Gestión del presupuesto basada en actividades. Caso de una empresa del sector agropecuario en Cuba

Propuesta de un diseño de las reglamentaciones
metodológicas organizativas para un Sistema de
gestión presupuestario por actividades en la
Empresa de Genética y Cría “Manuel Fajardo”
RESUMEN:
Este trabajo propone una metodología para el Diseño de un Sistema de Gestión
presupuestaria en el Empresa de Genética y Cría Manuel Fajardo del municipio de
Jiguaní. En el contenido se expone su Novedad Científica, al presentar un Sistema
que utiliza elementos de última generación, de insuficiente empleo en nuestro país
y novedosos para el Sector Agropecuario en general. Se realizó un estudio
profundo del proceso productivo de la empresa y se trazaron los objetivos para el
año 2011- 2015, diseñando una metodología para un Sistema de Gestión
presupuestaría por actividades, que permite un mejor control sobre sus objetivos a
corto, mediano y largo plazo. Lo anterior requirió del cumplimiento estricto, no de
un modelo como plan, sino de un sistema de gerenciamiento planificado que
lograra extraer las reservas de todo tipo que aún existen en las empresas,
fundamentalmente de eficiencia económica.
Se demostró su valor y utilidad teórico- práctica en el cual se logra la sinergía y la
congruencia de los objetivos y metas de la empresa, que a su vez favorece el
cumplimiento del objetivo central de lograr la eficiencia económica
Palabras Clave: Gerenciamiento/ Gestión presupuestaría/ eficiencia
económica
Castellano .C.D¹, Pérez .B.A².
¹Empresa Eléctrica Provincial Granma, Carretera Santiago de Cuba, Bayamo,
Granma, E-Mail: dcastellano@elecgrm.une.cu
²Universidad de Granma, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, E-
Mail: aperezb@udg.co.cu
Proposed design methodology organizational regulations for budget
management system for activities in the company of Genetics and Breeding
"Manuel Fajardo"
SUMMARY:
This paper proposes a methodology for the design of a budget management
system in Genetics and Breeding Company Manuel Fajardo Jiguaní Township. The
content exposes his New Science, introducing a system that uses elements of art,
of insufficient employment in our country and new to the agricultural sector in
general. We conducted a thorough study of the production process of the company
and marked the targets for the year 2011 - 2015, designing a methodology for a
budget management system for activities, which allows better control over its short
and long term. This required strict compliance, not a model and plan, but a planned
management system that will get mine reserves of all types that still exist in
companies, primarily for economic efficiency.
Demonstrated its value and utility theory and practice in which synergy is achieved
and consistency of objectives and goals of the company, which in turn promotes
the fulfillment of the central objective of achieving economic efficiency
Keywords: Management / Budget Management / economic efficiency
INTRODUCCIÓN:
En las condiciones actuales, la planificación de las operaciones de cualquier
entidad económica es algo imprescindible para que éstas puedan lograr los
objetivos trazados. Según Mallo [4], " Sin el concurso de la planificación, miles de
esfuerzos resultan baldíos, las fuerzas son aplicadas sobre diferentes planos y
nunca logran la sinergia de la fuerza común encausada en una misma dirección".
El proceso de implementación del perfeccionamiento empresarial en las empresas
del sector Agropecuario incitado por el incremento de las producciones agrícolas,
en busca de sustituir importaciones para el país, ha creado la necesidad de
realizar cambios importantes en la Economía de este sector.
Como se ha planteado por autores tales como Ch. Horngreen,1990 [9] y Kaplan y
Cooper, 1999 [12], , se hacen necesarias normas para la ejecución del proceso
presupuestario en cada entidad, las cuales sean aplicadas por un Grupo o Comité
de Presupuestación que se encargue de esta tarea, para esto, no sólo bastan las
indicaciones, hay que sistematizar un conjunto de normas y procedimientos, tal y
como se hace con el Sistema de Contabilidad, pero que sea elaborado por cada
empresa y que constituya su Manual de Presupuestación.
