Gestión estratégica ante las crisis económicas

Introducción

Primera parte

Las crisis económicas han estado presentes siempre y de formas diferentes, entonces el fantasma de las crisis recorre el mundo entero, René Báez manifiesta que su centro de gravedad se localiza en los países capitalistas desarrollados, pero sus efectos son irrigados a la comunidad internacional a través de complejos mecanismos económicos, tecnológicos y financieros. A continuación analicemos sucintamente algunas de ellas:

En 1973, cuando en plena guerra entre árabes y judíos, la OPEP proclamo el embargo parcial de los suministros, y promovió el alza general de precios de los crudos, que en pocas semanas se multiplicaron casi por cuatro; la brutal crisis tuvo ahora como preludio los problemas monetarios a escala mundial de comienzos de los años setenta, como lo menciona Ramón Tamames, en su libro La Economía española, de la transición a la unión monetaria, las turbulencias de entonces, trastocaron el sistema monetario internacional (SMI) del Fondo Monetario Internacional (FMI), que estaba basado en la paridad oro/dólar……

Efecto tequila: Esta se inició el 20 de diciembre de 1994 cuando el gobierno de México decidió devaluar la moneda, esta crisis afecto a otros países entre ellos Argentina. Para el año de 1995 la situación se encontraba controlada, mas el PIB había retrocedido, y habían cerrado unas 10.000 empresas y su inflación superaba más del cincuenta por ciento, había restricción de créditos, la consecuencia inmediata fue una parálisis productiva y desocupación.

La crisis del sudeste asiático: (1997) entre los meses de octubre y noviembre, una caída abrupta de la bolsa de Hong Kong, que como efecto dominó causó estragos en Londres, Wall Street, Brasil y Argentina (nuevamente, las acciones cayeron un 20%) y afectaba además a la vecina Colombia.

Aparecen dificultades en Japón, después de dos decenios de crecimiento sostenido, esto también afectó a Rusia que tomó medidas para enfrentar la crisis (fluctuación del rublo frente al dólar) consecuentemente esto dio como resultado que los inversionistas corten los créditos que pensaban otorgar a Rusia.

La crisis asiática de 1997 y 1998 junto a las posteriores de Rusia o Brasil añadieron elementos nuevos tanto desde el punto de vista de las características de las crisis como de las políticas para prevenirlas y resolverlas. En general, los países afectados por la crisis asiática no presentaban un deterioro de los fundamentos, sus políticas económicas eran ortodoxas y no existían indicios de que los gobiernos desearan un cambio. Sin embargo, la fragilidad de estas economías parecía residir en el equilibrio de los incentivos derivados de la gestión económica y en la debilidad de los sistemas financiero y corporativo.

Efecto arroz: La “crisis”, popularmente llamada “efecto arroz” (en lo que aparece como un macabro juego de palabras con lo que se llamó “efecto tequila” aunque reconozca diferentes causas) implicó catastróficas pérdidas en el valor de las monedas de los países emergentes usualmente conocidos como “tigres de Asia” como Corea del Sur, Malasia, Singapur, Indonesia, Filipinas; obligó a “salvatajes” internacionales forzados a cargo de los directores del FMI en una inusual liberalización que implicó la entrega de más de 110.000 millones de dólares para evitar el default mundial (Tailandia – Indonesia – Corea).

La situación creada provocó caídas en todas las bolsas de valores del mundo (afectando en mayor o menor grado incluso a los países del G7).

Por otra parte, el derrumbe de Tailandia devalúa la moneda en un 18%,( el Bath) esto afecta a su balanza de pagos produciendo grandes déficits, (por la caída de sus exportaciones) y se complementa con las devaluaciones de Singapur, Filipinas y Malasia, (crisis para algunos analistas focalizada en Asia, para defenderse de las especulaciones producidas). Los efectos no se podían esperar; desempleo, pobreza, violencia social, consumo estancado como resultado de la recesión y de la crisis mundial. (Muchas personas entendidas la calificaron como una de las peores crisis que se ha dado después de la segunda guerra mundial).

Efecto caipiriña: Las sacudidas especulativas desatadas frente a las monedas asiáticas, propagaron una serie de turbulencias financieras, que acabaron ocasionando significativas caídas de las cotizaciones de los valores en los mercados bursátiles, y en una gran multitud de países, al margen de las cuáles fueren las condiciones económicas de los mismos. De las economías afectadas por este proceso de especulación global la de Brasil fue la que experimentó la sacudida más severa.

Además de registrarse en pocos días una caída del índice de la Bolsa de Valores de Sao Paulo superior al 30%, la cotización en el exterior de los títulos de la deuda externa se desplomó (el C-Bond cayó en un 67%) de su valor de faz) y, finalmente, las turbulencias se propagaron a los mercados de divisas que registraron una salida neta de capitales superior a los 8.000 millones de dólares, amenazando la estabilidad de la moneda.

