Gestión del cambio y resistencia al cambio en una empresa comercializadora de Cuba

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EL CAMBIO, REACCIONES Y RESISTENCIA. UN ENFOQUE PARA ESTIMAR LOS PATRONES DE
RESPUESTA EMPRESARIAL E INDIVIDUALES EN LA COMERCIALIZADORA ESCAMBRAY*
Prof. DrC. Ing. Arturo Luis Romero*
RESUMEN
Se realiza una exposición que ratifica como el cambio debe convertirse en una herramienta del desarrollo
humano, de aprendizaje y de revolución en el pensamiento, lo cual debe ser reconocido por los directivos
empresariales responsables de desarrollar la infraestructura para implementar y promover este desde el interior
de las empresas, con particular énfasis en la gestión del conocimiento, la innovación, la tecnología, la
comunicación, y el capital humano. Se exponen, en sentido general, algunas de las principales y más manifiestas
reacciones al cambio en las empresas, no las únicas, haciendo énfasis en la necesidad de percibirlas e
identificarlas como un importante aspecto para garantizar su adecuada gestión y se brindan ciertas herramientas
analíticas, seleccionada entre las diversas reportadas en la literatura, que pueden ayudar a identificar los
patrones de respuesta individuales y a nivel de empresa en medio de este proceso, cuya finalidad es aportar un
lenguaje común que facilite la comunicación y el análisis a lo largo y dentro de muchos sistemas empresariales,
cuya aplicación contribuirá a lograr que el equipo de trabajo intente llegar a alguna conclusión sobre los temas
que se abordan, a que explore nuevos problemas y elabore algún significado más profundo entre los miembros, a
que estructuren sus percepciones sobre cómo está respondiendo la empresa al cambio, siempre en un intento de
lograr pensamiento convergente. Tal enfoque se ha estructurado en cuatro dimensiones y estas tienen
asociadas cuatro declaraciones que facilitará estimar la percepción de las personas en cuanto a las actitudes,
comportamiento y reacciones al cambio en el momento en el cual se aplicó la herramienta.
INTRODUCIÓN
El ámbito empresarial cubano está sujeto a una serie de rápidos y profundos cambios que, inevitablemente, están
propiciando una profunda transformación de los procesos, las estrategias y las estructuras organizativas en la
sociedad y en las empresas. Ciertamente el contexto empresarial se halla inmerso en un profundo proceso de
cambio y reestructuración, sobre todo debido a la aparición y difusión que, de manera continua, se está
produciendo en las nuevas formas de gestión empresarial. Constituye éste un proceso al cual las empresas no
pueden permanecer ajenas, debiendo tratar de incorporar y gestionar adecuadamente todos aquellos
instrumentos y mecanismos que les permitan ofrecer un mayor valor agregado como resultado de su propio
proceso de cambio.
En consecuencia, es de primordial importancia avanzar en este amplio proceso de gestión de cambios en el
contexto empresarial, tal como lo han expresado de manera explícita los máximos dirigentes del país en función
del desarrollo y actualización del sistema empresarial. El cambio debe convertirse en una herramienta del
desarrollo humano, de aprendizaje y de revolución en el pensamiento, por las oportunidades que ofrece no sólo a
la sociedad, sino a las personas, a las organizaciones y las comunidades en el desarrollo de su pleno potencial,
en promover su desarrollo sostenible y en mejorar su calidad de vida.
Su interpretación y aplicación creativa, intensiva e inclusiva contribuirá favorablemente a la solución de problemas
fundamentales vinculados a las personas, la sociedad, las empresas y sus desafíos económicos, sociales y
culturales, los cuales deben estar en el centro de la atención de cualquier empresa. Es cierto que la
implementación de los cambios impone nuevos retos y desafíos, pero es necesario enfrentar y vencer tales retos
y desafíos y, también, estudiar, seleccionar y emplear los métodos más modernos de gestión de cambios.
Se reconoce que la apropiación y el uso de las teorías y herramientas más modernas de gestión de cambio han
motivado importantes modificaciones en todos los aspectos de la dinámica empresarial, transformando no sólo la
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forma en que las empresas llevan a cabo sus actividades productivas, sino también la creación de nuevos
sectores de la actividad económica y el empleo. Del mismo modo, su implementación en la práctica ha modificado
ciertos conceptos y actuaciones, y motivado el surgimiento de nuevas formas en la construcción cultural
generadas desde la propia empresa.
Como un resultado consecuente con este proceso de cambio, en la empresa Comercializadora Escambray se ha
convertido en una práctica usual la utilización con enfoque sistémico y carácter sistemático a intervalos
precisados en los procedimientos que rigen el funcionamiento de la organización de Listas de Chequeos,
utilizadas como documentos de referencia en las auditorías internas y como parte del control interno, útiles
además para la implementación práctica del concepto de autoevaluación, así como de diversos sistemas de
encuestas con la finalidad de evaluar el estado de funcionamiento de los diferentes sistemas de gestión y
garantizar su mejoramiento continuo. Estas herramientas, a su vez, se conciben como elementos “vivos”, que son
sistemáticamente actualizados y mejorados en dependencia de los cambios y trasformaciones del entorno y los
diferentes escenarios que en consecuencia se presentan. También, sobre la base de las sugerencias y criterios
surgidos a partir de la experiencia práctica de los evaluadores y de los diferentes públicos a quienes se aplican
las referidas herramientas.
Así, se pueden mencionar las Listas de Chequeo para evaluar el funcionamiento del Sistema de Gestión de la
Calidad tomando como Norma de referencia la ISO 9001:2008; Gestión Ambiental (ISO 14001:2004); Capital
Humano (ISO 18000; NC- 3000-3002); Control Interno (Resolución 60/11, de la Contraloría General de la
República de Cuba), y otras como la asociada a la actividad de Logística; el sistema de encuestas para evaluar
clima organizacional, comunicación, promoción y publicidad; satisfacción de clientes internos y externos;
Desarrollo Organizacional; Ciencia, Innovación y Tecnología; Gestión Informática y otras. Se han empleado,
además, como herramientas de autoevaluación los Modelos de Excelencia Europeo e Iberoamericano.
En todos los casos, se ha tratado que las herramientas referidas sean objetivas, adecuadas a la actividad que se
pretende evaluar y que garanticen la trazabilidad y evaluación de los procesos involucrados y su interacción,
intentando una utilización adecuada y suficiente, lo cual motiva constantes cambios y modificaciones con la
finalidad de su actualización a las siempre nuevas condiciones, evitando que tengan un carácter superficial, con
pretensión de que resulten completas, y brinden información suficiente para caracterizar y evaluar la actividad o
tarea específica, de modo que faciliten realizar análisis integrales que incluyan la posibilidad de evaluar la
interrelación entre los diferentes procesos de la organización. Se intenta no sólo lograr la participación de los
públicos y partes interesadas sino también que se involucren en la gestión de la empresa.
Sin embargo, no se disponía hasta el momento en la organización de alguna herramienta que permitiera evaluar
el comportamiento de la empresa y su reacción ante las transiciones, cómo se están sintiendo las personas,
cómo aprende la empresa durante todo este proceso, y el tipo de liderazgo requerido para gestionar el cambio.
Tal propuesta, en primera instancia, constituye el objetivo fundamental de este trabajo, lo que unido al
convencimiento de la alta dirección de la empresa de convertirla en una organización que Aprende a Aprender,
necesita generar una cultura que le permita resistir el análisis unidimensional y las respuestas preceptivas
individuales, generar una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado y la precisión de responsabilidades
individuales y colectivas.
Del mismo modo, es una pretensión del autor de que el trabajo contribuya, por muy difícil que pueda parecer, a la
comprensión de que retener el análisis individual en la solución de problemas mientras se toma suficiente tiempo
para permitir que estos sean ventilados en lo colectivo, es la esencia del liderazgo en una empresa de
aprendizaje. Este proceso puede resultar complejo y atemorizante para ejecutivos educados en la
responsabilidad individual y en la evaluación externa, pero necesario si ha de llevarse a cabo el aprendizaje
empresarial. El colectivo aprende cuando tiene a su disposición toda la información sobre el problema, no sólo la
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opinión preestablecida como correcta en cualquier valoración preliminar. En verdad, se necesita competencia
para permitir que surja la opinión contraria y, al mismo tiempo, extraer las objeciones, razonables e irracionales
por igual. En este sentido es apropiado recordar que un principio básico de la teoría de sistemas es que la
heterogeneidad produce energía mientras que la homogeneidad conduce a la entropía.
En consecuencia, en la actual práctica empresarial cubana es necesario utilizar un enfoque abierto al cambio y
como prioridad necesaria, los directivos empresariales deben reconocer la importancia de desarrollar la
infraestructura imprescindible para implementar y promover este desde el interior mismo de las empresas, con
particular énfasis en la gestión del conocimiento, la innovación, la tecnología y la comunicación a la cual la
máxima dirección del país le otorga un lugar preferencial como condición para el pleno ejercicio de la crítica y la
participación de los trabajadores en el desarrollo de sus empresas y como las principales herramientas de la
gestión del cambio.
