Gestión de stakeholders: Errores de las empresas mineras en América Latina

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El término stakeholder se empleó por primera vez en los años sesenta  en un trabajo desarrollado por el  Standford Research Institute (SRI), en medio de un análisis para intentar comprender  los cambios producidos en el entorno económico, y se  definió como aquellos grupos sin cuyo apoyo la organización dejaría de existir. Pese a ello, erróneamente se ha  generado la idea de que el término se utilizó por primera vez en la obra “Strategic Management: A Stakeholder Approach” -1984- que traduce -sin mucha exactitud-: “Gestión estratégica: una aproximación a los stakeholders, del profesor Norteamericano R.Edward Freeman, quien se ha convertido en el catedrático que mejor ha desarrollado el tema pero que partió del término utilizado en  el  Standford Research Institute (SRI).

Dicho término -para ser simples- hace referencia  a las personas, grupos u organizaciones que tienen la capacidad de afectar positiva o negativamente un proyecto empresarial determinado. Los stakeholders pueden ser internos (trabajadores, accionistas, sindicatos, administradores, etc.) y externos (líderes comunitarios, dirigentes políticos, guías religiosos, entidades del gobierno, proveedores, comunidades,  etc.).

En Colombia, particularmente muchas de las grandes empresas  mineras y petroleras  han tenido serios inconvenientes concretamente en la gestión  con stakeholders externos (organizaciones defensoras del medio ambiente, grupos armados ilegales, líderes y comunidades cercanas a los proyectos, comunidades indígenas,  afrodescendientes y gobiernos locales); dichos inconvenientes han generado parálisis de obras, obstáculos para las exploraciones (Ej: caso mina   Santurbán en el que las protestas lideradas por grupos ecologistas han obstaculizado el avance de las  exploraciones a compañías como Eco Oro Mineral Corp.   y Continental Gold) y otros inconvenientes relacionados con la oposición de las comunidades a las labores extractivas que generan retrasos y enormes pérdidas económicas (caso mina La Colosa en el  que se han hallado millonarias reservas de oro, pero que estando en la fase de prefactibilidad  por parte de AngloGold Ashanti, presenta innumerables protestas, y oposición de stakeholders a todos los niveles, incluidos periódicos, líderes religiosos y entidades del gobierno local, a tal punto que se prohibió desarrollo de actividades en un Municipio con decomiso provisional de maquinaria)

Pese a lo anterior, es llamativo que muchos de los inconvenientes que deben afrontar las grandes compañías mineras y petroleras en el ámbito social pudieron haber sido controlados y mantenidos en su mínima expresión sino se hubiesen cometido   evidentes errores en el gerenciamiento de sus stakeholders externos. Veamos algunos de ellos:

1. Falta de estrategia o planeación técnica

Creer que la gestión y compromiso con  stakeholders externos es un asunto que  se limita a reuniones con líderes comunitarios  y a la simple destinación de recursos para “comprar” a determinados grupos de personas para que adquieran  aceptación frente a un  proyecto extractivo, puede volverse problemático; pues la falta de estrategia  puede generar efectos contrarios a los deseados. La gestión de stakeholders requiere de la adopción de  protocolos especializados como el establecido en el  Manual para la práctica de las relaciones con los grupos de interés (publicado por el Ethical Accountability,  el Instituto Nóos  y el Grupo Telefónica),  o la guía práctica para empresas y stakeholders  (Publicado por  CSR Europe  y  ORSE) entre otros. El compromiso con Stakeholders externos debe ser planeado, ejecutado, revisado y ajustado para obtener resultados positivos, de lo contrario se pueden presentar los siguientes problemas: a) desbordamiento del presupuesto; b) errores de comunicación; c) confrontación interna en el grupo de trabajo; d) insatisfacción por parte de stakeholders externos  importantes; d)  incapacidad para prever situaciones de riesgo socio político,  y  e) gestión ineficiente de los recursos; lo cual deriva finalmente, en el incumplimiento del objetivo primordial: Obtención de  licencia social.

