Gestión por indicadores en instituciones de educación superior en Cuba

RESUMEN
Se presenta un análisis de factibilidad del desarrollo del sistema para la gestión de
indicadores en la UNICA. Se menciona la situación sin proyecto, la situación
optimizada sin proyecto, y la situación con proyecto. Se analizan los costos y
beneficios tangibles e intangibles del sistema. Se representa el proceso principal a
automatizar a través de la notación IDEF en sus variantes AS-IS y TO-BE. Se
realiza una breve descripción del sistema. Finalmente, se realiza un análisis de
costo-beneficio, llegándose a la conclusión que el sistema es factible de
desarrollar para el caso en que se cuente con más de 150 indicadores.
IMPLEMENTACIÓN DE UN NUEVO SISTEMA PARA LA GESTIÓN
DE INDICADORES EN LAS INSTITUCIONES DE
ENSEÑANZA SUPERIOR
INTRODUCCIÓN
En la Universidad de Ciego de Ávila (UNICA), los especialistas en dirección
actualmente tienen implementado un mecanismo para la planificación y control
estratégico, que tiene como centro, el concepto de variables e indicadores, siendo
las variables los valores asociados a los indicadores, en cada una de las
diferentes áreas (unidades orgánicas) de la institución.
El proceso principal asociado a este mecanismo, se inicia cuando el rector socilita
a los directivos la información asociada a las variables de interés de la
correspondiente unidad orgánica. Cada uno de los directivos (decanos, directores
de centro de estudios, jefes de departamento, etc) debe recorrer su área
chequeando el estado actual de cada una de las variables instancias de
indicadores que gestiona, acorde a su rol (promoción de estudiantes, evaluación
de la residencia estudiantil, captación de divisas, etc). Posteriormente, envía un
informe al asesor del rector con esta información. El asesor del rector parte de
esta y, utiliza criterios de evaluación predefinidos por él mismo, brinda una
evaluación cualitativa a cada uno de las variables. Finalmente, entrega al rector
dicha evaluación cualitativa para cada unidad orgánica.
Este proceso actualmente se lleva a cabo de forma manual. El objetivo principal
del proyecto es automatizar este proceso, contribuyendo a humanizar el trabajo
requerido por los sujetos involucrados en este.
DESARROLLO
2.1 Situación sin proyecto
La situación sin proyecto se resume en que:
No se cuenta con ningún tipo de soporte informático para estos
procesos.
Toda la información se procesa de forma manual, por parte de altos
directivos de la universidad, que dedican una parte importante de su
tiempo a la gestión de esta.
Hay ineficacia en la obtención rápida y oportuna de la información.
2.2 Situación optimizada sin proyecto
Esta situación puede ser optimizada, pudiéndose mitigar algunas de las
problemáticas. Con este fin, entre las posibles acciones se proponen:
Creación de un departamento de apoyo al control estratégico, con al
menos tres trabajadores.
Concepción e impresión de modelos en formato duro, para contribuir a
agilizar el proceso.
2.3 Situación con proyecto
Con el desarrollo de un proyecto:
El intercambio de información ocurre únicamente a través del sistema
informático.
El sistema informático condensa la información, minimizándose el papel
del asesor del rector como tabulador principal de la información.
El estado actual de cada una de las unidades podrá ser visto desde
cualquier computadora conectada, en dependencia de los permisos del
usuario correspondiente.
Se garantizará acceso rápido y oportuno a la información asociada al
control estratégico.
3. Beneficios y costos
3.1 Beneficios tangibles:
Ahorro en horas-hombre, en los principales directivos de la
universidad.
3.2 Benficios intangibles
Mayor pertinencia a la hora de tomar decisiones
Transparencia en los procesos sustantivos de la universidad.
Mejor imagen de la universidad.
3.3 Costos tangibles
Gasto de horas-hombre, por parte del desarrollador, en la puesta a
punto del sistema
Gasto de horas-hombre, en capacitación de los usuarios finales.
3.4 Costos intangibles
Resistencia al cambio
Dificultad para asimilar nueva tecnología
4. Representación del proceso a automatizar
En las figuras 1 y 2, se representa el proceso descrito en la sección 1, el que se
nombró Obtener estado actual de variables indicadores. Con vistas a seguir la
definición formal de proceso, que es “secuencia de actividad con un inicio y fin
bien delimitado”, se concibió que el proceso lo iniciara el rector de la universidad.
No obstante, en la versión final del sistema (TO-BE) este proceso no sólo deberá
poder ser iniciado por el rector, sino por cualquier usuario del sistema.
En la versión TO-BE, desaparece la mayoría de las responsabilidades del asesor
del rector, quedando sólo como un mero espectador, al igual que el rector.
