Gestión estratégica de activos productivos de Petroindustrial. Ecuador

La industria petrolera al igual que otras empresas dependen de activos vitales para su negocio; sin embargo, normalmente consideran a cada uno de éstos en forma individual y sin relación, aún cuando en realidad las compañías son un conjunto de activos estratégicos interdependientes, que forman un solo sistema y que debe ser gestionados como un todo en los altos niveles de la empresa.

La Gestión Estratégica de Activos maximiza el rendimiento de los activos empresariales, así como aumenta la longevidad y productividad de los equipos que tienen un impacto directo y significativo en las metas de la industria.

La gestión de los activos empresariales no es un proceso reactivo que “arregla lo que está averiado». De hecho, una gestión efectiva de los activos empresariales es una solución proactiva que aprovecha la información derivada de diferentes modelos y previsiones para trazar estrategias que garanticen una sincronización y un funcionamiento óptimos de los activos.

Llevar a cabo esto, integrando y sincronizando prácticas de gestión en niveles tácticos y estratégicos, a través de diferentes tipos de activos y atravesando toda la empresa, es la esencia de la Gestión Estratégica de Activos.

CAPITULO I

1. DETERMINACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

INTRODUCCIÓN

La industria petrolera al igual que otras empresas dependen de activos vitales para su negocio; sin embargo, normalmente consideran a cada uno de éstos en forma individual y sin relación, aún cuando en realidad las compañías son un conjunto de activos estratégicos interdependientes, que forman un solo sistema y que debe ser gestionados como un todo en los altos niveles de la empresa. La Gestión Estratégica de Activos maximiza el rendimiento de los activos empresariales, así como incrementan el tiempo de vida útil y productividad de los equipos que tienen un impacto directo y significativo en las metas de la industria.
La gestión de los activos empresariales deja de ser un proceso reactivo es decir que “arregla lo que está averiado», para convertirse en una solución proactiva que aprovecha la información derivada de diferentes modelos para trazar estrategias que garanticen una sincronización y un funcionamiento óptimos de los activos.

Llevar a cabo esto, en la Gerencia de Refinación de EP-Petroecuador integrando y sincronizando prácticas de gestión en niveles tácticos y estratégicos, a través de diferentes tipos de activos y atravesando toda la empresa, es la esencia de la Gestión Estratégica de Activos. El mantener a las refinerías en el más alto grado de alistamiento y operación constituye uno de sus mayores retos y a la vez es uno de los mayores problemas que constantemente deben enfrentar y resolver.

El presente proyecto tiene como base fundamental, la integración sistémica entre los procesos de mantenimiento operativo y abastecimientos como áreas estratégicas de la organización, de tal forma que su eficiencia se refleje en el cumplimiento con los objetivos estratégicos de la empresa.

La siguiente figura permite visualizar las principales áreas de integración que serán parte de la Gestión Estratégica de Activos propuesto en el presente proyecto.

El modelo integral de abastecimientos, denominado de esta forma por integrar a su vez procesos de procura, manejo de inventarios y almacenamiento de las tres refinerías y la Gestión Integral de Mantenimiento por tratarse de una empresa cuyo negocio gira en torno al uso intensivo de sus activos productivos, la relación entre sus proceso es de gran importancia.

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA A RESOLVER

La problemática existente en la Gerencia de Refinación, involucra varios aspectos: por un lado la gestión de mantenimiento operativo que ha mantenido un divorcio con otras áreas estratégicas como: operaciones, proyectos, confiabilidad, entre otras; por otro lado la inexistencia de un modelo de abastecimientos integrada con Inventarios, Almacenamiento, Procura, han generado: la falta de estándares en la aplicación de procesos y procedimientos; la falta de integración de información entre las áreas estratégicas de la organización; la falta de planes de mantenimiento integrados con los planes de compra o procura. Esta situación es similar en todas las refinerías y en las oficinas de matriz, siendo la situación más compleja en la Refinería de Esmeraldas, por su tamaño, nivel de complejidad y discrecionalidad en su gestión y por la mayor cantidad de activos, ítems de inventario y mantenimiento que se manejan.

JUSTIFICACIÓN PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO

Los problemas planteados en el numeral anterior, son razones justificadas para el desarrollo del presente proyecto, siendo necesario detallar de una manera cualitativa los beneficios que en el mediano y largo plazo se visualizarán en la implementación del presente proyecto.

