Gestión estratégica de activos productivos de Petroindustrial. Ecuador

ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO
DIRECCIÓN DE POSTGRADO
DISEÑO Y PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN ESTRAGICA DE
ACTIVOS PRODUCTIVOS DE PETROINDUSTRIAL
POR
ING. ZOYKA RIVADENEIRA ENCALADA
Proyecto presentado como requisito parcial para la obtención del grado de:
MAGISTER EN PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRAGICA
AÑO 2010
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue realizado en su totalidad por la Sra. Ing. ZOYKA
RIVADENEIRA ENCALADA, como requisito parcial a la obtención del Título de
MAGISTER EN PLANEACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRAGICA.
Quito,
ING. ANTONIO VELASCO, MBA.
DIRECTOR DE PROYECTO
DEDICATORIA
El diseñar el presento Modelo de Gestión para administración de Activos de las Refinerías
de Esmeraldas, La Libertad y Shushufindi, ha sido para mí una gran oportunidad de
demostrar mi compromiso y lealtad como funcionaria de la mayor empresa del País.
Dedico el presente trabajo a aquellos compañeros que han dado su vida por la empresa
Ex-Petroindustrial, a aquellos que sufren graves enfermedades laborales, aquellos que
con entrega, lealtad y ética, laboran día a día con la esperanza de convertir a la Gerencia
de Refinación de EP-Petroecuador en el orgullo de los Ecuatorianos.
Ing. Zoyka Rivadeneira
AGRADECIMIENTO
A mis profesores, coordinadores y amigos del AJC ESPE, que me guiaron y
acompañaron en mi formación y conocimiento en este fascinante mundo de la
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. En especial al Ing. Antonio Velasco, MBA. Tutor y guía
del presente proyecto.
A todos mis compañeros de la Refinería Esmeraldas, Refinería La Libertad y Complejo
Industrial Shushufindi, quienes con su conocimiento y experiencia en la materia tanto en
Gestión Empresarial, como en las áreas de Mantenimiento Operativo, contribuyeron en el
análisis situacional como metodogico del Modelo de Gestión propuesto
ÍNDICE DE CONTENIDO
CAPITULO I ----------------------------------------------------------------------------------------- 1
DETERMINACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN--------------------------------------------------- 1
1.1 INTRODUCCIÓN. ------------------------------------------------------------------------ 1
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA A RESOLVER. ------------------------------------- 2
1.3 JUSTIFICACIÓN PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO. ---------------------- 3
1.4 OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO. ---------------------------------------------- 4
1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PROYECTO. ----------------------------------------- 4
1.6 METODOLOA Y MARCO TEÓRICO.----------------------------------------------- 5
1.6.1 Metodoloa para la administración del proyecto -----------------------------------5
1.6.2 Mantenimiento basado en confiabilidad (RCM) --------------------------------------6
1.6.3 Análisis de Modo y Efectos de Falla AMEF. --------------------------------------------6
1.6.4 El modelo de optimización costo-riesgo (O.C.R): ------------------------------------8
1.6.5 Análisis Causa Raíz (A.C.R.) -----------------------------------------------------------------9
1.6.6 Índice de clasificación para los gastos de mantenimiento (ICGM). ------------ 10
1.6.7 Control ABC de Inventarios --------------------------------------------------------------- 11
1.6.8 Análisis de Pareto --------------------------------------------------------------------------- 11
1.6.9 Ciclo Deming (PHVA) ----------------------------------------------------------------------- 12
CAPITULO II ---------------------------------------------------------------------------------------- 1
DIAGNOSTICO SITUACIONAL ----------------------------- ¡Error! Marcador no definido.
2.1 ANTECEDENTES INSTITUCIONALES. ----------- ¡Error! Marcador no definido.
2.1.1 Primera fuente de alisis de la situación actual. ------------------------------------1
2.1.2 Segunda fuente de alisis de la situación actual. ----------------------------------4
2.1.2.1 En el uso de la
tecnología.-------------------------------------------------------------------
4
2.1.2.2 En la Gestión del Mantenimiento
---------------------------------------------------------
5
2.1.2.3 En la Gestión Inventarios y
Almacenamiento ------------------------------------------
9
2.1.2.4 En la Gestión de Compra (Procura).
----------------------------------------------------
10
2.1.2.5 En el Gestión del Talento Humano y Cultura organizacional
--------------------
11
2.2 ANÁLISIS CAUSA EFECTO DE LA SITUACIÓN ACTUAL. ----------------------- 12
2.3 ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL --------------------------- 14
CAPITULO III ------------------------------------------------------------------------------------- 17
DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE ACTIVOS ----------------- 17
3.1 DESCRIPCIÓN DEL MODELO ESTRATÉGICO ------------------------------------- 17
3.2 GESTIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO ------------------------------------ 17
3.2.1 Áreas estragicas relacionadas. -------------------------------------------------------- 19
3.2.1.1 Dirección y
Planificación -------------------------------------------------------------------
19
3.2.1.2 Ingeniería y Confiabilidad
-----------------------------------------------------------------
19
3.2.1.3 Apoyo Técnico a la Produccn
----------------------------------------------------------
20
3.2.1.4 Talento Humano y Cultura Organizacional
-------------------------------------------
20
3.2.1.5 Gestión Empresarial Procesos y Proyectos
-------------------------------------------
20
3.2.2 Estrategia de Mantenimiento. ----------------------------------------------------------- 22
3.2.3 Planificación y ejecución del mantenimiento.--------------------------------------- 24
3.2.3.1
Planificación:
----------------------------------------------------------------------------------
24
3.2.3.2 Calendarización y priorización de trabajos.
------------------------------------------
24
3.2.3.3 Manejo de Órdenes de
Trabajo----------------------------------------------------------
25
3.2.4 Integración operacional. ------------------------------------------------------------------ 26
3.2.4.1 Integración con Operaciones y otras áreas
estratégicas
--------------------------
26
3.2.4.2 Integración con
Compras/Contrataciones/Inventarios.
---------------------------
26
3.2.4.3 Integración con otras
refinerías.---------------------------------------------------------
27
3.2.5 Gestión de la mejora. ---------------------------------------------------------------------- 28
3.2.5.1 Mejora en la gestión de talento humano y cultura
organizacional.
-----------
28
3.2.5.2 Análisis de
Falla.------------------------------------------------------------------------------
29
3.2.6 Gestión basado en costo riesgo. ----------------------------------------------------- 30
3.2.7 Indicadores de gestión de mantenimiento.- ----------------------------------------- 31
3.2.7.1 Nivel de
Información.
-----------------------------------------------------------------------
32
3.2.7.2 Productividad Total Efectiva de los
Equipos.
-----------------------------------------
33
3.2.7.3 Nivel de incidencia de la función de mantenimiento en los costos
------------
33
3.2.7.4 Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la
efectividad
del
mantenimiento. -----------------------------------------------------------------------------------------
34
3.2.7.5 Capacidad de los obreros de mantenimiento de enfrentar con éxito los
problemas correspondientes a esta función.
--------------------------------------------------------
34
3.2.7.6 Existencia de un proceso formal de planificación y programación de los
trabajos de
mantenimiento.
------------------------------------------------------------------------------
35
3.2.7.7 Nivel de automatización de gestión del
mantenimiento. ------------------------
35
3.2.7.8 Seguridad del personal y del medio
ambiente.
--------------------------------------
36
3.2.8 Soporte tecnológico.- ---------------------------------------------------------------------- 36
3.3 MODELO DE ABASTECIMIENTO INTEGRAL. ------------------------------------ 38
3.3.1 Catalogación ---------------------------------------------------------------------------------- 39
3.3.2 Gestion del Inventario -------------------------------------------------------------------- 42
3.3.2.1 Planificar
---------------------------------------------------------------------------------------
42
3.3.2.2
Ejecutar-----------------------------------------------------------------------------------------
42
3.3.2.3 Verificar
----------------------------------------------------------------------------------------
43
3.3.2.4
Actuar
-------------------------------------------------------------------------------------------
43
3.3.3 Almacenamiento ---------------------------------------------------------------------------- 44
3.3.4 Gestión de Compra (Procura). ----------------------------------------------------------- 45
3.3.4.1
Precontractual
--------------------------------------------------------------------------------
46
3.3.4.2
Contractual
------------------------------------------------------------------------------------
47
3.3.4.3
Poscontractual--------------------------------------------------------------------------------
48
3.3.4.4 Compras por
Excepción --------------------------------------------------------------------
48
3.3.4.5 Flujos de aprobación electrónicos
------------------------------------------------------
48
3.3.4.6 Sistema integrado
---------------------------------------------------------------------------
49
3.3.4.7 Gestión y evaluación de proveedores Estrategia de relacionamiento y
selección.- 49
CAPITULO IV ------------------------------------------------------------------------------------- 50
IDENTIFICAR LOS REQUERIMIENTOS PARA EL DISEÑO DE UN SISTEMA DE
GESTION DE ACTIVOS EMPRESARIALES. -------------------------------------------------- 50
4.1 DEPURACIÓN DEL MAESTRO DE MATERIALES.-------------------------------- 51
4.2 REESTRUCTURACIÓN FÍSICA DEL INVENTARIO -------------------------------- 52
4.3 ETIQUETAMIENTO Y CODIFICACIÓN --------------------------------------------- 53
4.4 LEVANTAMIENTO DE PROCEDIMIENTOS, TAREAS Y RUTINAS DE
MANTENIMIENTO. ----------------------------------------------------------------------------- 53
4.5 REQUERIMIENTOS TÉCNICOS PARA LA CONTRATACIÓN DE LOS
MÓDULOS DE MANTENIMIENTO, INVENTARIOS Y COMPRAS DEL SOFTWARE
EAM . 54
4.5.1 Módulo de Mantenimiento. -------------------------------------------------------------- 55
4.5.2 Módulo de Inventarios--------------------------------------------------------------------- 57
4.5.3 Módulo de Compras ------------------------------------------------------------------------ 60
4.5.4 Cronograma tentativo de implementación del sistema de administración de
activos. 63
4.6 PROGRAMA INTEGRAL DE CAPACITACIÓN Y GESTIÓN DEL CAMBIO ---- 64
4.6.1 Administración y gestión del cambio -------------------------------------------------- 65
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES -------------------------------------------------- 67
CONCLUSIONES --------------------------------------------------------------------------------- 67
RECOMENDACIONES -------------------------------------------------------------------------- 68
BIBLIOGRAFÍA ----------------------------------------------------------------------------------- 70
LISTADO DE CUADROS
Cuadro 1. Resumen de los paros Emergentes 2
Cuadro 2. Resumen de los paros Emergentes de la Planta de Fraccionamiento de la
Refineria Esmeraldas, durante los últimos 10 años 9
Cuadro 3. Matriz de Causa Efecto Inventarios y Bodegas 12
Cuadro 4. Matriz de Causa - Efecto. Tecnología de Información 12
Cuadro 5. Matriz de Causa - Efecto. Mantenimiento 13
Cuadro 6. Matriz de Causa - Efecto. Procura 13
Cuadro 7. Matriz de Causa - Efecto. Talento Humano y Desarrollo Organizacional 13
Cuadro 8. Matriz de Causa - Efecto. Finanzas 14
Cuadro 9.Resumen de Capacidad y producción de derivados año 2009 14
Cuadro 10.Principales Estrategias Operativas de La Gerencia de Refinación 16
Cuadro 11. 5S en la gestión de almacenamiento 44
LISTADO DE FIGURAS
Figura 1.1 Integración modelos de gestión ................................................................. 2
Figura 2.1 Priorización de oportunidades según complejidad e impacto .................... 2
Figura 2.2 14 Oportunidades de Mejora que impactan el negocio en La Gerencia de
Refinación 3
Figura 3.1 Áreas estratégicas relacionadas con el Mantenimiento ........................... 19
Figura 3.2 Gestión Integral del Mantenimiento ......................................................... 21
Figura 3.3 Pasos en la ejecución de la estrategia .................................................... 23
Figura 3.4 Ciclo de analisis de fallas ................................................................................. 30
Figura 3.6 Modelo integrado de Abastecimientos..................................................... 38
Figura 3.7 Ciclo de compras propuesto para Petroindustrial ........................................... 46
Figura 3.8 Diagrama de flujo actividades de la fase precontractual.............................. 47
Figura 3.9 Diagrama de flujo actividades de la fase precontractual y contractual ........ 47
Figura 3.10 Diagrama de flujo actividades de la fase poscontractual ........................... 48
NOMENCLATURA UTILIZADA
EP-Petroecuador: Empresa Pública Petroecuador
SISTEMA MAIN TRACKER : Aplicación informática para soluciones de
mantenimiento, inventarios, compras, trabaja en plataforma AS/400 de IBM Vr. .
