Gestión de productividad total en empresas de minería subterránea

“GESTION DE LA
PRODUCTIVIDAD TOTAL
EN MINERIA
SUBTERRANEA”
“Lo que no se puede medir, no se puede controlar”
“Lo que no se puede controlar, no se puede gestionar”
“Lo que no se puede gestionar, no se puede mejorar”
Horinson Gilvert Bernaola Chávez
hbernarolar@yahoo.es
INDICE
Capitulo I
INTRODUCCION 4
Capitulo II
OBJETIVOS DE LA GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD TOTAL EN MINERIA
SUBTERRANEA 6
II.1.- Principios de la gestión de la productividad total 9
II.2.- Productividad con calidad. 13
II.3.- Competitividad y rentabilidad. 16
II.4.- Optimización en la utilización de los recursos. 18
Capitulo III
GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD TOTAL EN MINERIA SUBTERRANEA 19
III.1.- Operación minera subterránea. 19
III.2.- Factores que influyen en la productividad total en minería subterránea. 20
III.2.1.- Tipos de yacimientos. 24
III.2.2.- Responsabilidad Social 25
III.2.3.- Diseño y Construcción. 26
III.2.4.- Factores Operacionales: 27
III.2.5 Clima Laboral 39
III.2.6 Medio Ambiente 41
III.2.7 Seguridad 47
III.2.8 Motivación 52
III.3.- Medición de la Productividad. 54
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 2
III.4.- Indicadores de productividad. 59
III.5.- El Benchmarking y la productividad. 66
Capitulo IV
CONCLUSIONES 69
REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFIA 71
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 3
I. INTRODUCCION
La industria minera requiere cumplir muchos requisitos legales, responsabilidad social,
ambientales, seguridad y calidad para poder entrar en operación, es una industria de alta
inversión y que depende básicamente de las cotizaciones internacionales de los metales, por
ello la única manera de ser competitiva a nivel internacional es mediante una gestión adecuada
de la productividad total.
Las operaciones en la minería subterránea son mucho más complejos que en la minería
superficial, por ello la importancia de la gestión de la productividad total para lograr una
competitividad sostenida que garantice una operación eficaz de la mina.
Hay muchos factores que intervienen en la productividad total de una operación minera
subterránea, con una adecuada gestión de estos actores se logrará una mayor productividad y
por ende una mayor competitividad en el mercado internacional, a mayor productividad mayor
competitividad generando rentabilidad para los accionistas, estado y colaboradores.
Para cada operación unitaria en la minería subterránea es necesario comparar sus niveles de
productividad, eficiencia y eficacia con empresas similares (benchmarking), esto nos sirve para
conocer donde nos encontramos y que necesitamos para continuar operando con desarrollo
sostenible.
A nivel de empresas mineras subterráneas aquellas que logren un nivel de productividad mayor
al del promedio internacional, tienden a contar con mayores márgenes de utilidad, mientras
tanto aquellas empresas con bajos niveles de productividad corren el riesgo de salir del
mercado y cerrar, por ello la importancia de la concientización sobre la productividad a nivel de
todos nuestros colaboradores.
El capitulo II trata sobre los objetivos de la gestión de la productividad total en minería
subterránea donde se define conceptos básicos necesarios para entender mejor la importancia
de una adecuada gestión de la productividad total, productividad con calidad; competitividad y
rentabilidad y optimización en la utilización de los recursos temas muy importantes para el
desarrollo del presente trabajo, el mismo que esta orientado a lograr una concientización
referido a la productividad como pilar base de la competitividad en nuestro entorno globalizado,
demás esta decir que hoy en día la competitividad se da entre países, empresas y personas, las
exigencias de los mercados internacionales, de los clientes obliga a ser mas productivos y
eficaces para permanecer dentro del mercado.
El capitulo III muestra la aplicación de la gestión de la productividad total en minería
subterránea , cuyos principios y objetivos son aplicables de manera general en la gestión de la
explotación de las minas subterráneas, ya que el principio es gestionar y mejorar la
productividad uno de los pilares para la competitividad minera por tratarse de un negocio que
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depende de los precios internacionales de los metales y obviamente ante épocas de crisis la
productividad es uno de los pilares para enfrentar la baja de los precios de los metales, y si no
estamos preparados y no somos competitivos el negocio minero simplemente estará condenado
a quebrar paralizando las operaciones, finalmente en el capitulo IV se describe las principales
conclusiones como aporte del presente trabajo, con muy buena aplicación en el sector minero y
también cuyos principios son aplicables para cualquier empresa, ya que siempre existirá una
mejor manera de optimizar un proceso, es decir siempre hay oportunidades de mejora continua.
II. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE LA
PRODUCTIVIDAD TOTAL EN MINERIA SUBTERRANEA
Según Sumanth (1999) creador del método “Administración para la productividad total” en
materia de calidad de la gestión de la productividad, involucra a todos los colaboradores de una
organización, por lo que a nivel mundial se le conoce como con el concepto de “Gestión Total”,
lo que significa hacer posible que la organización movilice la totalidad de sus recursos
estratégicamente, para mejorar la productividad completa (productividad total). Significa también
hacer completamente conscientes a todos los empleados de la organización desde la Alta
Administración hasta el nivel más bajo, sobre sus funciones y responsabilidades, a través de
todos los departamentos.
Los dos propósitos principales de la administración de la Productividad Total son:
1.- Agrupar, integrar y aplicar intensamente todas las técnicas existentes de mejoramiento
continuo, así como las actividades mineras que se realizan al operar un negocio minero.
La aplicación y certificación del SGI o sistema de gestión integrado (ISO 9001, ISO 14001 y
OSHAS 18001) en el negocio minero, además de ser una necesidad de mercado, también
contribuye a la mejora continua de las operaciones mineras orientadas a mejorar la
productividad y competitividad de la organización, además del SGI las empresas mineras tienen
que ser socialmente responsables para poder garantizar una operación sostenida, dentro de
las operaciones mineras es necesario tener una gestión efectiva de la productividad en todas
las operaciones unitarias para lograr una gestión eficaz y rentable que garantice la
competitividad y sobre todo una operación sostenida en épocas de crisis.- La empresas mineras
con alto índice de productividad tienen mayores posibilidades de enfrentar una crisis
económica, de allí la importancia de una adecuada gestión de la productividad, cuando los
yacimiento mineros tienen altos contenidos metálicos también podrán continuar operando en
época de crisis, pero si los yacimientos son casi marginales obligatoriamente tiene que mejorar
su productividad, es la única manera de enfrentar la crisis para estos tipos de yacimientos.
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Operativamente se va a mencionar los principales índices de productividad que se deben tener
en cuenta en una operación minera subterránea.
2.- Construir un sistema capaz de responder con exactitud y flexibilidad al ambiente actual de
negocios, rápidamente cambiantes y orientados a la innovación y logro de los resultados
planeados a través de actividades de visión hacia el futuro.- El negocio minero depende del
desempeño de la economía mundial, esta íntimamente ligado al mercado internacional de los
metales, dependemos de los precios internacionales de los metales, donde existen
comportamientos cíclicos de la economía, en época de crisis debemos estar preparados para
aplicar estrategias con una gestión adecuada de la productividad total y poder enfrentar la crisis
por baja de precios de los metales, las reservas de los yacimiento mineros se incrementan en
época de bonanza, ya que cubicaciones consideradas como recursos pasan a ser reservas
económicas , lo inverso se produce en épocas de crisis donde cubicaciones con bajo contenido
metálico se convierten en antieconómicos, por lo que muchas veces nos vemos obligados a
sacrificar las reservas explotando zonas de mayor contenido metálico.
Sumanth sostiene que “El ciclo de la productividad esta conformado por las actividades de
medición, evaluación, planeación y mejora de la productividad. La clave para poner en práctica
la gestión de la productividad total, radica en actuar y medir de manera simultánea el impacto
de los cambios realizados sobre todos y cada uno de los componentes que participan en el
proceso productivo.
Considerando estos conceptos la gestión de la productividad total se define como el proceso de
administración que sigue las cuatro fases del “ciclo de la productividad” , que está conformada
por las actividades de medición, evaluación, planeación y mejora, todo ello de incrementar de
manera continua , sistemática y consistente los niveles de productividad , resguardando
siempre la mas alta performance en materia de calidad, llevando ello a una adecuada, oportuna
y apropiada utilización de los recursos a los efectos de mejorar la posición competitiva de la
organización.
La gestión de la productividad total en minería subterránea se tiene que realizar bajo los
siguientes criterios:
“Lo que no se puede medir, no se puede controlar”
“Lo que no se puede controlar, no se puede gestionar”
“Lo que no se puede gestionar, no se puede mejorar”
Por lo tanto los objetivos para una explotación minera son los siguientes:
1.- Conocer las diferentes actividades y procesos de una explotación minera de tal manera que
se pueda realizar la medición adecuada en términos de productividad total y eficaz en cada
actividad y operación unitaria de la explotación minera, para ello es importante el conocimiento
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y la experiencia para ejecutar los procesos de la mejor manera posible los mismos que deben
ser registrados en una base de datos.
2.- Controlar los ratios o índices de productividad minera para que sean sostenidos y
gestionados hacia una mejora continua, dentro del ciclo de la explotación minera tenemos que
conocer los diferentes índices de productividad históricos, actuales y los planificados como
meta.
II.1 Principios de la gestión de la productividad total
Los doce principios de la gestión de la productividad total (GPT) se orientará a su aplicación en
la industria minera extractiva (minería subterránea) con el objetivo de ejecutar las distintas
operaciones unitarias con una calidad superior (trabajo bien hecho y a la primera), con costos
unitarios bajos y tiempo de respuesta inmediata ante cualquier desviación, estos principios son:
1.- Calidad (perfección): Buscar en la calidad del planeamiento y diseño la calidad de
conformidad y la calidad del desempeño en la operación minera._ También es importante
cumplir con el control de la calidad del mineral a extraer ya que de ello depende el valor
económico, en minería se trabaja con un cut-off ó ley de corte que es la ley mínima o contenido
metálico mínimo explotable, que debe tener un block mineralizado para ser considerado como
reserva de mineral.
La ley de corte es la ley de utilización más baja que genera a la operación minera una utilidad
mínima.
La ley de corte es la ley de mineral donde la operación no reporta ni utilidades, ni perdidas, es
el punto de equilibrio de la operación.- En el presente trabajo se presenta datos de una
operación minera mecanizada donde para calcular el valor de la tonelada de mineral se utiliza la
siguiente formula del Net Smelter Return (NSR).
NSR (US $ / TMS) = 9.19*%Zn + 9.08*%Pb + 41.8 *%Cu + 5.78*%opt Ag.
Ejemplo: Si tenemos una tonelada métrica seca de mineral con leyes de 3%de Zn, 1.5% de Pb,
0.8 % de Cu y 0.5 onzas de Ag, el valor de mineral será:
NSR (US $/TMS) = 9.19*3+9.08*1.5+41.8*0.8+5.78*0.5
NSR = 78.6 US $/TMS.
2.- Orientación hacia el cliente para nuestro caso clientes internos en las diferentes
operaciones unitarias mineras y como en la entrega de mineral rota a la planta
concentradora tanto en contenido metálico como en volumen: Para esto es importante
escuchar atentamente lo que dicen y solicitan los clientes, hay que aprender de ellos con
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diligencia, tenemos que darles lo que desean en lugar de lo que se les pueda ofrecer sin
disgustarlos.
Hay que dejar una impresión positiva en sus mentes acerca de la empresa o área de trabajo,
sus productos o servicios, y la organización. Enfocarse en deleitarlos, no simplemente en
satisfacerlos.- Dentro de la operación minera hay un conjunto de procesos y por ende una
cadena de clientes internos que merecen ser atendidos enfocados al cumplimiento de nuestros
objetivos planificados, solo así se garantiza la sostenibilidad en el logro de las metas
planificadas.
3.- El valor de los empleados: El recurso humano es el activo más importante de una
organización y tenemos que considerarles como tal, proporcionándoles armonía y seguridad en
el trabajo, más aún si se trata de actividades de alto riesgo como lo es la minería subterránea.
4.- Curva de aprendizaje: Muy importante en la industria minera por las características del
trabajo subterráneo donde la curva de aprendizaje de nuestros colaboradores esta relacionado
directamente con la seguridad y con la productividad.
Una de las capacidades únicas en el área de factores humanos es la habilidad de aprender y
mejora la ejecución. Es esta capacidad la que estimuló el desarrollo de una técnica de
predicción conocida como “curva de aprendizajes”.- La idea general detrás de la curva de
aprendizaje es que si un individuo tiene la oportunidad de hacer un trabajo más de una vez, el
tiempo requerido para cada unidad sucesiva requerida debe ser menor debido al aprendizaje
que ocurre.
En la realidad se ha observado que el rendimiento de hoy no precisamente es garantía del
rendimiento futuro. Los trabajadores pueden adquirir nuevas técnicas. Las agrupaciones
pueden aprender técnicas de labor en conjunto. El incremento de producción como
consecuencia del aprendizaje puede influenciar una manera radical el tiempo de terminación de
una orden.
En muchos casos se ha encontrado que una relación cuantitativa y predecible existe entre el
número de unidades producidas y el tiempo requerido para producirlas. Así, el pronosticar los
requisitos de tiempo para la producción futura, es un método muy útil.
5.- Diseñar productos y servicios con una estrategia deliberada para estandarizar y
simplificar sus componentes: En minería esto se relaciona al diseño del laboreo e
infraestructura minera, la misma que tiene que ser la más óptima posible para una utilización
eficaz de los recursos minimizando o evitando en lo posible el rediseño ,el re trabajo que
disminuyen la productividad y ocasionan perdidas que por mínima que sean a la larga suman
cantidades considerables que afectan a nuestros resultados de gestión.
6.- Benchmarking: Es recomendable tomar lo mejor de las tecnologías de por lo menos tres
empresas mineras similares en cuanto a sus procesos de producción, gestión del SGI, gestión
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de resultados, indicadores, para conocer , compararnos y tratar de alcanzar y mejorar lo que
dichas empresas ya han logrado y tratar de mejorar.
7.- Miniaturización: Intentar la miniaturización siempre que sea factible, utilizando tecnología
basada en microprocesadores en el diseño de servicios y de procesos.
8.- Investigación y desarrollo: Efectuar investigaciones constantemente para desarrollar
ideas que mejoren la productividad.- En la actividad minera si la magnitud de la inversión
amerita y las condiciones del yacimiento se adecúan a la aplicación e implementación de
procesos de automatización, se puede sacar el máximo provecho a la tecnología oporerando
los equipos a control remoto desde distancias considerables.
9.- Planeamiento y diseño eficaz: Para que nuestras operaciones mineras resulten
ganadores en productividad total y en la participación en el mercado sobre una base
consistente, es muy importante el planeamiento y diseño eficaz para que contribuyan
directamente a la productividad.
10.- Secreto: Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento de la productividad, en
especial las desarrolladas en la empresa, deben mantenerse en absoluto secreto.
11.- Beneficio mutuo: Por cada decisión o acción que se tome, tenemos que preguntarnos de
que manera beneficia dicha decisión o acción a la empresa, a sus propietarios, al personal, a
los clientes, a los proveedores y a la comunidad, esto es muy importante para el logro de los
objetivos planificados, todos tenemos que enfocarnos hacia el beneficio mutuo.