El Sistema de Presupuestación en las empresas agropecuarias está diseñado por
el MINAGRI y se aplica sin ningún tipo de modificación, que aunque contienen
instrucciones de que el Plan de Negocios se lleve hasta el Centro de costo, no
ofrecen las pautas metodológicas para su realización.
En las empresas agropecuarias y en particular en la empresa de Genética y Cría
´´Manuel Fajardo´´´, los sistemas que sirven como base para la elaboración de los
presupuestos operativos son tradicionales y centran su atención en el Registro y
Cálculo de las operaciones, siendo el análisis, solo retrospectivo, pues no se
emplean presupuestos y normas actualizadas que garanticen una base de
comparación confiable. La organización general de los sistemas está basada en
el enfoque de producto solamente y no se utiliza el enfoque de actividad el cual
sería necesario para dar un vuelco en el importante proceso de reducción de los
costos en función de la obtención de la eficiencia económica como objetivo central
de la política económica cubana, propiciando un análisis del añadido de valor en
los productos por cada actividad, permitiendo esto al mismo tiempo, proporcionar
los elementos necesarios para un proceso de presupuestación por actividades, el
cual ha demostrado su eficiencia en las aplicaciones hechas, lo cual crea la
posibilidad de integrar el trabajo de profesionales de las más diversas ramas, en
función de crear procesos más eficientes, en nuestro país y en particular en el
MINAGRI. De aquí que el Objetivo General de este trabajo sea:
Diseñar las reglamentaciones metodológicas organizativas para un Sistema
de gestión presupuestario por actividades en la Empresa Genética y Cría
“Manuel Fajardo”.
MATERIALES Y MÉTODOS:
En primer lugar, se deja sentado el tipo de Sistema Presupuestario que se
propone, después de haber analizados los distintos sistemas de Presupuestación,
se considera que en esta empresa, el Sistema de Presupuestación a aplicarse
debe ser Basado en Actividades, atendiendo a sus características.
Se realizaron análisis a través del trabajo en grupo y se definieron los diferentes
centros de actividades con sus correspondientes actividades operativas de la
producción, para poder obtener los costos de las producciones o servicios de cada
una de ellas.
Se calcularon Inductores empleando el programa estadístico (EVIEW) para las
Actividades en las que se agrupan, los Gastos Indirectos y los Inductores para la
asignación de los recursos y de los Costos entre las actividades intermedias y
finales. Estos inductores han sido debidamente comprobados, al analizarse y
comprobarse la relación de estos con los Costos que se asignan utilizando los
mismos, mediante un análisis de Correlación.
Como resultado de este trabajo se elaboraron los objetivos específicos del año
2011 pertenecientes a la UEB San José como un elemento soporte del sistema
que se propone.
Toda vez que estuvieron debidamente esclarecidos los objetivos y elaborado el
calendario de los Presupuestos, se procedió a elaborar cada uno de los
presupuestos atendiendo a la secuencia planteada en el sistema.
RESULTADOS Y DISCUCIÓN:
Para el proceso presupuestario que se plantea en esta empresa, se hizo necesario
cumplimentar VIII etapas fundamentales.
I Etapa.- Definición de los Objetivos Generales a Largo, Medio y Corto Plazo y su
derivación en objetivos específicos de los Centros de Utilidad y de Costos.
II Etapa.- Elaboración del Calendario Presupuestal
III Etapa.- Presupuestación del nivel de Ventas y de la producción del período que
se planifica.
IV Etapa.- Estimación de las cantidades esperadas para los Inductores de Costo y
de la demanda de todas las Actividades del proceso de producción animal.
V Etapa.- Presupuestación de los recursos necesarios para todas las Actividades.
VI Etapa.- Determinación de los Estados de Costo de la Producción Terminada y
Vendida y de Pérdidas o Ganancias presupuestados, así como del Análisis de la
factibilidad económica del presupuesto elaborado.
VII Etapa.- Análisis y aprobación de los presupuestos.
VIII Etapa.-Presentación en cada centro de responsabilidad de los presupuestos
aprobados para el período.
A continuación presentamos una breve síntesis de cada una de estas etapas.