Instalado actualmente en Petroecuador. Tiene 20 os de vigencia con renovación de
licencias.
REFINERÍAS: Industrias de Refinación del petróleo en el Ecuador, Refineria Estatal
Esmeraldas, Refinería La Libertad, Complejo Industrial Shushufindi.
DISTRITOS: Centros Operativos de la Filial Petroindustrial, Matriz, Refineria Esmeraldas,
Refinería La Liberta y Complejo Industrial Shushufindi.
O/T: Órdenes de trabajo, Información generada de un requerimiento específico o de un
Plan de Mantenimiento
QUICKWINS: Planes de Acción de Ganancia Rápida
BLS: Barriles de crudo o Barriles de productos refinados
RESUMEN
La industria petrolera al igual que otras empresas dependen de activos vitales para su
negocio; sin embargo, normalmente consideran a cada uno de éstos en forma individual y
sin relación, n cuando en realidad las compañías son un conjunto de activos
estratégicos interdependientes, que forman un solo sistema y que debe ser gestionados
como un todo en los altos niveles de la empresa. La Gestión Estratégica de Activos
maximiza el rendimiento de los activos empresariales, así como aumenta la longevidad y
productividad de los equipos que tienen un impacto directo y significativo en las metas de
la industria.
La gestión de los activos empresariales no es un proceso reactivo que arregla lo que está
averiado". De hecho, una gestión efectiva de los activos empresariales es una solución
proactiva que aprovecha la información derivada de diferentes modelos y previsiones para
trazar estrategias que garanticen una sincronización y un funcionamiento óptimos de los
activos.
Llevar a cabo esto, integrando y sincronizando prácticas de gestión en niveles tácticos y
estratégicos, a través de diferentes tipos de activos y atravesando toda la empresa, es la
esencia de la Gestión Estratégica de Activos.
CAPITULO I
1. DETERMINACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
INTRODUCCIÓN.
La industria petrolera al igual que otras empresas dependen de activos vitales para su
negocio; sin embargo, normalmente consideran a cada uno de éstos en forma individual y
sin relación, n cuando en realidad las compañías son un conjunto de activos
estratégicos interdependientes, que forman un solo sistema y que debe ser gestionados
como un todo en los altos niveles de la empresa. La Gestión Estratégica de Activos
maximiza el rendimiento de los activos empresariales, así como incrementan el tiempo de
vida útil y productividad de los equipos que tienen un impacto directo y significativo en las
metas de la industria.
La gestión de los activos empresariales deja de ser un proceso reactivo es decir que
arregla lo que está averiado", para convertirse en una solución proactiva que aprovecha
la información derivada de diferentes modelos para trazar estrategias que garanticen una
sincronización y un funcionamiento óptimos de los activos.
Llevar a cabo esto, en la Gerencia de Refinación de EP-Petroecuador integrando y
sincronizando pcticas de gestión en niveles tácticos y estratégicos, a través de
diferentes tipos de activos y atravesando toda la empresa, es la esencia de la Gestión
Estratégica de Activos. El mantener a las refinerías en el más alto grado de alistamiento
y operación constituye uno de sus mayores retos y a la vez es uno de los mayores
problemas que constantemente deben enfrentar y resolver.
El presente proyecto tiene como base fundamental, la integración sistémica entre los
procesos de mantenimiento operativo y abastecimientos como áreas estratégicas de la
organización, de tal forma que su eficiencia se refleje en el cumplimiento con los objetivos
estratégicos de la empresa.
La siguiente figura permite visualizar las principales áreas de integración que serán parte
de la Gestión Estratégica de Activos propuesto en el presente proyecto.
Figura 1.1 Integración modelos de gestión
El modelo integral de abastecimientos, denominado de esta forma por integrar a su vez
procesos de procura, manejo de inventarios y almacenamiento de las tres refinerías1 y la
Gestión Integral de Mantenimiento por tratarse de una empresa cuyo negocio gira en torno
al uso intensivo de sus activos productivos2, la relación entre sus proceso es de gran
importancia.
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA A RESOLVER.
La problemática existente en la Gerencia de Refinación, involucra varios aspectos: por un
lado la gestión de mantenimiento operativo que ha mantenido un divorcio con otras
áreas estratégicas como: operaciones, proyectos, confiabilidad, entre otras; por otro lado
la inexistencia de un modelo de abastecimientos integrada con Inventarios,
Almacenamiento, Procura, han generado: la falta de estándares en la aplicación de
1 Refineria Esmeraldas, Refinería La Libertad y Complejo Industrial Shushufindi
procesos y procedimientos; la falta de integración de información entre las áreas
estratégicas de la organización; la falta de planes de mantenimiento integrados con los
planes de compra o procura. Esta situación es similar en todas las refinerías y en las
oficinas de matriz, siendo la situación más compleja en la Refinería de Esmeraldas, por su
tamo, nivel de complejidad y discrecionalidad en su gestión y por la mayor cantidad de
activos, ítems de inventario y mantenimiento que se manejan.
JUSTIFICACIÓN PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO.
Los problemas planteados en el numeral anterior, son razones justificadas para el
desarrollo del presente proyecto, siendo necesario detallar de una manera cualitativa los
beneficios que en el mediano y largo plazo se visualizarán en la implementación del
presente proyecto.
Reducción en los gastos de mantenimiento
Mejora en la productividad
Procesos revisados, mejorados y estandarizados
Elaboración de planes de mantenimiento preventivo.
Preparación para la elaboración de planes de mantenimiento predictivo y correctivo.
Adopción de mejores prácticas en la elaboración de planes de mantenimiento
Sistema de gestión de inventarios integrado, estandarizado, a nivel nacional
Sistema de gestión de mantenimiento integrado y estandarizado a nivel nacional.
Elaboración de los planes y presupuesto de compra, en forma integrada y
coherente a los planes de mantenimiento
2 Plantas, Equipos de Refinación de petróleo, incluye , insumos y repuestos
Disponer de un sistema de inventario de ítems cuyos componentes estén
organizados e identificados con etiquetas de código de barras en los ítems tipo
almacén.
Disponer de un sistema de bodegas organizadas, estructuradas, conforme a
estándares internacionales de seguridad y control
Disponer de personal entrenado y capacitado con las competencias necesarias
para entender y gestionar adecuadamente los sistemas de inventarios, compras y
mantenimiento.
Disponer de un plan de mantenimiento de todos los activos de las refinerías y
matriz, diseñado conforme las especificaciones de los fabricantes de los equipos,
mejores prácticas de clase mundial e integrando al sistema de compras e
importaciones, cubriendo las expectativas de mantenimiento preventivo y predictivo.
Contribuir en forma directa a un cambio de cultura organizacional, fortaleciendo al
proceso de restructuración empresarial de la Gerencia de Refinación
OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO.
Diseñar un Modelo de Gestión Estratégica de Activos, que permita mantener a las
refinerías en óptima operación, mediante la interrelación de la Gestión Integral del
Mantenimiento, y Gestión del Abastecimiento Integral.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PROYECTO.
El presente proyecto tiene como objetivos específicos los siguientes:
a) Detallar los Antecedentes y situación actual de la empresa
b) Desarrollar un modelo de gestión que integre la gestión de mantenimiento con la
gestión de abastecimientos.
c) Identificar los requerimientos para el diso de un software de Administración de
Recursos Empresariales E.A.M 3 que se adapte a las necesidades de la Gerencia
de Refinación.
METODOLOGÍA Y MARCO TEÓRICO.
En el desarrollo del presente proyecto, se emplearán conceptos relacionados con
Administración de Proyectos, Desarrollo Organizacional, Gestión Estratégica, Análisis
Causa Efecto, y aplicación de mejores prácticas en los temas relacionados con la Gestión
del Mantenimiento y la Gestión de Abastecimientos
1.1.1 Metodología para la administración del proyectoLa administración del presente
proyecto, se basa en la metodología PMI Proyect Manager Institute,4 La estructura y
fundamento de esta metodología incluye estudios de buenas prácticas generalmente
reconocidas y aplicables en la mayoría de los proyectos. Buenas prácticas significa que
existe un acuerdo general en la correcta aplicación de habilidades, herramientas, y
técnicas que pueden aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de
proyectos diferentes.
Se establecerá una estructura sica para la ejecución del proyecto a través de la
Dirección de Proyectos. La gerencia general nombra un Director del Proyecto quien
tenda cargo la gestión del mismo y de algunas operaciones continuas, que pueden ser
redefinidas como proyectos. El director del proyecto puede dividir el mismo en fases; cada
fase del proyecto está determinada en el rmino de uno o más productos de trabajo
tangible y verificable como:
Estudio de factibilidad o análisis de la situación a resolver;
3 Enterprise Asset Management (EAM) (fuente: Wikipedia)
4 El Project Management Institute (PMI®) es una organización internacional sin fines de lucro que asocia a
profesionales para la gestión de proyectos. Actualmente, es la s grande del mundo en su rubro; dado que se
encuentra integrada por más de 260.000 miembros alrededor de 171 países.
El diseño de una propuesta de cambio o mejora; o
Un prototipo funcional.
1.1.2 Mantenimiento basado en confiabilidad (RCM)
El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad - RCM5 es un proceso que se utiliza para
definir las estrategias de mantenimiento de los activos productivos de las tres refinerías,
para prevenir las consecuencias de las fallas. Teniendo en cuenta los costos de
reparación y prevención, los costos generados por la rdida de producción, de calidad y
de servicio al cliente, y el nivel tolerable de las consecuencias en la seguridad y en el
medio ambiente.
Este modelo exige la definición de los equipos críticos de las refinerías, así como la
participación de grupos de análisis, integrados por personal de Mantenimiento,
Producción, Ingeniería, liderados por un profesional debidamente preparado para conducir
el proceso a través de una metodología sistemática y estructurada.
1.1.3 Análisis de Modo y Efectos de Falla AMEF.
El A.M.E.F es un método que nos permitirá determinar los modos de fallas de los
componentes de un equipo productivo, el impacto y la frecuencia con que se presentan;
De esta forma se podrán clasificar las fallas por orden de importancia, permitiéndonos
directamente establecer tareas de mantenimiento en aquellas áreas que están generando
un mayor impacto económico, con el fin de mitigarlas o eliminarlas por completo.