12.- Consistencia: En la gestión de la productividad total resulta mejor ser consistente que ser
perfecto ocasionalmente, la gestión de la productividad minera tiene que ser consistente , firme
y continua siempre orientados a mejorar nuestros índices de productividad.
Para lograr el éxito en la gestión de la productividad total es necesario tener presente las
siguientes reglas:
Regla N° 1: Tratar a las personas con respeto y confianza. En la actividad manera contribuye a
mantener un buen clima laboral.
Regla N° 2: Ser innovador y no un imitador, ser un líder y no un seguidor en todos los productos
o servicios, los líderes mineros tienen que predicar con el ejemplo.
Regla 3: Aplicar sistemáticamente las reglas de las tresP, por lo que el éxito depende de la
Planeación, la Preparación y la Paciencia, siempre se debe evitar las improvisaciones, los
proyectos y trabajos tienen que planificarse oportunamente y al detalle.
Regla 4: Implementar un programa de participación en las ganancias en función a los
resultados en materia de productividad total, es una de las maneras efectivas de lograr el
involucramiento y la motivación de nuestros colaboradores.
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Regla 5: Ser plenamente optimista al gestionar el cambio, el mismo que tiene que ir
anticipado de una adecuada comunicación para minimizar la resistencia al cambio.
Regla 6: Administrar la tecnología con un sentido total e integrador, la TIC avanza así como
la tecnología de punta, los equipos cada vez son más ergonómicos y tenemos que ser
optimistas al gestionar los cambios.
Regla 7:Enfocarse y pensar en términos sistémicos e interdisciplinarios, y no en
pensamientos y actitudes funcionales.
Regla N° 8: Hacer prevalecer el trabajo en equipo por sobre las actitudes individualistas.
Regla N° 9: Practicar la administración con el ejemplo.
Regla 10:Imponerse objetivos altos, buscar permanentemente el salto cuantitativo y
cualitativo."
La experiencia demuestra que el éxito y supervivencia a largo plazo de la empresa depende
mas de los progresos en su eficacia que en su eficiencia, al respecto Drucker (2001) dice: " No
basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas
(eficacia).
La eficiencia hace énfasis en: los medios, hacer las cosas correctamente, resolver problemas,
ahorrar gastos, cumplir tareas y obligaciones, capacitar a los subordinados, es decir aplica un
enfoque Reactivo.
La eficacia o efectividad hace énfasis en los resultados, hacer las cosas correctas, lograr
objetivos, crear valores principalmente para el cliente, proporcionar eficacia (empowerment) a
todos los subordinados, aplica un enfoque Proactivo es decir en lugar de reaccionar anticiparse.
La eficiencia se concentra en cómo se hacen las cosas, de que manera se ejecutan. La eficacia
se concentra en: para que se hacen las cosas, cuales son los resultados que se persiguen, que
objetivos se logran.- la pregunta básica de la eficiencia es ¿Cómo podemos hacer mejor lo que
estamos haciendo? , y la pregunta básica de l eficacia es: ¿Qué es lo que deberíamos estar
haciendo?
En el proceso de formulación de la estrategia de una empresa el enfoque que debe prevalecer
en la formulación de objetivos y estrategias es el de la "eficacia". El enfoque de la eficiencia
"entra" en el momento en que se definan los planes, los presupuestos y las acciones para poner
en practica la estrategia. La eficacia se centra en el "¿Qué?", la eficiencia en el "¿Cómo?".
Centrarnos en la eficiencia puede conducirnos a "bajar costos a toda costa", basta con recorrer
todo el proceso dela empresa y determinar donde "debemos" reducir los costos. Trabajar por la
eficacia es mas difícil, hay que pensar en lo que sucede afuera, en como generar valor para los
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clientes, y con esto, para la propia empresa, que tendencias podemos avizorar, que esta
haciendo la competencia entre otros asuntos.
De lo que se trata es de tener claro a qué debemos darle prioridad en el momento de definir
nuestra estrategia, de identificar qué es lo que debemos estar haciendo, antes de ocuparnos de
cómo hacemos, lo que estamos haciendo. En la nueva formula del Éxito empresarial se
considera un enfoque interesante donde se integra ambos enfoques al definir la siguiente
formula:
Éxito =Eficacia (Efectividad) + Eficiencia Innovación y cambio.
La lógica de esta formula sencillamente considera que la empresa debe:
1.- Identificar que es lo mas conveniente que debe hacer (Para aprovechar una oportunidad o
neutralizar una amenaza).
2.- Tratar de realizarlo de la manera más eficiente posible (con el mínimo de gastos).
3.- Pero no se puede limitar a esto, la competencia puede estar haciendo lo mismo, por tanto,
debe tratar de innovar constantemente, de crear nuevas formas de satisfacer necesidades,
generar productos y servicios de alto valor para el cliente.
II.2 Productividad con calidad en minería
Productividad es sinónimo de rendimiento y puede definirse como la relación entre la cantidad
de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados, en minera la gestión de la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los equipos, de los colaboradores, etc.
La productividad con calidad no es la meta, es el requisito para no rezagarse y salir del
mercado, es utilidad, rentabilidad, expansión, disciplina, deseos, conocimientos y experiencia
que colectivamente producen el éxito empresarial, exige laborar con personas valiosas
ejecutando procesos bien definidos dentro de políticas claras, que en conjunto permitan
mantener alta calidad certificada.
La productividad con calidad incluye calidad de vida, de trabajo, de personas, de objetivos, de
procesos y en general de todos los componentes empresariales por lo tanto se debe entender
como la oportunidad de asumir con responsabilidad y sin evasivas los posibles errores o
defectos del sistema, interiorizándonos en el esquema organizacional, para emprender acciones
de prevención sistemática.- En la productividad con calidad no hay cabida para los empleados
mediocres, para las personas con poco conocimiento o para quienes no mantienen el interés
por el cliente y sus necesidades. No hay espacio para procesos mal estructurados, operaciones
mal diseñadas o para políticas anacrónicas. No otorga soluciones inmediatas, sin embargo la
disciplina se acompaña de muy buenos resultados.
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Finalmente la productividad con calidad es una filosofía de vida que se desarrolla día a día,
dándole lo mejor al cliente, que se inicia quizá con una certificación y se mantiene con la
satisfacción plena del cliente quien la reconoce, la siente, la ve, la experimenta.
Prevalecer como personas, comunidades, organizaciones altamente productivas, es justo lo que
todos necesitamos, obviamente para ello es vital concebir la PRODUCTIVIDAD de manera
integral, es decir en lo personal, familiar, laboral, social, encontrando el balance entre el balance
entre lo efectivo en la gestión y lo afectivo entre personas, la acertividad en los resultados y la
asertividad en las relaciones, los buenos productos y los gratos momentos, el liderazgo
humanamente exigente y los seguidores solidariamente respetuosos, la gestión en equipo y el
debido respeto por los logros individuales. Construyamos organizaciones altamente productivas
con personas que tengan la capacidad de pensar, decidir, actuar y visualizar las necesidades
presentes y futuras de las personas, la empresa, los clientes, los proveedores, el entorno, la
sociedad y la comunidad.
La gestión de la productividad, ayuda a los empleados a entender qué deberían estar haciendo
y por qué, les otorga un cierto grado de poder; la habilidad de tomar decisiones diarias.
La gestión de la productividad genera:
Incremento de los márgenes de utilidad e incremento en los dividendos o en capital para
reinversión, generando mayor atractivo para invertir.
Mayor capacidad de remuneraciones y satisfacción de los trabajadores logrando mejor
calificación y motivación.
Desarrollo de ventajas conducentes a incrementar la competitividad y sostenibilidad a
largo plazo.
Incremento del PBI y del ingreso percapita de la nación o país.
Mejora de la calidad de vida de la población.
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Beneficios de la productividad: Múltiples actores se benefician con el incremento de la
productividad.
EMPRESA PAIS GOBIERNO EMPLEADOS CONSUMIDORES
1.-Mejoramiento
de la posición
competitiva en
el mercado.
2.- Mayores
Utilidades.
3.- Posibilidad
de mayor
inversión.
4.- Mayor
generación de
empleos
1.- Reducción
de los efectos
de la inflación.
2.- Mejor nivel
de vida de la
población.
3.- Creación de
más
oportunidades
de trabajo.
4.- Eliminación
de conflictos
sociales.
1.- Proveer más y
mejores servicios
sociales.
2.- Llevar a cabo
los programas
gubernamentales
eficientemente.
1.- Incremento
de los salarios
y en algunos
casos
participación de
las utilidades.
2.- Mejores
condiciones de
trabajo.
3.- Mejor
sentido de
bienestar e
identificación
con la
organización..
4.- Estabilidad
laboral.
5.-Desarrollo
de habilidades.
1.- Bajos precios de
bienes y servicios.
2.- Más bienes y
servicios de mayor
calidad.
Fuente: Medición de la productividad como un enfoque de valor agregado.
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En el marco internacional las experiencias de países con relación a la productividad presentan
las siguientes características.
PAISES CON ALTA PRODUCTIVIDAD PAISES CON BAJA PRODUCTIVIDAD
1.- Uso Eficaz de recursos.
2.-Superioridad en la competencia por el
mercado.
3.- Mayor desarrollo social y económico.
4.- Realización de las necesidades humanas y
bienestar
1.- Mala utilización de los recursos.
2.-Frustración en la competencia por el
mercado.
3.- Bajo crecimiento económico.
4.- Inestabilidad social.
Fuente: Medición de la productividad como un enfoque de valor agregado.
Toda empresa o proceso productivo, debe buscar la mayor productividad posible, es decir, debe
lograr la mayor producción posible, con la menor cantidad de recursos utilizados.
Para mejorar la productividad podemos, por ejemplo, reducir costos, minimizar el producto
defectuoso, minimizar el desperdicio, optimizar el uso de la mano de obra, etc. Y para ello
debemos tomar buenas decisiones en lo referente a maquinaria, equipos, capacidad de planta,
materiales y productos, procesos o métodos de trabajo, y mano de obra.
Importancia de la Productividad
La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales o
personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en gran
parte el dominio público: es posible producir más en el futuro, usando los mismos o menores
recursos, y el nivel de vida puede elevarse. El nivel económico puede hacerse más grande
mejorando la productividad, con lo cuál cada uno de nosotros nos tocará un pedazo más grande
del llamado pastel económico. Hacer más grande el futuro pastel económico puede ayudar a
evitar los enfrentamientos entre los grupos antagónicos que se pelean por pedazos más
pequeños de un pastel más chico.
II.3 Competitividad y rentabilidad en minería
subterránea
El diccionario de economía de Oxford define a la competitividad como: " La capacidad para
competir en los mercados de bienes o servicios”, sin embargo la mayoría de las definiciones
contemporáneas definen a la competitividad como la capacidad de crear un entorno que
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favorezca el crecimiento sostenido de la productividad y que se refleje en niveles de vida más
elevados de la población.
La competitividad de una empresa puede ser estimulada por otros factores incluso la del
entorno como lo plantean Porter, Krugman, kotler y otros especialistas en el tema, sin imponerle
como condición necesaria la actuación de un competidor. La eficiencia es una de las
manifestaciones de competitividad, pero no es exclusiva. No se concibe la competitividad sin
eficacia.
El éxito de una empresa a largo plazo depende de su competitividad, no basta con la tan
anhelada eficiencia económica, sino que es preciso alcanzar la competitividad, la misma que
depende precisamente de la capacidad de adaptación a esos cambios, de la celeridad con que
la empresa aprecie y adopte las medidas necesarias que la permitan satisfacer los nuevos
requerimientos, eliminar las nuevas amenazas y aprovechar las nuevas oportunidades.
En la nueva economía la competitividad es un obligación empresarial, la competitividad de las
empresas se ha convertido en una maratón sin fondo, cada vez hay mayor presión competitiva
que se extiende en toda la cadena de valor para la mano de obra, los materiales de insumos y
el capital.- Quienes provienen de mercados emergentes esperan que la competitividad aumente
considerablemente conforme ingresan las empresas de mercados desarrollados, la
competencia en la nueva economía es muy dinámica, el ciclo de vida de los productos se acorta
conforme aumenta la innovación y se usas como táctica para competir con participantes de bajo
costo.
La volatilidad ejerce mayor presión en la cadena de suministros, que obviamente debe
adaptarse rápidamente al cambio.- El aumento de la volatilidad también es una realidad para las
tendencias económicas, un trimestre de crecimiento puede estar seguido de uno o dos
trimestres de bajas, las proyecciones económicas se modifican y las mediciones se corrigen
trimestralmente en casi todos los mercados.
El éxito de la nueva economía dependerá si las empresas pueden responder a estos cuatro
macro desafíos:
1.- Mejorar la forma de cómo llegar al cliente.
2.- La agilidad operacional.
3.- La competitividad de los costos.
4.- La confianza entre las partes interesadas.
La Rentabilidad
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La rentabilidad es el rendimiento, es la ganancia que produce una empresa y caracteriza la
eficiencia económica del trabajo que la empresa realiza; la rentabilidad es el criterio supremo
para determinar la conveniencia de que se establezca tales o cuales empresas, si una empresa
no produce ganancias, el inversionista no invertirá capitales en ella.
La rentabilidad es un índice que mide la relación entre utilidades o beneficios y la inversión o
los recursos que se utilizan para obtenerlos, ya que mide tanto la efectividad de la gerencia de
una empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la utilización
de las inversiones, su categoría y regularidad es la tendencia de las utilidades, las mismas que
a su vez , son la conclusión de una administración competente, una planeación integral de
costos , gastos y en general de la observancia de cualquier medida tendiente a la obtención de
utilidades.- La rentabilidad es pues la medida del rendimiento que en un determinado periodo
produce los capitales utilizados en el mismo, esto supone la comparación entre la renta
generada y los medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la elección entre
alternativas o a juzgar por la eficiencia de las acciones realizadas, según que el análisis sea a
priori o a posteriori.
La rentabilidad sostenida con una política de dividendos, conlleva al fortalecimiento de las
unidades económicas.- Las utilidades reinvertidas adecuadamente significan expansión en
capacidad instalada, actualización de la tecnología existente, nuevos esfuerzos en la búsqueda
de mercados, o una mezcla de todos estos puntos.
II.4 Optimización en la utilización de los recursos
El recurso humano es el recurso más valioso de una organización , dentro de ello tenemos al
recurso indispensable para el accionar de la maquinaria, herramientas, equipos y para
manipular los materiales , adicionalmente de quienes coordinan, planean y tienen la
responsabilidad directa sobre la administración de la empresa (Dirección).
Sobre la dirección recae toda la responsabilidad de obtener la máxima eficiencia en el uso de
los demás recursos por lo que también podemos definir la productividad como el
aprovechamiento de los recursos a disposición de la empresa y responsabilizar a la Dirección
de la empresa, como el artífice de la alta o baja productividad.
Siendo la Dirección de la empresa la responsable de la buena o mala utilización de los recursos
disponibles (productividad de los recursos), todos los que de una u otra manera participan de la
gestión, deben comprender la forma como sus actuaciones influyen en los niveles de
productividad.- Saber identificar las síntomas de baja eficiencia respecto al uso década uno de
los recursos, llevará a su mejor control.