Entre 2001 y 2007 España experimentó la que probablemente haya sido la mayor burbuja inmobiliaria del mundo gracias a que alrededor del 60% de todos los créditos de un sistema financiero tremendamente endeudado con el extranjero se dirigieron hacia el ladrillo. España, pues, rezuma deuda por todos los costados después de haber vivido durante años muy por encima de sus posibilidades. España se está enfrentando a la mayor crisis económica de los últimos 40 años, con problemas en el empleo, enfrentando crecientes desequilibrios presupuestarios y con una intensa recesión económica que acaba de dar comienzo y, con la amenaza con subir los impuestos y disparar la deuda pública.

Los Estados Unidos en el año 2008 se vio afectada por la crisis de la llamada burbuja inmobiliaria, y por el valor del dólar anormalmente bajo, donde los bancos centrales tuvieron que intervenir para proporcionar liquidez al sistema bancario, pero el colapso arrastro a la quiebra de bancos y entidades financieras en una situación sin precedentes.

La crisis financiera deja varias lecciones sobre los límites de la autorregulación en los mercados financieros, en un contexto de alto nivel de interdependencia internacional. La recesión global causada por la explosión de la burbuja inmobiliaria en los Estados Unidos (crisis de las hipotecas de alto riesgo) puso de relieve tanto los desequilibrios estructurales de la economía mundial como las imperfecciones de los sistemas financieros nacionales—particularmente los de los Estados Unidos y Europa— y sus interconexiones internacionales. Distintos tipos de desequilibrios estructurales globales han contribuido a esta crisis, entre ellos: i) el exceso de endeudamiento en los Estados Unidos y de ahorro en China; ii) la tendencia excesiva a acumular reservas internacionales en los países en desarrollo, que provoca un sesgo recesivo en la economía global, dado un orden monetario defectuoso que no asegura estabilidad entre las principales monedas internacionales de reserva; iii) un sistema financiero que se ha revelado ineficaz para anticipar y evitar las cada vez más frecuentes crisis financieras y proveer con oportunidad los financiamientos necesarios para evitar crisis de balanza de pagos y los efectos de contagio hacia economías de mejor comportamiento, y iv) el rezago de las regulaciones financieras frente a la globalización y la innovación en el sector, que resulta en la internacionalización de los riesgos y una reducida capacidad de monitoreo por parte de los gobiernos.

“La crisis financiera y económica internacional ha golpeado, literalmente, a los hogares de muchos países emergentes de Europa y Asia central”, sostuvo Philippe Le Houérou, vicepresidente de la Oficina Regional de Europa y Asia central del Banco Mundial. “Lo que comenzó como una crisis financiera se ha convertido en una crisis social y humana. La crisis internacional se desencadenó inmediatamente después de las crisis de los alimentos y los combustibles, que ya habían debilitado a los habitantes de la región al reducir su poder adquisitivo. Hoy, el aumento de la pobreza y el desempleo está empujando a la pobreza a muchos hogares y está agravando la situación de aquellos que ya son pobres”.

Como se puede apreciar en todos los tiempos las empresas han tenido que superar adversidades que les ha presentado el entorno, unas con más ingenio que otras pero lo importante es seguir en el mercado, unas empresas aplicando herramientas administrativas como ABC, gestión por competencias, cuadro de mando integral, seis sigma, planeación estratégica, reingeniería, benchmarking, El plan de negocios, CRM, Ventaja competitiva, Economías de escala, La curva de la experiencia, Globalización, etc. Una de las herramientas que nos permite monitorear el entorno tan cambiante en globalización es el análisis FODA, y el que nos ayudara a entender la posición de la empresa ante las adversidades de las crisis y situaciones exógenas que puedan afectar el desenvolvimiento de la organización.

Segunda parte

Herramienta de diagnóstico

Análisis FODA

El análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de las empresas que pasan por adversidades, deben concentrar los resultados del análisis de la organización (interno), del análisis del entorno (externo).

Un análisis FODA le permite observar las fortalezas y debilidades en el contexto de las oportunidades y amenazas.

Es una herramienta que facilita el análisis del ambiente de la empresa u organización que este atravesando por crisis económicas en los diferentes países donde se presenten, describiendo al interior las falencias o Debilidades de la organización (aquellas funciones, actividades y procesos que están mal diseñados o mal ejecutados) y las habilidades o Fortalezas (funciones, actividades y procesos que están bien diseñados y bien ejecutados) estas se encuentran en el ambiente interno.

Las fortalezas y debilidades (limitaciones) son parte del mundo interno de la institución, en donde puede influirse directamente en el futuro. Las oportunidades y amenazas tienen lugar en el mundo externo de la institución, que no es controlable pero sin influir. Los asuntos enumerados deben ser específicos para cada empresa en particular.