Es proceso requiere de cierto período de tiempo para aplicarlo en el estudio de un
sistema (equipos componentes), un alisis detallado y una documentación acertada
para poder generar una jerarquía clara y bien relacionada. Su procedimiento como tal
implica las siguientes actividades:
5 Reliability Centered Maintenance. RCM, fue documentado por primera vez en un reporte escrito por
F.S Nowlan y H.F. Heap y publicado por el departamento de defensa de USA.
Definir el sistema: Se refiere a que se debe definir claramente el sistema a ser
evaluado, las relaciones funcionales entre los componentes del sistema y el nivel de
análisis que debe ser realizado.
El análisis de los modos de fracaso: Consiste en definir todos los modos de falla
potenciales a ser evaluados en el nivel más bajo. Por ejemplo, la rdida del
rendimiento, funcionamiento intermitente, etc.
Análisis de los efectos de fallas: Define el efecto de cada modo de falla en la
función inmediata, los niveles más altos de riegos en el sistema, y la función misión
a ser realizada. Esto podría incluir una definición de síntomas disponible al
operador.
La rectificación (Opcional): Determina la acción inmediata que debe ejecutar el
operador para limitar los efectos de las fallas o para restaurar la capacidad
operacional inmediatamente, además de las acciones de mantenimiento requeridas
para rectificar la falla.
Cuantificación de la Rata de Fallas (Opcional): Si existe suficiente información, la
rata de falla, la proporción de la rata, o la probabilidad de falla de cada modo de
fallo debean ser definidas. De esta forma puede cuantificarse la proporcn de
fracaso total ola probabilidad de falla asociada con un efecto de un modo de fallo.
Análisis crítico (Opcional): Nos permite determinar una medida que combina la
severidad o impacto de la falla con la probabilidad de que ocurra. Este análisis
puede ser cuantitativo o cualitativo.
Acción correctiva (Opcional): Define cambios en el diso operando procedimientos
o planes de prueba que mitigan o reducen las probabilidades críticas de falla.
AMEF es una herramienta utilizada para prevenir los problemas antes de que ocurran.6
6 Fuente: Internet (http://es.wikipedia.org ) ; www.bibdigital.epn.edu.ec/bitstream;
http://www.fundibeq.org/herramientas/AMEF.
1.1.4 El modelo de optimización costo-riesgo7 (O.C.R):
La Optimización Costo Riesgo es una metodología de Gerencia de Activos” que permite
determinar los costos asociados a la realización de actividades de mantenimiento
preventivo y los beneficios esperados por sus ejecuciones, sin dejar de considerar los
riesgos involucrados, para identificar la frecuencia óptima de las acciones de
mantenimiento con base al costo total mínimo/óptimo que genera que permite la toma de
decisiones sustentada en el Mínimo impacto total en el negocio” 8
Es importante destacar que cuando nos referimos a los costos variables se quiere indicar
el porcentaje de ocasiones en que la tarea planificada tuvo "x" costo, mientras que cuando
hablamos de costos increméntales hacemos mención a los costos unitarios de la tarea
planificada al haber transcurrido "x" tiempo desde la última acción de mantenimiento, es
decir, los costos por aumento de tareas.
Además debemos añadir el significado de impacto global, quien es una función de la
frecuencia con que se realizan las actividades de mantenimiento preventivo y el riesgo que
está latente al tiempo en que se ejecuten. Se obtiene al sumar punto a punto los costos de
la ejecución de una tarea de mantenimiento durante un intervalo de tiempo determinado y
el riesgo que se asocia por la frecuencia de esta ejecución.
La información requerida para el alisis siempre esta referida a la frecuencia de fallas y
sus consecuencias buscando como ya se indicó el Mínimo impacto total en el negocio.
Para obtener esta información, el paso inicial es formar un equipo de trabajo integrado por
un facilitador (experto en análisis de OCR, y quien será el encargado de conducir e
impulsar la evaluación), y personal de las organizaciones involucradas en el estudio como
lo son operaciones, mantenimiento y especialistas, quienes serán los puntos focales para
identificar, seleccionar y conducir al personal conocedor de la realidad operativa de los
sistemas objeto del alisis.
7 Fuente: internet www.confiabilidad.net/art_05/RCM/rcm_17.pdf; www.mantenimientoplanificado.com ;
www.elprisma.com
8 Fuente: Internet (www.confiabilidad.net)
El personal indicado, debe conocer el sistema, y formar parte de las áreas de:
operaciones, y mantenimiento (mecánico, electricidad, instrumentación), ingeniería,
programadores, especialistas en proceso, diseñadores, personal de seguridad, etc.;
adicionalmente deben formar parte de todos los estratos de la organización, es decir,
personal gerencial, supervisores, inspectores y obreros, dado que cada uno de ellos tiene
un nivel particular de conocimiento así como diferente visión del negocio. Logrando con
esto, mejores resultados por la diversidad de enfoques evitando resultados parcializados,
además el personal que participa nivela conocimientos y acepta con mayor facilidad los
resultados, dado que su opinión fue tomada en cuenta.
Un elemento principal que tiene mucha pertinencia es el referido a la evaluación de las
causas que pueden generar los fallos y es el análisis Causa-Raíz (A.C.R)
1.1.5 Análisis Causa Raíz (A.C.R.)
Dentro del marco de confiabilidad es la herramienta fundamental para determinar las
causas fundamentales que generan una repetición de falla o en su defecto dentro de un
conjunto de fallas, la anomalía de mayor peso en cuanto al impacto operacional,
económico y de seguridad y ambiente. Es una herramienta sistetica que se aplica con
el objetivo de determinar las causas que originan los fallos, sus impactos y frecuencias de
aparición, para luego mitigarlas o suprimirlas totalmente.
Se aplica generalmente en problemas puntuales para equipos críticos de un proceso o
cuando existe la presencia de fallas repetitivas. Para aplicar un Análisis Causa Raíz se
debe tener una definición clara de sistema para comprender la interrelación existente entre
los diversos niveles de un proceso, lo que nos permitirá a la hora de realizar un estudio,
considerar factores, aspectos y condiciones que están presentes en un entorno, ya que
cualquiera de ellos puede generar un fallo.
EL A.C.R como se dijo anteriormente, se aplica generalmente en problemas puntuales que
se presentan en equipos críticos para un proceso o que presentan fallas repetitivas, por lo
tanto debe aplicarse cuando:
Se requiera el alisis de fallas que se presentan continuamente o en procesos
críticos.
Cuando se necesite un análisis del proceso de diseño, de aplicación de
procedimientos y de supervisión.
Necesidad de analizar diferencias organizacionales y programática.
1.1.6 Índice de clasificación para los gastos de mantenimiento (ICGM).
Según el autor Dounce (2000), el ICGM es una herramienta que permite clasificar los
gastos de mantenimiento relacionándoles con el equipo y el trabajo que se debe efectuar.
Jerarquiza el equipo según su importancia y califica el trabajo que se realiza.
Para Dounce (2000), esta herramienta es importante porque en muchas ocasiones los
problemas tanto de maquinaria, equipo o instalaciones se pueden prestar al mismo
tiempo, haciendo difícil al departamento de mantenimiento el asignar prioridades. Algunas
veces no se toma la decisión correcta y se repara aquel equipo que no tenía tanta
importancia, mientras que si la tenía queda parado por más tiempo.
Para ayudar al departamento de mantenimiento en este tipo de decisiones existe el ICGM
ndice de Clasificación para los gastos de mantenimiento), el cual permite clasificar los
gastos de mantenimiento relacionándolos con el equipo y el trabajo que se debe efectuar.
El ICGM se compone de dos factores:
digo de máquina.- jerarquiza al equipo dependiendo de su importancia
digo de trabajo,. Califica al trabajo que se ejecuta
Por lo tanto:
ICGM = digo de quina X código de trabajo
Para poner en práctica esta herramienta se forma un comité integrado por personas del
área de mantenimiento, producción y confiabilidad los cuales hacen un levantamiento de
inventarios de todos los activos de la empresa, de ahí se establece cada código de
máquina para los activos. La calificación de dichos activos dependerán de su grado de
importancia, estas calificaciones van de 10 si son recursos vitales hasta 0 si son triviales,
de igual forma se establecen diferencies criterios para asignar un código a los trabajos.
Estos códigos no son constantes, se aconseja hacer una publicación mensual, para
ayudar al departamento de mantenimiento a conservarse actualizado.
1.1.7 Control ABC de Inventarios
El sistema ABC es un método de clasificación de inventarios en función del valor contable
de los materiales almacenados. Tradicionalmente, miles de artículos son almacenados en
las empresas, pero lo un pequeño porcentaje representa un valor contable lo
suficientemente importante como para ejercer sobre él un estricto control.
Por regla general, entre el 5 y el 15% de los artículos en inventario representan entre el 70
y el 80% del valor total del mismo. Estos artículos son clasificados como "artículos A". Los
"artículos B" representan aproximadamente el 30% del total de artículos almacenados,
pero lo un 15% del valor total del inventario. Los "artículos C" constituyen generalmente
el 50 - 60% de todos los artículos almacenados pero representan un modesto 5 ó 10% del
total del valor del inventario.
1.1.8 Análisis de Pareto
El análisis de Pareto es la herramienta más fundamental en el manejo y control de
inventarios. Consiste en aplicar la ley de retornos decrecientes, conocida como la regla del
80/20, a la priorización de actividades. El método de control de inventarios ABC es una
aplicación directa del principio de Pareto9, que se puede aplicar prácticamente a cualquier
actividad tanto en los procesos de la Gestión de Mantenimiento como en los procesos de
Almacenamiento y bodegas de las Refineas.
1.1.9 Ciclo Deming (PHVA)
El ciclo Deming consiste de una secuencia lógica de cuatro pasos repetidos que se deben
de llevar a cabo consecutivamente. Estos pasos son: Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
Dentro de cada uno de los pasos podemos identificar algunas actividades que se podrían
realizar en las áreas estratégicas de las Refinerías como Mantenimiento y
Abastecimientos:
Planear
Hacer
Vigilar
Actuar
Establecer los objetivos de mejora
Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
Identificar los puntos de medición y control
Aplicar soluciones propuestas
Documentar las acciones realizadas.
Vigilar los cambios que se hayan realizado.
Obtener retroalimentación.
Realizar los ajuste necesarios.
Aplicar nuevas mejoras.
Documentar.
9 El principio de Pareto es también conocido como la regla del 80-20 y recibe este nombre en
honor a Vilfredo Pareto, quien lo enunció por primera vez. (Fuente: wikipedia)
CAPITULO II
2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL
2.1 ANTECEDENTES INSTITUCIONALES.
La Gerencia de Refinación, en búsqueda de la solución integral que resuelva la
problemática de la operatividad y confiabilidad de sus activos productivos efectuó análisis
de carácter interno para definir el alcance del problema y dimensionar los requerimientos
que pueda ofrecer la solución integral para el manejo oportuno y eficiente de la gestión
del mantenimiento de sus activos, administración de sus inventarios, la gestión en la
procura, los cuales se resumen en dos análisis situacionales:
2.1.1 Primera fuente de alisis de la situación actual.
Con fecha 06 de marzo de 2008, Petroecuador suscrib con la empresa Wood
Mackenzie10 un contrato de Consultoría con la finalidad de llevar a cabo el estudio sobre:
Diseño de Estrategia y Reestructura de Petroecuador; producto de este estudio en temas
relacionados con: Estructura Organizacional, Modelo de Operación, Administración de
Riesgos, Cadena de Valor, Deterioro de Activos Productivos, Planes de Mantenimiento,
Plan de Compras, Sistema Integrado de Compras y Contratos, Administración de
Inventario y Bodegas, concluyó con la visualización de serias debilidades en las áreas
mencionadas.