.
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III. GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD TOTAL EN
MINERIA SUBTERRANEA
III.1 Operación minera subterránea.
El ejercicio de la actividad minera tiene que desarrollarse dentro del marco legal vigente para
ser sostenible en sus tres variables: Ambiental, Social, y Económica.- La actividad minera no se
ejerce con el titulo de una concesión minera, adicionalmente se requiere aprobar rigurosos
estudios ambientales y obtener diversos permisos por el uso del: agua, superficie, certificado de
inexistencia de restos arqueológicos entre otros.
Variables del Desarrollo Sostenible para la minería
AMBIENTAL SOCIAL ECONOMICA
Legislación minera,
energética y ambiental.
Empleo directo local, regional y
nacional. Impuestos y Tributos
Respeto al medio ambiente. Empleo indirecto. Canon Minero
Estudios ambientales
rigurosos.
Programa de desarrollo
sostenible. Canon Hidroenergético
Adecuación a estándares
nacionales. Fideicomisos sociales. Fondo de empleo, Fondo de
desarrollo minero
Adecuación a estándares
internacionales. Apoyo a la producción. Regalía minera; aranceles e
impuesto selectivo al consumo.
Implementación de Sistemas
de Gestión. Compras locales y nacionales. Derecho de vigencia y penalidad
Innovación tecnológica
permanente. Aporte voluntario. Aporte voluntario
Fuente: Elaboración propia
La minería subterránea o de socavón desarrolla su actividad por debajo de la superficie a través
de excavaciones subterráneas, con el uso de maquinaria mucho más pequeña que la utilizada
por la minería a cielo abierto, debido a las limitaciones que impone el tamaño del laboreo
minero (Túneles, cruceros, galerías, rampas, etc.)
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 17
La explotación de una mina subterránea se realiza cuando su extracción a cielo abierto no es
posible por motivos económicos, sociales o ambientales._ Los métodos de explotación son
diseñados de acuerdo al tipo de yacimiento, de acuerdo a la calidad del macizo rocoso que se
realizan mediante estudios de geomecánica, existen diversos métodos de explotación
subterránea, por lo extenso del tema no haré los detalles del caso, lo que se verá de manera
general es como realizar la gestión de la productividad total en la minería subterránea en las
principales actividades del ciclo operativo, siempre con el objetivo de lograr la competitividad de
la operación ante un mercado globalizado que depende de los precios internacionales de los
metales, los mismos que se mueven de acuerdo a la economía mundial presentando gran
volatilidad en épocas de crisis.
III.2 Factores que influyen en la productividad total en
minería subterránea.
Las condiciones operativas de las minas subterráneas varían de mina a mina, de acuerdo al:
tipo de yacimiento, método de explotación, condiciones geo estructurales, hidrogeológicas y
climáticas, antigüedad de la mina, ventilación y drenaje, etc, etc.
Sin embargo hay factores internos y externos, en cuanto a los factores internos es donde
podemos actuar oportunamente para mejorar y lograr una productividad sostenida, mientras
que en lo referente a los factores externos tanto en el ámbito de la responsabilidad social,
mercado internacional y estabilidad política muchas veces escapa de nuestras posibilidades, en
cuanto al factor Mercado o precio internacional de los metales simplemente tenemos que ser
mas productivos eficazmente para poder enfrentar la crisis.
En la actividad minera subterránea dada a las características y condiciones del laboreo minero,
también hay que ser conscientes que la Seguridad juega un papel importante para la
productividad, los accidentes ya sea de personas, equipos, instalaciones e infraestructura y
ambientales de una u otra manera perjudican el proceso productivo, ocasionando pérdidas
enormes a la organización, si las organizaciones mineras logran minimizar el índice de
accidentabilidad, estoy seguro que también contribuirán al buen desempeño de la productividad.
Es importante llevar el control de pérdidas por accidentes valorizando mes a mes y
efectivamente veremos que al finalizar el periodo las pérdidas son enormes, es por ello la
importancia en la concientización de toda la dirección y de nuestros colaboradores sobre una
adecuada aplicación del SGI ya que esta enfocada a la mejora sostenida de la productividad.
En el siguiente cuadro podemos observar los factores que influyen en la productividad.
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 18
1.-Recursos humanos: Despilfarro de los
recursos humanos, Ausentismo; Sindicatos,
Clima laboral, etc.
1.- Sociales: Mala gestión en la gestión de la
Responsabilidad Social, y / o influencia
externas que atentan contra la imagen de la
minería.
2.- Equipos: Despilfarro o utilización deficiente
de los equipos.
2.- Mercado Internacional: Crisis económica
que ocasiona la baja de los precios de los
metales.
3.- Materiales y Energía: Despilfarro de
materiales y energía, calidad de
materiales,etc.
3.- Estabilidad Política: Inestabilidad
gubernamental o cambios de política
4.- Infraestructura minera: obsoleta e
inadecuada, diseño deficiente, laboreos
distantes, ventilación deficiente, etc.
5.- Proceso Operativos: Procesos y métodos
deficientes
6.- Calidad: Baja de la calidad del proceso y
producto.
7.- Ambientales: Sucesos o contingencias
ambientales de alto potencial.
Fuente: Elaboración propia
1.- Recursos humanos
En la actividad minera subterránea las pérdidas en la mano de obra más comunes son:
Pedida de tiempo por falta de control como: Espera de instrucciones o cambios de turno
demasiados prolongados, traslado a labores mineras al inicio y final de turno, salida y retorno
para refrigerio, falta de servicios instalados oportunamente, problemas de ventilación,
inoperatividad de los equipos, procesos y métodos deficientes, desplazamiento innecesarios,
herramientas defectuosas , etc. Es importante tener claro sobre la productividad de nuestros
colaboradores y optimizar estas pérdidas de tiempo que por mínimo que sean a lo largo del
periodo suman y significan pérdidas considerables afectando a la productividad.
Veamos el siguiente ejemplo: Considerando una mina mecanizada con un método de
explotación masiva mediante taladros largos (sublevel stoping), con rendimiento promedio de 35
TM por hombre-turno, con 45 personas por turno y perdida de tiempo u horas muertas de 2.4
horas por turno de 8 horas y un coste de 53,4 $ por tarea de 8 horas; si calculamos la cantidad
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 19
de horas hombre perdidas y la cantidad de perdida de producción se obtiene los siguientes
resultados.
Total Horas muerta por turno: 45 x 2.4 = 108 horas por turno (13.5 tareas de 8 horas).
Total horas muertas por día: 108 x 3 = 324 horas por día (40.5 tareas de 8 horas).
Pérdida de producción por día: 40.5 x 35 = 1,417.5 toneladas de mineral por día.
Pérdida de producción por mes: 1,417.5 x 29 = 41,107.5 Toneladas.
Pérdida de producción por año: 41,107.5x12 = 493,290 Toneladas.
Perdida por mano de obra por año: 40.5 x 29 x12 = 14,094 tareas de 8 horas.
Pérdida anual en $ por mano de obra: 14,094 x 53,4 = 752,619.6 $ / año
Con este simple ejemplo vemos la importancia del control de la productividad de la mano de
obra, para este caso cuando analizamos por turnos y por a aparentemente es irrelevante,
pero si empezamos a cuantificar al mes y por año observamos que se deja de producir 493,320
toneladas al año con un gasto por pago de horas muertas de 752,652.6 dólares por año, de allí
la importancia sobre la concientización de todos los directivos sobre el control adecuado de la
productividad.
2.- Equipos
Las pérdidas de rendimiento de equipos más frecuentes en la actividad minera son: Paradas
programadas, tiempos muertos, preparación y ajuste, avería de equipos, paradas menores,
pérdida de velocidad, por defecto de calidad del equipo, reprocesaos y por operación.- Todas
esta perdidas se resumen en la perdida por la utilización del equipo que impiden que el equipo
sea utilizado todo el tiempo calendario, las pérdidas por disponibilidad del equipo impiden que
se utilice la totalidad del tiempo asignado para producir, las perdidas por rendimiento de equipo
impiden que el equipo no pueda opera al máximo nivel y las pérdidas por índice de calidad del
equipo son las pérdidas de tiempo de operación del equipo, al fabricar productos que no
cumplen las normas de calidad.
Considerando las condiciones del ejemplo anterior 2.4 horas muertas por turno de 8 horas para
un equipo de bajo perfil de 9 yardas cubicas de capacidad con una producción horaria de 160
toneladas y un costo horario de 150 dólares americanos.
Perdida diaria de producción en toneladas: 7.2 x 160 = 1,152 Toneladas.
Pérdida por mes: 29 x 1152 = 33,408 toneladas.
Pérdida por año: 33,408 x 12 = 400,896 toneladas.
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 20
Perdida por costo horario anual en $: 7.2 x 29x12x 150 = 375,840 dólares americanos.
Igual que en el caso anterior observamos que al cuantificar las pérdidas de tiempo del equipo
obtenemos grandes pérdidas de producción y gastos por costo horario de equipo, por lo que
nuevamente insisto en la concientización sobre los conceptos básicos de la productividad que
son muy sensibles a las deficiencias ya mencionadas, que por mínimas que aparenten ser en el
turno a turno , o en el día, día que al cuantificar mensualmente y anualmente nos damos con
ingratas sorpresas que con un poco de voluntad y concientización sobre la productividad
fácilmente se puede controlar.
3.- Materiales y Energía
El despilfarro de materiales es muy común en las actividades de la minería subterránea, es
necesario que la supervisión y los colaboradores tengan conocimiento pleno del costos de los
materiales que se utilizan, para que así tomen conciencia sobre el valor del material y eviten
despilfarros que al igual que el ejemplo anterior por mínimo que aparenten ser, al final suman y
se encuentra grandes perdidas para la organización, muchas veces también la baja
concientización en este tema repercute en la vida útil de los materiales y accesorios, de la
misma manera se tiene que evitar en lo posible el despilfarro de la energía que también afecta
a la productividad y por ende al buen desempeño de la organización.
4.- Infraestructura minera
La infraestructura minera esta muy ligada a la productividad, de allí la importancia del diseño y ejecución
adecuada de los mismos, la infraestructura minera debe permitir minimizar los tiempos de los diferentes
ciclos de los procesos de la actividad minera.
5.- Proceso Operativos
Los procesos operativos de la actividad minera subterránea tienen que ser los mas óptimos
según el método de explotación empleado y deben ser ejecutados con calidad evitando los
reprocesos o los retrabajos que afectan a la productividad, en otra palabras se deben realizar
trabajos bien hechos a la primera y con la debida Seguridad ya que los accidentes tanto de
personas, equipos, instalaciones y ambientales afectan al proceso productivo ocasionando
perdidas para la organización y afectando a la productividad.
6.- Calidad
La gestión de la calidad en los diferentes procesos es muy importante en la actividad minera,
este concepto involucra la ejecución adecuada de cualquier actividad u operación unitaria del
ciclo de la operación minera cumpliendo todas las herramientas de gestión de tal manera que
se logre una buena calidad a final el ciclo de producción, para los que trabajamos en la industria
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 21
minera, es muy necesario dar el verdadero sentido al control de la calidad desde la limpieza
de una cuneta por así decirlo hasta los procesos mas complicados de la operación, ello
contribuirá a evitar muchas horas muertas, por ejemplo una perforación de un túnel realizada
con calidad va a permitir o contribuir a una buena voladura, una voladura con calidad va a
permitir una buena fragmentación y por ende una mayor productividad en el equipo que realiza
la limpieza y / o transporte del material, el control de la calidad en los procesos están
relacionados entre si, es más un proceso ejecutado con calidad es un proceso que se ejecuta
con calidad como parte de una buena gestión.
Como sabemos las empresas se encuentran en un entorno cambiante ,nuestra economía esta
globalizada, los adelantos tecnológicos exigen cambios urgentes a las empresas para
mantener y mejorar su competitividad y poder permanecer en el mercado, ello implica que la
implementación de los sistemas de gestión se conviertan en una necesidad de mercado
además de contribuir a mejorar la productividad.
7.- Ambientales
Los factores ambientales que influyen en la productividad minera se da básicamente por
incumplimiento de la normativa legal en casos que podrían llegar a la paralización de las
operaciones hasta cumplir con la ley, ó en los casos de producirse contingencias ambientales
de gran potencial como derrumbes enormes que perjudiquen el medio ambiente, infiltración de
aguas acidas en acuíferos limpios, etc.
III.2.1 Tipos de yacimientos
Los yacimientos mineros en general, se pueden clasificar en cuatro grupos principales:
Vetas: Yacimiento de mineral compuesto por una estructura mineralizada de forma
alargada, limitado por planos irregulares de roca denominadas cajas encajonantes (caja
techo y caja piso), generalmente las vetas son verticales o con inclinaciones hasta 60
grados, cuando la estructura mineralizada aparece muy inclinada, tendida o echada se
le conoce como Manto, en Perú las vetas constituyen el tipo de yacimiento mas común
ubicados en la cordillera de los andes.
Diseminado: Son cuerpos de minerales que aparecen en forma de hilos que atraviesan
las roca en todas las direcciones, o bien aparecen como puntos o motas de mineral que
cubren grandes extensiones.
Aluvial: Yacimiento formado por el transporte de gravas, limo y minerales pesados de
diferentes formas y tamaños, que están depositados en las arenas o lechos de los ríos o
mares, estos yacimientos generalmente son de oro, tungsteno y titanio.
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 22
Contacto: depósito de mineral formado a lo largo del encuentro o contacto entre dos
rocas de distinto origen, generalmente una de ella es caliza.
III.2.2 Responsabilidad Social
En cuanto a la minería y la Responsabilidad Social, la minería actual es muy diferente a la
minería de hace algunas décadas, gracias al uso de nuevas tecnologías mas amigables y
limpias con el medio ambiente, iniciándose así una cultura de protección del medio ambiente,
cultura que toma mayor importancia gracias a:
La globalización que originó que los estándares sociales y ambientales se globalizaran,
comenzando de esta manera a haber una mayor sensibilidad por el control y cuidado
del medio ambiente.
En la ultima década se produce una mayor competencia por capitales de riesgo que
obligó a los inversionistas aplicaran buenas practicas corporativas y estándares mas
altos en materia medioambientales.
A la par de estas inversiones se produce un rol mas activo por parte de las ONG
ambientales debido a la agudización de las diferencias entre empresas mineras y su
entorno.
La operación de una mina en una comunidad alejada y remota de hecho que genera una serie
de expectativas en las poblaciones aledañas (comunidades cercanas), quienes ven a la
empresa como el ente que solucionará sus problemas de empleo e incluso en muchas
ocasiones desean que sustituya al Estado como proveedor de servicios públicos, y obras de
infraestructura social y productiva, en resumen consideran a la empresa minera como la
responsable del desarrollo socio económico de la región.- Estas expectativas y demandas
locales las que originan una serie de retos socioeconómicos a las empresas mineras, ,las
cuales deben enfrentar entre otras cosas adquisición de tierras, derechos de uso de agua,
estándares para subcontratistas, programas de vivienda, asuntos de contaminación,
compensación, compras locales, negocios, estrategias de inversión social y educación, etc.