La Primera etapa, de Definición de Objetivos Estratégicos, Generales a Largo,
Medio y Corto Plazo y Específicos de las áreas, es fundamental, la misma parte
de la Misión y la Visión estratégica. La estrategia constituye la esencia del plan. En
esta etapa se realizan las consideraciones acerca de las restricciones físicas del
período presupuestario.
Esta es una etapa que año tras año debe realizarse, ya que, aunque todos lo años
no se definen los objetivos estratégicos, si es necesario precisar la marcha de la
estrategia y los posibles cambios en los escenarios que pudieran estar Afectando
el buen desarrollo de la Empresa.
En cuanto a la segunda etapa, hay que considerar que la elaboración de un
presupuesto implica coordinar un sin número de actividades ejecutadas por una
gran cantidad de directivos, los que tienen distintos intereses, criterios y
organización personal, es por ello que fijar los plazos en que los distintos
presupuestos y actividades colaterales necesarias para la confección de estos se
deben realizar es de primera importancia para la ejecución del proceso
presupuestario. El cronograma que se apruebe debe estar debidamente
coordinado con las fechas en las que el Grupo Empresarial ha situado el
cumplimiento de las distintas informaciones del Plan para el período que se
planifica, y por tanto, la aprobación de este se realizará en la primera reunión de
trabajo del año, en la cual se analicen los objetivos del próximo período a
presupuestar.
La tercera etapa, Presupuestación del nivel de Ventas y de la Producción del
período que se planifica, por cada uno de los Centros de Utilidad de la Empresa,
será exitosa en la misma medida en que en la etapa anterior, la derivación de los
objetivos se haya realizado de manera rigurosa y considerando una visión de las
restricciones que se presentan en los escenarios utilizando información relevante
y teniendo en consideración los resultados reales o previstos de los planes de
acción elaborados por la Empresa. En esta etapa además de los tradicionales
Métodos Matemáticos, para Estimar el valor de las Ventas y la Producción, se
requiere del Criterio de Expertos, teniendo como horizonte la estrategia y el
conocimiento del comportamiento del Sector de las Producciones ganaderas, su
experiencia y buen juicio, sin abandonar los Métodos Matemáticos, utilizando en
el análisis del entorno, en primer lugar, la información relevante relacionada con el
sector, identificando Amenazas y Oportunidades. En esta etapa se someten a la
consideración del Comité los Presupuestos de Ventas y de Producción.
El especialista de mercadotecnia de la empresa, de conjunto con los jefes de
producción de cada una de las Unidades, deben llevar un análisis detallado de la
efectividad que se logra con el Plan de Ventas, no solo pensando en el corto
plazo, si no a mediano y a largo plazo, de forma tal que se traduzca en que: el
decrecimiento de las ventas de hoy puede dar como resultado el incremento en las
ventas del mañana, además de mantener una estabilidad productiva a mediano y
a largo plazo, con altos niveles de eficiencia, logrando ritmicidad entre estos dos
presupuestos, todo lo cual se debe corresponder con los lineamientos
establecidos en la estrategia y en las directivas del organismo superior.
Los Directores de producción, presentarán la valoración del estado fisiológico de
cada una de las categorías de animales existentes, teniendo muy en cuenta el
criterio de expertos, como es el caso de el especialista genético, que en muchas
ocasiones se rechaza, valorará los niveles necesarios, de alimentación del
ganado, así como el estado técnico de los equipos agrícolas existentes y la
capacidad productiva de la Fuerza de Trabajo, este último de conjunto con los
Directores de Recursos Humanos. Partiendo de esto y teniendo en cuenta ¿Que
es lo que quiere lograr con la masa ganadera? se hará la planificación del
Movimiento de Rebaño del período por cada Centro de Actividad y se analizará,
mes a mes su cumplimiento, a través del Modelo CP-1 Reporte mensual de labor,
el cual se muestra en la figura:1.