2. Asignación insuficiente de recursos

El primer objetivo del gerenciamiento de Stakeholders externos es la obtención y conservación de licencia social, entendida ésta como el nivel de aceptación que las comunidades cercanas  tienen frente al proyecto  y  a la empresa que lo ejecuta. La falta de  licencia social es tan grave para la ejecución del proyecto como lo sería la carencia  de licencia ambiental, del título minero o de maquinaria adecuada para la explotación, pues al final el resultado es el mismo: la imposibilidad de desarrollar la explotación minera o de desarrollarla corriendo enormes riesgos socio políticos; por ello, el gerenciamiento adecuado  de stakeholders requiere de intervención profesional  en varias etapas: a) Pensamiento estratégico, que incluye la recolección y sistematización de información detallada de las personas, grupos,   comunidades y entidades  que puedan afectar (positivamente o negativamente) el desarrollo de la actividad exploratoria y extractiva; b) Clasificación de los stakeholders para lo cual es recomendable utilizar uno de los modelos existentes, en la actual teoría  del manejo de grupos de interés (modelo Gardner; modelo Savage; modelo Mitchel, Agle, Wood; modelo  de la  CSR Europe  y ORSE o el modelo de Ethical Accountability y el Instituto Nóos) c) planeación estratégica  del programa de intervención atendiendo a la información obtenida y su sistematización que debe darse  preferiblemente  a través de una plataforma Business Intelligence (BI); d)   el acercamiento y penetración  a dichas personas y comunidades con personal calificado; e) la creación de canales de comunicación eficientes y permanentes con los grupos de interés; f) la creación de vínculos estables y elevamiento progresivo de niveles de confianza; g) negociación y asunción de compromisos; h) cumplimiento de los compromisos adquiridos (actuar);  i) verificación de los niveles de ejecución y resultado (Revisar); j)  elaboración de informes (informar); k) ajustes procedimentales y de ejecución.

Como se puede  ver, las diversas etapas que tienen como objetivo la obtención y conservación de licencia social requieren de personal calificado en diversas áreas (comunicación social, manejo de sistemas BI, psicólogos sociales, antropólogos, abogados y trabajadores sociales); lo que implica asumir costos a nivel de honorarios, desplazamientos, representación, comunicaciones y gestión. En la mayoría de los casos, en la etapa de prospección y luego en la de  exploración las empresas tienden a ser conservadoras en la asignación de recursos para obtener licencia social, pues de hecho la posibilidad de encontrar un territorio económicamente  explotable es significativamente baja; muchas compañías optan por contratar un pequeño grupo de profesionales para que desempeñen esta función, pero dichos profesionales no tienen el enfoque, la experiencia o la capacidad  que se requiere para ejecutar de manera técnica y eficiente este tipo procesos;    otras compañías  contratan empresas especializadas en manejo de stakeholders,  pero no asignan  recursos suficientes para desarrollar adecuadamente la labor investigativa y la ejecución del plan de acción,  y al final el resultado es el mismo: incapacidad de persuasión frente a los grupos interesados con consecuencias  desastrosas  para el proyecto, pues mientras la compañía minera o petrolera  decide cuánto dinero invertir y cuánto ahorrar en obtención de licencia  social,  las organizaciones no gubernamentales  opositoras a los proyectos extractivos ejecutan de manera eficiente  una labor  persuasiva, sistemática y recursiva para convencer a los diversos grupos poblacionales de que la compañía que planea ejecutar un proyecto extractivo en la zona es una depredadora de grandes dimensiones y que deben unirse en contra del peor fenómeno que puede llegar a sus territorios: la explotación minera o petrolera.

3. Disposición de información deficiente o inexacta

Una de las etapas en el manejo  de stakeholders externos con fines de licencia  social es la obtención de información; lo cual es un proceso legítimo que desarrolla  cualquier empresa que desea establecer una nueva sede  de negocios; pues  cualquier empresario mediante diligente  antes de efectuar una inversión efectúa un estudio del sitio donde va a ubicarse, quienes son su vecinos, cual es la dinámica de la zona, quienes son las personas influyentes, cuáles son sus competidores y cómo se comportan, a quién  puede acudir para conseguir mano de obra, si puede ser víctima de un grupo delincuencial que opere en la zona, etc.   Este proceso aunque es vital y obvio  para cualquier empresa, es demasiado complejo  para las  extractivas que terminan siendo acusadas de vigilar y acosar a sus opositores y de planear actos macabros en contra de ellos.  Por esas circunstancias se hace necesario que los estudios sociales previos se efectúen por personal especializado que tenga clara la  labor que debe ejecutar, pues en algunos casos prácticos en América Latina  se ha visto  que dichos estudios omitieron o  no  detectaron  stakeholders con niveles de poder representativos, arrojaron datos socio culturales   erróneos o insuficientes, y  las compañías  han tenido que soportar   graves riesgos de fracaso en la elaboración y ejecución  del plan de acción social y comunitaria, ya  desconocen en qué áreas se deben enfocar, cómo deben desarrollar la estrategia de comunicación, con quienes deben dialogar y qué deben esperar de eventuales  opositores al proyecto.