¿Cómo responder adecuadamente a estas expectativas?
Realmente para la minería esta tarea no está fácil, por que requiere de una estrategia clara y
definida para enfrentar estos retos.- Muchas empresas que han asumido la responsabilidad
social empresarial como conducta corporativa están enfrentando adecuadamente estos retos,
otras lamentablemente aún no lo toman en cuenta y tienen una serie de problemas con las
comunidades.
Una manera adecuada de gestionar la responsabilidad social es promoviendo el desarrollo
sostenible de las comunidades a través de una política de responsabilidad social, tomando en
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 23
consideración la realidad socioeconómica cultural del entorno.- La responsabilidad social
empresarial es principalmente una nueva valoración del rol social de la empresa, asumiendo
conciencia de responsabilidad con el entorno, tanto al interior como exterior de la organización.-
La responsabilidad social es un concepto que implica una filosofía de compromiso con el
desarrollo sostenible, por ello para algunos es una estrategia de hacer negocios cuando
realmente es una nueva forma de hacer lo éticamente correcto en los negocios.
¿Por qué debemos comprometernos con actividades de responsabilidad empresarial?
Porque es una buena inversión en el largo plazo, pues facilita las relaciones armoniosas con el
entorno y previene situaciones de conflicto, economizando gastos implícitos en las crisis con las
comunidades, por otro lado hoy en día hay una tendencia global muy fuerte que procura
practicas sociales y ambientales positivas y que obligan a las empresas, inclusive a las que no
creen en estas practicas a operar de manera distinta, porque de lo contrario la operación se
paraliza.
¿Qué implica la nueva visión corporativa de la responsabilidad social?
Las empresas se ven en la necesidad de realizar un cambio para promover y mantener un
proceso de consulta permanente con todos sus stakeholders, promoviendo la participación de
ellos en programas y proyectos de la empresa, generándose un compromiso mutuo de respeto
y trabajo, luego las empresas se comprometen a realizar un reporte a cuatro niveles, ósea se
compromete de manera pública no solo a presentar su balance económico financiero, sino
también su balance social , ambiental y de buen gobierno corporativo; en el tema ambiental las
empresas tienen que adoptar una actitud mas pro activa hacia la preservación del medio
ambiente y es muy importante que el código de conducta incluya la responsabilidad social como
una directiva permanente.
Es recomendable que las empresas mineras asuman el código de responsabilidad social del
International Council on Mining & Metal que establece, entre otras obligaciones, el respeto al
individuo, su cultura y sus costumbres, así como el compromiso con el desarrollo económico y
social sostenible de las comunidades.
III.2.3 Diseño y Construcción
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 24
En el diseño y construcción de una mina subterránea es muy importante tener en cuenta los
conceptos de la productividad de la operación, obviamente se tendrá en cuenta los siguientes
aspectos técnicos como:
Criterios Geomecánicos: Muy importante para la estabilidad, determina la calidad de
roca, evalúa las posibles subsidencias para ubicación de infraestructuras permanentes,
también evalúa las posibles subsidencias para ubicación de infraestructura de nivel,
distancia entre niveles, sección máxima de los túneles y rampas, tipo de sostenimiento o
fortificación, variantes para el método de explotación, radio hidráulico y tamaño máximo
de tajos, distancia mínima entre tajos, etc.
Criterios de planificación y diseño minero: Ubicación de infraestructuras
permanentes como: Selección de accesos y medios de transportes, numero de rampas y
vías de accesos, trazado y pendiente, diseño y ubicación de ore pass, waste pass,
diseño del circuito de ventilación ingreso y salida de aire, chimeneas principales de
ventilación, ubicación del túnel principal de extracción, sistema de transporte de mineral
incluyendo capacidad de transporte, sistema de drenaje de la mina, ubicación
chancadora primaria, sistema de relleno, etc.
Criterios de gestión operacional: Capacidad del diseño del transporte interno, sistema
de ventilación principal y auxiliar, sistema de instalación de servicios ( agua ,aire),
sistema de distribución de energía eléctrica, producción por zonas y tajos, sistema de
comunicación por radio, sistema de bombeo del drenaje de mina, sistema informático,
etc.
Criterios de Sustentabilidad: Restricciones de la cuenca hidrográfica, manejos de
residuos solidos como desmonte y relave.
Un diseño adecuado va a contribuir directamente hacia la productividad de la mina.
III.2.4 Factores Operacionales
Las operaciones mineras subterráneas por el mismo hecho de realizarse en el subsuelo son
operaciones complejas con una serie de limitantes para la productividad, de allí la importancia
de conocer estos factores que de no existir una gestión adecuada van a perjudicar la
productividad de la actividad extractiva de la mina, vamos a detallar de manera resumida estos
factores muy comunes en la industria minera subterránea que afectan nuestra productividad.
Calidad
Si asumimos conscientemente la implementación de los sistemas de gestión y para este caso
el ISO 9001 estoy seguro que lograríamos mejorar y mantener nuestra productividad y
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 25
competitividad, es necesaria una mayor concientización en la interpretación de esta norma
desde los directivos hasta nuestros colaboradores:- La norma de gestión de la calidad siendo
una decisión estratégica de la organización y al ser diseñada e implementada en una
organización estará influenciada por:
El entorno organizativo, cambios en ese entorno y los riesgos asociados con este
entorno,
Sus necesidades cambiantes,
Sus objetivos particulares,
Los productos que proporciona,
Los procesos que emplea,
Su tamaño y la estructura de la organización,
La norma además de contribuir al buen desempeño de la organización ante el entorno
cambiante, en el cumplimiento de sus objetivos y en la satisfacción del cliente que cada vez son
mas exigentes, también tiene una contribución muy importante al tener un enfoque basado en
procesos (identificación e interacción de los procesos, y gestión para producir el resultado
deseado),una ventaja del enfoque basado en procesos, es el control continuo que proporciona
sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como
sobre su combinación e interacción.
El enfoque basado en procesos, cuando se utiliza dentro de un sistema de la gestión de la
calidad, enfatiza la importancia de:
La comprensión y cumplimiento de los requisitos,
La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,
La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso , y
La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
Esta definición es clara y precisa, de aplicarse por convicción y consciencia en la actividad
minera subterránea lograríamos controlar y evitar perdidas significativas.
En nuestro ciclo de operación minera para realizar una gestión adecuada de la calidad
necesitamos satisfacer los requerimientos del cliente interno de cada proceso u operación
unitaria, de tal manera que al cerrar el ciclo tengamos resultados eficaces con muy buena
productividad.
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 26
En la figura 1 se describe el ciclo común de Preparación y desarrollo, donde se puede ver que
los procesos están vinculados siguiendo la lógica de operación, cualquier deficiencia en la
calidad ya sea de la ventilación, desatado de rocas, limpieza, sostenimiento, perforación y
voladura ocasiona una perdida en el proceso, de allí la importancia de la gestión de la calidad
enfocada a los procesos.
CclCic
Figura 1. Procesos en el ciclo de Preparación y desarrollo
Para realizar el control de la calidad en una operación minera se tiene que hacer uso adecuado
por convicción y no por obligación de nuestras herramientas de gestión como cumplir con los
procedimientos y estándares establecidos, utilizar nuestras herramientas que el SGI nos
proporciona, cumplir con los estándares operacionales establecidos en cada mina, la
supervisión tiene que actuar por convicción en pos de una mejora de la productividad ante
cualquier deficiencia o desviación existente, nunca permitir dejar hacer dejar pasar o hacerse de
la vista gorda ante situaciones que comprometan la productividad.
Mantenimiento preventivo y predictivo
El mantenimiento Preventivo consiste en el conjunto de inspecciones periódicas que buscan
detectar condiciones que pudieran causar descomposturas, paralización de la producción o
pérdidas en perjuicio de la función combinada con mantenimiento para controlar, eliminar o
evitar tales condiciones al inicio o en su primera etapa.
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 27
Ciclo de
Preparación y
desarrollo
Ventilación (cliente de
voladura)
Desatado de rocas
(Cliente interno de
ventilación)
Limpieza (Cliente de
desatado de rocas)
Sostenimiento (cliente de
la limpieza)
Perforación (cliente del
sostenimiento)
Voladura
(cliente de la
perforación)
El mantenimiento preventivo es detección rápida y tratamiento de las anomalías del equipo
antes de que causen defectos o pérdidas (es medicina preventiva para el equipo).- Las
inspecciones de mantenimiento preventivo van desde mediciones de niveles y controles diarios
a reparaciones de gran complejidad, siempre que éstas hayan sido enunciadas en el plan
correspondiente.
El mantenimiento Predictivo consiste en el conjunto de tareas destinadas a determinar la
condición operativa de los equipos, midiendo las variables físicas y químicas mas importantes
con el objeto de predecir anomalías y corregirlas usando para tal fin instrumentos y sistemas de
diagnostico.
Constituye la aplicación de la tecnología en el proceso de detección temprana para verificar y
detectar cambios de condiciones lo que permite intervenciones más oportunas y precisas. A
diferencia de las prácticas de mantenimiento preventivo, el estado de un activo puede
conocerse sin necesidad de desmontajes y sin desarmar el equipo, además permite monitorear
y analizar la tendencia del equipo analizado, sin retirarlo de la producción, Por ejemplo
mediante el análisis de aceite, puede determinarse con bastante exactitud el estado del motor,
transmisión o sistema hidráulico analizado, extrapolar los datos y programar la reparación de
manera que no interfiera en el proceso productivo.
Estructuración de un plan de mantenimiento: Existe un principio de considerar el
mantenimiento como una función estratégica de la empresa, dicho, principio es aumentar la
rentabilidad de la organización, en la doctrina tradicional, el objetivo del mantenimiento era
reducir sus costos, con la nueva concepción, la reducción de costos es un medio y no un fin.
Las funciones existentes en la organización tienen su sentido y un objetivo que es aumentar la
rentabilidad de la empresa. En este contexto, el mantenimiento debe integrarse, es decir ser
orientado a los negocios. De tal manera que el objetivo a cumplir es mantener la competitividad.
La calidad es un componerte o factor clave para mantener la competitividad, la calidad debe ser
obtenida a un costo que justifique un precio de mercado competitivo, es decir el que los clientes
estén dispuestos a pagar por el producto o servicio.
La productividad no puede hacerse a costas de aspectos tales como ,la Seguridad , medio
ambiente y sin aprovechamiento eficiente de la energía, estos aspectos tienen que ser
consideradas como una característica inherente al trabajo o forma de hacer las cosas
correctamente y debe constituirse como parte del producto o servicio ofrecido. Si se desea que
un grupo de activos provea una alta calidad al producto o servicio, de acuerdo con los niveles
de producción deseados usando racionalmente la energía sin descuidar la Seguridad y cuidado
del Medio Ambiente, el activo debe funcionar adecuadamente, es decir debe ser confiable y eso
se logra con un mantenimiento adecuado.
De los conceptos anteriores podemos considerar la importancia que tiene el mantenimiento
preventivo, por estar ligado a la producción, para ello es importante dar al área de
mantenimiento la infraestructura adecuada y el apoyo logístico oportuno de manera tal que no
se produzcan paralización de la producción por demoras en el mantenimiento y / o reparación
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 28
de los equipos, el mantenimiento es un área muy importante para la actividad minera
mecanizada, sin equipos no podemos hacer nada y es como si estuviéramos sin manos.
En la figura 2 se puede ver los aspectos claves que participan para lograr un mantenimiento
eficaz orientado a la productividad sostenible de la empresa.
Figura 2 . Aspectos claves para un mantenimiento eficaz
La rentabilidad económica de una mina depende de asegurar que cada máquina produzca lo
máximo que pueda durante todas las horas de operación, por lo tanto, el mantenimiento debe
estar orientado a lograr la máxima disponibilidad y productividad del equipo.
La Disponibilidad Mecánica (% DM) corresponde al porcentaje de tiempo en que el equipo esta
disponible para operar y realizar la función para la que esta diseñado, en relación con el tiempo
total y se expresa como un % de disponibilidad.
La disponibilidad mecánica mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debidos a
paradas no programadas.
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 29
En la figura 3 se puede observar el registro de la disponibilidad mecánica de una flota de
equipos R1600G registrados durante el 2011 en la operación de una mina subterránea, así
como la distribución de tiempos en la operación de un equipo de bajo perfil en mina
subterránea, así como la distribución de tiempos registrados en la operación de un equipo de
bajo perfil en la mina subterránea, donde la meta establecida es de 85% de disponibilidad
mecánica.
Demoras para preparación o cambio de herramientas
En la actividad minera es común inspeccionar el equipo al inicio de cada turno (chek list), así
mismo al finalizar el turno para verificar en que condiciones queda el equipo, realmente el
cambio de herramientas no es tan relevante por el tipo de trabajo que realizan los equipos
móviles tanto para el carguío y transporte de mineral, así como para la perforación y voladura,
lo que si es muy común son las reparaciones menores por averías en los equipos, los mismos
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 30
que tienen demoras considerables cuando no se cuenta con la logística e infraestructura
adecuada, muchas veces por ejemplo es inconcebible parar el equipo dejando de producir por
falta de una manguera hidráulica y dándose el caso que estas averías son repetitivas por la
mala calidad de la manguera, ocasionando constantes paradas de equipo en desmedro de la
producción.
El tiempo de espera relacionado con mantenimiento incluye la del área de producción, que
espera al personal de mantenimiento para que efectúen un servicio, también esperar por las
herramientas, catálogos de parte, el transporte y otros es derrochador. Esperar no es una
actividad que agregue valor y debe de eliminarse o minimizarse, se deben planificar y coordinar
los trabajos en coordinación con el área de producción, mover las partes / repuestos y
documentos mas cercas al área de trabajo.
El mantenimiento de los equipos tiene como metas prolongar la vida útil del equipo y
garantizar la calidad de los productos que procesan, en el caso de la actividad minera tienen
que garantizar la continuidad de las operaciones, en tanto que el mantenimiento de las
instalaciones permiten no solo prolongar su vida útil, sino también mejorar las condiciones de
seguridad, algo extensible también al mantenimiento de los equipos.
El sistema Just In Time no acepta bajo ningún punto de vista la generación de productos
defectuosos, lo cual significa que el mantenimiento preventivo de los equipos de procesamiento,
los accesorios y los instrumentos utilizados para las mediciones y comprobaciones resulten
críticos.
El mantenimiento preventivo debe realizarla, salvo las reparaciones mayores, los operadores
de la línea que utilizan los equipos. Esto contribuye a la eliminación de desperdicios. Los
operadores de línea responsables del mantenimiento de su equipo y de la calidad de los bienes
que éste produce, tratan los equipos con cuidado especial, contribuyendo ello a disminuir las
necesidades de mantenimiento, también están disponibles cuando se les requieren, lo cual
elimina el retardo ocasionado por espera a un especialista de mantenimiento (tiempo de
espera). Esta labor de mantenimiento por parte de los propios operadores contribuye a
aumentar su estima y motivación. A continuación tenemos la distribución de tiempos registrados
durante un día de operación de un cargador de bajo perfil (Scooptram R2900G) de 4 metros
cúbicos de capacidad.
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 31
Fuente: Elaboración propia
Con los datos anteriores se obtiene la figura 4.