EMPRESA: Genética “Manuel Fajardo”
REPORTE MENSUAL DE LABOR DEL CENTRO DE ACTIVIDAD UNIDAD DE CRIA
Unidad: UEB de San José . Fecha: 30 de Julio del 2011. Modelo CP-1
Centro de Actividad: Animales Genéticos.CATEGORIA : TERNERA Y TERNERO
MOVIMIENTO DEL REBAÑO
Producción
Nombre
UM
Exist.
Inicial
Nacimiento Muertes Entrada
de otras
unidades
Cambio
De
Categoria
Ventas
Trasp efectuados
Interno Externo
Exist
Final
Animales genéticos
Terneras y Terneros
U 168 20 6 20 34 - 23 - 145
Análisis Cumplimiento de Normas de Consumo
Productos Seleccionados Explicaciones
Productos UM
Consumo
Plan Real Desviaci
ón
001 Piensos Kg. 0.92 0.48 -0.44
002 Norgold Kg. 0.5 0.3 -0.2
003 Sal Mineral g. 60 60 -
004 Urea g. 60 45 -15
Indicadores
productivos
Natalidad % 43..8 37..0 -6..8
Nacimientos S/C % 5 0 -5
Muerte de cría % 13.3 18.6 5.3
Muerte de Ternera
Peso al destete M Kg 150 139 -11
Peso al destete H Kg 140 137 -3
Jefe de
Unidad
Traspaso
Recib. Confor
Anotado
Por.
Resp. De Calidad
Figura 1: Modelo CP-2 Reporte Mensual de Labor del Centro de Actividad
El Director de Comercialización y ventas hará un análisis de las posibilidades
preliminares de obtención de los principales recursos necesarios para garantizar
el presupuesto y del estado en que se encuentra la contratación de estos recursos
con los suministradores, así como el nivel de existencias y días de cobertura
estimado de los recursos fundamentales con que se contará para iniciar el
período que se presupuesta. Presentará también diagnóstico con el estado técnico
del transporte y el programa previsto para garantizar la transportación de los
abastecimientos.
El Director de Economía presentará la valoración de las posibilidades financieras
para garantizar el aseguramiento material del presupuesto y las acciones que se
realizarán para garantizar estos, presentando diagnóstico con las posibilidades
reales, lo cual debe hacerse, presentando el Flujo de Efectivo, en ambas
monedas. En este punto, un aspecto a destacar serán los niveles de crédito a
solicitar para garantizar el Capital de Trabajo necesario, para el nivel de actividad
que se presenta. Todo lo anterior, evidencia la necesidad de desarrollar un alto
nivel de comunicación entre todos los factores.
La Cuarta Etapa, referida a la Estimación de las cantidades esperadas para los
Inductores de Costo y de la demanda de todas las Actividades, se caracteriza por
un serio análisis de aquellos inductores que definen la demanda de actividades
Indirectas y del Plan de Producción.
Para la obtención de los Inductores, en primer lugar se realizaron varias sesiones
de trabajo con los Técnicos del área de Contabilidad y los Jefes de las Actividades
para las que se utilizan los inductores y se realizó posteriormente un Análisis de
Correlación, el que se muestra en la Figura 2, en el que se puede apreciar que en
todos los casos los niveles de correlación son altos. En el mes de Junio, para los
Centros de Actividades Indirectos, la distribución se realizó por Actividad, de
gastos y de monedas, lo que permite que se muestren en los Estados de Costos y
de Resultados, los datos en esta misma forma, permitiendo esto distintos tipos de
análisis, sobre todo, los vinculados con la Relación Costo-Volumen-Utilidad.
I N D U C T O R E S
- - Horas trabajadas por la
maquinaria.
-Consumo material.
- Valor de la producción
- Kilómetros recorridos
-Consumo material.
- Consumo material.
- Coeficiente demanda.
estimada de horas de
mantenimiento.
- Número de animales
COSTOS QUE SE ASIGNAN POR
MEDIO DE ESTOS
Gastos de equipo
Gastos de abastecimiento
Otros gastos de la actividad
Operación transporte
Reparación de transporte
Almacenes de abastecimiento
mantenimiento de maquinarias y
equipos
Reproducción
COEFICIENTE DE
CORRELACION
0.98451
0.99658
0.98376
0.98977
0.99742
0.97809
0.98652
0.96958
Figura 2.Inductores de Costos.