Se aclara, que en la elaboración del trabajo no se han tomado patrones particulares de actuación, ni se hace
referencia a ninguna institución específica. Las situaciones y actuaciones que se comentan pueden surgir o no en
determinados momentos y circunstancias y en unas u otras empresas, con independencia de su objeto social o
actividad específica. Detectar y reconocer su posible surgimiento, contribuirá positivamente a su adecuada
gestión y a evitar su proliferación, lo cual debe verse como una obligación del equipo de dirección de cualquier
empresa. El negar o desconocer su posible existencia o surgimiento nunca será positivo, más bien será un freno
al desarrollo y al logro de los objetivos previstos, como lo puede ser el surgimiento de rivalidades internas,
supuesto cultural que tiene como base la vieja ética de los antagonismos y cuyos defectos son demasiados para
garantizar que funcione bajo las concepciones de convivencia y requerimientos empresariales actuales.
Me asiste la esperanza de no abordar en el trabajo menos de lo necesario ni más de lo prudente, en función del
objetivo previsto para el mismo.
1. BREVE DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA ESCAMBRAY
La Comercializadora Escambray constituye el canal comercializador del Ministerio de la Construcción (MICONS)
de los materiales, equipos y herramientas para la construcción y otros, aportando al proceso inversionista del país
la comercialización sobre parámetros integrales de servicio, lo que representa un elemento de equilibrio en los
plazos de entrega a las inversiones y mantenimiento constructivo en el país. En la figura 1 se muestra la
interesante y competitiva distribución en todo el territorio nacional cubano.
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Es una empresa en Perfeccionamiento Empresarial que dispone de un Sistema de Gestión de la Calidad
Certificado por la Oficina Nacional de Normalización de la República de Cuba, un Sistema de Gestión de
Comunicación, de Gestión Ambiental, de Gestión de Capital Humano, de Ciencia, Innovación y Tecnología y se
encuentra implementada la Resolución 60/11 de la Contraloría General de la República de Cuba, herramienta de
vital importancia para el control interno en las empresas cubanas. En la figura 2, se muestra resumidamente el
contenido de los diferentes manuales de funcionamiento y documentación propia (particular) asociada a los
diferentes procesos y sistemas de gestión de la organización.
Figura 2. Contenido de los diferentes Sistemas de Gestión de la
Comercializadora Escambray y documentación específica asociada.
Una información más detallada sobre la empresa puede ser vista en otro trabajo del autor, titulado “Las TIC en la
gestión y la Educación Empresarial. Una perspectiva para la Comercializadora Escambray” publicado en:
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/uso-de-tics-en-la-gestion-empresarial-de-la-
comercializadora-escambray-cuba.htm
EL CAMBIO
Ya nada es sencillo, nada es estable en el mundo empresarial. El ambiente de los negocios cambia a ojos vistas
y lo hace rápidamente y radicalmente, en forma que a menudo nos deja perplejos. La situación actual de cambios
sociales y transformaciones económicas tendrá un impacto importante no sólo sobre las estructuras sociales, sino
también sobre las empresariales, a la vez que acarrea sobre estos elementos culturales y problemas éticos que
pueden resultar inéditos en muchas de ellas y, al mismo tiempo, difíciles de evitar.
Los procesos de cambio provocan la aparición de nuevas contradicciones, lo que abre el espacio a nuevas
subjetividades, nuevas aspiraciones, muchas de las cuales son muy difíciles de satisfacer, las diferencias se
acentúan y ciertos individuos tienen más suerte para cumplir con sus aspiraciones que otros, lo cual refuerza el
desarrollo de un fuerte individualismo, ambivalente desde un punto de vista ético puesto que, por un lado,
favorece iniciativas importantes para la supervivencia de las empresas y la posibilidad de encontrar nuevas
soluciones económicas y de gestión, pero, por otro lado, provoca una lucha cotidiana de tipo individual que
concentra la mayor parte de las aspiraciones en el bienestar personal y las actividades que pueden concurrir a
ello. Se trata de consecuencias inevitables, aunque obviamente pueden ser limitadas.
Ahora, cualquier cosa que hagamos no basta. A lo que debemos acostumbrarnos es al cambio incremental, al
que no podemos gestionar gradualmente, con planificación cuidadosa y lenta; si cuidadosa, pero no lenta y, en
Figura 1. Presencia de la Comercializadora Escambray en Cuba.
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esta situación, tenemos que ser capaces de crear y garantizar un amplio consenso y una ejecución controlada.
Así, nos vemos obligados no sólo a gestionar el cambio sino que tenemos que crearlo, aunque se trate de
grandes cambios y rápidamente. En estos momentos si nos detenemos mucho tiempo a considerar los asuntos
con mucha calma, la situación se modificará ante nuestros propios ojos, y nuestros juicios cuidadosos ya no
tendrán aplicación.
Es importante entender que las viejas maneras de administrar ya no funcionan. Los complejos diagramas
organizacionales y sistemas de comunicación, las jerarquías, la empresa vertical, todo el aparato de técnicas de
administración de mando y control, ordeno y mando, ya no nos sirven en las actuales condiciones.
Los cambios son constantes y se suceden cada vez con más velocidad. El ejecutivo de hoy no puede esperar la
estabilidad de hace 20 años, tiene que vivir forzosamente en el cambio. Las decisiones que se toman hoy
pueden no servir mañana, por lo que la resistencia de las personas al cambio es el gran enemigo de cualquier
empresa, que se ve obligada a realizar los cambios que sean necesarios para ser competitiva y sobrevivir, sin
más garantía de que en el futuro esperan más cambios para resolver las nuevas situaciones de competitividad
que se presenten.
El tema de la resistencia a cambiar es la gran fuerza negativa que se opone al progreso y hace peligrar el futuro.
En síntesis:
Competitividad
Cambios continuos
Resistencia al cambio,
Estos, son tres de los elementos que ponen en peligro la vida de cualquier empresa, y que todo el personal de
dirección debe conocer, dominar y trabajar prestando una atención primordial.
Pero estos temas no son solamente para la dirección, pues son temas de conciencia de grupo que deben ser
enfrentados por toda la masa trabajadora. El objetivo es llegar a ser una empresa de excelencia, por lo que todos
debemos unificar nuestros esfuerzos para ello.
El cambio podrá ser tan profundo que sobrepasará los límites de una simple cuestión técnica. Tocará no
solamente lo que nuestros directivos hacen sino lo que ellos son. No sólo su sentido de la tarea y cómo abordarla,
sino su sentido de sí mismos. No sólo su manera de ver el mundo sino su manera de vivir en el mundo.
Los directivos empresariales tienen la obligación de proporcionar elementos, herramientas, información, mediante
acciones formativas, para que todo trabajador pueda entender la situación y colaborar para lograr los objetivos
previstos. Tienen que convertirse en líderes educadores, entrenadores, capacitadores de sus colaboradores. No
basta apuntar a otros con el dedo índice y dar indicaciones, instrucciones, órdenes. Este no es el punto durante
un proceso de cambio, aunque muchos lo sigan haciendo. Estos, más bien demuestran no entender.
Hoy muchos líderes y directivos piensan que los negocios se hacen con números (como el balance general”), o
fuerzas (como “las fuerzas del mercado”), o incluso de carne y hueso (“nuestro personal”). Pero eso visto
fríamente, de manera aislada y sin la necesaria integración que requiere, pudiera convertirse en una
equivocación. En primer lugar, y en general, los negocios se hacen de ideas; ideas, expresadas en palabras y
acciones. Como expresara Fidel en ocasión de un discurso pronunciado en el aula Magna de la Universidad
Central de Venezuela el día 3 de Febrero de 1999 “Una revolución sólo puede ser hija de la cultura de las ideas”.
Revolución, es cambio; cambio, es revolución.
En los momentos de cambio organizacional es importante tener presente que sólo el individuo es capaz de
dominar el conocimiento y la tecnología existente, de crear nuevas técnicas y, además, de generar las ideas que
podrían revolucionar las empresas; en fin, de comprender adecuadamente el cambio.
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Sin dudas, el capital humano constituye el eslabón y agente fundamental de todo este proceso de cambio. En
consecuencia, el éxito de las empresas depende de la forma en que se trate a su capital humano, de cómo se
trata la resistencia al cambio y de la forma de motivar e integrar a las personas en un proyecto que ilusione. La
dirección debe crear ilusión, dar confianza y motivar, crear ideas y ponerlas en práctica. Debe aprovechar este
proceso como una etapa de aprendizaje, con carácter inclusivo y no exclusivo, como una oportunidad para
revolucionar el pensamiento y alfabetizar la conciencia. Si no se sabe liderar a las personas, no hay empresas.
