1 Alto Bajo Básico
Tubería Flexible (Tira 20 m.) 1 3 1 2 Alto Bajo Básico
Tubería PVC (m.) 1 3 2 1 Alto Bajo Básico
Tubería Rígida (Tira 20 m.) 1 3 1 2 Alto Bajo Básico
Acero 10 mm. (Rollo 10 m.) 1 1 2 1 Bajo Bajo No Crítico
Arena Gris (m3) 1 1 2 1 Bajo Bajo No Crítico
Brocha Cerda Animal (u.) 1 2 1 1 Bajo Bajo No Crítico
Brocha Pintor (u.) 1 2 1 1 Bajo Bajo No Crítico
Brocha Profesional (u.) 1 2 1 1 Bajo Bajo No Crítico
Chícharo (kg.) 1 3 1 1 Alto Bajo Básico
Codo Sanitario (u.) 1 3 1 1 Alto Bajo Básico
Interruptor Automático (u.) 1 3 1 1 Alto Bajo Básico
Interruptor Doble (u.) 1 3 1 1 Alto Bajo Básico
Interruptor Magnético (u.) 1 3 1 1 Alto Bajo Básico
Sal (kg.) 1 3 1 1 Alto Bajo Básico
Tubería Sanitaria (Tira 20 m.) 1 3 1 1 Alto Bajo Básico
Yee Reductora (u.) 1 3 1 1 Alto Bajo Básico
Yee Sanitaria (u.) 1 3 1 1 Alto Bajo Básico
Cinta Adhesiva Azul (Rollo 30 m.) 1 2 1 1 Bajo Bajo No Crítico
Cinta Adhesiva Fricción (Rollo 30 m.) 1 2 1 1 Bajo Bajo No Crítico
Cinta Adhesiva Negra (Rollo 30 m.) 1 2 1 1 Bajo Bajo No Crítico
Injerto Sanitario (u.) 1 2 1 1 Bajo Bajo No Crítico
Nudo ½” (u.) 1 2 1 1 Bajo Bajo No Crítico
Nudo ¾” (u.) 1 2 1 1 Bajo Bajo No Crítico
Tapa Módulo (u.) 1 2 1 1 Bajo Bajo No Crítico
Tapa PVC (u.) 1 2 1 1 Bajo Bajo No Crítico
Tapón Sanitario (u.) 1 2 1 1 Bajo Bajo No Crítico
Válvula de Bola (u.) 1 1 1 1 Bajo Bajo No Crítico
Válvula de Paso (u.) 1 1 1 1 Bajo Bajo No Crítico
Bushing (u.) 1 1 1 1 Bajo Bajo No Crítico
Caja Derivación (u.) 1 1 1 1 Bajo Bajo No Crítico
Caja Derivación c/ Tornillos (u) 1 1 1 1 Bajo Bajo No Crítico
Unión Universal (u.) 1 1 1 1 Bajo Bajo No Crítico
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la aplicación de la Matriz (IB RS)
Multicriterio.
Según los resultados:
14 productos son Estratégicos, lo que representa el 16,09% del total. Esto es
debido a un Alto Impacto en el Beneficio y un Alto Riesgo en el Suministro. Para
los mismos se debe garantizar que los inventarios estén protegidos contra la
aleatoriedad en la demanda y contra la aleatoriedad en el tiempo de entrega.
50 productos son Básicos, un 57,47% del total. Esto es provocado por un Alto
Impacto en el Beneficio y un Bajo Riesgo en el Suministro. Para los mismos se
debe garantizar que los inventarios estén protegidos contra la aleatoriedad de la
demanda.
Un producto es Cuello de Botella, lo que representa el 1,15% del total. Esto es
ocasionado por un Bajo Impacto en el Beneficio y un Alto Riesgo en el
Suministro. Para este tipo de producto, se debe garantizar que los inventarios
estén protegidos contra la aleatoriedad del tiempo de entrega.