Oportunidades

  • Nueva forma de explotar más eficazmente una fortaleza de la empresa.
  • Tendencia de crecimiento de las ventas.
  • Ampliación de la base de clientes.
  • Aceptación de los productos o servicios de la empresa.
  • Aumento sostenido en la participación de mercado.
  • Nuevos acuerdos con los proveedores que podrían reducir los costos de las materias primas y materiales.
  • Ventajas del producto o servicio, respecto a los competidores.
  • Cambios en los estilos de vida de los clientes.
  • Introducción de nuevas tecnologías.
  • Posibilidad de segmentar más eficazmente los mercados.
  • Posibilidad de vender los productos o servicios en segmentos más convenientes para la empresa.
  • Ampliación de la cobertura de los mercados.
  • Nueva organización o ampliación de la red de ventas.
  • Nuevos usos o aplicaciones del producto o servicio.
  • Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos.
  • Mejoras en la capacidad de servicio al cliente.
  • Nuevas posibilidades para su uso de la publicidad, promoción, etc.
  • Apertura de nuevos mercados.
  • Cambios en la composición de la clientela.

Amenazas

  • Cambios en los estilos de vida de Descenso en las tendencias de crecimiento de las ventas.
  • Una base de clientes muy reducida.
  • Mercado de los productos o servicios en declive.
  • Deficiente distribución de los productos o servicios.
  • Mensajes publicitarios poco eficaces. Propaganda para mejorar la imagen institucional
  • Pérdida de imagen de la empresa.
  • Pérdida de clientes importantes.
  • Rentabilidad muy baja.
  • Escasez en el suministro de materias primas, material de empaquetado, etc.
  • Limitaciones severas en la capacidad de producción o de atención a la clientela.
  • Imposibilidad de penetrar en un mercado dominado por la competencia. Guerra de precios o servicios
  • Aguerrida competencia de precios en el mercado.
  • Insatisfacción notoria de los clientes.
  • Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los clientes que la empresa no puede satisfacer.
  • Incapacidad de la empresa para incorporar nuevas tecnologías los clientes.

Fortalezas

  • Posición dominante del mercado
  • Competencias centrales
  • Economías de escala
  • Posición de bajo costo
  • Liderazgo y habilidades del equipo de gestión
  • Recursos financieros
  • Habilidades en la fabricación y tecnología
  • Investigación y desarrollo
  • Marca y reputación
  • Productos diferenciados
  • Patentes y propiedad intelectual
  • Red de distribución

Debilidades

  • Baja participación de mercado
  • Pocas competencias centrales
  • Planta antigua
  • Base de costos altos
  • Balance patrimonial y flujo de fondos débiles
  • Paca capacidad para asignar roles y responsabilidades
  • Producto no diferenciado
  • Posicionamiento débil
  • Problemas de calidad
  • Falta de distribución
  • Brecha de habilidades

El concepto de buen líder no es el que apaga incendios sino el que prevé las consecuencias

Matriz FODA:

Matriz FODA
Matriz FODA
Fuerzas InternasFuerzas Externas Fortalezas (Maxi) Debilidades (Mini)
Oportunidades (Maxi) Maxi – Maxi Mini – Maxi
  • Analizar el mercado y determinar los sectores en demanda
  • Tener un departamento de marketing para acelerar el crecimiento del mercado
  • Ampliar el local e incrementar nuevos equipos para hacerlos rentables
  • Realizar eventos en conjunto para reducir rivalidades
  • Adquirir equipos de bajo consumo de energía
  • Descartar los equipos obsoletos por equipos de alta tecnología
  • Buscar un sistema de control organizacional apropiado
  • Implementar un sistema de control interno
  • Incrementar el personal para mejorar los sistemas de información
Amenazas (Mini) Maxi – Mini Mini – Mini
  • Incentivar a los clientes frecuentes
  • Buscar un software para un mejor manejo de redes
  • Conseguir más software de entretenimiento
  • Abaratar los costos fijos
  • Alianzas Estratégicas.- Formar una alianza con los competidores cercanos como PC-Manía
  • Fusión.- Analizar al competidor para observar si resulta ventajosa una fusión
  • Liquidación.- Liquidar a precio de costos
  • Atrincheramiento.- Subsistir mediante una clientela fija sin ampliarse al mercado

Tercera parte

El plan

Un plan de negocios como herramienta ante la adversidad es un documento que nos sirve de base para el relanzamiento de un producto o servicio, donde entre otras cosas se detalla lo que se espera conseguir con ese proyecto, lo que el plan costará, el tiempo y los recursos que se utilizaran para su consecución, y un análisis detallado de todos los pasos que han de darse para alcanzar los fines propuestos.

Según Cohen, se puede hablar de dos tipos de planes de negocios: El plan para un nuevo producto o servicio y el plan anual. El primero hace referencia al producto o servicio a introducir en el mercado, el otro cuando el producto en particular ya en producción, requerimos hacer cambios en el enfoque o posicionamiento en el mercado.

En cuanto al plan de negocios, se aplica a productos ya situados en el mercado, y a los productos nuevos los cuales van a salir al mercado, y que por medio de ID han sido estudiados para satisfacer necesidades de los clientes. (Philip Kotler dice que Marketing: “es la actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos por medio de un proceso de intercambio”.)