10 Wood Mackenzie consultora americana, contrata por Petroecuador en el o 2008 para realizar
el diagnóstico administrativo y operativo de la empresa. El estudio lo realizó en 6 etapas, algunos
temas de este estudio tienen directa relacn con el presente proyecto.
El estudio determinó además que las oportunidades de mejora para la adopción y
optimización de un nuevo modelo de operación para La Gerencia de Refinación, están en
las áreas de: Excelencia Operacional, Gestión Integral del Mantenimiento, Gestión
Integral de Abastecimiento, Procura, Seguimiento y Planificación de Operaciones.
En el Informe Final, la empresa Wood Mackenzie presen el Cuadro de Priorización de 14
Oportunidades de mejora, clasificados según el nivel de complejidad de implementación y
según el impacto en el negocio de refinación, como lo demuestra el cuadro la figura 2.1
Figura 2.1 Priorización de oportunidades según complejidad e
impacto
11
Cuadro 1. Resumen de los paros
Emergentes
No. Oportunidad de mejora en la
organización
Dificultad de
implementación
Impacto en el
Negocio
1
Preparar un nuevo modelo operativo de
refinación
Alto
2
Excelencia operacional
Medio
3
Gestión energética
Alto
4
Gestión Integral de Mantenimiento
Alto
5
Gestión de proyectos específicos
Medio
6
Seguimiento y planificación de operaciones
Medio
7
Modelo de abastecimiento integral
Medio
11 Resumen del Informe final presentado por la consultora americana Wood Mackenzie
8
Implementación indicadores de desempeño
Medio
Bajo
9
Análisis de stock de bodegas
Bajo
Bajo
10
Optimización de inventarios
inmovilizados
Medio
Bajo
11
Benchmarking con otras refinerías
Medio
Bajo
12
Revisión de proyectos en marcha
Medio
Bajo
13
Normas de administración de proyectos
Bajo
Bajo
14
Plan de Compras
Medio
Bajo
Del grupo de oportunidades de mejora señalados en el cuadro anterior, se han
seleccionado la mero 4 “Gestión integral de mantenimientoy la mero 7 Modelo
de abastecimiento integral, porque se considera que la integración de estas dos
oportunidades de mejora tendan un efecto multiplicador en la obtención de beneficios
para la organización.
La figura 2.2 muestra la clasificación de las iniciativas y oportunidades de mejora que
impactan directamente el negocio de la Refinación.
Figura 2.2 14 Oportunidades de Mejora que impactan el negocio en La Gerencia
de
Refinación
12
12 Informe presentado por Wood Mackenzie
2.1.2 Segunda fuente de análisis de la situación actual.
Adicionalmente a las oportunidades de mejora que la empresa consultora Wood
Mackenzie propuso considerar, se ha observado que las refinerías tienen serias
debilidades en la gestión, operación, organización, procesos, y competencias del Talento
Humano que representan grandes barreras para incrementar la eficiencia operacional.
Por disposición de la Gerencia de Refinación13, se realizó visitas a las áreas de
Mantenimiento, Abastecimientos, Almacenamiento, y Contratos en las tres refinerías14
durante el último trimestre del o 2009; mediante inspecciones físicas, reuniones de
trabajo, y análisis de datos registrados en el Sistema Informático Main/Tracker15, se logró
determinar el siguiente diagnóstico16 mismo que se resume en los siguientes aspectos:
2.1.2.1 En el uso de la tecnología.
La Gerencia de Refinación en la actualidad dispone de un sistema de gestión de
inventarios, compras y mantenimiento con tecnología obsoleta de hace 20 os,
constituyendo un problema grave la no confiabilidad de la información disponible.
Obsoletas aplicaciones informáticas actuales de mantenimiento, compras,
inventarios.
No se dispone de procesos sistematizados y automatizados adecuados en el
mantenimiento, las compras e inventarios.
La base de datos es incompleta e ineficiente en el sistema informático actual.
13 Mediante memorando No. 1025-PIN-2009, el Vicepresidente de Petroindustrial, aprobó el cronograma de
trabajo para realizar el diagnostico de la situación actual de la gestión de mantenimiento delegando como
responsable a la Ing. Zoyka Rivadeneira (Autor del presente proyecto)
14 Refinería Esmeraldas, La Libertad y Complejo Industrial Shushufindi.
15 Sistema MainTracker, software de administracion de activos, mantenimiento, y control de inventarios
instalado en las tres refinerías desde el año 1987. Ahora en proyectos de actualización tecnológica.
16 Dando cumplimiento a las disposiciones del Vicepresidente de Petroindustrial, la Ing. Zoyka Rivadeneira
(autor del presente proyecto), presen informes con los resultados obtenidos en las diferentes visitas a las
refinerías, en los cuales constan además actas de trabajo y compromisos con los nombres de los integrantes.
Se está usando al momento el sistema informático MainTracker, con un nivel de
utilización bajo. El sistema sirve actualmente para la emisión de Requerimientos de
trabajo por parte de los usuarios,
La emisn de Órdenes de Trabajo por las unidades ejecutantes, en donde se pueden
incluir las piezas, partes e insumos requeridos para los trabajos definidos, se usa para el
seguimiento de algunas etapas del proceso de compras y de ingresos y egresos de
bodega. Es decir, el sistema está siendo usado en aquellos aspectos transaccionales
operativos. No se utiliza para planificación de mantenimiento ni para manejo estadístico de
los temas relevantes de la actividad.
2.1.2.2 En la Gestión del Mantenimiento
No se dispone de un Plan de Mantenimiento integral, estructurado, periódico
preventivo.
Hay solicitudes de material que nacen de Órdenes de Trabajos cruzadas, es decir:
la Orden de Trabajo X que se genera para intervenir un equipo A, en realidad se
utiliza una parte que corresponde al equipo B; es decir la Orden de Trabajo se
convierte en un simple mecanismo para solicitar materiales que no se controla.
No dispone de una codificación estructurada "Padre - Hijo", que permita
sistematizar la relación Planta-Equipo-Componente.
No existen políticas de mantenimiento.
No existe identificación de equipos y repuestos críticos que garanticen la prioridad
en el mantenimiento.
No se cierran las Ordenes de Trabajo en el sistema. Se ha detectado que existen
órdenes abiertas desde el año 2000 o anteriores. Esto dificulta conocer las acciones
ejecutadas, los costos, los materiales usados. Es propenso a errores porque se
cargan piezas, repuestos e insumos a otras órdenes abiertas aún cuando la que se
está ejecutando no ha sido autorizada.
Se genera información contradictoria sobre: consumos y requerimientos y no se
puede planificar correctamente; Anteriormente se tenían tres instancias dentro de
las O/T:
Primera: Emisión de la O/T en instancia inicial denominada apertura de una
Requisición de Trabajo de Mantenimiento.
Segunda: Lanzamiento de la O/T para ejecución
Tercera: Cierre de la O/T
Las primeras dos instancias se cumpan bien dentro del sistema, pero la tercera no
se estaba ejecutando en todos los casos. Además, se detectó que muchas O/T
quedan abiertas en las instancia dos por falta de recursos para su ejecución, y se
perdía control.
No se lleva información exacta sobre las necesidades de intervención en los
equipos y estas están sujetas a los programas de paras que se ejecutan a lo largo
del año.
La paralización de equipos es dependiente totalmente de los programas de
producción, y los plazos se alargan o se incumplen sen sea definido por alguna
autoridad.
No hay un manejo técnico de la planificación del mantenimiento. Existe extremo
riesgo en daños de los equipos. Se actúa en forma reactiva.
No se tiene una biblioteca concentrada con la información técnica de los equipos e
instalaciones ni un responsable directo de su manejo. La situación es diversa en las
distintas refinerías. Esto es fundamental para establecer los planes de
mantenimiento preventivo. La información disponible, que no es completa, está
regada en varios departamentos o instancias: Confiabilidad, Inspección Técnica,
Ingeniería de Mantenimiento y Proyectos, Planificación de Mantenimiento, Archivo
Técnico, etc.
No se tiene información histórica de los equipos e instalaciones (hojas de vida). Hay
mucha información sobre los trabajos realizados. De cada intervención se generan
informes y hay comités de trabajo que revisan la información. Desgraciadamente
esa información es escrita en algún documento y no puede ser sistematizada para
usarse con propósitos de planificación. Esta necesidad ha sido sustituida por la
memoria de los funcionarios a cargo. La documentación cnica de trabajos
anteriores se arrastra hacia trabajos o planificaciones siguientes, pero basadas
principalmente en el nivel de urgencia.
El principal problema para la gestión de mantenimiento es el abastecimiento de
piezas, repuestos e insumos de trabajo. Los procesos de compra son engorrosos,
no definidos, muy burocráticos, con innumerables intervenciones de revisn y
autorización; lo que hace que no se pueda contar ni con los bienes necesarios ni
con los servicios requeridos. Un proceso de compras supera los 8 a 10 meses de
tiempo.
Igual con los procesos de contratación. La bodega no tiene el inventario adecuado
de repuestos e insumos. No hay una gestión adecuada de las existencias ni un
control de los inventarios. Muchos trabajos planificados quedan inconclusos por
falta de materiales y se tornan emergentes en poco tiempo.
La función de mantenimiento está dividida en varias áreas operativas, con funciones
que no son perfectamente claras. Se tiene un Área de Confiabilidad que se cruza
con las áreas de Inspección Técnica. Se tiene un Área de Ingeniería de
Mantenimiento y Proyectos que también se cruza con otras áreas. Esto impide la
realización de las actividades de mantenimiento en forma sencilla y fluida.
No se tiene una visión clara de la conexión de los diversos elementos del
Mantenimiento. Hay necesidad de estadísticas que no se pueden generar por la
forma como se registran los datos hoy día. Las O/T son generales y no permiten
hacer seguimiento de equipos.
No se tienen indicadores claros de la gestión que midan realmente lo que hace
falta. Mucha información es fuera del sistema.
Los planes quinquenales y anuales de paros programados no se cumplen, sea por
cambios en las disposiciones internas o por falta de materiales. Los equipos quedan
desprotegidos.
Existe una situación laboral que complica también las tareas de mantenimiento. El
personal operativo trabaja por turnos (8 días de trabajo y 6 días de descanso en
tres horarios que cubren las 24 horas), mientras el personal de mantenimiento
trabajo horario administrativo (5 días de trabajo y 2 de descanso de 07h30 a
17h00). No hay disposición del personal a extender jornadas. Se debe acudir muy
frecuentemente a personal externo para la ejecución del Mantenimiento no tiene
personal asignado a los turnos para soporte (excepto calderería con limitaciones).
La mayor parte de problemas quedan para el siguiente día.
Mucho tiempo de los técnicos de Mantenimiento está dedicado a funciones que no
tienen que ver con las tareas propias de Mantenimiento. Ellos participan en
funciones de Fiscalización, Comisiones de Compras y Contratos o elaboración de
presupuestos. Se distrae demasiado de sus funciones y se limita su capacidad de
acción sobre sus responsabilidades principales.
El nivel de confiabilidad y disponibilidad de los equipos de refinación se refleja en el
mero de paradas emergentes que ha sufrido las refinerías en los últimos años;
consecuencia de los aspectos que se señalan en los puntos anteriores. Para citar
un ejemplo de lo expuesto anteriormente, se adjunta el siguiente cuadro, que
resume el mero de paradas de una de las plantas de Refinería Esmeraldas en lo
últimos 10 años.