Se desea destacar que los criterios de evaluación se ubicaron como un
mecanismo de control, porque si bien la definición de estos es responsabilidad del
asesor del rector, esta actividad no es parte del proceso principal “Obtener estado
de variables-indicadores”, sino de otro proceso no representado aquí.
indicadores
jefe de área
criterios de ev aluación
informe de área
solicitud
ev aluaciones
inf orm e f inal
jefe de área asesor del rector asesor del rector
rec t or
Valores de v ariables
rector
10 €
Solicitar
estado
de áreas
20 €
Condensar estado
de variables
indicadores
30 €
Escribir inf orme
de área
40 €
Evaluar área
50 €
Elaborar informe
de evaluaciones
de áreas
60 €
Recibir estado de áreas
Fig 1. Obtener estado actual de variables-indicadores. Proceso AS-IS.
Valores de variables
criterios de evaluacn
Jefe de área
rector
indicadores
rector
Asesor rector
s oli ci tud
10 €
Solicitar estados de área
20 €
Condensar estado
de variables
30 €
Ver estado de áreas
Fig 2. Obtener estado actual de variables-indicadores. Proceso TO-BE
5. Desarrollo del sistema
Actualmente se encuentra en uso en la Universidad de Ciego de Ávila, la primera
versión de una aplicación informática de soporte al Cuadro de Mando Integral.
Para su desarrollo fue utilizada la plataforma Java 2 Enterprise Edition, tecnología
libre ampliamente validada en el desarrollo de sistemas de este tipo. Para la
creación de la base de datos se seleccionó el sistema gestor de base de datos
PostgreSQL, el que se caracteriza por su alta escalabilidad y rendimiento. La
metodología de desarrollo utilizada en su obtención fue la Xtreme Programming, o
XP, aplicándose el estilo arquitectónico de tres capas. En la figura 3 se muestra
una parte del modelo físico de la base de datos, donde se pueden apreciar la
representación de los conceptos antes definidos.
El sistema desarrollado gestiona áreas de resultados claves, factores críticos de
éxito, indicadores, y unidades orgánicas, permitiendo aplicar cada uno de los
indicadores, en cada una de las unidades orgánicas, en dependencia de las
características de estas.
Como uno de sus principales valores está el contar con una interfaz que,
mostrando todos los datos gestionados, puede utilizarse en calidad de Cuadro de
Mando Integral (fig. 4). Esta interfaz, correspondiente a una unidad orgánica,
permite visualizar, para cada área de resultados clave, los indicadores
concernientes a dicha unidad, agrupados por factores críticos de éxito y por
niveles de la teoría del cuadro de mando (estratégico, táctico y operativo). De cada
indicador se muestra además el riesgo y su evaluación actual. El estado actual de
un indicador se refleja en un valor numérico, usualmente en forma de % de
cumplimiento. Cada uno de los responsables de las unidades orgánicas, puede
insertar el estado actual del indicador, lo que equivale, en la terminología del
Cuadro de Mando Integral, alimentar el indicador, permitiéndose esto a través de
una interfaz independiente (fig. 5), a la que se accede a través de la interfaz
principal. La evaluación actual del indicador se calcula tomando en consideración
estos valores alimentados, reflejándose en forma de un color, que puede ser rojo,
naranja, am arillo, o verde, correspondiendo al verde la evaluación más positiva.
El software permite definir de manera dinámica la forma de evaluar cada uno de
estos indicadores. El administrador puede establecer criterios de evaluación del
indicador en dependencia de los % de cumplimiento (fi g. 6), siendo esta otro de
los valores importantes de la aplicación.
Al responsable de cada unidad orgánica se le brinda también la posibilidad de
definir acciones, para un mes en específico, en cada uno de sus indicadores.
Estas acciones posteriormente pueden filtrarse por mes, independientemente del
indicador del que formen parte, en calidad de plan de trabajo.
La concepción de estas interfaces se realizó dándose prioridad al factor usabilidad
como elemento primordial en el desarrollo de aplicaciones web.
Fig. 3 Fragmento del modelo físico de la base de datos
Fig. 4 Interfaz principal del Cuadro de Mando Integral
Fig. 5 Alimentación de un indicador
6. Análisis de la relación costo-beneficio
En este tipo de escenarios de software a la medida para entornos no
empresariales, resulta muy difícil cuantificar los beneficios a largo plazo resultado
de la introducción de la solución. Por otro lado, resulta decisivo justificar ante los
directivos, dada las características puntuales del escenario en cuestión, la
factibilidad de la introducción, con respecto a la situación actual sin proyecto. Por
esta razón, se selecciona para el análisis de costo-beneficio, a la técnica del punto
de equilibrio.
Fig. 6 Definición de criterios de evaluación de un indicador
En la situación actual sin proyecto, la principal fuente de gasto viene dada por las
horas-hombre que consumen los directivos en el procesamiento manual de la
información. Este procesamiento se lleva a cabo a través de archivos digitales de
Word y de Excel, por lo que de manera regular, no se consume papel ni
impresora.