La revisión anual permite descubrir nuevos problemas, oportunidades y amenazas que se pasan por alto en el devenir cotidiano de la organización y más aun cuando hay crisis.

A continuación se puede encontrar respuesta al interrogante acerca de cuál debe ser la finalidad de un plan de negocios:

  • Descripción del entorno de la empresa: Permite conocer el mercado, competidores, legislación vigente, condiciones económicas, situación tecnológica, demanda prevista, etc., así como los recursos disponibles para la empresa. Según Graham Friend y Stefan Zehle, cuando se analiza al entorno es importante conocer las presiones en la política, en los cambios de actitud de consumidores y en el desarrollo de nuevas tecnologías. Para los autores hay tres niveles de cambio:
  • Estable: Hay poco o ningún cambio en el entorno. Cualquier cambio que ocurra es lento, fácilmente identificable y predecible.
  • Dinámico: Existen cambios en el entorno, pero el ritmo del cambio es moderado.
  • Turbulento: Se caracterizan por tener una gran cantidad de cambios impredecibles y rápidos, se caracterizan por un alto grado de desarrollo tecnológico.
  • Control de la Gestión: Prevé los posibles cambios y planifica los desvíos necesarios para superarlos, permitiendo encontrar nuevas vías que lleven a los objetivos deseados. Permite así, ver con claridad la diferencia entre lo planificado y lo que realmente está sucediendo. Ken Blanchard, dice en su libro el secreto, un cuento de negocios, ser capaz de visualizar el futuro.
  • Alcance de los objetivos: La programación del proyecto es sumamente importante y por ello todos los implicados han de comprender cuáles son sus responsabilidades y como encajan sus actividades en el conjunto de la estrategia. A manera de ejemplo se presentan algunos objetivos financieros y no financieros:

Financieros

  • Incrementar las utilidades
  • Propiciar la evolución de la organización.

No financieros

  • Integración de todas las partes de la organización.
  • Revisar los servicios nuevos y los ya existentes
  • Perfeccionamiento del personal.
  • Aumentar la eficiencia administrativa.
  • Captación de recursos: De hecho, es para lo que se usa el plan de negocios en la mayoría de las ocasiones, y no se diga cuando se tiene que salir de la adversidad.

Ya en 1.975 decía Peter Drucker: “hay que fabricar lo que se vende y no intentar vender lo que se fabrica”.

Toda empresa, sin importar su tamaño o el sector en que se desenvuelve, precisa elaborar un plan de negocios. Este debe reunir una serie de requisitos para ser eficaz y exige de sus responsables, una aproximación realista con la situación de la organización, que su elaboración sea detallada y completa, debe incluir y desarrollar todos los objetivos, debe ser práctico y asequible para todo el personal, de periodicidad determinada, con sus correspondientes mejoras, y compartido con todo el personal de la organización. Un gran reto que se presenta para la gestión de la organización en este siglo es el factor productivo y el de la Capacidad Gerencial.

Por cuanto la tendencia a la globalización de los mercados y la actividad empresarial, surgen del impulso o de las decisiones en un entorno cambiante, y que se acoplen sistemáticamente a las estrategias funcionales y decisiones operativas.

El primer escollo con que los empresarios tropiezan es el desafío de crear una empresa exitosa, para responder a este desafío deben tener la capacidad de descubrir una necesidad de mercado y la de elaborar un producto o servicio adecuado para satisfacer esa necesidad.

No necesariamente se puede pensar que para poder competir en un mercado totalmente globalizado se puede competir con precios bajos, el análisis de las tendencias es un indicador de que podemos hacer para continuar en el mercado, y las decisiones que podamos tomar respecto del viraje que debe realizar la organización si quiere continuar produciendo y/o vendiendo.

Si respondemos adecuadamente a estos desafíos es muy probable que una empresa experimente un crecimiento rápido, en este punto se enfrenta a un conjunto de obstáculos y desafíos propios de la supervivencia.

Las decisiones de negocios deben siempre tomarse en base a la fortaleza de la idea de negocio, pero es mucho más fácil tomar una decisión si la idea se transmite de manera clara y concisa mediante un plan de negocios.

El Gerente debe reconocer todo esto para que la empresa no enfrente dificultades, debe conocer los sistemas operativos a fin de de poder lanzar un producto o entregar un servicio y trabajar sobre una base.

La organización debe tomar en cuenta que requiere de planes, ya sean organizacionales y de disciplina formal, por cuanto la misma se compromete a entrar en un planeamiento formal que lo podemos asociar a un estilo de vida, donde las tareas así como las obligaciones, los roles y las responsabilidades adquieren un toque especial los cuales nos permitirán abordar tanto los objetivos, metas, medidas, recompensas que la organización pretende alcanzarlos.