En la actualidad siempre serán necesarios nuevos diseños organizacionales, una nueva filosofía, otra forma de
dirigir las organizaciones o de configurarlas, que integre a las personas en una dinámica de cambio como forma
de ser competitivos. Las personas no son, ni pueden ser, sujeto pasivo del cambio; son el propio instrumento de
cambio y según sus actividades, conocimientos, disposición a trabajar en equipo, espíritu de colaboración,
cooperación real, comportamientos, creencias, hábitos, percepciones y emociones serán capaces de orientar más
o menos a las empresas hacia el éxito.
Teniendo en cuenta la formación básicamente técnica del capital humano de muchas empresas, y probablemente
los limitados conocimientos recibidos durante su formación profesional en cómo manejar estos aspectos básicos
asociados a los cambios y su gestión, y sobre la forma de reorientar actitudes y comportamientos, el nuevo
modelo empresarial, el nuevo diseño y la nueva acción de la dirección es, sin lugar a dudas, la formación humana
(enseñar a cambiar las actitudes y la cultura organizacional) de base que puede haber faltado en esa educación,
pero sin la cual no es posible la cooperación que ayude a desarrollar la competitividad de las empresas. Lo
anterior influirá también en la formación de los valores empresariales y cómo éstos cambian con el
reconocimiento de las personas.
Durante un proceso de cambio organizacional es importante el trabajo en equipo, eliminando las “aldeas
privadas”; es importante compartir la información y el conocimiento, eliminando el “sectarismo” y el “secretismo”;
es importante ser abiertos, honestos, confiar y respetar a los demás, eliminando la manipulación y el engaño,
comportamientos que sólo llevan a la división interna en las propias empresas; es necesario identificar qué es lo
urgente y qué es lo importante, para evitar que todo se convierta en urgente, lo cual puede contribuir a que se
conviertan las empresas en “salas de urgencias”, esto destruye cualquier estrategia y planificación; hay que velar
porque no se diluya la esencia, el verdadero sentido de lo que se debe priorizar y hacer y por lo cual se existe
como empresa; hay que velar incansablemente por lograr más felicidad en las personas y, en este sentido, todo
el esfuerzo que se haga siempre será poco; ahora, el éxito se cifra en los aportes y la colaboración de los
trabajadores, no en su desconfianza y división. Resulta imprescindible la unión, lograr la hegemonía grupal.
Las personas pueden planificar, organizar, cooperar, influyendo sobre su entorno y sobre su futuro. El primer
interesado en que las empresas continúen adelante es el trabajador, quien ha dejado de ser sujeto pasivo, que
espera a “ver qué pasa”, para transformarse en sujeto activo que discute, promueve mejoras, busca el ahorro de
tiempo, de costos y la mejora de la calidad como camino de la supervivencia y del desarrollo.
Son numerosos los autores que han planteado que las organizaciones de más futuro serán aquellas que mejor
preparados tengan a su capital humano, que estén más abiertos al cambio y a la asimilación de las nuevas
tecnologías, conocimientos, y las que hayan sido capaces de crear y desarrollar nuevas formas de influir
positivamente en la vida de éstos, mejorando con ello su percepción de satisfacción vital, su capacidad de
adaptación, su visión y su capacidad de proyectarse desde el presente hacia el futuro, su compromiso con todos
los procesos de la organización, su capacidad de comunicación y enfrentar el trabajo en equipo, de interactuar,
de participar y aprender de quienes los rodean, de aplicar lo que se aprende en beneficio de la organización,
haciendo de esto un proceso dinámico, alejado de los formalismos y la rutina y, muy especialmente, su capacidad
para involucrarse, más que comprometerse, en todas las actividades que desarrolla la organización, partiendo
de la que ellos particularmente realizan. También, en la misma medida en que sean capaces de cultivar sus
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relaciones con los clientes y proveedores, incentivando en éstos el sentido de lealtad y haciéndolos sentirse como
parte de la empresa.
Nuevas funciones, nuevas actitudes, nuevos valores, son un cambio de cultura en las empresas en el contexto
internacional y que nos llevará hacia los próximos años. Quien no comprenda y quien no ponga en práctica estas
ideas no tiene futuro. El éxito radica en la nueva formación que prepare a las personas para el “saber ser” tanto
como para el “saber hacer”, que logre implicarlas en la ilusión de alcanzar los objetivos previstos a partir del
proceso de cambio organizacional.
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO ASOCIADOS A LA GESTIÓN DE CAMBIOS
Frecuentemente se emplean como equivalentes los conceptos de dirección y liderazgo, cuando sus significados
son realmente diferentes.
En efecto, la función de dirección fue denominada desde inicios del pasado siglo mando y consistía en dirigir al
personal, hacer funcionar al factor humano de la empresa. Aconcebida, la dirección tiene por objeto integrar y
coordinar los esfuerzos de los miembros de una organización con la finalidad de lograr los objetivos propuestos,
tanto de ésta como de las personas que la componen.
El concepto de liderazgo, que presenta ciertas diferencias con el ejercicio de la autoridad formal, surge alrededor
de la década del 70 del pasado siglo, precisamente como resultado de distintos estudios desarrollados dentro de
diferentes enfoques teóricos de la administración.
De este modo el liderazgo y la persona que lo ejerce, el líder, han sido y son objeto de innumerables trabajos en
los cuales se han ido estableciendo diversos conceptos acerca de lo que significan y de los diferentes estilos de
liderazgo existentes.
Por consiguiente, el líder es una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de los miembros
de su colectivo, sus acciones y decisiones, sin que para ello tenga que estar dotado de autoridad formal, a
diferencia del director, quién sólo podrá influenciar en las acciones y decisiones de las personas gracias a su
autoridad formal.
En la actualidad, se habla de liderazgo como sinónimo de dirección ya que se requiere la confluencia en una
misma persona de ambas características (liderazgo y autoridad formal) lo cual motivará que su ejercicio sea más
efectivo. Por esto, es entendible que se hable de facetas o estilos de liderazgo cuando se quiere hablar realmente
de dirección o de dirección y liderazgo.
Diversos autores, profundizando en el concepto de liderazgo, plantean que quien lo ejerce, el líder, debe hacer
alcanzar los objetivos a través de su habilidad para guiar, motivar e integrar a los miembros del equipo de trabajo.
Además, se plantea que el papel de los directivos es el de crear una cultura que:
Favorezca y mantenga los performances cualitativos y cuantitativos máximos.
La dirección es una función que implica a todos los miembros de una organización dotados de
autoridad formal, siendo esta la característica que diferencia la dirección del liderazgo.
El liderazgo organizacional debe ser entendido como forma particular de influencia mediante la cual
es posible lograr que los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con
entusiasmo en el logro de los objetivos organizacionales.
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Estimule y emplee la creatividad.
Provoque el entusiasmo por el esfuerzo, la experimentación, la innovación y el cambio.
Utilice la resolución de problemas como una ocasión para aprender.
Busque y encuentre nuevos desafíos.
De todos modos, para la gestión de un proceso de cambio son preferibles los estilos de liderazgo en que la
participación, la comunicación, la flexibilidad, la tolerancia, el respeto a las opiniones, el trabajo en equipo, la
creatividad y el tratamiento adecuado de los conflictos, conformen un enfoque sistémico con la planificación
estratégica atendiendo a la globalización del sistema, el consenso en las decisiones, el involucramiento y
compromiso hacia los objetivos, el énfasis en los problemas humanos, además de los cnicos. En tal sentido, se
debe brindar especial atención al reconocimiento del importante papel que desempeña el capital humano y su
adecuada gestión en el éxito del proceso de cambio, su motivación, retribución, compensación, y cualesquiera
otros aspectos que pueden resultar de alto interés humano.
Es importante tener claro que el liderazgo es un proceso compartido, y que la verdadera tarea de los que están
en puestos de liderazgo en los procesos de cambio es la de propiciar la transición, combatir la banalidad, dar
libertad a sus colaboradores, eliminar TODOS los obstáculos que puedan entorpecer el rendimiento de su equipo,
cultivar la sinceridad, la amistad, el respeto, la franqueza, estructurar la organización para sustentar la eficaz y
eficiente aplicación de la Política y la Estrategia, gestionar los conflictos, gestionar y mejorar los procesos, inspirar
la innovación, evitar los efectos negativos de la agresividad, la ausencia de comprensión y la crítica irreflexiva en
su equipo de trabajo, la discriminación y la exclusión, fomentar el diálogo, cultivar la flexibilidad, la tolerancia y la
creatividad. El líder tiene que ser capaz de percibir y prever los pequeños errores y las pequeñas grietas,
adelantarse a los cambios, marcar su espacio con sabiduría y respeto.