Para la distribución de los costos indirectos se seleccionaron 2 áreas a las que se aplicaron
sus respectivos inductores de costos. Los cálculos para determinar los coeficientes se
pueden observar en la Figura 3.Calculo de los coeficientes de distribución.
En
la
siguiente figura se muestra la distribución de estos costos indirectos.
CENTRO DE ACTIVIDAD
UM
VALOR ASOCIADO COEFICIENT DISTRIBUCCIÓN
Centro de
Actividad
Unidad
de
Desarrollo
Centro de
Actividad
Unidad
Prueba de
Comporta
miento
Centro de
Actividad
Unidad
de
Ceba Final
Otros
Centros
de
Activida
d
MN CUC
Centro de
Actividad
Unidad
de
Desarrollo
Centro de
Actividad
Unidad
Prueba de
comportami
ento
Centro de
Actividad
Unidad
de
Ceba Final
Otros
Centros de
Actividad
Reparación de molinos a viento
y turbinas..
Hrs. 47 38 44 65
Fijo 0.3332 15.66 12.66 14.66 21.66
Variables 5.2123 244.98 198.07 229.34 338.80
AREA
INDIRECTA
INDUCTOR UM CANTIDAD IMPORTE A
DISTRIBUIR
COEFICIENTE
MN CUC MN CUC
Reparación de
molinos a
viento y
turbinas.
Horas de
Mtto.
planificadas
Hrs. 194 1075.84
Fijos 64.65 - 0.3332 -
Variables 1011.19 - 5.2123 -
Mtto. de
maquinarias y
equipos.
Horas de
Mtto.
planificadas
Hrs. 96 758.95
Fijos 91.07 - 0.9486
Variables 667.88 - 6.9570 -
Mtto. de maquinaria y equipo Hrs. 25 17 22 32
Fijos 0.9486 23.72 16.12 20.87 30.35
Variables 6.9570 173.93 118.27 153.05 222.62
Total de Gastos Fijos. 39.38 28.78 35.53 52.01
Total de Gastos Variables. 418.91 316.34 382.39 561.42
Total de Costos Indirectos. 458.29 345.12 417.92 613.42
Total General de los Costos Indirectos Distribuidos $ 1834.76
Figura4:DistribucióndelosCostosIndirectos,
El resto del Proceso consiste en estimar, en el caso de las Actividades Indirectas, tales
como los Centros de Servicios, las Actividades de Administración de la Producción y las
Actividades de Apoyo, el nivel o cantidad que se espera para el inductor de cada una y
en el caso de las Actividades Operativas, tanto intermedias como finales, los niveles de
producción o demanda de estas por la producción planificada.
La Quinta Etapa, Presupuestación de los recursos necesarios para todas las
Actividades, una vez cumplimentado el paso anterior, se pasará a confeccionar los
presupuestos correspondientes de acuerdo a la clasificación adoptada,(Presupuesto de
Compras), así como las Fichas de Costos correspondientes.
La Sexta Etapa, Determinación de los Estados de Costo de la Producción Terminada y
Vendida y de Pérdidas o Ganancias presupuestados y del Análisis de la factibilidad
económica del presupuesto elaborado, es, como se entenderá, la etapa en la cual se
confeccionan los estados que resumen todo el presupuesto, nutriéndose los mismos
del resto de los presupuestos elaborados, efectuándose a partir de los mismos el
análisis de factibilidad económica del presupuesto.
Este análisis de factibilidad se presenta al Comité conjuntamente con los Estados de
Costo de la Producción Terminada y Vendida y el Estado de Ganancias y Pérdidas, los
cuales sintetizan toda la información de los presupuestos.
Los indicadores que se emplearon para caracterizar la efectividad del presupuesto
elaborado, fueron los siguientes:
1. Nivel de Ventas totales.
2. Costo de Ventas total por animal.
3. Ganancia Total.
4. Razón del Margen de Contribución total .
5. Punto de Equilibrio de la Empresa y de cada unidad y total
6. Rentabilidad de las Ventas de la Empresa y de cada unidad y total
7. Costo de Oportunidad de la Inversión.
8. Valor Agregado de la Empresa y de cada unidad y total
Estos indicadores han sido presentados con la finalidad de que se puedan prever las
medidas necesarias en aquellos aspectos más sensibles en cada una de las unidades.