Figura 4 Distribución de tiempos por día para un equipo Scooptram R 1600G
Como podemos observar en la figura 4 tenemos las siguientes horas de operación por día:
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 32
ACTIVIDAD DE PRODUCCION TIEMPO ( horas)
Limpieza de mineral de frentes 2.00
Limpieza de desmonte de frentes 1.59
Raspado de frentes 0.34
Limpieza desmonte acumulado 7.58
Limpieza mineral tajo (explotación) 3.58
Traslado de equipo 1.31
Total Horas de operación 16.4
Fuente: Elaboración propia
Con estos datos podemos realizar los siguientes cálculos para analizar la performance del
equipo, la misma que se puede mejorar minimizando las demoras y tiempos muertos:
Disponibilidad Mecánica: DM = ((HP-HM)*100)/ HP
DM = ((24-0.34)*100)/24
DM = 98.5% (La DM evalúa la eficiencia del mantenimiento).
Disponibilidad Física: DF = (HO *100)/HC
DF = (16.4*100)/20
DF = 82% (La DF es un indicador de equipo disponible).
Utilización Disponible: UD = (HE * 100) /HO
UD = (15.09*100)/16.4
UD = 92% (La UD evalúa la eficiencia de la operación).
Eficiencia Total. ET = (HE * 100) /HC
ET = (15.09 *100) / 24
ET = 62.875% (La ET evalúa la utilización total).
Donde:
HP = Horas Programadas (24 horas por día).
HO = Horas de Operación
HC = Horas Calendario (20 horas por día para minería subterránea).
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 33
HM = Horas Mantenimiento (Mantenimiento programado, reparaciones, inspecciones, etc)
HE = Horas Efectivas
DO = Demoras Operacionales (Cambio de turno, refrigerio, falta de operador, etc)
HNC = Horas No Controladas (Condiciones climáticas, huelgas, sismos, etc)
Logística y mala gestión de proveedores
La gestión logística es sumamente importante y estratégica en cada empresa, sin ella no es
posible efectuar ninguna operación con éxito, ni en el tiempo estimado, de allí la importancia
que toda gerencia debe conocer y ser consciente que su departamento logístico tiene que ser
de primer nivel, es tan importante como las demás áreas, teniendo como misión: La atención
oportuna, en el lugar adecuado, en cantidad y calidad óptima y de acuerdo a los estándares
propios de la operación y a un menor costo sin afectar la calidad.
Es lamentable que en muchas empresas mineras subterráneas, la importancia del área logística
no es relevante y mas bien es considerada como un área de servicio, cuando debería estar
integrada dentro de la cadena de valor de la empresa como un área estratégica por que una
correcta gestión logística contribuye a evitar pérdidas significativas para la empresa. Dada la
naturaleza y ubicación geográfica de las operaciones mineras la importancia de la gestión
oportuna involucra la necesidad de tomar decisiones acertadas con el fin de afrontar los
requerimientos y necesidades de la operación para asegurar la continuidad del proceso de
producción y poder alcanzar los objetivos trazados por la organización.
Así mismo se dan casos repetitivos que el área logística adquiere materiales y equipos
incorrectos, razón por la cual la operación los rechaza para su devolución, ocasionando retrasos
y paradas de equipos no programadas, muchas veces estos errores se dan debido a una
descripción incorrecta e incompleta del ítem en la requisición y en otros casos se da con el afán
de “ reducir los costossin tomar en cuenta la calidad de los repuestos y accesorios, que al ser
utilizados no brindan las garantías del caso ocasionando grandes pérdidas por equipos
inoperativos, en estas condiciones la reducción de costos que se pretende lograr no tiene
relación alguna con lo que se deja de producir hay que tener mucho cuidado en este aspecto
para evitar pérdidas innecesarias , teniendo claro los criterios de la reducción de costos y la
productividad no podemos incurrir en estos errores, la reducción de costos no debe afectar la
calidad de los procesos, considerar siempre la correcta gestión de los proveedores con
productos de garantía que garanticen una producción sostenida, evitemos en incurrir en la
famosa frase “ lo barato sale caro”.
Bajos niveles de polivalencia de los colaboradores
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 34
Cuando las empresas se posicionan frente a un mercado competitivo deberá crear
mecanismos para saber si esta siendo realmente competitiva y para verificar si esta
perfeccionando su forma de actuar, al margen a las necesidades de los clientes y de sus
competidores. Es decir la empresa deberá definir, medir, monitorear indicadores que serán
utilizados en sus decisiones para mejorar el desempeño.
La polivalencia es la capacidad del operario debidamente capacitado, entrenado y certificado
para realizar varias actividades productivas dentro de un proceso productivo, por ejemplo en
minería un operario puede operar un equipo de perforación (jumbo electrohidráulico), puede
operar un equipo de bajo perfil para limpieza de mineral y / o desmonte (scooptram), puede
realizar trabajos de carguío de taladros con explosivo y efectuar la voladura, etc., teniendo
autonomía para la solución de problemas, realizando el trabajo con seguridad, con
conocimiento sistémico de las actividades necesarias para la correcta ejecución y culminación
del trabajo a la primera, bien hecho y seguro.
Entre los beneficios principales de la polivalencia de nuestros colaboradores está en evitar las
paralizaciones en el proceso productivo, entonces un colaborador polivalente puede sustituir a
compañeros de trabajo cuando estos por algún motivo no estén trabajando, o ayudar en otras
funciones cuando este termine sus actividades previstas.
Una empresa minera con bajos niveles de polivalencia entres sus colaboradores va a tener
problemas de garantizar una operación continua ante la falta u ausentismo de su personal
afectando la productividad de la organización._ Por ello es recomendable fomentar la
polivalencia de nuestros colaboradores.
Exceso de transporte y movimientos innecesarios
Para la actividad minera con métodos de explotación subterránea el exceso de transporte y
movimientos innecesarios constituye un factor operacional que requiere una evaluación y
control adecuado, por que inciden directamente en la productividad generando pérdidas
considerables a las empresas. En minería subterránea podemos referirnos a:
Transporte innecesarios de mineral y / o desmonte a falta de infraestructura bien
diseñada, por existencia de extensas rutas con grandes distancias que deben ser
minimizadas con echaderos y niveles de extracción, siempre mirando hacia una mayor
productividad de la operación.
Transporte innecesario de material para relleno a falta de infraestructura bien diseñada,
al igual que en el caso anterior se tiene que optimizar las rutas de transporte ya sea para
relleno detrítico o para relleno hidráulico y / o relleno en pasta.- También en muchas
veces realizamos movimientos innecesarios ( traslados internos) de materiales y
accesorios para la operación a lugares no adecuados, por lo que nuevamente tiene que
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 35
ser transportados a otros lugares, esto también ocasión pérdidas de horas hombre y
horas maquina en perjuicio de la productividad.
Movimientos innecesarios de equipos (volquetes, scoops, jumbos, etc) por mala
coordinación o planificación deficiente en los trabajos diarios de la mina, estas
deficiencias no agregan ningún valor agregado, mas bien ocasionan derroches de horas
hombre y horas maquina que cuando se cuantifica encontramos grandes sorpresas por
las cantidades significativas que se acumulan turno a turno, día a día, mes a mes.
Movimientos innecesarios de personal por una deficiente planificación de los trabajos a
ejecutarse, ocasionando perdidas de horas hombre afectando la productividad.
Un control oportuno en el exceso de transporte y movimientos innecesarios ayuda a evitar
grandes derroches y perdidas por desperdicio de horas hombre y horas maquina a cualquier
empresa.
Bajos niveles de capacitación y falta de consciencia
acerca de la productividad tanto en directivos y
colaboradores
Este factor es muy importante en toda organización, ya que al existir bajos niveles de
capacitación y falta de conciencia orientados a la productividad a nivel de todo los recursos
humanos de una empresa, esto incidi directamente en la productividad por que la tendencia
será continuar en lo rutinario y se seguirá desperdiciando recursos y por ende incurriendo en
grandes pérdidas que afectaran el desempeño operativo de la organización, una adecuada
gestión de la productividad necesita y requiere de muy buenos niveles de capacitación y
concientización en materia de productividad y calidad, podemos tener conocimientos pero de
nada sirve si no estamos comprometidos para su aplicación a todo nivel por ello es
indispensable que los Directivos deben tomar conciencia de que para seguir compitiendo en los
mercados globalizados necesitan día a día mejorar sus performance en materia de calidad,
costos, plazos de entrega, servicios al cliente y satisfacción al consumidor, responsabilidad
social en pos de una productividad con estándares internacionales, de lo contrario no solo
perderá sus posibilidades de exportación, si no incluso puede ser excluido del mercado interno,
la forma de superar este problema de concientización es aprendiendo a gestionar el cambio en
una época que el mismo a pasado a ser de gran velocidad producto del avance de la tecnología
de la información, actualmente la falta de conocimiento será fatal para las empresas que no
tomen debida conciencia de los cambios y de la necesidad de mejora día tras día.
Es necesario además por parte de los directivos adoptar una decisión firme y prestar un apoyo
sin restricciones a la implementación y consecución de la mejora continua. Las palabras deben
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 36
ir acompañadas de los hechos y para ello es necesario un liderazgo fuerte y firme. El personal
de la empresa debe ver claramente que no se trata de simples inversiones, sino que hay una
decisión firme de implementar un sistema que permita disminuir día a día pos fallos, los costes,
los plazos de entrega y aumentar el valor agregado para el cliente.
Es imprescindible que la mejora continua este presente en todas las reuniones del directorio,
que todos los temas giren en torno a la mejora de la calidad y productividad, es fundamental
que los directivos den el ejemplo y para ellos mismos deben ser generadores de calidad,
productividad y evitar todo tipo de derroches y despilfarros que llevan a menor rentabilidad y
beneficios para la compañía.
La falta de conciencia y apoyo de la gerencia media se acentúa cuando los miembros de dicho
nivel gerencial se vean amenazados por los cambios pudiéndose constituirse en una poderosa
resistencia al cambio, esto es algo que hay que evitar a toda costa._ para ello es importante en
primer lugar una buena comunicación y en segundo lugar mostrarles cual ha de ser los
patrones de conducta que deberán asimilar y como resultados de los cambios que requiere la
estructura organizacional de la empresa, de lo cual deriva nuevas funciones y
responsabilidades._ La Gerencia Media tiene importancia fundamental para la puesta en
marcha de cualquier sistema nuevo, no tener debidamente en cuenta la importancia de este
nivel decisorio puede implicar sencillamente el fracaso del nuevo sistema, algo muy común en
las organizaciones que no tiene una adecuada implementación.
No hay compromiso sin participación, para lograr esta participación por parte del personal es
necesario elevar el nivel de capacitación y concientización de nuestros colaboradores ,
mantener una comunicación fluida, dar a conocer con claridad las razones y motivos de los
cambios, los premios y castigos, pero por sobre todas las cosas hacer partícipe como mínimo a
nivel operativo y en la medida de lo posible en lo táctico de las decisiones fundamentales.- Esto
generara ciertas demoras, pero facilitará una puesta en practica mas rápida y efectiva.
No capacitar y entrenar debidamente a los distintos niveles de la organización en las técnicas
de gestión, medición, control, resolución de problemas y toma de decisiones, impedirá lograr la
implementación del sistema de Mejora Continua, querer poner en funcionamiento algo que no
es bien comprendido, o mal entendido no dará resultados positivos para la empresa.
III.2.5 Clima Laboral
El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano, influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionada con el
“saber hacer” del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de
trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan
y con la propia actividad de cada uno.-En la actividad minera el clima laboral esta relacionado
con las condiciones de trabajo como campamento, alimentación, transporte, trato, seguridad,
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 37
condiciones de trabajo subterráneo, ventilación, equipos, herramientas, sistema de trabajo,
salario, etc. Un buen clima laboral influye directamente en la productividad minera.
Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona o el
terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de personal y de
recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas.
Mientras que un “buen clima laboral “se orienta hacia los objetivos generales, un “mal clima
laboral” destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo
rendimiento.
No se puede hablar de un único clima laboral, sino de la existencia de sub climas que coexisten
simultáneamente, así una unidad de negocio dentro de una organización puede tener un clima
laboral excelente , mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser
muy deficiente.
El clima laboral diferencia a las empresas de éxito de las empresas mediocres, querámoslo o
no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo mas importante, y mientras este hecho no se
asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestión.
Los gerentes y los directores de empresas deben preocuparse por conocer como anda el clima
laboral de sus organizaciones, obviamente cuando desean lograr mejores éxitos en sus
negocios; podemos afirmar que no son muchos los ejecutivos de empresas en los cuales esa
preocupación pueda ser prioritaria, predominando sólo los resultados, algunas veces se
muestran renuentes en aceptar que la salud organizacional es la base de hacer un buen trabajo
con entusiasmo, compromiso, identificación, satisfacción en el trabajo, la inversión en
capacitación de su personal es tal vez la más baja o la que más de reduce cuando se tiene que
aplicar el presupuesto.
La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la organización de
nuestro trabajo, optimizar espacios en las que la gente acceda hacia su desarrollo personal y la
autonomía psicológica, para crear e innovar y mejorar su trabajo. Debemos entender entonces
que la principal estrategia de desarrollo organizacional es, ser consecuentes en brindarles
confianza, valoración, respeto y aprender a “convivir” con ellos, creando un clima en la que los
sentimientos humanos sean importantes, atender sus expectativas y problemas, esto ya es un
clima laboral favorable para que nuestros colaboradores puedan crecer y desarrollarse como
seres humanos, en resultado es que la organización será entonces más poderosa para competir
en un mercado global.
Un buen clima laboral en las organizaciones es una garantía plena de desarrollo y éxito para la
organización y toda su gente, no habrá barreras donde nuestra gente no llegue, por que su
fuerza interior es mas grande que todos los obstáculos permitiendo alcanzar cualquier meta.
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 38
Un clima laboral excelente, sana, anima, levanta el espíritu, preserva el sistema inmunológico,
evita enfermedades físicas y psicosomáticas, hace crecer a la gente en valores, en
conocimiento y desarrollo humano, contribuye a la identificación y compromiso de nuestros
colaboradores con la organización, sintiéndose orgullosos de trabajar en la empresa, aman a
su organización, garantizan el ahorro al dar un buen uso a los recursos que utilizan, en resumen
contar con un clima laboral excelente es una garantía plena para lograr los objetivos planeados.
El clima laboral en una empresa minera subterránea esta directamente relacionada con las
condiciones de trabajo en el subsuelo o socavón, donde las condiciones de seguridad (Equipos
de protección personal, ventilación, sostenimiento, etc.) juegan un papel importante.
III.2.6 Medio Ambiente
Es el sistema global constituido por elementos naturales y artificiales de naturaleza física,
química o biológica, socioculturales y sus interacciones, en permanente modificación por la
acción humana o natural, que rige y condiciona la existencia y desarrollo de la vida en sus
múltiples manifestaciones.
La gestión del Medio Ambiente esta orientada a reducir aquellos efectos nocivos que la
actividad de una organización pueda causar sobre el entorno ambiental, de modo que se
garantice un impacto ambiental mínimo de los, procesos productivos y una calidad ambiental de
los productos y servicios, garantizando el Desarrollo Sostenible que es el proceso mediante el
cual se satisfacen las necesidades de la actual generación, sin poner en riesgo la satisfacción
de necesidades de las generaciones futuras, esta concepción de desarrollo sostenible implica
una tarea global de carácter permanente.