.
Cuadro 2. Resumen de los paros Emergentes de la Planta de Fraccionamiento de la
Refineria
Esmeraldas, durante los últimos 10
años
AÑO
PAROS
EMERGENTE
S (días)
CANTIDAD
DE
PAROS
EMERG
CAUSAS DE PAROS EMERGENTES
1999
48,11
11
DI
SPARO DE CALDERA 2; VUELVE A DI
SPARARSE F-C1; FALTA DE
ALMACENAMI
ENTO DE LPG,MTTO TUBOS F-E7A/G-E9; FALLA UPS;
DI
SPARO DE F-C1 Y G-C1 POR PROBLEMAS EN UPS; DI
SPARO DE 3
TURBOS, FALLA EN RECTI
FI
CADOR DE CORRI
ENTE; FALLA ELECTRI
CA EN
UTI
LI
DADES; FALLA EN EL S N I
; FALLA ELECTRI
CA Y-G7003/01/02;
PROBLEMAS EN GOBERNADOR G-C1; DI
SPARO DE G-C1.
2000
7,91
5
FALLA DEL Y-G7004 SI
STEMA CONTROL EX-2000; PARA AI
SLAR F-E9;
POR FALLA ELEC. EN LI
NEA 69KV; FALLA DEL TURBO Y-G7004; PARA
REPARACI
ON DE TUBOS EN F-E9 Y GOBERNADOR DE F-C1
2001
14,06
6
FALLA ELECTRI
CA, DI
SPARO DEL S N I
; PROBLEMAS EN G-C1; REVI
SI
ON
DEL F-C1; FUGA EN LI
NEA DE BALANCE F-V7/F-V5; PRESI
ONAMI
ENTO
DE FRACCI
ONADORA; PROBLEMAS DE ENERGI
A Y VAPOR EN SETI
L.
2002
79,11
8
DI
SPARO DEL S N I
; SALI
DA CALD. 4; MTTO EMERGENTE DE F-H2;
DI
SPARO DE F-P2B Y ATASCAMI
ENTO EN VAL. TTV; PROBLEMAS EN G-
C1 FALLA EN SEÑAL DE SENSORES DE VEL; ALTO STOCK DE LPG DEBI
DO
A NO EVACUACI
ON LPG; SALI
DA DE CALDERA 3.
2003
34,79
5
DI
SPARO DEL S N I
; PARA RETI
RO DE PLANCHON DE F-E9; DI
SPARO DE
TURBO Y-G7001; DI
SPARO DE BOMBA DE ALI
M. DE AGUA A
CALDERAS/MTTO; FALLA ELECTR.OCASI ONADA POR DI
STURBI
OS EN S
N I
.
2004
14,67
7
DI
SPARO DE BOMBA G-P7A/COMPRESOR F-C; DI
SPARO DE CALDERA Y-
B7004; FALLA DE ALI
MENTACI
ON AL DCS OCASI
ONA SALI
DA CALDERAS
Y TURBOGENERADORES; BAJO FLUJO DE ALI
MENTACI
ON DE AGUA A
CALDERAS SE DI
SPARAN; PRESI
ONAMI
ENTO DE RX, DEBI
DO FALLA EN
LAZO CONTROL VAL. 191/192.
2005
7,76
3
DI
SPARO DEL S N I
; FALLA SI
STEMA DE PARARRAYOS LI
NEA 69KV
ENTRE TERM.ESM-REE; POR SALI
DA DEL S N I / DI
SPARO DE
TURBOGENERADOR 1.
2006
22,6
8
SALI
DA DEL S N I QUE CAUSA SALI
DA DE TURBO 1/2; SALI
DA DE
OPERACI
ÓN DE BOMBAS DE AGUA DE ENFRI
AMI
ENTO; DI
SPARO DE F-
C1; FUGA DE VAPOR DE 600# EN LI
NEA CABEZAL HACI
A EL F-C1;
DI
SPARO DEL G-C1.
2007
3,02
2
POR FALLA DE ENERGI
A ELECTRI
CA EN SUB ESTACI
ON "D";POR FALLA
DE ENERGI
A POR BAJO VOLTAJE DE TURBOGEN.;
2008
15,01
2
LI
MPI
EZA TUBOS DE F-E8B/F-C1, CAMBI
O VALVULAS DE EYECTORES;
PROBLEMAS EN RG/BOMBAS FONDOS F/P6A/B NO LEVANTA FLUJO.
2009
51,06
5
POR
DI
SPARO DE CALDERA 2 Y TURBOS 3/4; POR PRESENCI
A DE
PUNTO ROJO EN BAJANTE DE CATALI
ZADOR REGENERADO /
I
NSPECCI
ON
I
NTERNA DE REACTOR-REGENERADOR; POR SALI
DA DEL S
N I FALLA I
NTERCONEXI
ON
LI
NEA STO-DOMI
NGO- ESMERALDAS; PARA
MANTENI
MI
ENTO DE SELLOS DEL F-C1./ DI
SPARO DE BOMBA DE
CARGA F-P2A
2.1.2.3 En la Gestión Inventarios y Almacenamiento
Bodegas de materiales y Equipos, con organización discrecional, sin contar
estándares internacionales.
Falta de espacio para almacenar artículos que se encuentran a la intemperie por
mal uso de espacios físicos.
Artículos que requieren mantenimiento antes de ser usados por las condiciones a
las que han estado expuestos (principalmente tubería).
Artículos que no han sido usados por mucho tiempo y probablemente nunca se
usen, o que ya son obsoletos por cambio de tecnología.
Los materiales no están técnicamente descritos y de una forma estandarizada.
El material es despachado por el bodeguero y luego otra persona registra la salida
de material en el sistema.
Discrecionalidad en la codificación y estructura del inventario.
Etiquetas de códigos de artículos se están borrando ya que no existe un
procedimiento regular de etiquetamiento.
Se efectúa constatación física de Inventarios una vez al o por grupos y clases y
no por bodegas.
En cada una de las Refinerías existe un código diferente para identificar el mismo
repuesto o material.
2.1.2.4 En la Gestión de Compra (Procura).
Plan de Compras no mantiene relación con el Plan de Mantenimiento, Proyectos de
Inversión y/o Proyectos de Mejora
Se solicitan compras sin la adecuada información técnica de descripción del
material. Esto provoca: duplicación de ítems en el maestro, compra innecesaria de
material o compra incorrecta de material.
Información dispersa en los tres distritos, impide que se realicen compras con
mejores condiciones económicas o se eviten compras con transferencias entre
bodegas de material común.
La urgencia en la solicitud de los materiales hace que muchas veces se deba
adquirir a precio mayor del que hubiera sido posible en un proceso normal.
Discrecionalidad y falta de agilidad en los tramites de compras
Actualmente el Área de Previsión y Control, perteneciente a la unidad de Compras,
es la encargada de hacer una revisión técnica de las especificaciones de los bienes
y servicios solicitados por mantenimiento para compra o contratación. Esta no es
una responsabilidad de Compras, sino del usuario que solicita la compra.
2.1.2.5 En el Gestión del Talento Humano y Cultura organizacional
Personal no calificado en administración de bodegas, inventarios, compras y
mantenimiento.
Cultura empresarial resistiva y no proactiva a los cambios estructurales
empresariales.
No se puede tomar ventaja de las modernas herramientas Tics (internet, equipos
móviles, gran capacidad de almacenamiento, documentos digitales).
El conocimiento que la gente tiene del sistema Main Tracker es restringido. Los
responsables conocen las partes operativas transaccionales diarias, pero no
tienen la habilidad de usarlo en los demás aspectos complementarios de los
procesos de mantenimiento.
Existe demasiada burocracia interna. Todos trabajan para dejar registros. Todo
debe quedar documentado con copia a muchos actores. La información no se
concentra en un solo sitio de forma que pueda ser usada por los interesados, sino
que está en alguna parte escrita y no hay manera de darle seguimiento.
La estructura organizacional actual, especialmente en las áreas de
mantenimiento, no es la adecuada a las verdaderas necesidades de la empresa y
no existe una estructura similar en las tres refinerías. Por citar un ejemplo: En la
refinería de La Libertad, no existe un área específica que realice las tareas
exclusivamente de Planificación, actualmente los planificadores del mantenimiento
son los mismos técnicos que realizan el mantenimiento. Esto genera
discrecionalidad en la ejecución del mantenimiento. Otro ejemplo: es el caso de la
refinería de Esmeraldas en la que el área de Planificación no tiene un nivel
jerárquico representativo que ejerza dirección y control sobre las áreas
ejecutantes. Esto requiere una propuesta de estructura organizacional tomando
en consideración las verdaderas necesidades de las refinerías.
2.2 ANÁLISIS CAUSA EFECTO DE LA SITUACIÓN ACTUAL.
Del análisis de la situación actual descrita en los puntos anteriores y de acuerdo a las
áreas de intervención, se efectuó un análisis causa-efecto, en la que participaron
administradores, técnicos y directivos17 de las áreas involucradas de las refineas, cuya
matriz se detalla a continuación:
Cuadro 3. Matriz de Causa Efecto Inventarios y Bodegas
Área de
intervención: INVENTARIOS
Y
BODEGAS
Ítem
Causa- origen
del
problema
Efecto en
Refinerías
Impacto
en las
Refinerías
3
Bodegas de
materiales
y Equipos,
con
organización discrecional,
sin
contar
estándares internacionales.
1. Dificultad de
administrar
los
materiales
y equipos de
bodega.
1.
Desperdicio
de recursos humanos y
materiales.
2.
Incremento
del riesgo humano y
materiales
en el manejo
de
los
mismos.
2.
Incremento
en los costos de
almacenamiento.
3. Baja rotación del inv
entario
3. Inv ersiones
innecesarias
4. Alto
porcentaje
de inv entario en mal estado y
obsoletos
4.
U
so
discrecional
de fondos rotativ os y caja
chica.
4
Discrecionalidad
en la
codificación y
estructura
del inv
entario.
1.
C
onfusión y rdidas en la
administración
del inv
entario.
1. Falta de
transparencia
y eficiencia en las
reposiciones
de los inv
entarios.
2.
Requerimientos
de
materiales inadecuados
e
innecesarios
2. Pérdidas
económicas.
3.
Reposición
de
materiales
no
planificadas
5
Base de datos
incompleta
e
ineficiente
en el sistema
informático actual.
1.
Duplicidad
de códigos por
ítems
1.
Información
errada e
incompleta
para la toma
de
decisiones
2.
Descripciones
de ítems sin criterio
técnico
2. Falta de
información estadística
y
gerencial
3. Alto
porcentaje
de datos inv álidos "basura
digital"
3. Pérdida de
información
de
v
ida útil de
equipos
4.
Información
errada sobre el histórico de equipos
y
componentes.
4.
Desperdicio
de
información
clav e como:
"Lecciones
aprendidas".
Cuadro 4. Matriz de Causa - Efecto. Tecnología de Información
Área de intervención: TECNOLOGIA DE INFORMACION
Ítem
Causa- origen del
problema
Efecto en Refinerías
Impacto en las Refinerías
11
N o poder tomar v entaja de las
modernas herramientas Tics (internet,
equipos móv iles, gran capacidad de
1. Limitada capacidad de operar, transaccionar y obtener
información de los sistemas actuales
1. Limitada o nula capacidad de decisión gerencial
basada en las herramientas tecnológicas que se dispone
actualmente en las Refineas.
2. Limitada obtención de información local integrada
12
Obsoletas aplicaciones informáticas
actuales de mantenimiento, compras,
inv entarios.
