Gestión financiera. Cuando vender la empresa parece la única salida

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Después de diez años de creada la empresa, uno de los socios comenzó a sospechar que las cosas no andaban bien en la parte financiera.  Lamentablemente, tenía razón.  Parecía demasiado tarde.  La única solución posible era vender la empresa; pero lo que ofrecieron algunos compradores no alcanzaba para pagar todas las deudas acumuladas.

Hace algunos años una empresa agroexportadora contrató mis servicios de consultoría, el objetivo inicial era realizar un Diagnóstico Financiero.

La empresa tenía dos socios, cada uno con el 50%. Uno se encargaba la producción.  Otro de las finanzas y de la administración.

El socio operativo sospechaba que las cosas no andaban bien en la parte financiera.

Y era cierto…

Los proveedores estaban presionando intensamente para facturas con más de seis meses se pusieran al día, retenían la empresa de materias primas hasta recibir un pago.  Esto afectaba la producción, con lamentables consecuencias.

Igualmente, los bancos estaban llamando con insistencia para que la empresa enviara la información financiera que no terminaba de entregar, debidamente auditada y sustenta y, por supuesto, amenazando con enviar a cobro judicial las operaciones debido a los atrasos de hasta tres meses en algunas cuotas.

Las deudas ascendían a 8 millones de dólares.  Dos millones eran con proveedores comerciales.

Las ventas no superaban los quinientos mil dólares mensuales, y se sabía que algunas negociaciones no eran rentables; peor aún, las ventas a los principales clientes de Europa, eran en consignación.

La empresa no contaba con una contabilidad confiable, ni siquiera al día.  No habían Estados Financieros y el control sobre la Tesorería es muy pobre.  Los socios nunca habían recibido realmente información financiera que fuera creíble y útil para la toma de decisiones y el control gerencial.

No se tenía al día de los resultados de cada una de las operaciones.   No había una contabilidad de costos que permitiera determinar si algunas áreas o productos de la empresa estaban siendo subvencionados por otros.

Era una empresa, manejada como una pequeña tienda de pueblo.

Tiempos atrás, la empresa fue muy exitosa debido a los altos precios de sus productos en el mercado internacional. Sin embargo al aumentar la competencia, bajaron los precios, pero los costos siguieron subiendo en materias primas, mano de obra y los costos fijos.

Al igual que sucede, con muchas empresas, los propietarios se enteran demasiado tarde de una crisis.  Cuando se dan cuenta, la empresa entró silenciosamente y está carcomiendo los cimientos de la empresa.

Hubo que suspender el Diagnóstico Financiero a medio camino.  Estaba claro que la empresa enfrentaba una severa crisis financiera.

El nuevo servicio contratado, fue entonces un proceso profundo e intensivo de Reingeniería Financiera.

Estos procesos son muy dolorosos, afectan todas las áreas de la empresa y también la cultura de la empresa.  Los empresarios deben replantear los esquemas que venían utilizando para gerenciar sus negocios, que quizás fueron exitosos en el pasado; pero que ahora no aplican debido a la nueva economía y a mercados cada vez más globalizados y con empresa cada vez más grandes.

Al escribir este artículo, me encuentro asesorando a otra empresa es una situación bastante parecida, pero propiedad de varios hermanos.  Su empresa fue muy exitosa, durante treinta años, sin embargo ahora las ventas han bajado, es necesario tomar control sobre los costos y buscar nuevos mercados.  Lo más difícil no ha sido reestructurar la empresa.  Lo más difícil sigue siendo cambiar la cultura de toma de decisiones y la distribución de los poderes.

Regresando a la empresa agroexportadora, los socios debían desprenderse de algunos activos personales para ponerlos en garantía o utilizarlos como forma de pago.

El otro socio planteó retirarse de la empresa, cobrando una suma exagerada por las acciones.  Se negoció una suma razonable, dada la situación que enfrentaba la empresa, accedió a que se le pagara en cuotas poniendo las acciones en garantía.

Fue así como inició el proceso.  Una reingeniería financiera implica, por supuesto, contar con suficiente información sobre las causas, sobre los síntomas y sobre el problema verdadero que enfrenta la empresa.  Según sea el problema, así se van atacando las diferentes causas.

Lo primero, por supuesto, es “detener la hemorragia” esto evita que se sigan acumulando faltantes en el flujo de caja.  Después, es necesario analizar los resultados de cada operación, de cada producto, de cada sucursal o de cada proyecto.

El proceso es intenso, requiere de mucha decisión y carácter.   Es un sistema de trabajo que se implementa paso a paso y cubre todas las áreas de la empresa.

El socio que antes de encargaba solo de las operaciones, logró tomar control de la empresa y con decisiones muy dolorosas pero necesarias logró sacar la empresa de la crisis.

Se recuperó el crédito y la credibilidad con los proveedores, con los bancos y también con los clientes, puesto que las entregas siguieron siendo a tiempo y con la calidad comprometida.

Un año después, el Banco al ver el cambio radical que había dado la empresa, ofreció un nuevo financiamiento en mejores condiciones de plazo y con tasa de interés más atractivas.  Dos años después, el mismo banco ofrecía un nuevo financiamiento para comprar más tierras que ampliarían la capacidad de producción.

Tiempo después, habían pasado cinco años, la empresa era una empresa en pleno crecimiento, mucho más rentable, mejor estructurada.  Las deudas se mantenían en ocho millones de dólares; pero ahora se encontraban completamente al día.

Llegaron varias ofertas para comprar la empresa.  Por el doble de lo que habían ofrecido en sus peores momentos.

Este empresario no ha querido vender…

Este caso real que les acabo de comentar, es un ejemplo de lo que puede lograr un empresario inteligente, capaz, con poder de decisión, seguro de a donde quiere llegar, y apoyado por una consultoría experimentada.

Como consultor de empresas, llevo treinta años asesorando y acompañando a cientos de empresarios en las más diversas actividades económicas.  He visto los cambios que un empresario brillante, inteligente y con poder de decisión puede lograr cuando su gran capacidad se ve reforzada con la experiencia de un consultor confiable.

Recomiendo que consideres el aporte y generación que un consultor con vastos conocimientos y amplia experiencia puede agregar a su empresa.  No hay que esperar a enfrentar una situación de crisis.  Muchos empresas de enteran tarde.

Me gustaría saber tu opinión acerca de este tema. ¿Has trabajado con un consultor anteriormente? ¿Qué opinas de contratar uno para que apoye al crecimiento de tu empresa?

En épocas de crisis y en épocas de bonanza, un consultor con amplia experiencia y vastos conocimientos puede imprimir el equivalente a un “turbo” en el motor de tu empresa.

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Núñez Montenegro Enrique. (2013, marzo 19). Gestión financiera. Cuando vender la empresa parece la única salida. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-financiera-cuando-vender-la-empresa-parece-la-unica-salida/
Núñez Montenegro, Enrique. "Gestión financiera. Cuando vender la empresa parece la única salida". GestioPolis. 19 marzo 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-financiera-cuando-vender-la-empresa-parece-la-unica-salida/>.
Núñez Montenegro, Enrique. "Gestión financiera. Cuando vender la empresa parece la única salida". GestioPolis. marzo 19, 2013. Consultado el 3 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/gestion-financiera-cuando-vender-la-empresa-parece-la-unica-salida/.
Núñez Montenegro, Enrique. Gestión financiera. Cuando vender la empresa parece la única salida [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-financiera-cuando-vender-la-empresa-parece-la-unica-salida/> [Citado el 3 de Diciembre de 2016].
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