La actividad minera tiene que cumplir con los estándares de Calidad Ambiental (ECA) y limites
máximos permisibles (LMP) que son instrumentos de gestión ambiental que consisten en
parámetros y obligaciones que buscan regular y proteger la salud pública y la calidad ambiental
en que vivimos, permitiéndole a la autoridad ambiental desarrollar acciones de control,
seguimiento y fiscalización de los efectos causados por la actividad humana en una operación
minera.
Los ECA son indicadores de calidad ambiental, miden la concentración de elementos,
sustancias, parámetros físicos, químicos y biológicos, presentes en el aire, agua o suelo, pero
que no representan riesgo significativo para la salud de las personas ni al ambiente.
Los LMP miden la concentración de elementos, sustancias, parámetros físicos, químicos y
biológicos, presentes en las emisiones, efluentes o descargas generadas por una actividad
productiva (minería, hidrocarburos, electricidad, etc.), que al exceder causa daños a la salud, al
bienestar humano y al ambiente.
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 39
Una de las diferencias es que la medición de un ECA se realiza directamente en los cuerpos
receptores, mientras que en un LMP se da en los puntos de emisión y vertimiento. Sin embargo,
ambos instrumentos son indicadores que permiten a través del análisis de sus resultados,
establecer políticas ambientales (ECA) y correcciones el accionar de alguna actividad específica
(LMP)
Gracias a los adelantos tecnológicos las organizaciones viene realizando la implementación de
medidas de producción más limpia (PML) viene a ser el primer paso que debe realizarse a la
hora de manejar los efluentes en una empresa.
La ventaja de aplicar prácticas de PML está en que promueve el uso eficiente de materias
primas, agua y energía, entre otros insumos, a fin de eliminar o reducir en las fuentes de origen
la cantidad de residuos no deseados que se genera durante los procesos de producción. De
esta manera, además de reducir los costos unitarios de producción, se reducen los
requerimientos para el tratamiento final de desechos, si éste fuera necesario, y, por ende, se
reduce el costo de adquisición de una planta de tratamiento y de sus consecuentes costos de
operación y mantenimiento.
Por lo tanto, se puede afirmar que, para disminuir costos de producción, es necesario reducir
los flujos de residuos; o que, para reducir los flujos de residuos, es necesario incrementar la
eficiencia productiva, lo que también lleva a disminuir los costos de producción. Una conclusión
lógica de esta afirmación, y de lo expuesto en el párrafo anterior, es que la opción de introducir
prácticas de PML debe ser considerada como prioritaria y en forma exhaustiva antes de abordar
soluciones de tratamiento “al final del proceso”.
Las técnicas de PML pueden aplicarse a cualquier proceso industrial, y abarcan desde cambios
operacionales relativamente fáciles de ejecutar hasta cambios más profundos, como la
sustitución de insumos, la modificación de procesos u operaciones unitarias, o el uso de
tecnologías más limpias y eficientes.
A continuación se menciona algunos de los beneficios que pueden obtener las empresas que
practican PML:
Mejor productividad y rentabilidad: los cambios a efectuarse en la producción
conllevan un incremento en la rentabilidad, debido a un mejor aprovechamiento de los
recursos y a una mayor eficiencia en los procesos, entre otros. En el ámbito económico:
Reduce costos a través del uso eficiente de materias primas, agua, energía y otros
insumos.
Reduce costos a través de un mejor manejo de residuos / desechos.
Reduce costos de traslado y disposición de desechos.
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Reduce o elimina la inversión en plantas de tratamientos o medidas “al final del
proceso”.
Incrementa las ganancias por mejoras en los procesos productivos y por el valor
económico obtenido al reusar, reciclar y recuperar los residuos.
Mejor desempeño ambiental: un mejor uso de los recursos reduce la generación de
desechos, que pueden, en algunos casos, reciclarse, reutilizarse o recuperarse.
Consiguientemente:
Reduce los costos y simplifica las técnicas requeridas para el tratamiento “al final del
proceso” y para la disposición final de los desechos.
Genera nuevos conocimientos en el interior de la empresa.
Facilita el proceso de adecuación ambiental previsto en la legislación ambiental.
Ayuda a la evaluación de riesgos relacionados con los impactos ambientales.
Contribuye al establecimiento de un sistema de gestión ambiental en el interior de la
empresa.
Mejor posicionamiento comercial de la empresa, debido a que:
Diversifica su línea de productos.
Accede a nuevos mercados.
Incrementa las ventas.
Diversifica el uso de materiales residuales.
Mejora su imagen en el mercado.
Mejor entorno laboral, debido a que:
Mejora las condiciones de seguridad y salud ocupacional.
Mejora las condiciones de infraestructura de la planta productiva.
Genera efectos positivos en el personal.
Mejora las relaciones con la comunidad y la autoridad.
La PML debe entenderse como un modo de pensar, como una filosofía, en el que la convicción
de la Gerencia y la educación del personal son las armas principales; la organización eficiente y
su gestión son más efectivas que el uso de alta tecnología. La PML es una herramienta para
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 41
mejorar el comportamiento ambiental e incrementar ganancias. Una condición necesaria para
que la PML funcione de forma eficiente es la existencia de un Sistema de Gestión Ambiental
como marco base para la PML.
Las bases para poner en práctica la producción más limpia (PML), son:
Buenas prácticas operativas: En general, son medidas sencillas que no implican
cambios significativos en los procesos o en los equipos; más bien se trata de cambios
en los procedimientos operacionales, en las actitudes de los empleados y, sobretodo, de
un mejor manejo a nivel administrativo. Ejemplos:
Programa de mantenimiento preventivo.
Mejoramiento del orden y las operaciones de limpieza.
Control de inventarios.
Control de las especificaciones de los materiales.
Evaluación del desempeño ambiental mediante indicadores (por ejemplo,
consumos específicos).
Sistema de recolección de derrames y su disposición adecuada. Minimización de
fugas y derrames.
Reparación de fugas y trampas de vapor defectuosas.
Instalación de instrumentos de medición, debidamente calibrados.
Programa de capacitación para el manejo de materiales peligrosos.
Instalación de medidores de consumo de agua, energía y potencia en la planta y
otros.
Circuito cerrado de reciclaje: Consiste en el retorno de los residuos directamente al proceso
de producción en calidad de insumo. Ejemplos:
Recuperación de agua para su reciclaje y reutilización en los procesos mineros.
Recuperación y reutilización de los pernos metálicos de fortificación.
Recuperación de mermas para su reproceso.
Reciclaje de condensados de vapor a la alimentación de la caldera.
Reciclaje del agua, utilizando la del último enjuague para el primer lavado, por
ejemplo en galvanoplastia o curtiembres
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 42
Sustitución de insumos: Consiste en remplazar un material y/o energético utilizado en un
proceso por otro material y/o energético que genere menor cantidad de residuos, y/o que
su uso sea no peligroso o menos peligroso. Ejemplos:
Sustitución de la madera por concreto lanzado minimizando la tala de bosques.
Utilización de bolsas gigantes big bag de poli yute para el transporte de cemento
a granel minimizando la generación de residuos en interior mina.
Utilización del relave como material de relleno en interior mina.
Utilización de transporte y almacenamiento de cemento a granel minimizando la
generación de residuos y polución.
Utilización de emulsiones en remplazó de la dinamita minimizando la generación
de gases de voladura.
Sustitución del subacetato de plomo, empleado en el análisis de sacarosa, por un
agente químico que no contiene plomo o por una técnica espectrofotométrica
donde se elimina el uso de subacetato de plomo.
Sustitución del tipo de combustible, por ejemplo, diesel por gas natural.
Optimización de procesos: Significa, entre otros, rediseñar los procesos; mejorar los
controles de las operaciones; sustitución de procesos ineficientes; efectuar
modificaciones en los equipos o cambios tecnológicos que permitan reducir la
generación de residuos. Ejemplos:
Mejoramiento del proceso de tratamiento y recuperación del agua industrial de
las operaciones mineras.
Optimización del funcionamiento de equipos y del uso de insumos.
Optimización del uso de agua y energía en maquinarias y equipos.
Reformulación del producto: Consiste en sustituir un producto final por otro de
características similares, que requiera de insumos no peligrosos o menos peligrosos en
los procesos de producción; o cuyo uso y/o disposición final sea menos dañino para el
medio ambiente y/o para la salud. Ejemplos:
Optimización del uso de agua y energía en maquinarias y equipos.
Sustitución de los aditivos alcalinos por aditivos libre de álcalis para el
sostenimiento minero con concreto lanzado.
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Estabilización de resinas de PVC con reactivos que no contienen cadmio.
Sustitución de pintura en base a solventes por pintura en base a agua.
Las tres R’s: Segregar los flujos de residuos, a fin de facilitar su reciclaje, reuso y
recuperación, minimizando de esta manera la cantidad de desechos; o, en último caso,
cuando no hay más alternativa, para facilitar su tratamiento y disposición final como
desechos. Ejemplos:
En la actividad minera se genera cantidades considerables de residuos metálicos
(chatarra) los mismos que son adecuadamente segregados para su reciclaje y
reutilización.
Recuperación de aceites/grasas de compresores para elaboración de lubricantes
para automóviles.
Producción de compost a partir de residuos orgánicos.
La producción más limpia, definida como una estrategia ambiental, de carácter preventivo, e
integrada a los procesos productivos, los productos y los servicios, es mucho más eficaz
cuando se aplica en el contexto de un sistema de gestión ambiental.
Según la norma ISO 14001, un sistema de gestión ambiental es “la parte del sistema general de
gestión, que incluye la estructura organizativa, la planificación de las actividades, las
responsabilidades, las prácticas, los procedimientos y los recursos para desarrollar, implantar,
llevar a efecto, revisar y mantener al día la política ambiental”.
La política ambiental se define como “la declaración de intenciones y principios de una
organización con relación a su desempeño ambiental general, que proporciona un marco de
trabajo para la acción y el establecimiento de sus objetivos y metas ambientales” (ISO 14001).
El sistema de gestión ambiental (SGA) es muy similar al sistema de gestión de calidad. Se basa
en un conjunto de cuatro acciones, con actividades organizadas en forma sistemática, que
responden a una política de calidad de la empresa. Las cuatro acciones mencionadas son:
“Planificar, Implementar, Controlar, Revisar”. Estas acciones se repiten continuamente en forma
cíclica. El carácter cíclico de estas acciones asegura el mejoramiento continuo del sistema de
gestión de calidad de la empresa.
Un SGA, como su nombre implica, tiene carácter sistémico, ya que contempla lineamientos y
normas específicas para la administración y manejo de un conjunto complejo y variado de
aspectos ambientales asociados a las operaciones productivas.
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 44
El SGA exige, entre otros, el compromiso gerencial de aplicar una política ambiental que se
expresa en forma de objetivos ambientales, entre otros. Estos objetivos se logran en base al
cumplimiento de metas específicas que se diseñan en función a estrategias definidas. Es decir,
los objetivos contenidos en el programa de gestión ambiental e, inclusive, la forma de ejecutar
dicho programa, dependen en gran medida de las estrategias adoptadas por la empresa para
establecer metas específicas que conduzcan al logro de dichos objetivos.
La producción más limpia hace que el sistema de gestión ambiental sea preventivo y, a su vez,
el sistema de gestión ambiental hace que la producción más limpia sea un proceso continuo.
Con estos conceptos claros sobre el medio ambiente podemos concluir que en la actividad
minera cualquier incumplimiento con los requisitos legales y ambientales podría afectar la
productivita de una empresa, como ejemplo podemos citar si en una mina no se realiza
adecuadamente el tratamiento de las aguas acidas generadas en la explotación minera y si por
un descuido dichas aguas son vertidas a una cuenca hidrográfica según la magnitud de la
contaminación las operaciones se pueden paralizar afectando las operaciones y por ende a la
productividad, por ello la actividad minera requiere de una adecuada gestión ambiental y como
podemos ver la implementación de un SGA es de gran ayuda en la actividad minera.
La contaminación es un cambio desfavorable en las características físicas, químicas o
biológicas del aire, del agua o de la tierra, que es o podría ser perjudicial para la vida humana,
para la de aquellas especies deseables, para nuestros procesos industriales, para nuestras
condiciones de vivienda o para nuestros recursos culturales; o que desperdicie o deteriore
recursos que son utilizados como materias primas.”
“Prevención de la contaminación es el uso de procesos, prácticas y/o productos que permiten
reducir o eliminar la generación de contaminantes en sus fuentes de origen; es decir, que
reducen o eliminan las sustancias contaminantes que podrían penetrar en cualquier corriente de
residuos o emitirse al ambiente (incluyendo fugas), antes de ser tratadas o eliminadas,
protegiendo los recursos naturales a través de la conservación o del incremento en la
eficiencia.”
De manera general, el término “insumo” incluye toda materia y energía utilizadas en la
producción, es decir, materias primas, agua, energía eléctrica, energía térmica (incluyendo
combustibles), catalizadores y reactivos químicos en general, lubricantes, resinas de
intercambio iónico, empaquetaduras, filtros desechables y otros. Los insumos que forman parte
del producto final se denominan “materias primas”, mientras que aquéllos que no forman parte
del producto final se denominan “insumos auxiliares”.
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De manera general, el rmino “residuo” se conceptúa como “materia prima de menor valor”,
mientras que el término “desecho” se conceptúa comomateria a la que ya no se le puede dar
valor alguno”.
III.2.7 Seguridad
La seguridad minera esta normada legalmente por lo que se tiene que cumplir con las normas
establecidas con el objetivo de prevenir la ocurrencia de incidentes, accidentes y enfermedades
ocupacionales promoviendo una cultura de prevención de riesgos laborales en la actividad
minera, para ello cuenta con la participación de los trabajadores, empleadores y el Estados
quienes velaran por su promoción, difusión y cumplimiento.
La Seguridad algunas veces es definida de forma subjetiva y otras veces como una actividad,
tal como se puede ver en las siguientes definiciones:
“Seguridad es confianza y tranquilidad por la idea de que no hay peligro”
“Seguridad es el conjunto de medidas y acciones que se aceptan para proteger un ente contra
determinados riesgos a que esta expuesto”
“Seguridad es el estado de confianza basados en el conocimiento de que no existe acechanza
de peligro en su actividad como resultado de la adopción de un conjunto de acciones y
disposiciones que les permiten estar libres de un riesgo determinado”
Esta ultima definición considera que toda actividad implica un riesgo o acechanza de peligro y la
seguridad es el resultado de la adopción de acciones y disposiciones, mientras no tenemos las
medidas adecuadas para eliminar los riesgos existentes no podemos considerarnos seguros,
aunque por otro lado el tomar estas medidas no garantiza de hecho una seguridad absoluta,
entre otros factores por que no hay forma práctica de eliminar algunos riesgos, en estos casos
hay que prepararse para minimizar los efectos que estos pueden producir.