1. Bajo aprov echamiento de las tecnologías de información
disponibles en el mercado.
1. Impacto negativ o en la gestión de compras,
mantenimiento, e inv entarios.
2. Dificultad y limitación del alcance de las actuales
herramientas en la gestión de compras, mantenimiento e
inv entarios
2. Falta de eficiencia en los serv icios de mantenimiento.
17 Anexo 2A Acta de Trabajo de los participantes en el análisis causa efecto.
Cuadro 5. Matriz de Causa - Efecto. Mantenimiento
Área de intervención: MANTENIMIENTO
Ítem
Causa- origen del
problema
Efecto en Refinerías
Impacto en las Refinerías
1
N o disponer de un Plan de
M antenimiento integral, estructurado,
periódico: proactiv o, prev entiv o, y
predictiv o.
1. Incremento de paros no programados y emergentes.
1. Dificultad en el cumplimiento de los objetiv os
estratégicos de la Gerencia de Refinación
2. Gastos discrecionales e imprev istos.
2. Disminución del rendimiento de las refineas 3.
3. Incremento de costos para mantener operativ idad de las
plantas.
3. Incremento en riesgos operativ os, ambientales,
humanos
4. Baja en la confiabilidad de los equipos
4. Grandes rdidas económicas por desperdicio de
energía.
5. Fallas de materiales que producen fugas de v apor,
deriv ados, gas, etc, debido a fallas de equipos y componentes.
5. Dificultad en mantener la planificación de la produccn
nacional
2
El sistema informático actual, no
dispone de una codificación estructurada
"Padre - H ijo", que permita sistematizar
la relación Planta-Equipo-C omponente.
1. Dificultad de establecer adecuadamente una base de datos de
inv entarios de repuestos y activ os fijos.
1. Pérdidas económicas en la adquisicn de materiales
2. Bajo porcentaje de registro de tareas de mantenimiento
prev entiv o.
2. Fracasos en los procesos de compra nacionales e
importaciones
2. Ambigüedad en la codificación de los componentes
3. C ompras emergentes a may ores costos
Cuadro 6. Matriz de Causa - Efecto. Procura
Área de intervención: PROCURA
Ítem
Causa- origen del
problema
Efecto en Refinerías
Impacto en las Refinerías
6
Plan de C ompras no está integrado ni
mantiene relación con el Plan de
M antenimiento
1. Discrecionalidad en la compra de materiales
1. Falta de eficiencia en los procesos de compra
2. Plan de compras elaborado en base a supuestos por cuanto
no ex iste un adecuado plan estructurado de compras
2. Falta de transparencia
3. Tiempo ex cesiv o en las adquisiciones.
4. Pérdidas económicas consecuencia de decisiones
incorrectas e inoportunas en el mantenimiento y la
procura.
5. N o se toma v entaja de compras en econoa de
escala.
7
Base de datos incompleta e ineficiente
en el sistema informático actual.
1. N o se cuenta con información actualizada de precios de
última compra.
1. Fracaso en los concursos de compra
2. Falta de estandarización de códigos de bienes entre las
Refineas.
2. Imposibilidad de aplicar economía de escala en las
compras
3. N o se cuenta con información sobre puntos de control en el
proceso de compra
Cuadro 7. Matriz de Causa - Efecto. Talento Humano y Desarrollo Organizacional
Área de intervención: TALENTO HUMANO Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Ítem
Causa- origen del
problema
Efecto en Refinerías
Impacto en las Refinerías
8
1. Talento humano no calificado en
administración de bodegas, inv entarios,
compras y mantenimiento.
1. Bajo rendimiento del personal en gestn de mantenimiento,
compras e inv entarios,
1. Disminución de los niv eles de eficiencia y
confiabilidad operacional en las refineas
9
1. N o disponer de procesos
sistematizados y automatizados
adecuados en el mantenimiento, las
compras e inv entarios.
1. Procesos burocráticos, manuales e inex actos
1. Incremento de la burocracia, ineficiencia,
discrecionalidad
2. Ausencia de estándares internacionales
2. C reación de islas de poder
3. Falta de herramientas de control de procesos
3. Incremento de costos.
4. Ausencia de mantenimiento sistematizado
10
C ultura empresarial resistiv a y no
proactiv a a los cambios estructurales
empresariales.
1. Talento H umano que mantiene v iejos estamentos estatales,
que constituy en barreras naturales en el desarrollo de nuev as
iniciativ as empresariales.
1. Resistencia al cambio a la reestructura empresarial
2. Resistencia sin fundamento a los cambios
2. Dificultad de Implementar Sistemas de Gestión de
C alidad
Cuadro 8. Matriz de Causa - Efecto. Finanzas
Área de intervención: FINANZAS
Ítem
Causa- origen del
problema
Efecto en Refinerías
Impacto en las Refinerías
13
N o dispone de integración automática,
adecuada y oportuna y a niv el nacional
entre sistemas financieros y los de
mantenimiento, compras e inv entarios
1. Retraso en las operaciones contable - financieras y de
activ os fijos en cada Refinea.
1. Limitada capacidad para toma de decisiones
contables, financieras y de presupuesto a niv el nacional
en forma oportuna, v eraz y confiable
2. Falta de confiabilidad en la información obtenida de las
operaciones de mantenimiento, compras e inv entarios
14
N o dispone de un sistema de costos
oportuno, v eraz y confiable de las
transacciones en compras,
mantenimiento e inv entarios
1. N o se puede calcular los costos de operación de compras, ni
de mantenimiento
1. Imposibilidad de costear en forma oportuna, confiable
y v eraz las operaciones que se efectúan en compras,
inv entarios, mantenimiento a niv el nacional
2. N o se puede v alorar el inv entario y bodegas en forma
oportuna, v eraz y confiable.
2.3 ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Para medir el impacto del proyecto se establecen determinados indicadores cuantificables
basados en los niveles de producción actual de la Gerencia de Refinación, y en el
cumplimiento del Plan Operativo del o 2009, como se demuestra en el siguiente
cuadro.
Cuadro 9.Resumen de Capacidad y producción de derivados o 200918
COMPL
E
JO
INDUSTRIA
L
SHUSH
UF
IND
I
REFI
N
ERIA
E
SM
ER
A
L
DAS
REFINERIA LA
LI
B
ER
TAD
TOTAL
CAPACIDAD DE
REFINACIÓN Bls
26.730.000
10.935.000
4.860.000
42.525.000
CARGA DE CRUDO Bls
22.719.105
10.496.985
4.737.884
37.953.974
PRODUCCION DE
DERIVADOS Bls 24.690.930 10.868.756 5.609.258 41.168.944
BLS: Barriles al año
RESULTADOS
PROMEDIO
ÍNDICE DE
UTILIZACIÓN DE
PLANTA
84,99%
95,99%
97,49%
89,25%
La Gerencia de Refinación, cuenta actualmente con una capacidad de Refinación de 42
millones de Bls. promedio en el año 2009; sin embargo la carga de crudo promedio en
las tres refinerías es de aproximadamente 38 millones de Bls. lo cual significa que se está
utilizando el 89.25% de su capacidad de operación.
18 Informe anual de la Unidad de Producción de Petroindustrial
Los principales objetivos, metas y estrategias de La Gerencia de Refinación planteadas
para el periodo 2008-201219 se encuentran alineados a los objetivos estratégicos de
Petroecuador y éstos a su vez al Plan Nacional de Desarrollo emitido por la Presidencia
de la República del Ecuador.
Producir 58.1 millones de barriles de derivados de petróleo al año
Procesar 57.3 millones de barriles al o de crudo en las tres Refinerías :
o Refinería Esmeraldas 36.4 MM bls.
o Refinería La Libertad 14.9 MM bls.
o Refinería Amazonas 5.9. MM bls.
Mejorar la infraestructura de refinación, la productividad de las plantas y la
preservación del medio ambiente.
Generar valor agregado a la economía nacional, en todas las Refinerías, a costos
de oportunidad.
Aumentar la producción de productos limpios para reducir las importaciones.
Recuperar la capacidad instalada de generación de energía ectrica en Refinería
Esmeraldas.
Aprovechar la capacidad instalada de la Refinería Amazonas.
19 Los objetivos estratégicos de Petroecuador y los planes operativos y proyectos de las Gerencias se
formulan, registran y controlan a tras de un software corporativo denominado EPR Empresa por
Resultados, provisto la compañía mexicana E-Stragia en el año 2009. Se puede observar esta información a
tras de la página web www.eppetroecuador.ec
op
erac
ion
a
l
Cuadro 10.Principales Estrategias Operativas de La Gerencia de Refinación20
No.
OBJETIVO
ESPECIFIC
O
META
2009
ESTRATEGIAS
INDICADOR
DE GESTION
1
Reducir e
l
costo
d
e
ref
in
ac
ión
US$ 3.61 costo
de
refinación
Optimizar los recursos
materiales,
humanos y
económicos.
Costo
de refinación.
US$ 2.21 costo
de
operación
Implementar
la
administración
basada
en
costos.
Costo
de operación
2
Incrementar
la oferta
d
e
los
p
r
odu
ct
o
s
d
er
i
va
do
s
.
Producir 67.4 millones
de
barriles de
derivados,
donde incluyen
los
vomenes
de
importación
con NAO y Cutter
stock.
Garantizar
la
oferta
programada.
Volumen
de
Producción
de
Derivados.
Rehabilitar Refinería
Estatal
Esmeraldas.
Capacidad
de
Refinación
de
las
refinerías.
Modernizar las
refinerías.
%
avance
de
sico
proyecto
Ref. del
Pacífico
Mejorar
la
calidad
de
los
productos
derivados.
Implementar nueva
refinería
3
Incrementar
la
ef
i
c
i
e
n
c
i
a
88%
de
uso
de la
capacidad.
Optimizar los procesos
administrativos
y
operativos.
Porcentaje
de
utilización
de la
capacidad operativa
de las
Refinerías.
Implementar sistemas en gestión
de
calidad.
Mejorar
la
confiabilidad, disponibilidad
y mantenibilidad
de
las
plantas.
Implementar mejores
prácticas
operacionales.
Implementar Sistema Integral
de
Mantenimiento.
La implementación de presente proyecto, contribuirá en el corto y largo plazo a la
reducción de los costos de refinación y a incrementar la eficiencia operacional, mediante el
mejoramiento de los procesos de apoyo como son: la gestión de mantenimiento, la gestión
de abastecimiento.
20 Cuadro resumen que consta en el informe presentado por la Presidencia Ejecutiva de Petroecuador en mayo
2009.
CAPITULO III
3. DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE
ACTIVOSDESCRIPCIÓN DEL MODELO ESTRAGICO
En el análisis de la situación actual descrita en el capítulo 2, se concluyó que las áreas de
mayor impacto e influencia en la producción de derivados de hidrocarburos en las
Refinerías de Esmeraldas, La Libertad y Complejo Industrial Shushufindi, son: la gestión
del mantenimiento, y la gestión de abastecimientos.
El proyecto propone diseñar un modelo de gestión estratégica de activos, que permita
integrar de forma armónica las mejores prácticas mundiales, apoyadas en tecnología de
información, actividades que aporten valor agregado, metodologías de planificación,
seguimiento y control probadas, aplicación de mejores prácticas en la gestión de
mantenimiento y del abastecimiento, a fin de lograr disponer de una sola herramienta de
gestión estratégica para el manejo eficiente de los activos productivos de la Gerencia de
Refinación.