Graham Friend y Stefan Zehle, en su libro Cómo diseñar un Plan de Negocios dicen: no existen dos negocios idénticos, y dos planes de negocios nunca son parecidos, pero los buenos planes de negocios poseen temas en común. Ellos “cuentan una historia” y explican cómo el negocio logrará sus objetivos de forma coherente, consecuente y cohesiva. La” historia” se centrará en las necesidades del cliente. El Plan identificará el mercado, sus perspectivas de crecimiento, los clientes objetivo y los principales competidores. Deberá basarse en un conjunto de estimaciones creíbles, y deberá identificar aquellas estimaciones a los que la rentabilidad del negocio es más sensible. Deberá asimismo identificar los riesgos que enfrentan el negocio, los potenciales inconvenientes y las acciones que se tomaran con el fin de atenuar los riesgos.

Al desarrollar planes es importante considerar su eficacia y lucratividad, esto implica pensar en una organización comercial global en la cual hay que planear cambios en sectores clave, ya que esto permitirá avanzar con éxito en las diferentes etapas.

Eric G. Flamholtz, en su pirámide del desarrollo de la organización considera seis tareas claves.

  1. Descubrir y definir un hueco del mercado. Requisito fundamental para crear una organización exitosa, el mercado está compuesto por compradores que demandan bienes y servicios que la organización intenta producir y vender, las posibilidades mejoran si la organización descubre una necesidad que todavía no ha sido adecuadamente satisfecha o que tiene escasa competencia para satisfacerla. Este proceso implica el uso del planeamiento estratégico para descubrir el mercado.
  2. Crear productos y servicios. Básicamente consiste en analizar los clientes actuales y posibles a fin de diseñar productos que satisfagan necesidades.
  3. Conseguir los recursos. En mucha de las ocasiones muy complejo conseguir los recursos, pese a que se haya identificado el mercado y se hayan diseñado productos y servicios que satisfagan las necesidades.
  4. Crear sistemas operativos. Para funcionar con eficacia, una organización debe tomar muy en cuenta los sistemas contables, la facturación, las cobranzas, la publicidad, el reclutamiento, la capacitación del personal, las ventas, la producción, afín de que faciliten las operaciones diarias.
  5. Creación de sistemas de administración. Estos sistemas que se requieren son: el planeamiento, la organización, la capacitación gerencial y el control.
  6. Manejo de la cultura empresarial. Así como todas las personas tienen su idiosincrasia, todas las organizaciones poseen una cultura, las cuales se pueden resumir en un conjunto de valores, creencias y normas compartidas, que rige la forma en que se espera que el personal maneje el negocio cotidianamente.

El valor principal del plan de negocios es la creación de un proyecto escrito que evalúe todos los aspectos de la factibilidad económica de la iniciativa realizada por la organización, así como un análisis de las perspectivas empresariales.

El plan de negocios es un paso esencial que debe tomar un gerente, independientemente de la magnitud del negocio, es por esta razón que el empresario que atraviesa por adversidades debe redactar el plan de negocios que sea el ideal para la empresa en particular.

Cuarta parte

Liderazgo

Como que la palabra management, implica control y más aun respaldado por el poder y la autoridad, es menester recordar que su origen tiene en la administración de la casa, algunos la recuerdan en los convoyes de mulas del ejercito, quizá esto desagrada a muchos profesionales en su autonomía y estima, hoy se habla alianzas, de equipos, de delegación de facultades, las palabras claves son compromisos, lo posible y por último se está abandonando el titulo de manager por líder del equipo, coordinador del proyecto, facilitador, y el reconocer que las organizaciones son comunidades de individuos y no un conjunto de recursos humanos.

La tarea del líder es asegurarse de que los individuos o los grupos son competentes para ejercer la responsabilidad que se les asigna, para comprender los objetivos de la organización y para que se comprometan con ellos.

Es decir, que los líderes deben demostrar su competencia, esto significa que a los líderes se les debe conceder tiempo y espacio para demostrar su valía.

Cuando las organizaciones se rediseñan para convertirse en lo que son, existen oportunidades para que surjan lideres, esto crea confianza y autoridad, la cual ha de merecerse, y si es necesario probarse, como lo dice Charles Handy.

Dirigir una comunidad de individuos donde la autoridad debe merecerse es una tarea ardua dice Handy, y exige una combinación inusitada de atributos:

  • Creer en uno mismo, persuadir a otros para que vayan donde nadie ha ido antes.
  • Pasión por el trabajo, energía y enfoque que impulsan a otros.
  • El líder debe amar a las personas, pocas darán las gracias al líder cuando las cosas van bien, pero muchos lo culparan si las cosas van mal.

La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.

El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.

El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.

El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez mejores y más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman se enmarquen ser mas eficientes y capaces de dar mucho de si mismos para alcanzar el bienestar de la organización.

Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, son aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo.

El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito.

El estilo de liderazgo: Una de las funciones gerenciales más decisivas de las organizaciones es el liderazgo o conducción, requisito necesario para funcionar con eficiencia, ya que el liderazgo influye en la conducta de otras en una forma que les dé más probabilidad de alcanzar las metas de la organización.