4. desatención al principio de inclusividad

El principio de inclusividad implica que la empresa debe involucrar las opiniones, deseos y reflexiones de los stakeholders en sus planes de acción, de tal manera que se sientan  parte del proyecto y tomen una actitud no sólo amable sino protectora frente al mismo, al sentirse parte de él.

Como quiera que no es posible dar respuesta satisfactoria  al banco de deseos de todos los stakeholders, los profesionales que hacen parte del proyecto deben emplear argumentos  alternos para  explicar a los grupos que no ven sus solicitudes plenamente satisfechas cómo otro tipo de soluciones que la empresa sí accedió a brindar compensan sus solicitudes insatisfechas a partir de los requerimientos efectuados por sus pares. El principio de inclusividad involucra a su vez, un triángulo fundamental: a) Materialidad  (Materiality): que implica conocer  qué temas  son importantes tanto para la empresa como para los stakeholders; b) Exhaustividad (Completeness): que tiene en cuenta   el conocimiento   de lo que los stakeholders piensan realmente  de la empresa y del proyecto extractivo,  y de la comprensión (por parte de la empresa y el grupo de trabajo)  de  los impactos que pueden generar dichas percepciones, aunadas a las expectativas   de los stakeholders; y c) Responsabilidad o capacidad de respuesta (Responsiveness): comprende la capacidad de la empresa y del equipo de trabajo para  responder oportuna y eficazmente  a las inquietudes y requerimientos importantes de los stakeholders, lo cual no significa  necesariamente acceder a todo lo que ellos necesitan, sino atender de manera adecuada, rápida e inteligente a las demandas de los stakeholders.  En algunos países de América Latina, probablemente por descuido, incapacidad del equipo de trabajo o simple arrogancia son muchos los casos en que se ha dejado de atender al menos uno   de los tres elementos que componen el triángulo del principio de inclusividad, generando sensación de exclusión por parte de stakeholders importantes, los cuales terminan   variado su actitud frente a la empresa –que inicialmente puede ser positiva- y han adoptado un comportamiento hostil que al  generalizarse ha conllevado a falta de licencia social para operar (LSO) y eventualmente a la incapacidad para explorar y explotar los recursos.

5. Ausencia de flexibilidad ante la multiculturalidad Latinoamericana

Algunas  de las  compañías mineras y petroleras que operan en América Latina, y que aplican una metodología técnica y especializada de gestión (management) y compromiso (engagement) de stakeholders omiten tener en cuenta que América Latina  es un continente multicultural, lo cual genera problemas de homogeneidad a la hora de aplicar protocolos de  negociación no adaptables a comunidades absolutamente diferentes; es de suma  importancia saber que   no es asimilable  la negociación con una parte de la comunidad indígena Shipibo-Conibo  de la amazonía Peruana, a una con la comunidad indígena Wayúu en la Guajira Colombiana o una negociación con  la comunidad de Ranchogrande, en Matagalpa- Nicaraguauna a una  negociación  con  organizaciones sociales  de la comuna de Lo Barnechea en Santiago de Chile. Los rasgos socioculturales, la relación con la tierra y los recursos naturales,   los procedimientos de negociación y hasta la forma de comunicarse con cada una de las múltiples culturas  requiere de un conocimiento especializado generalmente efectuado por antropólogos y sociólogos,  que aporten –previo al inicio de contactos- estudios antropológicos y  socio culturales que permitan un abordaje adecuado del grupo de interés. Omitir conocer los  convencionalismos y rasgos culturales del grupo de interés es un error frecuente, que ha impedido en muchas ocasiones la formación de una relación de confianza tendiente a obtener la deseada licencia social para operar.