REACCIONES Y RESISTENCIA ANTE EL CAMBIO
En este epígrafe es mi pretensión resumir algunas de las más notables, visibles y frecuentes reacciones que
pueden surgir durante un proceso de cambio organizacional y que se convierten en resistencias durante su
gestión y, también, algunas que pueden contribuir favorablemente a la misma; como ya se expresó anteriormente,
no se han tomado patrones particulares de actuación, ni se hace referencia a ninguna institución específica, se
recoge más bien la experiencia internacional sobre el tema y la de más de 30 años de trabajo del autor en
diferentes empresas en Cuba y en el extranjero; su adecuada y oportuna percepción e identificación, puede
resultar no sólo necesaria sino hasta obligada, por quienes tienen la responsabilidad de gestionar el cambio. El
percibirlas y gestionarlas adecuadamente será muy favorable para la conducción del proceso; no tenerlas en
cuenta, puede resultar catastrófico.
Con el deseo inconsciente de aferrarnos a la vida, las personas queremos cosas perennes, que duren mucho,
que no se modifiquen, que no varíen, que no cambien. Continuar igual da cierta seguridad, de ahí algunos
refranes como “más vale malo conocido que bueno por conocer”, que son limitadores, poco lógicos y menos
realistas. En consecuencia, en toda gestión de cambio hay que tener presente que siempre surgirán nuevas
conductas, comportamientos y actuaciones, que deben ser conocidas y considerados por los líderes. Así, surgirán
opositores, tradicionalistas, espectadores, escépticos, oportunistas y, también, como no, los que apoyan el
cambio; o visto desde otras perspectivas teóricas, apabullados, atrincherados, fanfarrones, estudiosos; esto, no
hay que verlo como algo anormal sino como un elemento propio al proceso de cambio, como algo natural que
debe ser adecuadamente percibido, identificado y gestionado para evitar situaciones adversas y, en el mejor de
los casos, desagradables que retrasarían marcadamente la marcha hacia el éxito.
Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La
resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de
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reorganización estructural o a un cambio de una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los
méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.
La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el progreso.
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata
o diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor
reto para la gerencia es manejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son
más sutiles: pérdida de la lealtad a la organización, pérdida de la motivación a trabajar, incremento de errores,
aumento en el ausentismo debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil de reconocer. De igual manera, las
acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo
que parece ser lo una reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en
semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio que en mismo tiene poco impacto se vuelve la
gota que derrama el vaso.
Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera
de proporción con la acción de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y
acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulación de los cambios anteriores.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis, tanto
individual, grupal u organizacional. De esta manera es posible mencionar al menos ocho formas primarias de
resistencia, y las “más visibles”, diría yo, que se dan en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son:
Confusión: Cuando este se hace presente resulta difícil la visualización del cambio y de sus consecuencias.
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia la misma, sin
importar la propuesta.
Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son, pueden o deben ser diferentes.
Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se está en
desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fácil acuerdo: Existe un acuerdo sin demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho
acuerdo.
Desviación o distracción: Se evade el cambio en sí, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado.
Silencio: Provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar
ciertos hábitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos métodos de trabajo
o de organización. La transición resulta ser siempre difícil.
Entrando en mayores complejidades, una de las primeras manifestaciones negativas que se pueden percibir
durante un proceso de cambio es cómo las personas en la organización tienden a desarrollar estrechos lazos
entre sí. En muchas ocasiones estos lazos nada tienen que ver con la finalidad de unir esfuerzos en la dirección
del mejoramiento que se plantea lograr, sino que solo serán lazos personales, basados en intereses de un
momento, ya sean de negocio, personales, comerciales, financieros, económicos, arribistas; en síntesis, intereses
no legitimados socialmente. No tendrán nada que ver con el ambiente de trabajo en sí, sólo con la propia
protección en una atmósfera de total desconfianza, aun cuando se intente mostrar lo contrario, y en clima
receloso y bien incómodo.
En estas circunstancias, comenzará a crearse una especie de robo de ideas, y los ladrones obtendrán
promociones por algo que realmente no han hecho, comenzándose a generar entre los trabajadores un
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sentimiento de injusticia por parte de la administración, que cierto o no, atentarán contra su imagen y contra la
confianza que en la misma se deposite. Es importante tener en cuenta que la confianza trasciende y nos afecta o
perjudica más allá de lo que generalmente se habla o visualiza.
En consecuencia, no florecen las nuevas ideas, la voluntad de cambiar, de innovar, de dar el rendimiento óptimo.
Este ambiente motivará que las llamadas virtudes sociales se afecten y modifiquen sensiblemente, como no fuera
para fines subrepticios, que nada tienen que ver con los objetivos de las empresas, y mucho menos, con los de
su mejor capital humano. Esta típica situación comienza a generar una especie de círculos de actuación entre
amigos”, la cual se puede sintetizar en algo así como “sólo mis amigos son de confiar”, dejan de ser importantes y
de verdadero interés las buenas y desinteresadas actuaciones asociadas al mejoramiento de la organización, el
deseo de participar, la preparación de las personas. Son otros intereses, muchas veces no manifiestos, aunque
percibidos por muchos, los que comienzan a moverse y a proliferar en las organizaciones.
Los comportamientos antes descritos son generadores de ciertas rivalidades internas tanto departamentales
como personales, en las cuales las organizaciones no se pueden dar el lujo de desperdiciar sus energías y sus
recursos; así, comienzan a florecer los chismes, las intrigas, los comentarios mal intencionados, las censuras,
actitudes y comportamientos generadores de desacuerdos, recelos, desconfianzas, divisiones; en fin, toda una
serie de situaciones incómodas que no permiten trabajar ni concentrarse en las actividades fundamentales.
Competir por los clientes, gestionar el cambio, lograr el mejoramiento continuo de la actividad empresarial
requiere ya suficiente competencia, y de todo el tesón, la inteligencia, el esfuerzo coordinado y dirigido de las
organizaciones y las personas que a ella pertenecen en función del logro de los objetivos que se ha planteado
durante un proceso de cambio. Me gustaría ilustrar como gestionar actuaciones similares a partir de un
razonamiento expresado por José Martí y que cito resumidamente a continuación.
Durante un proceso de cambio, ocasionalmente, aunque con más frecuencia que la deseada o la que dicte la
buena razón y las normas de comportamiento ético y social, la preparación y calificación profesional se puede
convertir en un “problema”. Las personas no son tratadas con el respeto que merecen en función de su
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calificación e incluso posibilidades de aporte a los objetivos previstos en el proceso de cambio, y aunque el verbo
reconoce el valor de las mismas y hasta el prestigio personal que de ella se deriva, las acciones poco hacen para
demostrar su respeto al verbo. En síntesis, el verbo y la acción andan en direcciones angulares opuestas de 1800.
Del mismo modo, durante este proceso comienzan a proliferar actitudes en las cuales unos tienden a reclutar a
otros para que se suban a su barco, y se interponen en el camino de aquellos que intentan realizar o apoyan los
cambios individuales y empresariales previstos y necesarios, sin otra intención o interés verdadero que no sea
contribuir al logro de los positivos objetivos que se han previsto durante el proceso de cambio. En tanto otros,
aunque tienen la capacidad para aprender y cambiar muestran serias dificultades y reservas para hacerlo,
enfrentando el cambio con retraimiento y evasión, y aunque trabajan con ahínco lo hacen apegados a las formas
antiguas que a menudo resultan contraproducentes para solucionar los problemas. Estos, con frecuencia, se ven
a sí mismos en peligro constante de ser reemplazados.
Desde niño aprendí de los mayores que algunos animales se caracterizan por ejecutar determinadas acciones
fisiológicas para marcar su espacio, algo que me resultaba en verdad curioso. Sin embargo, las mayores
sorpresas aparecieron después, cuando como profesional aprendí que una reacción típica de las personas
durante un proceso de cambio es también marcar su espacio; por suerte, no a través de las mismas acciones
fisiológicas de los animales. En las personas se añade una latente necesidad, manifiesta o no, de demostrar
poder.
Otra forma de demostrar poder, por cierto muy ineficaz y dañina, es obviar la existencia e importancia de los
mandos intermedios, o peor aún, determinados mandos intermedios, seleccionados no precisamente al azar y,
con ello, la adecuada delegación de autoridad. Quienes aactúan creen, erróneamente, que tienen más poder;
olvidan, que el poder compartido es realmente más poder. Estas manifestaciones de poder se pueden expresar
de infinitas formas y maneras; no obstante, entre las más típicas por su repetición, se pudieran mencionar: toma
de decisiones inconsultas, aun cuando pudieron y hasta debieron ser consultadas; asumir funciones y
responsabilidades que corresponden a otros, en muchos casos muy bien seleccionadas por los niveles de
actuación y representación asociadas a las mismas, y hasta por los posibles beneficios que de estas pudieran
derivarse.