La labor de Dirección es complicada, exigente y tiene un toque especial, es por esto que los directivos deben ejercer una gran influencia para alcanzar un adecuado nivel de eficiencia y productividad, en cambio que el grado de efectividad viene dado por el esfuerzo personal, para lo cual debe tener la habilidad para escoger y aplicar métodos o técnicas que sean apropiados para una determinada situación.

Los gerentes deben cumplir y desarrollar funciones básicas que inciden en el trabajo diario como:

Las Relaciones Interpersonales: En virtud de que se constituye en la cabeza visible de la empresa, y es el representante de actos formales o el enlace de varios departamentos.

Es Informativo: Por cuanto se constituye en ser el difusor de la información, y el interlocutor válido.

Es Decisorio: ya que es el papel más difícil y más delicado, que le toca cumplir, puesto que debe distribuir los recursos de la empresa.

Las aptitudes también juegan su rol y estas tienen que ver con la parte intelectual, en virtud de que tiene que analizar e interpretar y solucionar problemas que embarguen complejidad.

Las relaciones interpersonales: tienen igual importancia en todos los niveles por cuanto están relacionadas con los aspectos operativos de la empresa.

  • Sistemas informáticos: Herramientas que dan soporte a los procesos administrativos, de producción y otros, con los cuales podemos manejar la eficiencia, eficacia y efectividad.
  • Estructura organizacional: Constituye la forma en que el personal esta organizado para cumplir un trabajo productivo y facilitar la consecución del plan, debe estar diseñada de tal modo que facilite las operaciones comerciales.

Por otra parte, el gerenciamiento estratégico involucra decidir el” RUMBO DE LA EMPRESA” y lo que se requiere para alcanzarlos. Comprende analizar el ambiente de la empresa, con el fin de evaluar las oportunidades y amenazas futuras, consiste en formular objetivos y establecer metas como planes precisos a fin de alcanzarlos.

El plan debe ser eficaz y no solo abarcar las oportunidades externas, sino también las internas, la meta final es formular el rumbo futuro es decir, ¿como la empresa planea competir en el mercado?, y de esta manera competir con eficacia y cumplir su misión de largo plazo. Al hablar de la estrategia, es preciso señalar los tres niveles:

Nivel corporativo: Esta es formulada por la alta dirección para vigilar los intereses y las operaciones de la empresa, y están compuestas por múltiples líneas.

Nivel de negocios: Se refiere a la administración de los intereses y las operaciones de una línea particular, esta pretende determinar qué posición debe adoptar el negocio ante su mercado y como debe actuar, dados sus recursos y las condiciones del mercado.

Nivel funcional: En esta estrategia los gerentes están a cargo de una función por ejemplo, producción, marketing, a fin de que ponga en práctica las estrategias de la unidad de negocios y por ende las de la empresa.

Es decir, la gerencia estratégica es un proceso lógico y sistemático que permitirá alcanzar consensos sobre las decisiones de la empresa, y de esta manera salvar la brecha que existe entre el ahora y el sitio al que queremos ir, con los objetivos que se proponga la empresa, así como sobre los recursos que empleara y que serán utilizados, lo cual hace que ocurran cosas que de otra manera no hubieran ocurrido, como explorar el ambiente a fin de evaluar el lugar donde la empresa espera competir.

La gerencia estratégica es un elemento esencial para el éxito de su negocio, pero muchas empresas no la aprovechan efectivamente para guiar sus actividades. Algunas de las razones principales es mezclar los aspectos básicos o cotidianos del negocio con actividades de futuro, Misiones y Visiones vagas, y falta de monitoreo y seguimiento sobre el progreso.

La Visión debe guiar todo cambio organizacional y todas las actividades de mejora. La mejor forma de hacerlo es capturar la Visión en un objetivo de largo plazo. Luego debemos identificar de tres a cinco actividades claves que aseguren que la Visión será lograda.

Este plan de largo plazo es el punto de partida para el proceso de planificación anual. El plan anual identifica las cosas esenciales que debemos lograr ese año para alcanzar la Visión. Todas las otras actividades y procesos críticos deben entonces ser desplegados en todas las áreas necesarias. Los dueños de estas actividades y procesos críticos deben ser identificados y asignados para luego desarrollar las mediciones de desempeño que nos van a permitir monitorear el progreso.

Por lo expuesto anteriormente podemos manifestar que la falta de un gerenciamiento estratégico, no permite un desarrollo sostenible y sustentable.

Los fundamentos empresariales son los principios rectores de las actuaciones de la organización, elementos a partir de los cuales se estructura la gestión, igualmente por que expresan el interés por el crecimiento y desarrollo de las personas.

Planificar: es decir establecer un objetivo global que aúne las acciones de todos los empleados. Ejemplo. Cuantas unidades deben producir, a fin de cumplir una meta o de lo contrario establecer objetivos de más largo plazo los cuales pueden variar de uno a cinco años.

Organizar: estar pendiente de las tareas que deben hacer, es decir establecer las relaciones que deben existir entre los distintos puestos de trabajo.

Dotar personal: cubrir las vacantes a fin de desarrollar los puestos de trabajo requeridos por la organización.