6. Falta de simultaneidad

En los grandes proyectos extractivos (como  la Colosa en Colombia)  aparecen  tantos grupos de interés externos que  se hace necesario hacer un inventario exhaustivo de  todos y cada uno de ellos; y aplicar con mucho rigor la matriz de clasificación seleccionada, como el modelo ethical  Accountability y el Instituto Nóos  (con su  doble matriz de clasificación: 1º   responsabilidad,  influencia,  cercanía,  dependencia y representación de los diversos stakeholders; y 2º  por categorías y subgrupos); el modelo Mitchel, Agle, Wood (con su matriz poder/ legitimidad / urgencia [power/ legitimacy / urgency) o el modelo Gardner (con su matriz  poder/interés [power / interest]). El proceso de clasificación puede ser dispendioso, pero no tanto como el proceso de intervención, que debe ser simultaneo y por ende costoso. Pues luego de elegir los stakeholders de mayor relevancia y tener estructurado el plan inicial de intervención, la puesta en marcha del mismo requiere simultaneidad, en la misma dimensión que pueden hacerlo los grupos opositores. En los grandes proyectos extractivos  el asunto de la simultaneidad es de suma importancia, pues el pensamiento en masa se esparce tan rápido  que quien más rápido y mejor posicione las ventajas de su propósito y las desventajas de lo que plantea su opositor, creará un efecto en masa difícil de detener; (pues si mis vecinos adoptaron la conclusión de  que la minería  acabará con el recurso hídrico, probablemente yo adoptaré la misma posición; o al revés si mis vecinos adoptaron la posición de que la mina traerá recursos, desarrollo económico y empleo, probablemente yo adoptaré el mismo pensamiento). En ese orden de ideas,  la falta de simultaneidad en la gestión de stakeholders externos con fines de obtención de licencia social, que obviamente requiere de suficientes recursos financieros (dinero para solventar los costos de campaña),  humanos (profesionales de planeación y de campo) y técnicos (como  una plataforma Business Intelligence [BI] para la sistematización de la información recaudada), ha generado fracaso en la gestión de stakeholders de algunas compañías, que deben enfrentarse a un sinnúmero de opositores organizados que han adoptado mecanismos eficaces de acción y campañas simultaneas en los siguientes campos:  i) ocasionar desprestigio  a  la imagen de la  compañía minera; b) maximizar los efectos nocivos del proyecto extractivo; c) minimizar los efectos positivos del proyecto extractivo; d) alentar a grupos de interés no relevantes inicialmente, para que efectúen oposición activa y dinámica  al proyecto extractivo.

7. Falencia en materia de comunicaciones

Dejando a un  lado la discusión  sobre la moralidad de las campañas de comunicación social en materia extractiva (pues no es el tema de este escrito) es un hecho que las  grandes empresas extractivas que han sabido aprovechar el poder de las comunicaciones (Ej: Pacific Rubiales Energy o en Colombia o CODELCO en Chile con sus respectivas  campañas publicitarias multimodales), han podido minimizar problemas con stakeholders externos e incluso han evitado la aparición de grupos de interés  hostiles. Un adecuado y profesional manejo de medios, propicia un mejoramiento de la imagen de la empresa  y de la actividad extractiva. Sin embargo, el manejo profesional de medios de comunicación tradicionales y emergentes con fines de obtención de licencia social es algo  excepcional  en las compañías extractivas. Es tan precaria la relación de comunicaciones corporativas de algunas  compañías extractivas con los stakeholders externos en Améria Latina, que muchas  nisiquiera tienen su página web en español. Tan importante como hacer labores de RSE es darlas a conocer, presentarlas a la comunidad cercana (y a otras comunidades) para controvertir los argumentos de los opositores; dejar de hacerlo, en muchas ocasiones equivale a no haber hecho nada.

8. Ausencia de adhesión del nivel directivo de la compañía  al reto social

El objetivo primigenio  de las empresas que hacen parte de la Industria Extractiva (como en cualquier otra industria) es la obtención de ganancias o utilidades económicas para sus accionistas o propietarios; en el caso de las compañías mineras y petroleras, particularmente, dicha utilidad se da a través de la extracción de recursos naturales no renovables para su venta en los diferentes mercados, ese es su negocio y a eso se dedican; sin embargo, para que el negocio pueda ser viable, requieren invertir en maquinaria, tecnología, y personal calificado en materia de prospección, exploración y explotación. Teniendo en cuenta que ese es el ámbito de ejecución empresarial, los directivos de dichas empresas  tienden a enfocarse en dichos aspectos y disponen de la mayor parte de  su tiempo y recursos a dichas áreas; sin embargo, como ya se puede concluir  la gestión y compromiso de stakeholders externos (que también puede detener la normal operación de la empresa) requiere de  tiempo, compromiso y recursos; elementos que suelen ser subestimados en los altos  niveles directivos.  En ese orden de ideas y dado que en la etapa inicial no es posible determinar el nivel de recursos requeridos para la obtención de licencia social se hace importante que  directivos con poder de decisión presupuestal   se involucren  en el proceso de gestión social,  estén al tanto del mismo y ayuden a asegurar la alineación y compromiso de la empresa con dicho objetivo. Cuando ello se omite, los recursos tienden a ser subestimados, los tiempos recortados  y los objetivos se hacen difíciles (o imposibles) de cumplir.