La literatura internacional al reconocer y comentar la existencia de este tipo de actuación en la cual se obvian los
mandos intermedios, la asocia en lo fundamental a los siguientes motivos: egoísmo, orgullo y desconfianza,
interés económico, visión de los colaboradores como rivales. Este es uno de los más graves errores de la
dirección y una de las fuentes más complejas de generación de conflictos personales incluso dentro del propio
equipo de dirección.
Del mismo modo, puede comenzar a proliferar en las organizaciones el surgimiento y desarrollo de una especie
de síndrome del “reunionismo” y, de ser posible, escoger días y horarios que puedan resultar molestos e
incómodos para algunos de los participantes. En estos casos es perceptible como comienzan a proliferar en las
organizaciones frases como: “si yo puedo como…….. no va a poder”, “si yo soy el jefe y vengo quien puede
negarse”; y, de la otra parte: “tantos días y horarios con posibilidades de efectuar esta reunión y se escoge este”;
“a quién se consultó para tomar tal decisión”; “a me informaron, no me consultaron”, distinguiendo muy bien la
diferencia entre informar y consultar. Otros muchos ejemplos podrían ser mencionados, pero haría muy extenso
el trabajo.
Todo lo asociado a las reuniones en general, y también durante un período de transiciones en las empresas, ha
sido un tema de alto interés para académicos e investigadores en el contexto internacional (Ver, figura 3). Por
otra parte, se ha demostrado como en estas surgen interesantes actores que ante una valoración de una
situación, exposición de criterios, puntos de vista o cualquier razonamiento surgido durante las mismas, otean
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constantemente el desarrollo de la reunión con el ánimo de interpretar y precisar “hacia donde se mueve la
balanza” antes de expresar, si finalmente lo expresan, sus propios puntos de vista. Frecuentemente, si se
expresan, lo hacen en concordancia con los criterios que más inclinan la balanza, y cuando no se expresan, sus
actuaciones siempre van a resultar un clásico apoyo a los criterios predominantes.
Estas personas no sólo observan el movimiento de la balanza sino que se mueven con ella, se “montan” en ella y
van cambiando sus criterios, puntos de vista y actuaciones según su movimiento. En verdad, estas personas
resultan muy poco confiables, no tienen criterios propios, actúan como las veletas, son clásicos oportunistas que
siempre están buscando una “posición favorable” para ellos en las nuevas circunstancias generadas por el
cambio. Cuidado, siempre estarán del lado que más les convenga y no precisamente del lado del deber, no
saben, y si lo saben no lo valoran, que el estar del lado del deber resulta siempre muy reconfortante y, también,
ocasionalmente muy caro.
Ahora, me atrevo a sintetizar dos ideas que me impresiona pueden resultar de mucho interés para los directivos
empresariales con el ánimo de mejorar el trabajo en equipo durante el desarrollo de una reunión y, por qué no,
para poder conducir y gestionar mejor las mismas, de manera especial durante un proceso de cambio
organizacional. Estas quedan resumidas en la figura 4.
Otra situación que puede surgir y proliferar durante un proceso de cambio en las organizaciones, y que debe ser
detectada a tiempo es cuando se comienza a “premiar” a quienes “más horas trabajen”, o a quienes puedan
Figura 3. Mejorar el Trabajo en Equipo. Lo que no debe suceder en una reunión
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simular que trabajen más; actitud típica durante estos procesos, los simuladores de trabajo. Esto, sin percatarnos,
comienza a generar un sentimiento de injusticia ya que aquellos que mejor trabajan, que su trabajo tiene una
mayor calidad, que se ajustan con desinterés a los objetivos de ese momento en la organización, comienzan a
pasar a planos “invisibles”, aunque en verdad, son invisibles visibles casi siempre para la mayoría. En estas
circunstancias comienza a florecer una especie de culto a la mediocridad. Las personas lo ven, lo sienten, lo
aprecian, con independencia de la finura con que se realice el tejido y se prepare el encaje. El rechazarlo, se
puede convertir en un gran problema; el aceptarlo es, en verdad, el mayor problema; el vivirlo, es frustrante.
Lo anterior provoca que la calidad del trabajo pase a un plano secundario, comienza a surgir un sentimiento de
simulación a través de constantes intentos por demostrar que se está muy ocupado, que lo importante no es lo
que se hace y como se hace, sino para quien se hace. Esto mella y destruye las buenas relaciones
interpersonales y, también, la posibilidad de alcanzar resultados favorables a partir de la bella y siempre útil
acción de trabajar, a través de la cual el individuo se realiza, crece, se desarrolla y se supera a sí mismo.
Todas estas erradas y hasta criticables actuaciones crean un ambiente de trabajo en el cual prima la división y la
exclusión, incluso dentro del propio equipo de dirección y extensivo al resto de los trabajadores, que de modo
intencional o no, resultan poco favorables para lograr los mejores rendimientos individuales y, menos aún, los
mejores resultados al alcance de las empresas.
En el contexto actual del ambiente empresarial cubano es importante detectar el posible surgimiento de estas
manifestaciones, luchar contra ellas donde se manifiesten y evitar que puedan proliferar actuaciones tan
indeseables. En este sentido, se debe destacar los ingentes esfuerzos que realiza la máxima dirección del país
para la capacitación de los directivos empresariales en las más modernas técnicas de dirección, todas las cuales
Figura 4. Dos sugerencias para mejorar el Trabajo en Equipo y la conducción de reuniones de trabajo.
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niegan de una manera rotunda que los estilos hasta aquí mencionados y los que más adelante se seguirán
comentando, funcionen adecuadamente.
En lo personal prefiero pensar que quienes sean generadores o partícipes de semejantes actuaciones, lo hacen
por desconocimiento de las referidas técnicas o por influencias negativas de aquellos que las desconocen, pero
nunca conociéndolas y habiendo recibido una adecuada y oportuna capacitación al respecto, como una negación
a la ciencia en estas técnicas incorporadas.
Otra actuación que tiende a surgir, y desdichadamente puede proliferar durante un proceso de cambio es la
manipulación, especie de alma gemela que transita casi siempre tomada de la mano del engaño y la mentira.
En algunas situaciones, los directivos utilizan el recurso de intentar disimuladamente influir sobre los demás. La
manipulación puede involucrar el uso selectivo de información y la deliberada estructuración de ciertos hechos.
Una de sus formas más comunes es la cooptación, que se produce cuando a un individuo se le otorga un papel
importante en el diseño o puesta en práctica del cambio. En el caso de un grupo, dando a uno de sus líderes, o
alguien que el grupo respete, un papel relevante, clave, en el diseño o implantación del cambio. Esto, no es
realmente una forma de participación, porque quienes están introduciendo el cambio no quieren consejos, sino
simplemente su respaldo.
Si bien en ciertas circunstancias, esta puede ser una manera relativamente barata y aparentemente fácil de ganar
el apoyo de un individuo o de un grupo, tiene sus peligrosas desventajas, ya que si las personas sienten que la
están engañando para que no opongan resistencia, lo cual sucede con una alta frecuencia, o que no la están
tratando equitativamente, o que le están mintiendo, puede reaccionar negativamente, lo cual puede ocasionar
otro tipo de problemas, si los cooptados se las arreglan para influir en el diseño y puesta en práctica de cambios
que no coincidan con los mejores intereses de la organización.
A mi modo de ver, la manipulación es una de las actuaciones más negativas, más nocivas dentro de una
empresa, pues desencadena de manera natural sentimientos de rechazo, recelo, desconfianza, intranquilidad,
desánimo, inseguridad, rivalidades, contradicciones, conflictos, que repercuten en el desempeño laboral del
individuo, en su capacidad para abordar las tareas y cumplir los objetivos, en su rendimiento laboral y en las
relaciones interpersonales, en los valores personales, de trabajo y con un impacto muy negativo en la empresa, e
incluso en la sociedad.
El manipulador se considera amismo una persona muy inteligente, sagaz y capaz, cuando en realidad, nada le
es más ajeno, pues su ceguera y el auto recreo en su actuación, lo hace que olvide que el ser humano está
dotado de ciertas facultades naturales que le permite adivinar de inmediato cuando alguien intenta manipularlo,
usarlo, con independencia incluso de su nivel intelectual, no le permite reconocer la capacidad de las otras
personas, su sensibilidad para descubrir lo que intenta, de entrar en el juego, de alzarse por encima de la
desagradable situación y de contribuir con eficiencia a los objetivos de la empresa. El manipulador es un ente
dañino para cualquier organización empresarial.
La experiencia demuestra el surgimiento de otras actitudes que sería oportuno detectar de inmediato por los
líderes y están referidas a aquellas personas que se extienden sobre mismos y sobre los demás, mostrando
una gran comodidad con el cambio, lo cual es percibido y admirado por muchos al principio, cuando en realidad
ocultan detrás de su fraudulenta actuación su incapacidad para aprender patrones de conducta más relevantes y
apropiadas, no tienen capacidad ni idea de mo aprender ni algún deseo de cambiar. Estas personas presionan
para la acción y la actividad sin ningún fundamento en la teoría, el conocimiento, los avances científicos y
tecnológicos o la comprensión, llegando a convencer a sus superiores de que realizan un trabajo significativo lo
cual puede provocar una notable influencia y resultar muy tranquilizante para un jefe tenso, muy ocupado y muy
comprometido.