Dirigir: saber proporcionar la adecuada motivación y liderazgo con el fin de llevar ánimo y un espíritu de logro y cooperación.

Controlar: mantenerse alerta y comprobar que las cosas se están realizando de acuerdo con las previsiones.

A fin de ampliar un poco más estos conceptos no se debe olvidar los recursos, los cuales pueden ser tangibles como intangibles, ya que a partir de los cuales se pueden cumplir los objetivos de la empresa.

Como lo diría Eric Flamholtz manejar la cultura empresarial, en virtud de que todas las organizaciones poseen una cultura que no es otra cosa que un conjunto de valores, creencias y normas compartidas, que rigen las formas en que se espera que el personal maneje el negocio cotidianamente.

Implementar un modelo de gerenciamiento estratégico, le permitirá a la empresa proyectarse hacia el futuro, controlar los cambios, adaptarse a las condiciones del mercado, y buscar la forma de canalizar la mejora continua en la empresa.

Las prácticas y los roles gerenciales están determinadas para crear y mantener cualidades competitivas en el personal, manteniendo la línea de Drucker, que sugiere “hacer que gente ordinaria haga cosas extraordinarias”.

El planeamiento estratégico es uno de los principales recursos mediante el cual la gerencia puede crear una visión compartida de lo que la compañía desea llegar a ser, y contribuye a formar la cultura empresarial, y pasa a ser una forma de vida ya que proporciona el rumbo para la organización y su personal, por cuanto motiva y guía el comportamiento.

El planteamiento estratégico involucra el rumbo que va a tomar la organización y las capacidades que esta necesita para alcanzar las metas, analiza el ambiente de la organización tanto para evaluar las oportunidades y amenazas futuras, y más aun con un mercado globalizado y estandarizado en el cual las empresas que no estén preparadas están proclives a desaparecer, es de recalcar que los objetivos así como las metas deben ser precisas para formular planes de acción que podamos alcanzar.

Cabe mencionar que los planes estratégicos no solo deben abarcar los mercados y las oportunidades comerciales externas que la organización vislumbra, sino también las capacidades internas que la organización requiere para su crecimiento.

Si las personas o las organizaciones piensan en planeamiento estratégico, es importante pensar que el desarrollo que se pretende lograr es para la organización, por cuanto la meta final del proceso de planeamiento estratégico es formular el rumbo, de donde la organización planea competir en el mercado, tomando en cuenta las condiciones de eficacia a fin de cumplir su misión en el lago plazo.

La estrategia es lo que da realismo a un plan, por cuanto se constituye en el arte de dirigir un conjunto de operaciones orientadas al logro de un objetivo, en virtud de que la estrategia hace referencia a los procedimientos que hay que establecer para llegar a los objetivos y metas.

Las decisiones estratégicas son las opciones que determinan la dirección y el éxito de las organizaciones. Si bien muchos de los encargados de tomarlas son directores generales, entrepreneurs y líderes, es cada vez más frecuente ver que los mandos medios también reciban esa responsabilidad. Esto es así por qué las organizaciones son mas horizontales que hace un tiempo y están más que nunca centradas en el cliente, además de ser impulsadas por las fuerzas del cambio y la complejidad, que son cada vez más intensas y aceleradas.

Si bien cualquier organización debe cumplir con una variedad de cuestiones que deberían ser tratadas, existen algunos puntos que deben ser tomados en cuenta, según Eric G. Flamholtz los puntos claves que deben ser considerados son los siguientes:

  1. ¿En qué negocio estamos?
  2. ¿Cuáles son nuestras capacidades competitivas y limitaciones
  3. ¿Disponemos de algún hueco exclusivo de mercado?
  4. ¿En que deseamos convertirnos en largo plazo?
  5. ¿Cuáles son los factores críticos que nos harán tener éxito o fracaso al tratar de lograr la misión?
  6. ¿Cuáles son nuestras capacidades competitivas y nuestras limitaciones que determinaran nuestra eficacia competitiva?
  7. ¿Qué metas fijaremos para mejorar nuestra eficacia competitiva y las capacidades de la organización en cada uno de estos campos decisivos para el éxito?

La mayoría de los especialistas piensan que en el turbulento entorno en el que se mueven los negocios es complejo, por tanto, hoy en día el mejor método es el análisis continuo. Ello permite a la compañía actuar rápidamente, tomar ventaja de las oportunidades antes que los competidores y así responder a las amenazas del entorno antes de que se haya producido un daño significativo.

En lo que respecta a la economía debería analizarse por ejemplo: la inflación, el desempleo, ingreso, consumo, rentabilidad, inversión, balanza comercial por mencionar algunos indicadores que no se pueden pasar por alto, el clima político, leyes, impuestos, salarios mínimos legales, sindicatos, códigos del trabajo, niveles de educación, colegios, hospitales, en el campo tecnológico últimos avances en los procesos productivos, y el más importante hoy en día el aspecto ecológico, a fin de estar comprometido con la bioética y lo social.