22 productos son No Críticos, lo que representa el 25,29% del total. Esto es
inducido por un Bajo Impacto en el Beneficio y un Bajo Riesgo en el Suministro.
Para estos no se necesita que los inventarios estén protegidos, o si acaso que
tengan una mínima protección, pues son artículos que no constituyen una
amenaza para la empresa.
(Para una representación gráfica consultar Anexo 24).
A partir de lo anterior, se puede afirmar que:
En el grupo A existen 7 productos Estratégicos y 2 Básicos, por lo que la empresa
debe permanecer en constante vigilancia, ya que forman el grupo más importante
y poseen un Alto Impacto en el Beneficio.
En el grupo B existen 7 productos estratégicos, 48 Básicos, 1 Cuello de Botella y
7 No Críticos. Como se puede apreciar, en este grupo existe una amplia variedad
de productos; sin embargo, resultan ampliamente predominantes los Básicos, por
lo que la empresa debe procurar la protección contra la aleatoriedad de la
demanda.
En el grupo C, el de menor importancia según el Método ABC Multicriterio,
todos los productos, 15 en total, resultaron ser No Críticos, por lo que la
protección que deben tener debe ser mínima, ya que la empresa no corre grandes
riesgos con ellos.
3.3.4 Costos de aprovisionamiento.
El análisis de los costos resulta imprescindible para elaborar y aplicar un Modelo de
Gestión de Inventarios. Para ello, primero se debe considerar el inventario promedio
anual de la empresa, pero no de toda ella, sino de las áreas en las que se está efectuando
la investigación. Por lo engorroso que resultó la búsqueda y captación de información
contable, debido al programa digital utilizado por la organización con este fin, sólo se
tuvo en cuenta las existencias en los almacenes objeto de investigación el 31 de
Diciembre de 2003 y el 31 de Diciembre de 2004, por ser éstas las más recientes. En la
siguiente tabla se llegará al inventario promedio anual y se mostrarán las existencias por
almacenes y fechas.
Tabla No. 9 Inventario Promedio
Almacenes Existencias 31/12/2003 Existencias 31/12/2004
Almacén de Víveres $15033.54 $73893.27
Almacén 005 9314.12 1051.40
Almacén Piezas de Autos 3818.89 3010.22
Inventario Total $28166.55 $77958.89
Inventario Promedio $53062.72
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de la empresa.
Como se explicó en el Capítulo I, para los modelos matemáticos de gestión de inventarios
y según las características de cada uno, se reconocen cuatro tipos de costos: el de
Adquisición de los Productos (de Producción en el caso de empresas productoras), el de
Lanzamiento del Pedido, Costo Asociado a los Productos en el Almacén y el de Ruptura
de Stock.
Teniendo en cuenta los costos significativos de los almacenes en los que se está llevando
a cabo la investigación, a continuación se muestra los resultados obtenidos con el fin de
determinar los costos asociados a la gestión de inventarios de ETASE en dichos
almacenes.
Tabla No. 10 Cálculo del Costo de Ordenar
GASTOS
De Salario $975.00
De Vacaciones 244.00
De Seguridad Social 479.83
De Impuesto s/ Fuerza de Trabajo 284.77
De Materiales de Oficina 532.49
Informáticos 723.46
De Correspondencia 193.15
De Telecomunicaciones 522.67
TOTAL $3955.37
# de Pedidos 2150.00
Costo de Ordenar $1.84
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de la empresa.
Existen tres compradores para los almacenes antes mencionados, por lo que las partidas
de salarios, vacaciones, seguridad social e impuesto sobre fuerza de trabajo, están
directamente relacionadas con ellos. El resto de las partidas, impersonales, son el
resultado de todos los gastos vinculados con las compras realizadas en el año. El número
de pedidos se obtuvo por la sumatoria de los pedidos a proveedores que surten esta área
de trabajo (Ver Anexo 10).
El Costo de Lanzamiento del Pedido representa un 7.90% del Inventario Promedio Anual
del área objeto de investigación.