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Los líderes deben prestar especial atención a las personas que muestran estas conductas pues su exceso de
optimismo, generalmente mal enfocado, y su capacidad para proporcionar un sentido de dirección rápido puede
dar como resultado ascensos a puestos de influencia con dos resultados nefastos para las empresas: les da
poder, por lo cual pueden conducir una empresa en la dirección contraria a la deseada y, aparta a líderes más
analíticos y menos agresivos.
Pero el proceso de cambio también genera actitudes y comportamientos positivos en las empresas y durante el
mismo existen personas que viven con aire retador en el lado derecho de los senderos, que tienen una gran
autoestima y capacidad para el cambio y un alto nivel de comodidad con el mismo, que lo apoyan con
conocimiento y comprensión, que se ocupan de los problemas y maduran como personas, que luchan por
mantener unida la empresa, que aceptan la necesidad de tomar lo positivo de lo viejo y avanzar, que entienden el
desafío, que ven resultados positivos en lo que otros ven situaciones negativas, que no pierden la capacidad de
reír y utilizar el humor en forma consciente, y se adentran en el nivel de solución de los problemas sin
personalizar los asuntos. Estos son los más valiosos pero por desdicha, al mismo tiempo, los más vulnerables.
Los directivos tienen que ser capaces de identificar a las personas con esas actitudes y comportamientos, pues
esos son los que actúan como emprendedores dentro del proceso de cambio.
Algunas de las características distintivas de estas personas se pueden sintetizar en: capacidad para crear las
oportunidades y no esperar a que estas aparezcan; tienen sueños importantes y proponen metas, a veces no
comprendidas por todos, y hasta rechazadas y frenadas por muchos, ya sea por desconocimiento, falta de
experiencia o ceguera espiritual, para transformar esos sueños en realidades; son capaces de abrir el abanico de
la inteligencia, liderar la sensibilidad y expandir el coraje para poder conquistar lo que aman, admiran y necesitan
más; no tienen miedo a recorrer caminos desconocidos, aun careciendo de brújula; aprenden a usar los fracasos
como trampolines para las grandes victorias; saben valerse de las pérdidas como puntos de partida de los
mejores triunfos; emplear las debilidades como alimento de la sabiduría; estas personas creen en la vida y jamás
la desprecian; saben levantarse tantas veces y, una más, que las que puedan caerse, o ser derribados por otros;
saben comenzar de nuevo tantas veces como sean necesarias. Llevan consigo y atesoran con gran cuidado una
de las más valiosas perlas del pensamiento: el destino no es inevitable, sino algo que se elige.
Estas personas existen en todas las empresas, son los que marcan las diferencias por donde pasan. Ayudan,
abren caminos, conquistan, ven aquello que no aparece a simple vista, corrigen errores, previenen
equivocaciones; no son infalibles ni perfectos, pero no se lamentan de sus fracasos, sino que agradecen la
posibilidad de poder seguir peleando de pie; estas personas tienen dudas, pero no caen como presas ante ellas,
son esponjas que absorben con modestia las experiencias de los demás; se pueden equivocar muchas veces y,
de hecho se equivocan y cometen errores, pero saben que ese es el precio que se debe pagar en ocasiones para
lograr las grandes conquistas; saben, que más grave que equivocarse es hacerse a un lado y no intentarlo, por
eso motivan a las personas, aportan soluciones que nadie ha pensado. Saben que quien sube al podio sin correr
riesgos triunfa sin gloria.
La realidad es que el mundo es cambiante, los seres humanos somos cambiantes; nacemos, crecemos,
envejecemos y morimos. La sociedad es cambiante, las leyes, las normas, las relaciones entre los grupos. Los
países cambian, el mercado cambia y con ello los gustos, las preferencias y las demandas. Las empresas y las
organizaciones que con ella se relacionan también deben cambiar constantemente, mejorar una y otra vez, y sus
directivos tienen que vivir en el cambio, tienen que aprender a que no sólo se trabaja bien con gráficos y datos
lógicos, lo cual ciertamente es necesario e importante, sino que deben trasmitir sensibilidad, elogiar y reconocer a
sus colaboradores, ver más allá del horizonte, sonreír en medio del caos, demostrar con su actitud y ejemplo que
en las dificultades es cuando se abren las mejores posibilidades. Deben tener siempre presente que “Lo único
que es constante en la vida es el cambio”, esto demuestra el movimiento, esto es dialéctica, esto es revolución,
esto es sentido del momento histórico. Este es el trabajo de todos los días y no el sublime trabajo de un día.
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En estas circunstancias de cambio y las complejidades que se derivan de este proceso, es importante para
seleccionar un buen directivo chequear su capacidad de aprendizaje, flexibilidad, creatividad, tolerancia a los
cambios, rapidez en las decisiones, capacidad para aceptar e integrar los nuevos y necesarios conocimientos
teóricos y prácticos, de trabajar en equipo, de ser honesto, rechazando aquellos candidatos que buscan
situaciones estables, de poco riesgo, ocupar un lugar seguro, que desean mantener su “status quo”, que les
cueste tomar decisiones rápidas y, lo peor, ponerlas en marcha inmediatamente de forma efectiva; claro, sin que
caigan en el síndrome de que todo es acción, más acción y sólo acción. En fin, resulta importante reconocer a
aquellos que ponen sus intereses personales por encima de los intereses sociales que representarán y por los
cuales deben responder, una vez asumidas sus responsabilidades.
Una decisión errada en un momento de cambio puede llevar al inmovilismo y este es la muerte; una buena
decisión puede generar una interesante fuente de aprendizaje y actividad, y esta es vida, por eso cualquier actitud
paralizante, que frene, que demore el cambio o lo impida es nefasta para las empresas.
Cuando algún directivo del equipo se aferra a los métodos que le han dado resultado en el pasado, no comprende
ni visualiza los problemas, no aplica los conceptos dialécticos en la práctica cotidiana, sólo demuestra confianza
en su propia e insuficiente experiencia, es reacio a incorporar nuevos conocimientos, formas y maneras de hacer,
negando de este modo las leyes del desarrollo y de la evolución del conocimiento, cuando su falta de visión
estratégica lo incapacita para poder apreciar lo que sucede o puede suceder no sólo en su entorno inmediato,
sino más allá de éste, cuando no domina ningún tipo de información de mo evoluciona y se prevé pueda
evolucionar el mundo y, en consecuencia, la empresa que dirige, entonces obstaculiza el cambio y frena el
desarrollo de cualquier empresa. Por esta razón, durante un proceso de cambio el no seleccionar al mejor
preparado para el desarrollo de determinadas funciones, cargos o responsabilidades, sino a quien responde
mejor a ciertos y ajenos intereses predefinidos y muchas veces no manifiestos, es algo realmente criticable y
hasta sancionado por la más legítima razón y honradez.
Algunos directivos, debido a sus propias dificultades, sus temores, su educación, sus intereses, prefieren que las
cosas sigan igual y, aunque se expresen a viva voz de acuerdo con el cambio, en la práctica ponen barreras,
frenos, excusas, para que todo siga igual, se resisten al cambio. Estas resistencias pueden identificarse
fácilmente cuando las personas hablan; un “no puedo”, un “no tengo tiempo” encierran muchas veces un “no
quiero”; un “eso no hay quien lo haga”, “esto es una locura”, “estas son teorías de otros países”, encierran un “no
estoy preparado”; en fin, una incapacidad latente y no manifiesta explícitamente. No realizan aportes positivos a
una eficiente gestión de cambios. Sin dudas, los dirigentes que en la crisis ven la oportunidad de cambio,
aprendizaje y superación van adelante, pero los que se atrincheran llevan a su empresa al fracaso.
Por todo lo anterior, es evidente que lo que no podemos hacer es paralizarnos, seguir igual, aceptar el
inmovilismo, conformarnos, ya que esa actitud lleva inevitablemente a la muerte de una empresa. En el mercado
futuro sólo estarán presentes quienes enfrenten el cambio día a día, inviertan en calidad, formación y desarrollo
de la empresa.
¿CÓMO INSTRUMENTAR LA ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE CAMBIO?
Esta pregunta tiene diferentes respuestas. Realmente hay tantas respuestas como organizaciones. Sin embargo,
no todas las respuestas producen el efecto deseado.
No obstante, y a mi modo de ver, hay ciertos elementos que deben estar siempre presentes en cualquier
estrategia de cambio, con independencia del tipo de empresa, algunos de los cuales menciono: liderazgo
compartido, la creación de una revolución en el pensamiento, y esto sólo se logra con educación, capacitación,
entrenamiento, participación activa y consciente, diálogo; en fin, con la creación de una cultura de cambio.