La variable discreta seleccionada para realizar el análisis, es la cantidad de
variables-indicador a gestionar. En adición, la tabla 1 detalla una descripción
detallada del análisis del punto de equilibrio para el sistema actual. Se llega a la
conclusión de que para poco más de 150 variables-indicadores, los costos con el
sistema son inferiores a los costos sin el sistema, tal y como se muestra en la
figura 7. Este resultado está en correspondencia con lo planteado por los autores
clásicos en la temática de Cuadro de Mando Integral, que afirman que la presencia
de un sistema informático en este escenario, se justifica a partir de un volumen de
información importante. En el caso particular de la UNICA, el volumen a manipular
excede notablemente al valor para el cual los costos se igualan, haciendo factible
de esta forma el desarrollo.
7. Conclusiones
Con el desarrollo del trabajo se pudo concluir que resulta una priori dad la
construcción de sistemas informáticos como soporte a los procesos de control
estratégico en las universidades, desarrollados sobre la filosofía del Cuadro de
Mando Integral, puesto que actualmente no se dispone, a nivel nacional, de
ninguna aplicación, ni libre ni propietaria, que se ajuste a estas necesidades.
Se concluyó además que la construcción de un sistema informático de apoyo al
Cuadro de Mando Integral y su utilización en un entorno universitario,
específicamente en la Universidad de Ciego de Ávila, constituyen una mejoría
notoria y una importante apoyo al proceso de control estratégico. Finalmente se
verificó una que el factor usabilidad resulta clave para la aceptación por parte de
los clientes, de sistemas informáticos.
Fig 7. Análisis de punto de equilibrio
8. Referencias
Castellanos. (2000). Hacia un cuadro de mando integral para el instituto. I
Encuentro Iberoamericano de Contabilidad en la Gestión.
Collaborative. (2007). Soluciones certificadas por BSC Collaborative. Recuperado
el 1 de Abril de 2010
Kaplan, & Norton. (2000). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Editorial
Gestión.
Ortiz, P., & Campaña, P. (2010). Procedimiento para el diseño de un cuadro de
mando integral en instituciones universitarias. Cuadernos de Educación y
Desarrollo.
Pérez, N. (2005). Perfeccionamiento del Control Estratégico en la Universidad de
Ciego de Ávila. Tesis doctoral.
Pérez, N. (2010). Sistema organizativo para el trabajo de dirección. Universidad
de Ciego de Ávila.
Solán, O. G. (2006). Modelo de Gestión Estratégica para Universidades.
Camagüey.
Tiempo Semanal en minutos
Costo de
un
indicador
sin
sistema
Sin
sistema Con sistema
Salario
mensual
Valor de
la hora
Con
sistema
Recopilación de variables por Jefe de
area 15
5
800
4,166667
1,0416667
0,34722222
Tabulación de variables por asesor del
rector 15
1
900
4,6875
1,171875
0,078125
Chequeo del estado por rector 5
5
1000
5,208333
0,4340278
0,43402778
Mantenimiento del sistema por
desarrollador 0
1
600
3,125
0
0,05208333
Tiempo total 35
12
2,6475694
0,91145833
COSTO SEMANAL DE UNA VARIABLE
SIN SISTEMA 2,64757
COSTO MENSUAL SIN SISTEMA 10,5903
COSTO SEMANAL DE UNA VARIABLE 0,91146
CON SISTEMA
COSTO MENSUAL CON SISTEMA 3,64583
CAPACITACION EN EMPLEO DEL
SOFTWARE
10 horas
X $3.64 X
30
personas
1092
Cantidad de variables
Sin
sistema
Con
sistema
propuesto
50
529,51
1274,29
100
1059,03
1456,58
150
1588,54
1638,88
200
2118,06
1821,17
250
2647,57
2003,46
300
3177,08
2185,75
Tabla 1. Punto de equilibro del sistema
República de Cuba
Universidad de Ciego de Ávila
Máximo Gómez Báez
Facultad de Ciencias Económicas
IMPLEMENTACIÓN DE UN NUEVO SISTEMA PARA LA GESTIÓN
DE INDICADORES EN LAS INSTITUCIONES DE
ENSEÑANZA SUPERIOR
Diseño, aplicación y estudio de factibilidad del desarrollo del sistema para la
gestión de indicadores en la Universidad de Ciego de Ávila - UNICA.
Lic. Carlos Guerra Román

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Guerra Román Carlos. (2016, septiembre 28). Gestión por indicadores en instituciones de educación superior en Cuba. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-indicadores-instituciones-educacion-superior-cuba/
Guerra Román, Carlos. "Gestión por indicadores en instituciones de educación superior en Cuba". GestioPolis. 28 septiembre 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-indicadores-instituciones-educacion-superior-cuba/>.
Guerra Román, Carlos. "Gestión por indicadores en instituciones de educación superior en Cuba". GestioPolis. septiembre 28, 2016. Consultado el 11 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/gestion-indicadores-instituciones-educacion-superior-cuba/.
Guerra Román, Carlos. Gestión por indicadores en instituciones de educación superior en Cuba [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-indicadores-instituciones-educacion-superior-cuba/> [Citado el 11 de Diciembre de 2016].
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