El modelo de Gestión Estratégica de Activos estará conformada por:
Gestión Integral del Mantenimiento
Modelo de Abastecimientos Integral
3.2 GESTIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO
La gestión integral del mantenimiento consiste en administrar el mantenimiento de activos
productivos integrando las áreas operativas y administrativas, en una estructura
organizacional dinámica y estratégica,21 logrando una alta disponibilidad de los equipos,
21 La estructura organizacional dimica, debe ser hecha de acuerdo a las necesidades de las refinerías. El
diseño de la estructura no solamente debe establecer la necesaria división de las tareas, sino que además
con largas corridas y cortas detenciones de las plantas industriales de refinación, además
identificar el mantenimiento esencial para hacerlo a tiempo de forma preventiva y efectiva.
Gestionando el mantenimiento en este enfoque, se busca concentrar el esfuerzo
primordialmente en la permanente y sistemática misn de eliminación de las fallas que
tengan consecuencias en la disponibilidad y confiabilidad de los activos productivos22.
Los beneficios que se pretende lograr con la Gestión Integral de Mantenimiento son:
Preservar las funciones de los activos
Maximizar la disponibilidad de las instalaciones productivas para su operación
segura y la vida útil de los equipos
Asegurar la operación de las instalaciones productivas de las refinerías, en la
oportunidad requerida, evitando detenciones no programadas.
Garantizar la integridad mecánica y física de los activos productivos, sus sistemas
de control y protección, minimizando los riesgos asociados a las personas, el medio
ambiente, las operaciones y la comunidad.
Disminución de los costos totales de mantenimiento
Evitar incidentes y aumentar la seguridad para el personal
La Gestión Integral del Mantenimiento propuesto debe relacionarse con áreas estratégicas
de la organización como: Planificación, Procesos, Seguimiento y Control, Talento Humano
y Cultura, Tecnología de Información, Indicadores de Gestión, como se ilustra en la figura
3.1:
permita favorecer el logro de los objetivos empresariales, coordinando las actividades de cada técnico o
administrativo de la manera s eficiente posible. En el capítulo II de este proyecto, se detalla las
ineficiencias detectadas en la estructura organizacional de las refinerías, y más adelante se propone una
nueva estructura organizacional en la Intendencia de Mantenimiento de las refinerías.
22 Confiabilidad, es la probabilidad de que un activo/s desempeñe/n sus funciones, libres de fallos y bajo
determinadas condiciones, durante un periodo de tiempo también determinado
Figura 3.1 Áreas estratégicas relacionadas con el
Mantenimiento
23
3.2.1 Áreas estratégicas relacionadas.
Cada una de las siguientes áreas funcionales de la Gerencia de Refinación denominadas
estratégicas, deben contribuir con algunos aspectos en la gestión integral del
mantenimiento:
3.2.1.1 Dirección y Planificación
Deben contribuir con la definición de políticas y lineamientos generales y técnicos para la
elaboración del Plan Operativo Anual en que se incluya los proyectos de inversión y
proyectos de mejora para las refinerías.
3.2.1.2 Ingeniería y Confiabilidad
Deben contribuir con la revisión de información técnica de los equipos y repuestos, para la
reparación o cambio, así como también administrar, dirigir y evaluar los proyectos de
riesgo, causa raíz y rehabilitación de las plantas, sistemas y equipos. Deben hacer
énfasis en el mantenimiento preventivo, predictivo, foco de alisis de falla.
3.2.1.3 Apoyo cnico a la Producción
Debe contribuir en la elaboración de las órdenes de trabajo, certificaciones de inspección
técnica basada en riesgos, revisión de información técnica emitida por áreas para las
acciones de mantenimiento.
Además debe contribuir con la elaboración de los planes de mantenimiento y planes de
inspección; llevar el control de los costos de mantenimiento de las diferentes áreas
operativas y realizar el control presupuestario por centros de costo.
3.2.1.4 Talento Humano y Cultura Organizacional
Estas áreas estratégicas deben contribuir con la capacitación integral a todo el personal
en temas relacionadas con nuevas técnicas de mantenimiento, además de manejo de la
gestión de cambio24.
3.2.1.5 Gestión Empresarial Procesos y Proyectos
La participación de estas áreas estratégicas como apoyo a la gestión del mantenimiento,
levantando, documentando e implementando procesos y procedimientos soportados en
tecnología de información; además de gestionar los proyectos de inversn y mejora en el
mantenimiento, apoyándose en las aplicaciones informáticas disponibles en la Empresa.
La contribución de las actividades de las áreas funcionales descritas anteriormente, debe
consolidar este nuevo enfoque de trabajo, es decir en la gestión integral del
mantenimiento.
24 Según Alejandro Reves:"Gestión del Cambio Organizacional se define como: lograr la capacidad de
adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje".
A continuación se grafica la interrelación de actividades que el modelo propone realizar en
la gestión integral del mantenimiento, como se detalla en la figura 3.2
Figura 3.2 Gestión Integral del
Mantenimiento
Una vez implementado modelo propuesto denominado Gestión Integral de Activos” en
las tres refinerías, se logrará alcanzar estos objetivos:
Aumento de los niveles de disponibilidad y confiabilidad de los equipos
Aumento de los volúmenes de refinación
Maximización de la vida útil de los activos de la compía
Disminución de los costos totales de mantenimiento
Mejor información disponible para la identificación de acciones de mejora
Disminución de los incidentes en el desempo de las actividades
A continuación se describe el propósito y los beneficios esperados de cada uno de los
componentes del modelo propuesto.
3.2.2 Estrategia de Mantenimiento.
El modelo propone partir con la obtención de información clave y lineamientos generales,
para lo cual se deben realizar las siguientes actividades:
Identificar la totalidad de los sistemas y equipos de refinación disponibles en la
refinea, sean estos primarios o dependientes.25
Identificar las especificaciones cnicas, repuestos, garantías, vida útil esperada,
planos de cada uno de los equipos y componentes.26
Determinar las políticas de mantenimiento y estándares de seguridad.
Estas políticas deben estar orientadas a:
Valorar la criticidad de los equipos y definir los regímenes de mantenimiento
asociados a ellos (mantenimientos predictivos, de rutina).
Categorizar los equipos de acuerdo a su criticidad (impactos en SSA27, impactos en
la producción, equipos sin respaldos, equipos sujetos a regulación de normas
internacionales).
Alinear la categorización con normas internacionales ISO
Maximizar las corridas seguras y sustentables de las plantas y activos productivos,
preservando sus funcionalidades, con compromiso a los clientes, logrando así los
objetivos centrales del negocio.
Garantizar la integridad mecánica de los activos productivos, determinando y
evaluando la condición real del equipamiento de las instalaciones, minimizando los
riesgos asociados a personas, operaciones, medio ambiente, instalaciones y a la
comunidad.
25 Equipos primarios o dependientes: Equipos estáticos como: Tubeas, Hornos, Calderas,
Compresores, Torres de destilación, Tanques de almacenamiento; Equipos rotativos como:
Generadores Ectricos,
26 Equipos y componentes: Equipos estáticos, Equipos rotativos
27 Impacto en la Seguridad, Salud y Medio Ambiente SSA
Optimizar la asignación de recursos al mantenimiento de las instalaciones,
controlando los costos e invirtiendo en tareas esenciales al objetivo central. Contar
con presupuesto oportuno y propio, con pida disponibilidad de fondos para
cumplir con la necesidad o emergencia presentada.
Asegurar la operación de las plantas, en la oportunidad requerida, a través de
acciones planeadas orientadas a prevenir eventos no deseados, evitando
detenciones no programadas.
Consolidar la gestión de la información técnica en una sola área. El archivo técnico
debe servir de respaldo y fuente de datos para decisiones sobre las instalaciones y
sus prácticas de mantenimiento.
El siguiente es un esquema básico propuesto para desarrollar la estrategia de
mantenimiento en Petroindustrial, como lo demuestra la figura 3.3
Figura 3.3 Pasos en la ejecución de la estrategia
3.2.3 Planificación y ejecución del mantenimiento.
3.2.3.1 Planificación:
Para planificar y ejecutar sus actividades de mantenimiento, Petroindustrial debea
considerar los siguientes lineamientos:
Definir el alcance del mantenimiento, es decir el dimensionamiento de la operación,
Identificar los recursos necesarios para ejecutar las actividades, estos deberán ser
determinados en función a las horas que demanden los regímenes definidos para
cada sistema/equipo de producción según su categorización.
Este valor horario, debe ser ajustado considerando: tiempos no productivos de los
trabajadores de refinería (reuniones, capacitaciones, vacaciones, etc.) y
mantenimientos correctivos imprevistos.
El trabajo asignado a cada técnico, deberá cubrir todas las horas diarias
disponibles.
Los recursos deberán ser ajustados periódicamente en función a la productividad
evidenciada por el equipo de cnicos y la revisión de los trabajos por realizarse.
Estructurar un plan de mantenimiento preventivo, que se combine con programas
más agresivos de mantenimiento predictivo, mantenimiento proactivo, monitoreo de
equipos y análisis de riesgos. Esto permite aumentar la confiabilidad de los activos,
disminuir las paralizaciones, reducir los costos de mantenimiento y mejorar el
retorno sobre la inversn.
Fortalecer la práctica gerencial de planificar los paros en los horizontes de 5 y 1
años. Esa planificación no es una acción política, sino una acción técnica
coordinada entre Producción y Mantenimiento, a la luz de los objetivos estratégicos
de la organización.
3.2.3.2 Calendarización y priorización de trabajos.
Los planes de mantenimiento podrán ser generados anualmente y revisados y
ajustados semanalmente basado en la prioridad de los trabajos a ser realizados y
su prioridad relativa con aquellos que se encuentran en cola.
La priorización de los trabajos podría resultar de aplicar la metodología ICGM 28,
que considera el tipo de equipo a mantener (escala de 1 a 10) y el tipo de
intervención a realizar (escala de 1 a 10)
3.2.3.3 Manejo de Órdenes de Trabajo
Todas las órdenes de trabajo deberán ser registradas en el Sistema informático
disponible al momento, sean preventivas o correctivas.
Las órdenes de trabajo podrán ser generadas a pedido de los responsables desde
las estaciones o terminales, dispuestas en cada un área operativa.
Deberán incluir, de ser necesario, instrucciones operativas, listas de chequeo,
materiales y repuestos a ser utilizados, costos de mantenimiento estimados y
reales, mano de obra y tiempos estimados de realización.
Las O/T deben permitir hacer seguimiento desde la fuente hasta la evaluación de
los resultados .No archivarse realizar un seguimiento minucioso y continuo hasta
que se encuentre el trabajo o problema encontrado solucionado por completo para
evitar paros y pérdidas ecomicas tanto para la empresa como para el país.
Una vez finalizados los trabajos, éstas se cerran para obtener retroalimentación
respecto de los tiempos, costos de ejecución y recursos utilizados (previa
conformidad del usuario29 o der especialista).
Se debe definir un nuevo esquema para las O/T con cuatro instancias:
1. Emisión de la O/T en instancia inicial denominada apertura de una requisición
de Trabajo de Mantenimiento.
2. Lanzamiento de la O/T para verificacn. Esta instancia dispara todas las
verificaciones necesarias para asegurar que se dispone de los recursos para
que dicha O/T sea ejecutable. Mientras no tenga listo lo necesario, no se
ejecuta.
3. Lanzamiento de la O/T para ejecución.
4. Cierre de la O/T
28 Índice de clasificación para los gastos de mantenimiento. Autor: Dounce (2000), es una herramienta que
permite clasificar los gastos de mantenimiento relacionándoles con el equipo y el trabajo que se debe
efectuar. Jerarquiza el equipo según su importancia y califica el trabajo que se realiza.