• Reducción en los gastos de mantenimiento
• Mejora en la productividad
• Procesos revisados, mejorados y estandarizados
• Elaboración de planes de mantenimiento preventivo
• Preparación para la elaboración de planes de mantenimiento predictivo y correctivo.
• Adopción de mejores prácticas en la elaboración de planes de mantenimiento
• Sistema de gestión de inventarios integrado, estandarizado, a nivel nacional
• Sistema de gestión de mantenimiento integrado y estandarizado a nivel nacional.
• Elaboración de los planes y presupuesto de compra, en forma integrada y coherente a los planes de mantenimiento.
• Disponer de un sistema de inventario de ítems cuyos componentes estén organizados e identificados con etiquetas de código de barras en los ítems tipo almacén.
• Disponer de un sistema de bodegas organizadas, estructuradas, conforme a estándares internacionales de seguridad y control
• Disponer de personal entrenado y capacitado con las competencias necesarias para entender y gestionar adecuadamente los sistemas de inventarios, compras y mantenimiento
• Disponer de un plan de mantenimiento de todos los activos de las refinerías y matriz, diseñado conforme las especificaciones de los fabricantes de los equipos, mejores prácticas de clase mundial e integrando al sistema de compras e importaciones, cubriendo las expectativas de mantenimiento preventivo y predictivo.
• Contribuir en forma directa a un cambio de cultura organizacional, fortaleciendo al proceso de restructuración empresarial de la Gerencia de Refinación.

OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO

Diseñar un Modelo de Gestión Estratégica de Activos, que permita mantener a las refinerías en óptima operación, mediante la interrelación de la Gestión Integral del Mantenimiento, y Gestión del Abastecimiento Integral.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PROYECTO

El presente proyecto tiene como objetivos específicos los siguientes:

1. Detallar los Antecedentes y situación actual de la empresa
2. Desarrollar un modelo de gestión que integre la gestión de mantenimiento con la gestión de abastecimientos.
3. Identificar los requerimientos para el diseño de un software de Administración de Recursos Empresariales E.A.M que se adapte a las necesidades de la Gerencia de Refinación.

METODOLOGÍA Y MARCO TEÓRICO

En el desarrollo del presente proyecto, se emplearán conceptos relacionados con
Administración de Proyectos, Desarrollo Organizacional, Gestión Estratégica, Análisis Causa Efecto, y aplicación de mejores prácticas en los temas relacionados con la Gestión del Mantenimiento y la Gestión de Abastecimientos

1.1.1 Metodología para la administración del proyecto

La administración del presente proyecto, se basará en la metodología PMI Proyect Manager Institute, La estructura y fundamento de esta metodología incluye estudios de buenas prácticas generalmente reconocidas y aplicables en la mayoría de los proyectos. Buenas prácticas significa que existe un acuerdo general en la correcta aplicación de habilidades, herramientas, y técnicas que pueden aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos diferentes.

Se establecerá una estructura básica para la ejecución del proyecto a través de la Dirección de Proyectos. La gerencia general nombrará un Director del Proyecto quien tendrá a cargo la gestión del mismo y de algunas operaciones continuas, que pueden ser redefinidas como proyectos. El director del proyecto puede dividir el mismo en fases; cada fase del proyecto está determinada en el término de uno o más productos de trabajo tangible y verificable como:

• Estudio de factibilidad o análisis de la situación a resolver;
• El diseño de una propuesta de cambio o mejora; o
• Un prototipo funcional.

1.1.2 Mantenimiento basado en confiabilidad (RCM)

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad – RCM es un proceso que se utilizará para definir las estrategias de mantenimiento de los activos productivos de las tres refinerías, para prevenir las consecuencias de las fallas. Teniendo en cuenta los costos de reparación y prevención, los costos generados por la pérdida de producción, de calidad y de servicio al cliente, y el nivel tolerable de las consecuencias en la seguridad y en el medio ambiente.

Este modelo exige la definición de los equipos críticos de las refinerías, así como la participación de grupos de análisis, integrados por personal de Mantenimiento, Producción, Ingeniería, liderados por un profesional debidamente preparado para conducir el proceso a través de una metodología sistemática y estructurada.

1.1.3 Análisis de Modo y Efectos de Falla AMEF

El A.M.E.F es un método que nos permitirá determinar los modos de fallas de los componentes de un equipo productivo, el impacto y la frecuencia con que se presentan; De esta forma se podrán clasificar las fallas por orden de importancia, permitiéndonos directamente establecer tareas de mantenimiento en aquellas áreas que están generando un mayor impacto económico, con el fin de mitigarlas o eliminarlas por completo.