Al momento que analizamos estas variables nos estamos preparando para enfrentar las amenazas y oportunidades que nos puede brindar el entorno, es decir anticiparnos al impacto que puede sufrir la organización.

No podemos olvidarnos del microentorno, el cual nos permite evaluar nuestras fortalezas y debilidades que tenemos en la organización en su parte interna, entendiendo las fortalezas como las capacidades que se encuentran al interior de la organización, y con las cuales esperamos alcanzar los objetivos propuestos. No así las debilidades, las cuales se constituyen en las limitaciones que se encuentran al interior de la organización y que a la vez son las que frenan el avance hacia la consecución de los objetivos.

Quinta parte

Recurso humano

El recurso humano: Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al recurso humano como su capital más importante, y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas más decisivas.

Sin embargo la administración de este recurso no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos que llegan a ser muy diversos.

Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico de las organizaciones, y particularmente de la Administración del Recurso Humano. (Reclutamiento y selección de personal capaz, mantenimiento del espíritu de cooperación de todo el personal, a fin de cumplir con la misión de la organización y, utilización de los servicios del personal de manera efectiva, es decir, el aprovechamiento racional de los esfuerzos del recurso humano)

El proceso de dotación de recurso humano en la organización se da por cuanto esta proporciona las personas las cuales utilizaran sus músculos y sus mentes contribuyendo a convertir en realidad la misión de la empresa. La dotación de personal requiere de planificación (evaluación actual, futura y desarrollo de un programa futuro) y las previsiones necesarias que garanticen un reclutamiento adecuado, es decir, que no sea ni excesivo ni escaso.

El éxito del reclutamiento esta en definir con todo cuidado y precisión lo que el puesto exige del candidato que vaya a ocuparlo, junto con su retribución que deberá ser apropiada y competitiva.

Teniendo esto como base, el próximo paso es iniciar una gestión para formar un grupo de candidatos de entre los cuales poder seleccionar al más o a los más cualificados e integrarlos a la organización.

La vigilancia continua del talento humano impone llevar a cabo programas de formación y desarrollo para todos los empleados en combinación con una evaluación periódica de sus actuaciones. Por esta razón el gerente se convierte en líder y asume la dotación del recurso humano.

Recomendaciones

Un análisis FODA es muy recomendable para las empresas, por cuanto pueden conocer la posición de la empresa y contribuye a la generación de alternativas estratégicas.

El plan de negocios es útil en varios sentidos y nos ayuda ante la adversidad, ya que:

  • Define y enfoca el objetivo haciendo uso del análisis de la información recopilada y adecuada.
  • Se constituye en una herramienta de venta y enfrenta relaciones importantes (prestamistas, inversionistas, bancos)
  • Integra los principales documentos normativos
  • Surge de la necesidad conceptual, metodológica y de gestión al concretar las estrategias en términos económicos, técnicos, tecnológicos y financieros.
  • Es un documento lógico, progresivo, realista, coherente y orientado a la acción futura a fin de procurar objetivos y metas.

Conclusiones

Toda empresa, sin importar su tamaño o el sector en que se desenvuelve, precisa elaborar un plan de negocios. Este debe reunir una serie de requisitos para ser eficaz y exige de sus responsables, una aproximación realista con la situación de la organización, que su elaboración sea detallada y completa, debe incluir y desarrollar todos los objetivos, debe ser práctico y asequible para todo el personal, de periodicidad determinada, con sus correspondientes mejoras, y compartido con todo el personal de la organización. Un gran reto que se presenta para la gestión de la organización en este siglo es el factor productivo y el de la Capacidad Gerencial.

El plan de negocios es un paso esencial que debe tomar un gerente, independientemente de la magnitud del negocio, es por esta razón que el empresario que atraviesa por adversidades debe redactar el plan de negocios que sea el ideal para la empresa en particular.

El líder debe saber el nivel de relación con sus seguidores, por cuanto de esta manera puede prever el cumplimiento de sus objetivos.

Bibliografía

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  • Panorama de la inserción internacional de América Latina y el Caribe.
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  • www.rrppnet.comar/portalderelacionespublicas.htm
  • Apuntes de Gerencia de la Universidad Católica Ing. Rodrigo Saltos.

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Monteverde Verduga Galo Guillermo. (2015, marzo 18). Gestión estratégica ante las crisis económicas. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-estrategica-ante-las-crisis-economicas/
Monteverde Verduga, Galo Guillermo. "Gestión estratégica ante las crisis económicas". GestioPolis. 18 marzo 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-estrategica-ante-las-crisis-economicas/>.
Monteverde Verduga, Galo Guillermo. "Gestión estratégica ante las crisis económicas". GestioPolis. marzo 18, 2015. Consultado el 8 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/gestion-estrategica-ante-las-crisis-economicas/.
Monteverde Verduga, Galo Guillermo. Gestión estratégica ante las crisis económicas [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-estrategica-ante-las-crisis-economicas/> [Citado el 8 de Diciembre de 2016].
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