Las Ventas Totales fueron tomadas del Estado de Resultado presupuestado las cuales,
aunque muestran un decrecimiento en un 8% con relación al estimado del año anterior,
se realiza teniendo en cuenta que para fortalecer el genofondo del charol y consolidar
los programas genéticos a mediano y a largo plazo; es necesario la recuperación de la
masa ganadera de la UEB, por existir en esta alto grado de envejecimiento. Esta
estratégia a pesar de que en el año 2011 la producción mercantil, decrecerá en un 8.
por ciento con respecto al año anterior, permitirá que en los próximos 5 años se
incremente más allá de la media histórica, además permitirá también fortalecer el
genofondo del charol, a través del mantenimiento y mejora de esta rasa. Dando
muestra además de que aún decreciendo en el indicador fundamental se puede
trabajar con niveles altos de eficiencia, con un mejor aprovechamiento de los recursos
disponibles ya sean húmanos o materiales que permita reducir los costos de
producción. Por otra parte con la eliminación de los subsidios de la genética a la
empresa, se hace necesario definir la combinación de fuentes financieras que reduzca
al mínimo los costos para la empresa y donde el valor generado sea superior al costo
para alcanzarlo, dentro de determinados límites de riesgo, se crea la necesidad de
introducir en la UEB un nuevo centro de actividad, Unidad de Ceba, capaz de generar
los ingresos necesarios, para alcanzar las utilidades esperadas en los próximos 5 años.
Es aquí donde juega un papel fundamental la programación de actividades, filosofía
propuesta por este trabajo, mediante la cual se puede hacer una análisis de qué se
puede hacer para no dejar de crear valores, dando la alternativa de presupuestar una
nueva producción a partir de los recursos con los que se cuenta y desarrollar nuevos
tipos de producciones no ejecutadas anteriormente por la Empresa.
. Razón del Margen de Contribución
Plan Real Variación
24,29 % 20,0 % 4,29%
En la Razón de Margen de Contribución existió una disminución de 4,29%, con relación
al plan del año 2011. La variación en este indicador estuvo dado por el decrecimiento
de las ventas con respecto a lo planificado, que está dada a su vez fundamentalmente
por las ventas por debajo de los pesos planificados, también inciden negativamente
incrementos en los costos, producto al tiempo de estadía en las unidades entre otros
elementos que contribuye a disminuir el nivel óptimo de calidad de las producciones. En
cuanto al comportamiento del Margen de Contribución, se deben tomar medidas que
permita la utilización de los recursos necesarios para el proceso con un mayor nivel de
economía, eficiencia y eficacia, sin lo cual se acentuarían las incidencias negativas de
los Costos Variables y por ende de este indicador.
Consecuentemente con lo planteado sobre las Ventas y el Costo, En el próximo período
la UEB tiene que tratar de lograr el peso promedio máximo en los animales para la
venta para alcanzar los niveles de ventas planificados , ya que se presupuesto por los
pesos medios , No obstante a ello a pesar de que las ventas reales decrecieron con
respecto a las planificadas la Ganancia real del período creció en 1,2% en relación al
pasado año, no obstante es importante señalar que a pesar esperarse este año una
situación financiera favorable para el producto que se analiza se debe prestar certera
atención a las afectaciones que se presenten en el entorno, por tanto, lograr niveles de
Ganancia, requiere un esfuerzo considerable y el redoblamiento de los niveles de
coordinación y de control sobre las tareas. En este sentido alcanzando los niveles de
ventas presupuestados para el año 2011, la Rentabilidad sobre las Ventas, alcanzaría
el 3,04% con relación al año 2010.