Es proceso requiere de cierto período de tiempo para aplicarlo en el estudio de un sistema (equipos – componentes), un análisis detallado y una documentación acertada para poder generar una jerarquía clara y bien relacionada. Su procedimiento como tal implica las siguientes actividades:

• Definir el sistema: Se refiere a que se debe definir claramente el sistema a ser evaluado, las relaciones funcionales entre los componentes del sistema y el nivel de análisis que debe ser realizado.
• El análisis de los modos de fracaso: Consiste en definir todos los modos de falla potenciales a ser evaluados en el nivel más bajo. Por ejemplo, la pérdida del rendimiento, funcionamiento intermitente, etc.
• Análisis de los efectos de fallas: Define el efecto de cada modo de falla en la función inmediata, los niveles más altos de riegos en el sistema, y la función misión a ser realizada. Esto podría incluir una definición de síntomas disponible al operador.
• La rectificación (Opcional): Determina la acción inmediata que debe ejecutar el operador para limitar los efectos de las fallas o para restaurar la capacidad operacional inmediatamente, además de las acciones de mantenimiento requeridas para rectificar la falla.
• Cuantificación de la Rata de Fallas (Opcional): Si existe suficiente información, la rata de falla, la proporción de la rata, o la probabilidad de falla de cada modo de fallo deberían ser definidas. De esta forma puede cuantificarse la proporción de fracaso total ola probabilidad de falla asociada con un efecto de un modo de fallo.
• Análisis crítico (Opcional): Nos permite determinar una medida que combina la severidad o impacto de la falla con la probabilidad de que ocurra. Este análisis puede ser cuantitativo o cualitativo.
• Acción correctiva (Opcional): Define cambios en el diseño operando procedimientos o planes de prueba que mitigan o reducen las probabilidades críticas de falla.

AMEF es una herramienta utilizada para prevenir los problemas antes de que ocurran.

1.1.4 El modelo de optimización costo-riesgo (O.C.R):

La Optimización Costo Riesgo es una metodología de “Gerencia de Activos” que permite determinar los costos asociados a la realización de actividades de mantenimiento preventivo y los beneficios esperados por sus ejecuciones, sin dejar de considerar los riesgos involucrados, para identificar la frecuencia óptima de las acciones de mantenimiento con base al costo total mínimo/óptimo que genera que permite la toma de decisiones sustentada en el “Mínimo impacto total en el negocio”
Es importante destacar que cuando nos referimos a los costos variables se quiere indicar el porcentaje de ocasiones en que la tarea planificada tuvo «x» costo, mientras que cuando hablamos de costos increméntales hacemos mención a los costos unitarios de la tarea planificada al haber transcurrido «x» tiempo desde la última acción de mantenimiento, es decir, los costos por aumento de tareas.

Además debemos añadir el significado de impacto global, quien es una función de la frecuencia con que se realizan las actividades de mantenimiento preventivo y el riesgo que está latente al tiempo en que se ejecuten. Se obtiene al sumar punto a punto los costos de la ejecución de una tarea de mantenimiento durante un intervalo de tiempo determinado y el riesgo que se asocia por la frecuencia de esta ejecución.

La información requerida para el análisis siempre estará referida a la frecuencia de fallas y sus consecuencias buscando como ya se indicó el “Mínimo impacto total en el negocio”. Para obtener esta información, el paso inicial es formar un equipo de trabajo integrado por un facilitador (experto en análisis de OCR, y quien será el encargado de conducir e impulsar la evaluación), y personal de las organizaciones involucradas en el estudio como lo son operaciones, mantenimiento y especialistas, quienes serán los puntos focales para identificar, seleccionar y conducir al personal conocedor de la realidad operativa de los sistemas objeto del análisis.

El personal indicado, debe conocer el sistema, y formar parte de las áreas de: operaciones, y mantenimiento (mecánico, electricidad, instrumentación), ingeniería, programadores, especialistas en proceso, diseñadores, personal de seguridad, etc.; adicionalmente deben formar parte de todos los estratos de la organización, es decir, personal gerencial, supervisores, inspectores y obreros, dado que cada uno de ellos tiene un nivel particular de conocimiento así como diferente visión del negocio. Logrando con esto, mejores resultados por la diversidad de enfoques evitando resultados parcializados, además el personal que participa nivela conocimientos y acepta con mayor facilidad los resultados, dado que su opinión fue tomada en cuenta.

Un elemento principal que tiene mucha pertinencia es el referido a la evaluación de las causas que pueden generar los fallos y es el análisis Causa-Raíz (A.C.R)

1.1.5 Análisis Causa Raíz (A.C.R.)

Dentro del marco de confiabilidad es la herramienta fundamental para determinar las causas fundamentales que generan una repetición de falla o en su defecto dentro de un conjunto de fallas, la anomalía de mayor peso en cuanto al impacto operacional, económico y de seguridad y ambiente. Es una herramienta sistemática que se aplica con el objetivo de determinar las causas que originan los fallos, sus impactos y frecuencias de aparición, para luego mitigarlas o suprimirlas totalmente.