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Creemos en las posibilidades y potencialidades de las empresas. La idea, entonces, es que cada empresa debe
diseñar su propio proceso, y manejarlo como tal. El recurso externo sólo es justificable en ciertos momentos, y la
condición es que sea transitorio y bien analizado su alcance.
Resulta interesante tener presente el esquema de gestión errónea del cambio y la caracterización de los tipos de
cambios, que se muestra en la figura 5 y, también, que no deben repetirse ni copiarse proyectos. Aquí sólo es
válido un esquema general, cuya condición, como todo esquema gerencial debe ser la simplicidad. Cuando se
aborda el asunto con complejidades estructurales, organizacionales, exceso de formalismo, grandes manuales, lo
más probable es el embarque en algo que rápidamente causará fatiga y desencanto: mi experiencia personal me
permite comentar que normalmente comienza con poesía y termina con malos versos.
Figura 5. Elementos a tener en cuenta en toda gestión de cambio.
EL MODELO QUE SE PROPONE PARA EL ANÁLISIS DE PATRONES DE RESPUESTAS AL CAMBIO
A continuación se muestran ciertas herramientas analíticas, seleccionada entre las diversas reportadas en la
literatura, que pueden ayudar a identificar los patrones de respuesta individuales y a nivel de las empresas en
medio de un proceso de cambio. El fundamento teórico está basado en la teoría de los tipos de factores R.
Antes de su presentación considero oportuno exponer ciertos puntos de vista que deben quedar claros para todos
los que la apliquen, y también, por qué no, como una muestra de respeto a los especialistas y profesionales en
estos temas.
Esta propuesta no constituye un instrumento psicométrico. Es importante probar su validez y confiabilidad en un
sentido estrictamente científico, lo cual se pretende hacer también a partir de los resultados derivados de su
aplicación práctica. El autor, las ha aplicado con anterioridad en otras empresas, adaptadas en todos los casos a
las condiciones particulares de las mismas, sin que haya sido refutada su validez y su confiabilidad, pero ahora
pretendemos algo más, validar científicamente a partir de estas nuevas aplicaciones la herramienta que se
propone.
En lo concerniente a las respuestas individuales y en este primer momento, no se pretende que sirvan como
instrumentos de retroalimentación probados desde el punto de vista psicométrico, lo cual se ha dicho, se pretende
probar con la participación de profesionales y expertos en el tema.
La interpretación de los resultados derivados de la aplicación de la herramienta no es una licencia para clasificar
o estereotipar. Esto, sería un gran error. Constituye sólo una explicación, nunca es una excusa, y como cualquier
modelo posible a ser utilizado entre los diversos y magníficos publicados, sólo es una herramienta para facilitar la
comunicación y el entendimiento; es una abstracción, no una realidad, y como toda herramienta es un medio y no
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un fin en mismo. Objetivamente, la vida real es mucho más compleja y diversa que los confines mismos de
cualquier teoría o modelo, aunque una de las principales ventajas de los mismos es que crean un lenguaje que
facilita un marco de referencia común para abordar mejor la complejidad de esa realidad. Todos tenemos
nuestros modelos mentales a partir de los cuales actuamos, lo cual puede provocar la existencia de tantos
modelos como personas laboren en una empresa, por lo tanto el lenguaje común ayudará a facilitar la
comunicación y el análisis a lo largo y dentro de muchos sistemas empresariales.
Los comentarios realizados son precauciones que no deben dejarse a un lado. No obstante, como aspecto
positivo debe quedar dicho que estos instrumentos pueden ser y, de hecho, han sido, en extremo útiles en
diversas aplicaciones realizadas por el autor como ya se mencionó, y su aplicación sólo se ha visto limitada por la
creatividad, conocimientos, e incluso, intenciones de interpretación de quiénes las emplean, y que en todos los
casos se ha logrado lo que puede constituir un valor primario en el contexto empresarial que se propone asociado
a facilitar y mejorar la comunicación empresarial.
En todos los casos se ha logrado lo que constituía una pretensión, la de animar a usar tanto el diálogo como la
discusión juiciosa durante este proceso; esta, entendida como el análisis que recalca la atención y el aprendizaje,
pero siempre con un objetivo como resultado, entendiendo el diálogo como un proceso de aprendizaje colectivo
que en sí mismo es el objetivo resultante. En síntesis, dos procesos muy poderosos y de gran importancia para el
aprendizaje, de modo especial durante un proceso de cambio.
La aplicación de la herramienta debe lograr que el equipo de trabajo intente llegar a alguna conclusión sobre los
temas que se abordan, pero también a que explore nuevos problemas y elabore algún significado más profundo
entre los miembros, siempre en un intento de lograr pensamiento convergente. Esto es discusión juiciosa, que
generalmente se verá antecedida de un debate que puede ser más o menos crudo, pasando por una discusión
más o menos cortés. Todos estos elementos antecederán al diálogo, como intención de llevar a la exploración, el
descubrimiento y la perspicacia.
A este nivel de análisis durante la aplicación de las propuestas y el posterior análisis de los resultados derivados
de dicha aplicación se pretende lograr que las personas aprendan a pensar juntas, no sólo en el sentido de
analizar un problema compartido que aparezca en las referidas aplicaciones sino que podrán crear nuevas piezas
de conocimiento compartido y una sensibilidad colectiva en la cual los pensamientos, emociones y acciones
resultantes no pertenecerán sólo a un individuo, sino a todos ellos. A propósito, esta ha sido en la práctica la
intención de todas las otras herramientas elaboradas y aplicadas en Escambray, a través de las diversas
encuestas y Listas de Chequeo que con carácter sistémico y sistemático se han venido aplicando desde hace
varios años, y más recientemente con la utilización de los Modelos de Excelencia antes referidos, como parte de
la autoevaluación de la gestión de la empresa desde diferentes dimensiones y perspectivas teóricas y prácticas.
Por último, considero oportuno realizar la precisión de que el objetivo es brindar una herramienta para que los
trabajadores estructuren sus percepciones sobre cómo está respondiendo la empresa al cambio a lo largo de
cuatro dimensiones:
Cómo se están sintiendo las personas.
Cómo reacciona la empresa ante las transiciones.
Cómo aprende la empresa y,
El tipo de liderazgo requerido para gestionar el cambio.
Cada una de estas dimensiones tendrá asociadas cuatro declaraciones identificadas con un número inicial, que
permitirá identificar el factor R correspondiente al momento en el cual se aplicó la herramienta.
DESCRIPCIÓN DE LAS DIMENSIONES Y DECLARACIONES PARA EL ANÁLISIS DE LA EMPRESA O NIVEL
SELECCIONADO
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I. Cómo se sienten las personas en la empresa.
1. Las personas en esta empresa se sienten impotentes y deprimidas.
2. Las personas en esta empresa se sienten amenazadas y enojadas. Muchos creen que hemos
perdido de vista el pasado, que estamos olvidando lo que nos hizo lo que somos.
3. Muchas personas en esta empresa están frustradas con todas las quejas y las lamentaciones. Están
listas para entrar en acción, para hacer algo.
4. Las personas en esta empresa se sienten en control de su propio destino y, aunque se sienten
ansiosas respecto a los cambios, se sienten optimistas y positivas. Tienen fe en que la empresa
puede cambiar y crear una cultura que conducirá a un futuro exitoso.
II. Cómo reacciona la empresa ante los cambios y transiciones.
1. Esta empresa tiene normas y valores que no nos permiten enfrentar los problemas reales. Nos
retraemos y retiramos hacia actividades más seguras.
2. Esta empresa tiene muchos procesos de comunicación que hace hincapié en la necesidad del
cambio pero que nada más hablan. Parece que no podemos hacer que suceda.
3. Esta empresa valora los temas publicitarios, artilugios y el optimismo maquinal irreal.
4. Esta empresa entiende la necesidad de las transiciones y busca formas positivas de enfrentar el
cambio.
III. Cómo aprende esta empresa.
1. Esta empresa tiene normas y valores que causan que se bloquee y evite el aprendizaje necesario.
2. Esta empresa trabaja mucho en procesos de solución de problemas que antes fueron exitosos, que
ya son de valor dudoso para nuestras necesidades actuales o futuras.
3. Esta empresa valora la acción y la actividad sobre la reflexión y el diagnóstico. Hacer algo es mejor
que invertir el tiempo y la energía necesaria para aprender algo.
4. Esta empresa tiene la disciplina y la paciencia para estudiar los problemas en el nivel sistémico
básico. Culpamos a los sistemas de trabajo, no a las personas. Mejoramos los sistemas de trabajo,
capacitamos a las personas.
IV. Tipo de liderazgo que necesita esta empresa para gestionar el cambio positivamente.
1. Esta empresa necesita un liderazgo que termine con nuestra mentalidad de víctimas. Necesitamos
líderes que ayuden a construir una cultura que restablezca la confianza de que estamos a cargo de
nuestro propio futuro.