Rentabilidad s/ventas 2011= Utilidad d/impuestos = 21329,84 = 6,4%
Ventas 330996
Rentabilidad s/ventas 2010= Utilidad d/impuestos = 21548 = 3,36%
Ventas 641555
Todo lo anteriormente analizado traerá como consecuencia que se llegue a la región de
Ganancia con menos esfuerzo que el año 2010., pero aún así se hace necesario
reafirmar el llamado al control y al esfuerzo colectivo que se requiere, trabajando sobre
los objetivos bien definidos y debidamente concertados y esclarecidos con el personal
que tendrá la responsabilidad de participar en su cumplimiento. Para lograr lo anterior,
se debe trabajar en Equipos Multidisciplinarios que provean a las decisiones de la
sinergia necesaria y además que cada cual conozca que en términos de la nueva forma
de gestión, cada uno se convierte en un Inductor de Actuación, de determinado Efecto,
por lo que se debe tener clara la manera de actuar en aras del cumplimiento del
objetivo que cada cual induce.
El costo total de venta decrece con relación al año 2010 en un 1, 5 % , siendo más
significativo, toda vez que el nivel de ventas fue menor que el alcanzado en igual
período del año anterior; dando muestras del nivel de eficiencia que presenta el sistema
propuesto, partiendo de la presupuestación de las actividades.
Como se apreciará estas etapas garantizan un recorrido completo por todo el proceso
de elaboración de los presupuestos, e incluyen los aspectos esenciales del proceso
organizativo del Sistema de Presupuestación. Todo esto ayudó a organizar el proceso
productivo de la empresa y en particular el de la UEB de San José.
Hay que decir que el proceso de elaboración del presupuesto es una etapa de trabajo
intensa para todos los cuadros y funcionarios de la empresa, el cual requiere de
reuniones, consultas, análisis rectificación de versiones, todo lo cual sólo es posible
conseguirlo a través de un poderoso trabajo en grupo que desarrolle la comunicación y
que provea a nuestras decisiones de la sinergia necesaria.
La planeación minuciosa de todas las actividades en un sistema presupuestario como
el que se presenta, utilizando las modernas técnicas de la Presupuestación por
Actividades sólo es posible y totalmente completo si todo el proceso de formulación
presupuestaria se planea en forma minuciosa. Es por ello, que resulta de la máxima
importancia definir en forma de un manual de procedimientos, específicamente; un
Manual de Presupuestación, los que han de seguirse para la confección de los
presupuestos con el fin, de sin tratar de modelar el futuro exactamente, pero se
obtenga una aproximación rigurosa de dicho presupuesto, El Manual proporciona una
guía muy útil para introducir y mantener un programa presupuestario, es un libro de
consulta para todo lo relacionado con la actividad presupuestaria y garantiza la
uniformidad en la confección de estos.
CONCLUSIONES
En este sentido las conclusiones finales son las siguientes:
1. El Sistema elaborado, independientemente de haberse hecho la propuesta para la
Empresa de Genética y Cría “Manuel Fajardo” tiene posibilidades de aplicación en
otros empresas del sector agropecuario, así como en otros sectores de la Economía
Nacional.
2. El sistema elaborado responde a la política económica trazada por nuestro país
atendiendo a los lineamientos del VI Congreso del PCC.
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Diploma, 1996..

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Castellano Cruz Daniel. (2012, marzo 16). Gestión del presupuesto basada en actividades. Caso de una empresa del sector agropecuario en Cuba. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-del-presupuesto-basada-en-actividades/
Castellano Cruz, Daniel. "Gestión del presupuesto basada en actividades. Caso de una empresa del sector agropecuario en Cuba". GestioPolis. 16 marzo 2012. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-del-presupuesto-basada-en-actividades/>.
Castellano Cruz, Daniel. "Gestión del presupuesto basada en actividades. Caso de una empresa del sector agropecuario en Cuba". GestioPolis. marzo 16, 2012. Consultado el 31 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/gestion-del-presupuesto-basada-en-actividades/.
Castellano Cruz, Daniel. Gestión del presupuesto basada en actividades. Caso de una empresa del sector agropecuario en Cuba [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-del-presupuesto-basada-en-actividades/> [Citado el 31 de Agosto de 2015].
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