Se aplica generalmente en problemas puntuales para equipos críticos de un proceso o cuando existe la presencia de fallas repetitivas. Para aplicar un Análisis Causa Raíz se debe tener una definición clara de sistema para comprender la interrelación existente entre los diversos niveles de un proceso, lo que nos permitirá a la hora de realizar un estudio, considerar factores, aspectos y condiciones que están presentes en un entorno, ya que cualquiera de ellos puede generar un fallo.

EL A.C.R como se dijo anteriormente, se aplica generalmente en problemas puntuales que se presentan en equipos críticos para un proceso o que presentan fallas repetitivas, por lo tanto debe aplicarse cuando:

• Se requiera el análisis de fallas que se presentan continuamente o en procesos críticos.
• Cuando se necesite un análisis del proceso de diseño, de aplicación de procedimientos y de supervisión.
• Necesidad de analizar diferencias organizacionales y programática.

1.1.6 Índice de clasificación para los gastos de mantenimiento (ICGM).

Según el autor Dounce (2000), el ICGM es una herramienta que permite clasificar los gastos de mantenimiento relacionándoles con el equipo y el trabajo que se debe efectuar.

Jerarquiza el equipo según su importancia y califica el trabajo que se realiza.
Para Dounce (2000), esta herramienta es importante porque en muchas ocasiones los problemas tanto de maquinaria, equipo o instalaciones se pueden prestar al mismo tiempo, haciendo difícil al departamento de mantenimiento el asignar prioridades. Algunas veces no se toma la decisión correcta y se repara aquel equipo que no tenía tanta importancia, mientras que si la tenía queda parado por más tiempo.

Para ayudar al departamento de mantenimiento en este tipo de decisiones existe el ICGM (Índice de Clasificación para los gastos de mantenimiento), el cual permite clasificar los gastos de mantenimiento relacionándolos con el equipo y el trabajo que se debe efectuar.

El ICGM se compone de dos factores:
Código de máquina.- jerarquiza al equipo dependiendo de su importancia
Código de trabajo,. Califica al trabajo que se ejecutará
Por lo tanto:
ICGM = Código de máquina X código de trabajo

Para poner en práctica esta herramienta se forma un comité integrado por personas del área de mantenimiento, producción y confiabilidad los cuales hacen un levantamiento de inventarios de todos los activos de la empresa, de ahí se establece cada código de máquina para los activos. La calificación de dichos activos dependerán de su grado de importancia, estas calificaciones van de 10 si son recursos vitales hasta 0 si son triviales, de igual forma se establecen diferencies criterios para asignar un código a los trabajos.

Estos códigos no son constantes, se aconseja hacer una publicación mensual, para ayudar al departamento de mantenimiento a conservarse actualizado.

1.1.7 Control ABC de Inventarios

El sistema ABC es un método de clasificación de inventarios en función del valor contable de los materiales almacenados. Tradicionalmente, miles de artículos son almacenados en las empresas, pero sólo un pequeño porcentaje representa un valor contable lo suficientemente importante como para ejercer sobre él un estricto control.

Por regla general, entre el 5 y el 15% de los artículos en inventario representan entre el 70 y el 80% del valor total del mismo. Estos artículos son clasificados como «artículos A». Los «artículos B» representan aproximadamente el 30% del total de artículos almacenados, pero sólo un 15% del valor total del inventario. Los «artículos C» constituyen generalmente el 50 – 60% de todos los artículos almacenados pero representan un modesto 5 ó 10% del total del valor del inventario.

1.1.8 Análisis de Pareto

El análisis de Pareto es la herramienta más fundamental en el manejo y control de inventarios. Consiste en aplicar la ley de retornos decrecientes, conocida como la regla del 80/20, a la priorización de actividades. El método de control de inventarios ABC es una aplicación directa del principio de Pareto , que se puede aplicar prácticamente a cualquier actividad tanto en los procesos de la Gestión de Mantenimiento como en los procesos de Almacenamiento y bodegas de las Refinerías.

1.1.9 Ciclo Deming (PHVA)

El ciclo Deming consiste de una secuencia lógica de cuatro pasos repetidos que se deben de llevar a cabo consecutivamente. Estos pasos son: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Dentro de cada uno de los pasos podemos identificar algunas actividades que se podrían realizar en las áreas estratégicas de las Refinerías como Mantenimiento y Abastecimientos:

Planear

• Establecer los objetivos de mejora
• Detallar las especificaciones de los resultados esperados
• Identificar los puntos de medición y control

Hacer

• Aplicar soluciones propuestas
• Documentar las acciones realizadas

Vigilar

• Vigilar los cambios que se hayan realizado
• Obtener retroalimentación

Actuar

• Realizar los ajuste necesarios
• Aplicar nuevas mejoras
• Documentar