2. Esta empresa necesita un proceso de liderazgo que aliente, apoye y estimule el alejarse de lo viejo
cómodo pero improductivo hacia una cultura nueva y más relevante
3. Esta empresa necesita un proceso de liderazgo que facilite la reflexión y el aprendizaje y elimine la
acción prematura e incondicional.
4. Esta empresa necesita líderes que continúen impulsando una cultura de aprendizaje, permitiendo que
el aprendizaje colectivo reemplace la toma de decisiones individuales y permita que el diálogo
sustituya a la arbitrariedad.
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ANÁLISIS DE TIPO INDIVIDUAL
La primera intención de lo que proponemos a continuación es que constituya más bien una herramienta de
autoanálisis, sin pretensiones de ser un instrumento de retroalimentación, como si lo es en lo concerniente al
análisis de la empresa.
Aplicada esta parte como un instrumento honesto de autoanálisis puede servir como un efectivo espejo para
descubrir sus propios patrones de respuesta, lo cual no requiere que sea discutido ni compartido para servir como
un estímulo de autorreflexión. No obstante, puede compartir su patrón de respuesta con alguien en quien confíe
lo suficiente y pedir retroalimentación, lo cual puede convertirse en una poderosa experiencia de aprendizaje.
Del mismo modo, el resultado de su propio análisis puede constituir un importante catalizador para el
establecimiento de sus objetivos personales y la planeación de sus futuras acciones. En esto lo ayudará también,
el comparar sus propias respuestas con las respuestas de la empresa.
I. Cómo me siento.
1. Me siento ansioso, impotente y deprimido. No estoy a cargo de mi propio destino y no sé qué hacer al
respecto.
2. Estoy enojado y frustrado. Siento que mis capacidades anteriores no son valoradas en la nueva
empresa. Me siento dejado a un lado.
3. Me siento absolutamente seguro de mi capacidad para manejar cualquier aspecto de la nueva
realidad. Estoy impaciente con todos los lamentos y la intelectualización. ¡Necesitamos seguir
adelante!
4. Me siento desafiado a realizar todo lo que me sea posible, ensanchado y optimista, con deseos de
aportar y crear.
II. Cómo reacciono ante las transiciones.
1. Mantengo la cabeza baja y buscando un trabajo seguro. Mi estrategia es encontrar un lugar para
ocultarme: un refugio donde pueda esperar hasta que las cosas regresen a la normalidad.
2. Estoy tratando de enmascarar y contener mi enojo pero continúa saliendo. Entiendo la necesidad del
cambio en mi cabeza, pero no en mi corazón. Es por esto que me doy a mismo y les doy a los
demás señales mezcladas.
3. Rechazo permitirme a mismo y a los demás desperdiciar nada de tiempo en todo ese
sentimentalismo y pensamiento negativo. No hay nada malo con esta empresa que un poco de
entusiasmo y energía a la antigua no arregle. Estoy empujando y llevando a las personas a la acción
aunque se resistan.
4. Entiendo la necesidad del cambio y estoy levantándome y encontrando maneras de ayudar a los
demás a afrontar las cosas y avanzar.
III. Cómo estoy actuando.
1. Me estoy retrayendo y soy incapaz de aprender. Mi tensión emocional y ansiedad han causado que
me cierre.
2. Estoy trabajando mucho, pero parece que mis ruedas están patinando. Sé que ésta no es la
respuesta, pero no sé qué otra cosa hacer. El trabajo duro y la conformidad con la cultura empresarial
parecían haber funcionado siempre en el pasado.
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3. No estoy en el aprendizaje, estoy en el hacer. No vamos a aprender cómo salir de nuestros
problemas, necesitamos trabajar, hacer y hacer para abrirnos paso.
4. Estoy aprendiendo cómo enfrentar los problemas de origen y no sólo los ntomas. Estoy ayudando a
la empresa y a mismo. Es estresante, pero también es emocionante y me hace superar en lo
personal.
IV. El tipo de liderazgo que necesito para ser exitoso.
1. Necesito un líder que me ayude a enfrentar mi tensión emocional, mi temor y mi ansiedad.
2. Necesito un líder que me de retroalimentación y apoyo para que logre salir de los patrones de
conducta antiguos y anteriormente exitosos que no son relevantes en la empresa actual.
3. Necesito un líder que me de trabajos que me proporcionen superación y que me lleven a la
comprensión de la profundidad y amplitud de los problemas subyacentes.
4. Necesito un líder que me de trabajos con gran impacto en la empresa. Necesito retroalimentación y
apoyo para no agotarme en mis intentos de ser todo para todas las personas.
INSTRUCCIONES GENERALES PARA LA ESTIMACIÓN
En el momento de aplicar la herramienta resulta aconsejable leer y analizar cuidadosamente las cuatro
declaraciones (1, 2, 3, 4) de cada dimensión (I, II, III, IV), ANTES DE HACER ALGO, y posteriormente seguir
las siguientes indicaciones:
1. Seleccione un nivel de análisis y sea consecuente con él en cada una de las dimensiones que se
muestran (empresa, UCT, unidad de negocio, dirección, departamento, área, proceso…..).
2. Para cada dimensión (I, II, III, IV) lea y analice cuidadosamente cada una de las 4 declaraciones (1, 2,
3, 4) que se brindan en cada una de ellas, sólo después de entenderlas e interiorizarlas decida cuál está
más cercana a su percepción, o sea, la que según su propia apreciación resulte más descriptiva y
ajustada a la dimensión; siempre, en el nivel que ha sido seleccionado en el paso anterior.
3. La declaración antes seleccionada sela “más descriptiva” para cada dimensión. Coloque el número
que la identifica en la casilla que corresponde en la dimensión que analiza.
4. Seleccione en cada dimensión la declaración que Ud. considera como la “menos descriptiva”. Coloque
el número que la identifica en la casilla que corresponde en cada dimensión.
5. Complete las dos casillas restantes: “segunda s descriptiva” y “tercera más descriptiva” en cada una
de las dimensiones.
EL ORDENAMIENTO Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Para el ordenamiento y procesamiento de la información se elaboraron tablas de trabajo, especialmente
diseñadas para lograr el objetivo propuesto (PRECE). Estas han sido debidamente digitalizadas y automatizadas
con la finalidad de facilitar su empleo, y que puedan ser utilizadas a partir de la red de la empresa por todos los
trabajadores de cualquier Unidad Comercializadora Territorial (UCT), en cualquier horario y localización
geográfica. Su presentación al usuario ha sido concebida de una manera sencilla, con una interface amistosa y
cómoda. Un elemento básico que se ha tenido en cuenta es garantizar la plena, total y absoluta privacidad de las
respuestas de todos los participantes.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El cambio debe convertirse en una herramienta del desarrollo humano, de aprendizaje, de revolución en
el pensamiento y de alfabetización de la conciencia.
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Conocer e identificar las principales reacciones al cambio en las empresas, es un aspecto de suma
importancia para garantizar su adecuada gestión con un carácter inclusivo.
La herramienta que se propone aporta un lenguaje común que facilita la comunicación y el análisis a lo
largo y dentro de la empresa, cuya aplicación contribuirá a fomentar que el equipo de trabajo intente
llegar a alguna conclusión sobre los temas que se abordan, a que exploren nuevos problemas y elaboren
algún significado más profundo entre los miembros, siempre en un intento de lograr pensamiento
convergente, favoreciendo el diálogo y la discusión juiciosa durante este proceso.
La aplicación práctica de la herramienta permitirá que los trabajadores estructuren sus percepciones
sobre mo está respondiendo la empresa al cambio a lo largo de las cuatro dimensiones y
declaraciones que se proponen.
BIBLIOGRAFÍA
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Romero Arturo Luis. (2015, mayo 28). Gestión del cambio y resistencia al cambio en una empresa comercializadora de Cuba. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-del-cambio-y-resistencia-al-cambio-en-una-empresa-comercializadora-de-cuba/
Romero, Arturo Luis. "Gestión del cambio y resistencia al cambio en una empresa comercializadora de Cuba". GestioPolis. 28 mayo 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-del-cambio-y-resistencia-al-cambio-en-una-empresa-comercializadora-de-cuba/>.
Romero, Arturo Luis. "Gestión del cambio y resistencia al cambio en una empresa comercializadora de Cuba". GestioPolis. mayo 28, 2015. Consultado el 4 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/gestion-del-cambio-y-resistencia-al-cambio-en-una-empresa-comercializadora-de-cuba/.
Romero, Arturo Luis. Gestión del cambio y resistencia al cambio en una empresa comercializadora de Cuba [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-del-cambio-y-resistencia-al-cambio-en-una-empresa-comercializadora-de-cuba/> [Citado el 4 de Diciembre de 2016].
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