La Seguridad Industrial es un área multidisciplinaria que se encarga de minimizar los riesgos en
la industria. Parte del supuesto de que toda actividad industrial tiene peligros inherentes que
necesitan de una correcta gestión._ La seguridad industrial se ha definido como el conjunto de
normas y principios encaminados a prevenir la integridad física del trabajador, así como el buen
uso y cuidado de las maquinarias, equipos ,instalaciones y herramientas de la empresa.
La minería subterránea y superficial, al igual que otros sectores productivos está considerada
como de alto riesgo para la seguridad y la salud de los trabajadores, amerita una gestión
adecuada y detallada de las condiciones de trabajo y del medio ambiente que rodean a los
trabajadores mineros.
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La salud ocupacional es entendida principalmente como la salud del trabajador en su ambiente
de trabajo, sin embargo el concepto de salud es mucho mas amplio, pues no solo comprende la
salud ocupacional sino también la salud del trabajador fuera de su ambiente laboral.
La salud ocupacional es una rama de la salud responsable de promover y mantener el más alto
grado posible de bienestar físico, mental y social de los trabajadores en todas las ocupaciones,
a fin de prevenir riesgos en el trabajo.
La gestión de la seguridad y salud ocupacional es la aplicación de los principios de la
administración profesional a la seguridad y a la salud ocupacional.
Según OHSAS 18001 (3.12) Seguridad y salud ocupacional son condiciones y factores que
afectan, o pueden afectar, la salud y seguridad de los empleados u otros trabajadores
(incluyendo trabajadores temporales y personal contratado), visitantes o cualquier otra persona
en el lugar de trabajo (3.23).- Las organizaciones pueden estar sujetas a requisitos legales para
la salud y seguridad de las personas más allá del lugar de trabajo cercano o quienes están
expuestos a las actividades del lugar de trabajo.
Definitivamente todo accidente ya sea de personas, equipos, instalaciones y / o medio
ambientales de acuerdo a su gravedad afectan la productividad de una empresa, en minería los
gastos por estos tipos de accidentes son considerables, por ello la importancia de una
adecuada gestión de la seguridad y salud ocupacional orientada al comportamiento seguro, al
producirse un accidente se produce la interrupción del proceso ocasionando pérdidas a la
organización.
Los Costos por accidentes ya sea de personas, equipos, instalaciones y / o accidentes
medioambientales en la actividad minera son principalmente por:
Costo por tiempo perdido por el trabajador.
Costo por tiempo perdido por otros trabajadores que tiene que paralizar sus labores, en
muchos casos un accidente puede llevar a la paralización total de la operación..
Costo por tiempo perdido por la supervisión y ejecutivos (investigación, análisis y
presentación del informe del accidente), costo por atención de auditorias, asistencia y
defensa ante los tribunales cuando se incurre en falta legal.
Costo por atención de primeros auxilios y atención médica cuando se trata de personas
y costo de reparaciones cuando se trata de equipos, etc.
Costo por daño causado al equipo, herramientas, instalaciones o al medio ambiente.
Costo por interferencia en la producción, no cumplimiento con el programa de
producción.
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Costo por desembolso de beneficios sociales cuando el caso lo amerite.
Costo por continuar pagando los salarios íntegros al trabajador accidentado y / o
reubicación en otras áreas no productivas.
Costo por concepto de las pérdida de utilidades en la productividad del accidentado y de
las maquinas paradas.
Costo por tratamiento ante daños como resultado de un estado emocional, o moral
debilitado a causa del accidente ocurrido.
Como podemos constatar la pérdida de los accidentes ocasionan gastos no planificados
que afectan a la productividad y a la rentabilidad de una organización, por lo que amerita
una correcta gestión de la seguridad y de la salud ocupacional.
En minería se registra tres indicadores básicos de seguridad: Índice de Frecuencia, Índice
de Severidad e índice de accidentabilidad, en las figuras 5,6 y 7 podemos ver el registro de
estos indicadores de una mina subterránea durante el año 2011, cabe mencionar que en
esta mina se registró un accidente fatal en el mes des febrero ocasionando serios desvíos
con respecto a la meta planificada, una vez más insisto que los accidentes ya sea de
personas, equipos, materiales y / o medio ambiente generan pérdidas a la organización
afectando la productividad total.
Índice de Frecuencia de Accidentes (IFA): Es el número de accidentes incapacitantes y
mortales por cada millón de horas hombre trabajado, se calcula con la siguiente formula:
IFA =N° de accidentes (Incapacitantes + mortales) *1 000,000 / Horas Hombre trabajadas
Figura 5 Índice de frecuencia registrado en una mina subterránea en el año 2011
Índice de Severidad de Accidentes (ISA): Es el N° de días perdidos o cargados por cada
millón de horas – hombre trabajado se calcula con la siguiente formula:
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 48
ISA = N° de días perdidos o cargados * 1 000,000 / Horas Hombre trabajadas
Figura 6 Índice de Severidad registrado en una mina subterránea en el año 2011
Índice de Accidentabilidad (IA): Es una medición que combina el índice de frecuencia de
lesiones con tiempo perdido (IFA) y el índice de severidad de lesiones (ISA), como un medio
de clasificar a las empresas mineras.- El IA es el producto del valor del índice de frecuencia
por el índice de severidad dividido entre 1000.
IA = IFA * ISA / 1000
Figura 7 Índice de Accidentabilidad registrado en una mina subterránea en el año 2011
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 49
En el siguiente cuadro podemos ver la ocurrencia de accidentes fatales en Perú.
Accidentes Mortales
( AÑOS 2000 - 2012 )
AÑO
EN
E.
FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL
.
AGO. SEP
.
OC
T.
NO
V.
DIC
.
Tot
al
2012 2 6 8 16
2011 4 8 2 5 6 5 4 5 4 5 1 3 52
2010 5 13 1 6 5 9 6 4 3 4 4 6 66
2009 4 14 6 2 3 8 6 4 2 1 4 2 56
2008 12 5 7 6 3 5 6 6 5 3 3 3 64
2007 5 6 7 3 7 6 4 6 5 6 5 2 62
2006 6 7 6 3 6 5 6 5 4 9 4 4 65
2005 3 8 6 6 6 3 5 3 7 5 8 9 69
2004 2 9 8 5 2 9 1 3 4 7 5 1 56
2003 4 8 5 7 5 3 4 5 3 3 4 3 54
2002 20 2 4 6 5 5 4 6 4 8 8 1 73
2001 2 9 5 5 8 3 8 8 4 5 4 5 66
2000 6 4 2 3 3 6 8 7 8 7 54
Total 72 93 60 55 53 62 58 50 41 58 57 43 702
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 50
Fuente: Información al 03 de Abril de 2012,Ministerio de energía y minas Perú
Figura 8. Estadística de accidentes mortales años 2000 – 2012.
III.2.8 Motivación
La motivación en gerencia es inspirar a la gente, ya sea individualmente o en grupo, de manera
que produzca los mejores resultados posibles.
Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organización que quiera tener buenos
resultados, de allí que motivar a los demás se haya convertido en una habilidad esencial para
cualquier gerente.
Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivación
personal, cada persona es motivada de forma distinta y tiene fuerzas distintas a los demás.
Douglas McGregor (1960) definió dos estilos de liderazgo, conocidos como "Teoría X" y "Teoría
Y". Los gerentes "Teoría-X" piensan que sus subordinados responden principalmente a la
"zanahoria" de premios y al "látigo" disciplinario. Los gerentes "Teoría-Y", por su parte, piensan
que el trabajo mismo es la principal fuente de satisfacción, y se esforzarán siempre por dar lo
mejor de si.
La mayoría de las personas y organizaciones están en algún lugar entre ambas teorías.
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 51
Jerarquías de Maslow
Una de las teorías de motivación más conocidas es la de Abraham Maslow (1943), conocida
como la pirámide de Maslow. Según esta, el ser humano tiene cinco áreas de necesidades:
Fisiológicas: calor, refugio, comida, sexo
Seguridad: sentido de seguridad, ausencia de miedo
Necesidades sociales: interactuar con otras personas, tener amigos
Estima: ser apreciado por otras personas
Auto-actualización: ganar, lograr, alcanzar su potencial
Estas necesidades funcionan en orden. Una vez que se satisfacen las necesidades fisiológicas,
en la base de la pirámide, cobran importancia las del siguiente nivel, estima. A medida que se
hacen importantes las del siguiente nivel, las del nivel inferior pierden importancia como
estímulo.
Teoría motivacional de Herzberg
Otra importante teoría es la de Herzberg (1959), que habla de dos factores: “higiene” y
“motivadores”. Los de “higiene” son necesidades básicas en el trabajo, que no motivan, pero si
no se cubren, ocurre insatisfacción. Estos factores son:
Salario y beneficios: incluye salario, beneficios extra, bonos, vacaciones, etc.
Condiciones de trabajo: horario de trabajo, espacio de trabajo, equipo y herramientas de
apoyo
Políticas organizacionales: reglas y regulaciones, formales o informales, que gobiernan
la relación entre empleado y organización
Status: rango, autoridad, aceptación y relaciones con los demás
Seguridad laboral: la confianza de tener su empleo seguro en la empresa
Supervisión y autonomía: el grado de control que el empleado tiene sobre el contenido y
la ejecución de su trabajo
Vida de oficina: nivel y tipo de relaciones interpersonales del individuo en su ambiente de
trabajo
Vida personal: el tiempo que pasa la persona con su familia, amigos e intereses
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 52
Por otro lado, los “motivadores”, son aquellos factores que realmente impulsan a la persona
hacia el logro. Son los que un gerente debería proveer para mantener una fuerza de trabajo
satisfecha. Los motivadores son:
Logro: lograr cosas es fundamental para el ser humano. Alcanzar o exceder objetivos
planteados es una motivación muy poderosa, y trae gran satisfacción.
Reconocimiento: reconocer los logros es un gran motivador, porque aumenta la auto-
estima. Para muchos, el reconocimiento es un premio.
Interés en el trabajo: un trabajo que provea placer y satisfacción es mucho más
motivante que uno que no lo haga. Siempre que sea posible, el trabajo debe estar
relacionado con los intereses de la persona.
Responsabilidad: la oportunidad de ejercer autoridad es muy motivador, y aumenta la
auto-estima.
Mejora: ser promovido, progresar y crecientes premios son importantes. Pero quizás lo
más importante es sentir que se puede mejorar. Es importante ser honesto con las
posibilidades de ascenso, y el tiempo en que esto puede ocurrir.
Incentivos
Si un empleado gana un buen salario, tiene buenos beneficios, tiene un trabajo interesante y
con responsabilidad, y es reconocido por su buen trabajo, no debería necesitar incentivos
adicionales para hacer bien su trabajo. Es importante que no se acostumbren a esperar
recompensas especiales por hacer el trabajo que deben hacer.
Sin embargo, siempre se deben reservar incentivos excepcionales para cuando se requieren
esfuerzos especiales para lograr objetivos exigentes.- Existen muchos tipos de incentivo, pero
como regla general, se suelen dividir entre financieros (aumento de sueldo, bonos por
desempeño, etc.) y no financieros (como una placa de reconocimiento, un diploma, etc.).
Motivación para la productividad
Una de las técnicas más efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la productividad
deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansión vertical de los
puestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o el empleado controlan la
planificación, ejecución y evaluación de su trabajo.
Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una
actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y
proporciona retroalimentación, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su
propio desempeño.
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 53
Podemos resumir que la motivación juega un papel importante para lograr una productividad
sostenida.
III.3 Medición de la productividad.
En la actividad minera la medición de la productividad se tiene que hacer en todos los
departamentos involucrados como: mina, mantenimiento, planta, geología, planeamiento,
recursos humanos, medio ambiente, seguridad, etc. Es decir cada área o departamento en sus
diferentes procesos tiene que gestionar su productividad, de esta manera se logrará la gestión
de la productividad total de la mina.
También de manera general la medición de la productividad puede realizarse a diferentes niveles
en la economía: a nivel macro de la nación; a nivel de la rama de actividad económica y, a nivel
de la empresa. A su vez, a nivel de la empresa y de acuerdo a los objetivos perseguidos, se
puede generar sistemas de medición que comprende a toda la organización, o bien, sistemas
que se circunscriben a determinados procesos productivos. Siendo la productividad en su
definición básica una relación entre insumo y producto, se tiene que guardar particular cuidado
que los universos a que se refieren el nominador y el denominador sean los mismos para no
perder la congruencia y la pertenencia en el análisis, evitando así que se tomen decisiones
equivocadas.- La medición de la productividad de la empresa se puede realizar mediante
indicadores: económicos financieros; de la gestión del proceso productivo y el de la gestión del
recurso humano. Se parte del supuesto de que una adecuada gestión de la productividad
descansa por lo menos en estos tres núcleos básicos, cada una con su lógica interna, pero
donde el avance de cada uno depende y tendrá que encontrar su reflejo en la dinámica los otros
dos.
El primer cleo de indicadores son los económicos y los financieros, que son el corazón de la
planeación estratégica de una organización y que deben de reflejar las múltiples razones de
insumos de recursos financieros y los correspondientes resultados económicos-financieros. Es
la parte de las cifras “duras”, de la línea de fondo, cada diseño está predeterminado por las
reglas básicas de la administración de la empresa. La importancia de una medición a este nivel
es que genera una referencia básica para el resto del sistema de medición. La limitación es que
la información que se genera con estos indicadores si bien es muy útil para evaluar la gestión
global de la empresa, no revela los detalles detrás de los indicadores, es decir, no abra la “caja
negra” que regula el proceso entre el insumo y el producto.
Con el propósito de que una empresa sepa a que nivel de productividad debe operar, debe
conocer a que nivel esta operando. La medida muestra la dirección de las comparaciones dentro
de la empresa y dentro del sector al que pertenece.
La medición de la productividad en una organización puede tener las siguientes ventajas:
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 54
Se puede evaluar la eficiencia de la conversión de los recursos
Se puede simplificar la planeación de los recursos
Los objetivos económicos y no económicos de la organización pueden reorganizarse por
prioridades.
Se pueden modificar en forma realista las metas de los niveles de productividad
Es posible determinar las estrategias para mejorar la productividad
Puede ayudar a la comparación de los niveles de productividad entre las empresas de una
categoría específica.
Los valores de productividad generados después de una medida pueden ser útiles en la
planeación de los niveles de utilidades en una empresa
La medición crea una acción competitiva.
Medición de la productividad en la empresa
Las mediciones de productividad en su correcta interpretación brindan la idea concreta y el nivel
indicado de los incrementos o decrementos de productividad sufridos en algún periodo o área
específicos, por lo que dan pauta para su justa retribución a quien los consiga.
“Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa”.
Para mejorar la productividad en función de operaciones; algunas de las áreas más importantes
para mejorar la productividad son el área de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos,
etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organización.
Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestión de la empresa tienen su propia
forma de definir, interpretar y medir la productividad.
Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:
Ayuda a incrementar las utilidades.
La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es competitiva
en relación con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos
reducidos
Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medición; ejemplo, si
medimos la productividad en base a :
a) La calidad ésta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante.
b) Elementos Externos Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un
crecimiento o disminución en la productividad, para lo cual el sistema en estudio puede no ser
directamente el responsable (energía eléctrica).
c) Falta de unidades precisas de medición de la mejor razón de productividad, es cuando la
producción es evaluada a precio estándar en el numerador y se incluyen todas las entradas en
el denominador.