9. Falta de personal calificado y operatividad del equipo de trabajo

El equipo de gestión de stakeholders externos en una empresa extractiva puede ser interno (con personal que hace parte de la empresa), externo (a través de la contratación de una empresa externa especializada) o mixto (una conjunción de personal de la empresa, trabajando en equipo con personal externo especializado). El ideal es el mixto, pues parte de la conformación de un equipo con personas que conocen  la empresa, sus alcances y limitaciones y de personas especializadas en comunicaciones, trabajo social y comunitario, pudiendo variar su personal de acuerdo a las necesidades de cada proyecto. A su vez, el equipo se puede dividir en dos: a) equipo de  planeación y dirección (que tiene a su cargo la   conformación de estrategia y toma de decisiones),  y b) el equipo  de campo (personal encargado de recabar información,  realizar el  contacto directo con los stakeholders y ejecutar el plan de acción). Una o varias personas pueden hacer parte de los dos equipos, pero al final lo importante es que cada quien sea un conocedor de su campo de acción. Lamentablemente, en muchas ocasiones los equipos de trabajo están conformados por personas que asumen diferentes roles, sin tener el conocimiento que área exige; es así como pueden verse equipos conformados por  trabajadores sociales que terminan asumiendo el papel de asesores jurídicos, abogados asumiendo el rol que le compete a comunicadores y comunicadores asumiendo el papel que le compete a trabajadores sociales. Permitir situaciones como esa en la gestión y compromiso de stakeholders externos ha generado errores de planeación y  ejecución, falta de entendimiento con los grupos de interés  e incumplimiento de los objetivos planteados.

Conclusión

El éxito en la gestión (management) y compromiso (engagement) con stakeholders externos requiere de un compromiso serio por parte de la industria extractiva  en la adopción de recursos financieros, humanos y técnicos suficientes y calificados, pues dicha labor en América Latina se ha ido volviendo más compleja en la medida en que nuevos actores opositores a los proyectos aparecen todos los días (nuevas Organizaciones no  gubernamentales,  políticos en campaña, mineros informales, periodistas, etc.). Ello exige una readaptación de las compañías extractivas para confrontar de manera legítima a dichos opositores, respetando los derechos humanos, adoptando las mejores prácticas abaladas internacionalmente,  utilizando mecanismos de intervención  social   planificada y profesional ejecutada por expertos en derecho, antropología, comunicaciones, trabajo social, psicología, Tecnologías de la Información y administración de recursos.  La Responsabilidad Social Empresarial (RSE), es sólo un vehículo para lograr  éxito en el objetivo de obtener licencia social; pues si los recursos destinados  RSE no se enfocan de manera adecuada, no serán percibidos y valorados adecuadamente por los grupos de interés y la retribución en materia de sostenibilidad y aprecio comunitario hacia la empresa quedarán en el aire. Se trata simplemente de evitar cometer errores en materia social, que puede llevar a que una empresa vea impedido su derecho a explorar y explotar en determinado territorio conforme a las licencias legales que otorgan los Estados, pero por falta de la licencia social para operar que otorgan las comunidades.

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Herrera Florez Juan Alexander. (2013, abril 18). Gestión de stakeholders: Errores de las empresas mineras en América Latina. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-de-stakeholders-errores-de-las-empresas-mineras-en-america-latina/
Herrera Florez, Juan Alexander. "Gestión de stakeholders: Errores de las empresas mineras en América Latina". GestioPolis. 18 abril 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-de-stakeholders-errores-de-las-empresas-mineras-en-america-latina/>.
Herrera Florez, Juan Alexander. "Gestión de stakeholders: Errores de las empresas mineras en América Latina". GestioPolis. abril 18, 2013. Consultado el 3 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/gestion-de-stakeholders-errores-de-las-empresas-mineras-en-america-latina/.
Herrera Florez, Juan Alexander. Gestión de stakeholders: Errores de las empresas mineras en América Latina [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-de-stakeholders-errores-de-las-empresas-mineras-en-america-latina/> [Citado el 3 de Diciembre de 2016].
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