29 Persona o grupo de personas que requieren el trabajo o el bien.
La responsabilidad del manejo de las O/T es del responsable de Planificación, así se
asegura que se cumplan las cuatro instancias y se liquida y cierra dicha orden. Es
fundamental que se hagan las revisiones y modificaciones respectivas al sistema para
garantizar el manejo adecuado
3.2.4 Integración operacional.
La integración operacional del área de Mantenimiento con los otros departamentos de
Petroindustrial deberá estar enfocada partiendo de las siguientes premisas:
3.2.4.1 Integración con Operaciones y otras áreas estratégicas
Se consecuencia del nuevo modelo operativo que el cumplimiento por la ejecución de
las actividades de mantenimiento se responsabilidad de un único rol. De esta manera,
se logrará el ajuste mutuo entre las operaciones y el mantenimiento.
La Unidad de Ingeniería de Mantenimiento es quien da soporte técnico en aquellos
aspectos nuevos que surjan de la operación y los debe transformar en temas estándar, a
través del desarrollo de especificaciones e instructivos que sean ingresados en el sistema.
Las actividades realizadas por la Unidad de Inspección Técnica tienen mucha relación con
las responsabilidades de la Unidad de Confiabilidad, por lo que se recomienda integrarlas
en una sola. Esto permite optimizar el uso de equipos y concentrar la información técnica
en una sola entidad que investiga el estado de las facilidades.
3.2.4.2 Integración con Compras/Contrataciones/Inventarios.
La integración con estas áreas se da a partir de la definición de la estrategia de
mantenimiento adoptada y la estrategia de repuestos definida para cada sistema/equipo; a
través de un conocimiento en nea respecto de la disponibilidad de repuestos según
propone la planificación de las operaciones de mantenimiento; y a través de facilidades
provistas por la herramienta de soporte tecnológico.
Si bien la principal mejora en este aspecto se debería dar por la optimización del
proceso de Compras y Contratación, en los procesos de Mantenimiento se crea la
necesidad de definir o revisar un nivel máximo y mínimo de repuestos e insumos
recurrentes para que se tenga una referencia técnica.
Para los repuestos recurrentes se debe establecer el nivel máximo de inventarios
mediante un análisis estadístico de consumos durante un peodo establecido de
tiempo; y el nivel mínimo considerando el tiempo de reposición requerido (desde la
colocación de la solicitud hasta la entrega por parte del proveedor). Para los
repuestos no recurrentes o espodicos, se define el inventario en base al criterio
técnico de los expertos, considerando los riesgos y costos asociados.
Se busca que Mantenimiento sea responsable de dar seguimiento a los criterios
técnicos que definen el inventario de repuestos, insumos y otros materiales; así
como a la disponibilidad real de elementos para el cumplimiento de sus planes. Se
promueve la optimización del inventario y del servicio al cliente.
Se parte del concepto de que la función de Compras es hacer la mejor gestión de
adquisiciones, pero no puede cuestionar lo que se decide comprar. La revisión de
las especificaciones técnicas de los materiales a comprarse es responsabilidad del
usuario. La especificación debe ser exacta y completa, para evitar demora en las
adquisiciones, de esta manera contar con los repuestos o materiales exactos a la
brevedad posible.
Actualmente el Área de Previsión y Control, perteneciente a la unidad de Compras,
es la encargada de hacer una revisión técnica de las especificaciones de los bienes
y servicios solicitados por mantenimiento para compra o contratación. Esta no es
una responsabilidad de Compras, sino del usuario que solicita la compra.
3.2.4.3 Integración con otras refinerías.
La integración con otras refinerías debe producirse por la estandarización de procesos y
como sea posible de equipos, marcas, partes, repuestos. Apalancado en la participación
de personal especializado de mantenimiento en la definición de las instalaciones.
Se estableció que la Refinería de Esmeraldas comparta con las otras dos sus métodos
para la evaluación de la criticidad de los equipos y se pueda usar un método
estandarizado. Ese método debería ser documentado para su correcta aplicación en
cualquier circunstancia.
3.2.5 Gestión de la mejora.
La gestión de la mejora en el marco de las actividades de mantenimiento es esencial para
el cumplimiento de los objetivos. Pueden implementarse evaluaciones perdicas del
desempo del mantenimiento para determinar la efectividad con la que se está operando
en una unidad productiva determinada. Estas evaluaciones perdicas consideran las
siguientes fuentes de información:
Desempeño de los sistemas/equipos y activos de cada refinea30
Información de los recursos utilizados en las actividades de mantenimiento
(horas/hombre internas, externas, costo de materiales, repuestos...)31
Evaluación del cumplimiento de los objetivos preestablecidos para el área32
Opinión de los técnicos especialistas, recogidas a partir de entrevistas individuales y
grupales.
3.2.5.1 Mejora en la gestión de talento humano y cultura organizacional.
Incrementar la capacidad del personal responsable en el uso de la herramienta. Todo
el personal de Mantenimiento que tiene alguna relación con las etapas del proceso
que establecen el uso del sistema debería tener amplio conocimiento de su operación.
30 El desempeño de los equipos se obtiene del Sistema Main Tracker EAM, a tras del registro histórico del
mantenimiento realizado durante la vida útil del mismo.
31 La información de costos, esta contenida en el Sistemas Financiero, Recursos Humanos y Control de
Inventarios implementado en cada una de las Refinerías y Matriz.
32 Desde el o 2009 se implemen la herramienta informática EPR Empresa por Resultados que permite
controlar el cumplimiento de los objetivos operativos y estragicos de la Empresa.
Reestructurar las actividades y responsabilidades que realiza el área de Confiabilidad
a fin de que no se crucen con las actividades y responsabilidades de otras áreas
como: Inspección cnica, Ingeniería de Mantenimiento y Proyectos que también se
cruza con otras áreas. Esto impide la realización de las actividades de mantenimiento
en forma sencilla y fluida.
Hay una cultura de documentación que no es utilizada correctamente. Gran parte de
este problema se soluciona con el registro de datos en el Sistema. Los reportes
escritos debean servir únicamente para situaciones especiales.
Analizar la carga laboral administrativa de los técnicos de mantenimiento, redistribuir
funciones a fin de que exista equilibrio.
Estandarizar la estructura funcional de las tres refinerías en las áreas de
mantenimiento. .
3.2.5.2 Análisis de Falla.
Otra herramienta adecuada para Petroindustrial, que contribuye a la gestión de la mejora
en las actividades de mantenimiento es el mantenimiento basado en confiabilidad RCM.
El modelo de gestión integral de mantenimiento propone incluir esta metodología,
siguiendo el siguiente flujo de proceso que completa el ciclo de análisis de fallas, de
acuerdo a la figura 3.5
Figura 3.4 Ciclo de analisis de fallas
3.2.6 Gestión basado en costo riesgo.
Para la optimización de los Inventarios de refinería Esmeraldas, el modelo costo-riesgo33,
es el indicado para determinar el nivel óptimo de riesgo y la cantidad adecuada de
mantenimiento o repuestos, para obtener el máximo beneficio o mínimo impacto en el
negocio. Esta optimización de los niveles máximos y mínimos de partes y repuestos en el
inventario se efectua únicamente para los equipos críticos34, identificados en las tres
refinerías a partir de la metodología AMEF, descrita en el Marco Conceptual en el capítulo
1 de este proyecto.
33 El modelo de optimización costo-riesgo nos permite visualizar la relación existente entre: la demanda de
repuestos que está dada por el nivel de fallas de los equipos; (ver explicación del modelo en el Marco
Conceptual capítulo 1).
34 Equipos Críticos identificados en las tres refinerías: se aplicó la metodología propuesta por el Jefe de
Confiabilidad de Refinería Esmeraldas, según consta en el memorando No. 4565-REE-SPG-UT-CFE-2008 de
fecha 6 de noviembre 2008.
3.2.7 Indicadores de gestión de mantenimiento.-
El modelo propone establecer determinadas características fundamentales que deben
cumplir los indicadores de la gestión del mantenimiento, siempre con la mirada puesta en
lo qué se desea alcanzar con el mantenimiento industrial; estas características son:
Pocos, pero suficientes para analizar la gestión.
Claros de entender y calcular.
Útiles para conocer rápidamente como van las cosas y por qué
Es por ello que los índices deben:
Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectación a la producción.
Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluación profunda de la
actividad en cuestión.
Establecer un registro de datos que permita su cálculo periódico.
Establecer unos valores plan o consigna que determinen los objetivos a lograr.
Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores
planificados o consigna.
Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las desviaciones que se
presentan.
Partiendo de estudios previos y una adecuada revisión bibliográfica35, se obtienen más de
110 indicadores o variables que miden el funcionamiento del mantenimiento (técnicos,
organizativos, económicos-financieros y sociales). Luego de un análisis se consideraron a
lo las variables fundamentales acordes a la realidad de las refinerías, quedando una
reducida lista de 28 indicadores, las cuales se estratifican determinando los ocho factores
encargados de evaluar la gestión del mantenimiento, los cuales se detallan a continuación:
1. Nivel de Información.
2. Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE).
3. Nivel de incidencia de la función de mantenimiento en los costos de la empresa.
35 [Gusmao, 2001; Dunn, 2004; Hernández Cruz y Navarrete Pérez, 2001; Tavares, 1998]
4. Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del
mantenimiento.
5. Capacidad de los obreros del mantenimiento de enfrentar con éxito los problemas
correspondientes a esta función.
6. Existencia de un sistema formal de planificación y programación de trabajos de
mantenimiento.
7. Nivel de adopción de sistemas de mantenimiento informatizados.
8. Seguridad del personal y del Medio Ambiente.
3.2.7.1 Nivel de Información.
Este factor tiene como objetivo evaluar la disponibilidad de la información necesaria para
la toma de decisiones relativas a la gestión del mantenimiento. De esta forma, se persigue
verificar la disponibilidad de la información técnica, las características de funcionamiento,
la ubicación, la prioridad del equipo, el estado actual, los planes de mantenimiento, las
órdenes de trabajo ejecutadas y por ejecutar, los costos de mano de obra, materiales y
repuestos en diferentes peodos, el personal que ha intervenido el equipo, componentes y
repuestos asociados al mismo, las notas relevantes sobre el equipo, la ubicación dentro
del sistema (jerarquía), los tiempos de paro, los modos de fallo y sus causas, los tiempos
de funcionamiento, las señales de alarma, el valor de compra, el proveedor, la fecha de
adquisición del bien y en general toda la información requerida para gestionar su
mantenimiento, acomo también para uso de otras áreas: almacén, operación, comercial,
montajes, entre otros.
3.2.7.2 Productividad Total Efectiva de los Equipos.
La productividad total efectiva de los equipos, es una medida de la productividad real de
los equipos. Esta medida se obtiene según la ecuación (PTEE) 36
3.2.7.3 Nivel de incidencia de la función de mantenimiento en los costos
En el área de mantenimiento es necesario controlar una serie de índices relativos a los
costos asociados a la misma; dentro de ellos se deben considerar los que se detallan a
continuación:
Costo relativo con personal propio
Componente del costo de mantenimiento
Costo relativo con material
Costo de mano de obra externa
Costo de mantenimiento con relación a la producción
Costo de capacitación
Inmovilizado en repuestos
El Sistema Main Tracker37 que actualmente usa Petroindustrial, disponen de información
que permite medir los índices relacionados con costos, a través de sus diferentes
aplicaciones como: Recursos Humanos, Inventarios, registro