Tabla No. 11 Cálculo de la constante (a+i) para el Costo de Conservación
ALMACÉN
Reparación y Mantenimiento Almacenes 663.56
Reparación y Mantenimiento Sistema de Refrigeración 2369.27
Seguros 1620.00
PERSONAL
Salarios 2150.00
Vacaciones 538.00
Seguridad Social 832.59
Impuesto s/ Fuerza de Trabajo 581.93
TOTAL $8755.35
Inventario Promedio $53062.72
Fracción Referida al Costo de Almacenamiento y Manipulación (a) 0.17
Fracción Referida al Costo Financiero de Tenencia de Stocks (i) 0.08
(a + i) 0.25
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos suministrados por la empresa.
Como se puede apreciar, el Costo de Conservación Asociado a los Productos en el
Almacén representa un 17% del inventario promedio, datos que pertenecen lógicamente
al área en la que se está llevando a cabo la investigación. Seguidamente se sumó el Costo
Financiero de Tenencia de Stocks, el cual es del 8% y arrojó un resultado final de 0.25.
Esto indica que el Costo de Conservación por Unidad de Producto al año, se asumirá
como el 25% de su Costo Unitario de Adquisición.
En el Anexo 11 aparecen todos los costos relacionados con el aprovisionamiento por
productos.
3.3.5 Selección y aplicación del Modelo de Gestión de Inventarios.
Teniendo en cuenta el procedimiento propuesto por la Dra. Maritza Ortiz Torres, descrito
íntegramente en el primer epígrafe del presente capítulo, se utilizó para los productos de
rápido movimiento, el Sistema de Revisión Periódica, puesto que todos cumplen la
condición de “Varios Productos servidos por un solo Proveedor”.
Para la aplicación del Modelo de Revisión Periódica se tuvieron consideraciones de
acuerdo a las características de la empresa, las cuales se muestran a continuación:
En caso de que el tiempo de entrega (L) oscile en un rango, se tomó su
promedio.
El período de revisión (t), que se utilizó fue de 7 días, porque los especialistas de
la empresa lo recomendaron y así lo tienen establecido. No obstante, se calculó
para ambos escenarios, el período de revisión óptimo por producto, pero los
resultados no se usaron porque operativamente no son factibles, debido al
movimiento muy rápido de muchos de ellos. Por tanto, la T anual fue 7 días entre
365 (0.019 aprox.)
Para los productos no críticos clasificados dentro del grupo C se utilizó una t de
100 días, puesto que su movimiento es tan lento que las existencias se arrastran de
períodos anteriores y no representan un valor importante para la empresa, por lo
que no resultaba lógico implantarles un tiempo de revisión tan corto como del
resto de los artículos que son demandados a diario.
Los inventarios de seguridad se calcularon en dependencia de la clasificación
resultante de la matriz IB-RS. Su forma de cálculo se evidencia en el Anexo
Se calculó las desviaciones típicas de la demanda y de los tiempos de entrega para
los productos pues eran imprescindibles para poder brindar un resultado final.
Se trabajó con un nivel de servicio del 95% para los productos ubicados dentro
del Grupo A, de un 92% para los del B y de un 88% para los del C. A estos
valores le corresponden los siguientes de confiabilidad: 1.65, 1.41 y 1.18
respectivamente. Se aplicó el modelo para cada producto en los dos escenarios,
teniendo en cuenta la clasificación de estos en la matriz IB-RS y en la del ABC
Multicriterio, como se muestra en los Anexos correspondientes. (Anexo 11
Escenario Más Probable, Anexo 15 Escenario Optimista).
Para los productos de lento movimiento, se recomienda: Adquirirlos cuando sean
necesarios si no tienen riesgo en el suministro; y si tienen algún riesgo, entonces
se deben mantener stocks mínimos y calcularlos siguiendo el criterio de los
especialistas.
3.4 Control y actualización periódica de los resultados.
Resultados Económicos:
Se calculó, con el objetivo de comparar resultados previos y posteriores a la aplicación
del s