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 55
La medición de la productividad tiene como objetivo, ofrecer un esquema con indicadores que
apoyen el cumplimiento del trabajo, el reconocimiento por mejoras, modificaciones a procesos y
tecnologías. La productividad es una herramienta que ayuda a que la empresa sea mas
competitiva, logrando:
Asegurar el desempeño mínimo requerido.
Reconocer el desempeño excepcional.
Mejorar hábitos de trabajo.
Incentivar el trabajo en equipo.
Provocar mejoras y cambios a procesos o tecnologías.
Incentivar el desarrollo personal.
Enseñar y transmitir conocimientos a compañeros de trabajo.
Mejorar los controles y formas de medir.
Mejorar la forma, nivel y estilos de supervisión.
Utilidades de la Medición de la Productividad.
Mediante la medición, la productividad en la empresa adquiere una dimensión concreta.
La medición fortalece la cultura de la productividad en el sector productivo.
La medición de la productividad amplía la planeación de la empresa.
Existe una relación estrecha entre productividad y el nivel salarial.
Ventajas de la medición de la productividad a nivel industrial.
Presenta indicadores económicos.
Sirve como análisis de la fuerza de trabajo.
Sirve como pronostico de empresas y comercios.
Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.
Cada gerente de departamento debe desarrollar sus propias mediciones.
Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerárquica.
Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo
en la medida de lo posible.
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una
empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido
y productividad más baja; demasiado inventario producirá costos más elevados de capital
y menor productividad.
Problemas de mejoramiento de la productividad.
Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organización.
Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben ser realistas.
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 56
Desarrollar planes para alcanzar metas.
Poner en marcha el plan.
Medir los resultados. Este proceso requiere la obtención de datos y la evaluación
periódica del progreso del alcance de los objetivos.
Sistema de Medición de la Productividad Económica y Financiera.
Establece y explica la interrelación compleja entre los indicadores de costos, eficiencia física y
rentabilidad, basándose en razones típicas utilizadas en la administración de empresas,
explicitando la conexión jerárquica que se da entre cada una de ellas, lo que permite identificar
fortalezas y debilidades de la empresa y que los hace distinguir de una administración
convencional.- En la figura 9 podemos observar este sistema de medición de la productividad.
Figura 9. Medición de la productividad.
La ventaja de este sistema de medición es su ordenamiento estructural de los indicadores de
productividad que no solo va de lo general a lo particular, si no que señala también si la mejora
en un indicador afecta o no a otros y en que grado. Por ejemplo, una mejora en la productividad
del trabajo puede irse acompañada por una disminución de productividad de equipo, ambos
resultados de una inversión en bienes de capital. Un ejemplo relacionado con el tema de la
capacitación: el aumento de la inversión en capacitación como porcentaje de las ventas,
aumenta el costo laboral por hora pero puede mejorar el indicador de la producción física por
hora trabajada.
En la práctica, este sistema de indicadores se trabaja con la gerencia administrativa y financiera
de la empresa, manteniendo informado de sus resultados a las gerencias generales, de
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 57
RETORNO
ACTIVOS
MARGEN
GANANCIA
COSTO POR
AREA
COSTO
LABORAL
VALOR AGREG.
HORAS TRABAJ.
COSTO
LABORAL X
HORA
ROTACIÓN
ACTIVOS
UTILIZACION
ACTIVOS
FIJOS
UTILIZACIÓN
EQUIPO
VALOR
AGREG.
EQUIPO
USO CAPC.
INSTALADA
EQUIP Y MAQ.
NUM. PERSONAL
PRODUCTIVIDAD
TRABAJO
GRADO
AUTOMATIZACIÓN
PRODUCTIVIDAD
CAPITAL
producción y de recursos humanos. Los trabajadores es difícil que lleguen a entender e
interesarse por esos indicadores, por lo que su uso e incidencia en la gestión de la capacitación
se limita a representar un referente de la direccionalidad de los esfuerzos desplazados en el
aprendizaje. No obstante esta limitación, su importancia radica en que es un gerente general de
costo-beneficio de los esfuerzos emprendidos en materia de capacitación así como en otros
campos de gestión, lo que permite que la dirección mantenga la atención sobre los puntos
críticos de la organización y sitúe la capacitación en el contexto de estos elementos.
Una empresa debe iniciar en algún punto la medición de su productividad, ya que sin una
medición, una mejoría de la misma carecería de enfoque, de referencia y de una obligada
consideración tanto sistemática como analítica.
En la gestión de la productividad total es importante comprender lo siguiente:
Gestión: Es la destreza en la administración de negocios.
Productividad: Es el mejoramiento efectivo de las capacidades productivas de una
organización.
Total: Significa todo el personal congregándose para alinear todas las actividades de una
organización en la misma dirección.
La gestión de la productividad total tiene dos propósitos importantes:
1.- Reunir, integrar y aplicar extensamente todas las técnicas existentes de mejoramiento, así
como las actividades que se realizan al operar un negocio.
2.- Construir un sistema capaz de responder con exactitud y flexibilidad al ambiente actual de
negocios, rápidamente cambiantes, orientados a la innovación y logro de los resultados
planeados a través de actividades con visión hacia el futuro.
En la perspectiva de la productividad total, todas las mejoras parten de un sistema de medición
basado en la productividad. Una clasificación de las metodologías para la medición de la
productividad confirma el hecho de que, desafortunadamente, la mayoría de los sistemas de
medición están orientados hacia la productividad parcial. De todos los sistemas de medición
basados en la productividad total, únicamente el modelo de productividad total de Sumanth es
aplicable a todos y cada uno de los niveles desde el aspecto corporativo hasta la especificación
de las tareas por realizar, en la figura 10 podemos observar este modelo.
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 58
III.4 Indicadores de productividad
Los indicadores de productividad se utilizan para comparar el nivel de eficiencia de la empresa,
ya sea en su conjunto, o respecto de la administración de uno o varios recursos en particular, de
acuerdo con estos objetivos, puede haber índices de productividad total, o índices de
productividad parcial.- Un índice de productividad total es el cociente entre la producción y el
consumo total de todos los factores.
Índice de productividad total = producción / consumo total
Un índice de productividad parcial es el cociente entre la producción y el consumo de uno o
varios factores.
Índice de productividad parcial = producción / consumo de uno o varios factores
Cuando un administrador sospecha que su empresa no es productiva (su índice de
productividad total es bajo), la acción inmediata será investigar por qué su empresa no es
productiva; para este efecto, puede considerar los índices de productividad parciales; con ellos
podrá investigar, por ejemplo, si está consumiendo mucha materia prima y, en ese caso, deberá
investigar cuáles son las fuentes de desperdicio. Sin embargo, el administrador podría tener
dificultades para detectar las causas de ineficiencia si la fabricación de su producto requiere de
varias actividades; pudiera ser que una actividad fuera altamente productiva, mientras que otra
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 59
MEDICIONES
Por productos
Por clientes
Por departamentos
Por plantas o divisiones
EVALUACIONES
Dentro de un periodo
determinado
Entre dos periodos
PRODUCTIVIDAD
TOTAL = Resultados
tangibles insumos
tangibles
MEJORIAS
Basadas en tecnología
Basadas en materiales
Basadas en productos
Basadas en empleados
Basadas en procesos
PLANIFICACION
A largo plazo
A corto plazo
Figura 10. La perspectiva de la productividad a través del ciclo de la productividad
actividad es ineficiente. Por esta razón no basta considerar índices de productividad parciales,
si además no se registra la productividad por actividades. Con la finalidad de tener mayor
información, consideramos índices de productividad de las actividades del proceso productivo:
Índice de productividad de la actividad = producción de la actividad / consumo de la actividad.
Cuando utilizamos un índice de productividad, las unidades que hemos usado son de mucha
importancia. Otra manera (probablemente de mayor utilidad) de medir la productividad de la
mano de obra en estas actividades sería considerar el tiempo que los operarios dedicaron a
esta actividad.
Cálculo y utilidad de los índices de productividad
Como vimos anteriormente, para tener una idea de la productividad de una empresa o negocio
pueden utilizarse diversos índices de productividad. La idea central es que los índices de
productividad elegidos dependerán de los factores de producción más importantes en el
proceso. Uno de los objetivos de un buen administrador es llevar el control de la productividad
del proceso, de manera que se detecten las fuentes de improductividad que, normalmente, son
generadas por el desperdicio de recursos o una organización que no es la óptima. Para cumplir
con este objetivo, es muy importante llegar al detalle de las actividades del proceso productivo
(índices de productividad por actividades), ya que un índice de productividad total no permite
conocer con exactitud cuál es la fuente de improductividad, en caso de haberla. Para planear el
cálculo de nuestros índices de productividad, en consecuencia, debemos conocer las
actividades de nuestro proceso productivo; a estas actividades las llamaremos operaciones, en
lo sucesivo.
En resumen, los pasos sugeridos para realizar el cálculo de los índices de productividad son los
siguientes:
Construir el diagrama de flujo del proceso de producción.
. Diseñar una tabla de consumos.
Seleccionar las unidades que son más apropiadas para expresar los consumos y los
índices
Organizar al personal para conseguir periódicamente la información requerida
Calcular periódicamente nuestros índices de productividad.
Los índices de productividad sirven para:
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 60
Los índices de productividad se pueden usar para comparar la productividad de tu
negocio con la de tus competidores, esto es, para saber si en tu empresa se hace una
buena administración de los recursos con respecto a la competencia.
Los índices de productividad permiten al administrador controlar el desempeño de la
empresa, en particular, para detectar algún cambio en la productividad de la empresa.
Los índices de productividad pueden usarse para comparar los beneficios relativos que
pueden obtenerse con algún cambio en la utilización de los factores de producción, por
ejemplo, la compra de un nuevo equipo, o la utilización de materia prima diferente.
Los índices de productividad pueden usarse para propósitos administrativos internos
como, por ejemplo, la negociación con el personal.
Los indicadores de productividad o rendimiento (KPI), son mediciones cuantificables que
reflejan los factores de {éxito mas críticos para una organización. Se orienta a diversas áreas
de la organización, desde los destinados a la gerencia general (que presentan el desempeño
global del negocio) hasta los destinados a áreas específicas, como ventas, TI, finanzas,
producción y servicio al cliente entre otros.
Para poder mejorar la gestión del negocio, los gerentes cuentan con diversas herramientas, las
cuales tienen algo en común: basarse en los indicadores claves de rendimiento o productividad
o key performance Indicators (KPI). Sin embargo, para que estos sean eficaces deben estar
alineados con los objetivos, estrategias, visión y misión de la organización.
El principal desafío en este ámbito es disponer de indicadores que provean una visión completa
y equilibrada del negocio. Para ello, los expertos consideran no pensar en cada KPI solo como
una métrica individual, sino como un indicador que proporciona distintas dimensiones, como los
negocios que involucra aspectos relacionados con el cliente, finanzas y procesos, costos,
productividad, calidad y categorías de medición. Con estas consideraciones y sus respectivas
dimensiones es posible crear un marco para crear un KPI que puedan englobar los aspectos
más críticos para el negocio.
Los KPI se seleccionan y deben reflejar las metas de la organización, ser importantes para el
éxito y cuantificables.- En general los indicadores mas utilizados ayudan a las organizaciones a
determinar si se están manejando acertadamente los recursos y costos, contribuyendo a que la
gerencia tenga una noción clara de lo que acontece en un momento específico para tomar
medidas correctivas oportunamente.
Bajo estos conceptos se puede ver que la medición de la productividad en la actividad minera
es muy importante debido a las grandes inversiones que requiere la minería, en el siguiente
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 61
cuadro se presenta los datos principales de las labores de avance ejecutadas en una mina en
el 2011.
Fuente: Datos realizados en una mina subterránea.
Con fines didácticos considero los resultados obtenidos en una mina subterránea durante el año
2011, en el cuadro podemos observar los principales rubros utilizados en la ejecución de los
avances o construcción de túneles de 5 metros de ancho por 4 metros de alto, se incluye la
ejecución de rampas negativas con las misma sección pero con gradiente de menos 15 %,
pensando en una mejor productividad tenemos que preguntarnos ¿Cómo lograr mayor metraje
de avance mensual?, ¿Cómo mejorar la eficiencia de perforación de los jumbos
electrohidráulicos?, ¿Cómo mejorar la vida útil de los aceros de perforación?, ¿ Cómo mejorar
la eficiencia de la voladura?, ¿ Cómo mejorar la eficiencia de las horas de scoop para la
limpieza?, ¿Cómo mejorar la utilización de la mano de obra?, en fin hay una serie de preguntas
orientadas a la mejora de la productividad, para ello siempre hay que tener en cuenta de las
bondades que nos brinda una correcta gestión de la productividad, las mejoras que se van
logrando por mínimas que parezcan van sumando y al finalizar el periodo se convierte en
cantidades considerables que vale la pena controlar.
Con los datos del cuadro anterior se va calcular los principales índices de productividad para
los avances de una mina, en este caso estamos tratando de una mina cuyo método de
explotación es el Sub Level Stoping con taladros largos y niveles cada 30 metros.
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 62
Figura 11. Principales Indicadores de Productividad Avances Mina.
Analizando los datos vemos que el volumen de sostenimiento con shotcrete en los meses de
junio, julio y agosto tienen un incremento considerable entre 20 % y 28% incidiendo
directamente en el costo total de avances, por ello se observa el desvío de los costos en estos
meses, en estos casos con los mismos recursos lo recomendable es hacer mayor longitud de
avances, solo así se logra mejorar la productividad y evitar estos desvíos, siempre dentro de las
consideraciones de seguridad tenemos que buscar la máxima productividad con calidad, en el
caso de la minería subterránea necesitamos optimizar nuestras infraestructuras, nuestros
recursos, controlar y reducir tiempos muertos del personal y de los equipos, evitar los
despilfarros y derroches innecesarios de los materiales y / o recursos, cuando uno analiza y
busca maneras de optimizar los procesos, siempre se va a encontrar oportunidades de mejora.
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 63
Fuente: Datos realizados en una mina subterránea.
Observando los datos de producción mina 2011, también al igual que en al caso de avances
nos podemos hacer varias preguntas para mejorar la eficiencia en cada rubro, es importante
analizar los datos y buscar formas de mejorar los rendimientos para contribuir a la mejora de la
productividad, es muy importante que todos los involucrados seamos conscientes de la
importancia de la mejora de la productividad, solo así todos estaremos orientados a optimizar
los procesos logrando una mayor competitividad para la organización y obviamente
garantizando la continuidad de nuestros centros de trabajo.
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 64
Al igual que en el caso anterior con los datos obtenidos en el cuadro de producción mina, se va
a calcular los principales indicadores de productividad.
Figura 12. Principales Indicadores de Productividad Avances Mina.
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 65
III.5 El Benchmarking y la productividad.
De acuerdo con Michael J. Spendolini (1994) el Benchmarking es un proceso sistemático y
continúo para evaluar los productos y servicios, los procesos de trabajo y los resultados
económicos de las organizaciones que son reconocidas como de las mejores practicas, con el
propósito de realizar evaluaciones y cambios en la propia organización. ._ También se puede
considerar al Benchmarking como el proceso sistemático y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en términos de productividad, calidad y buenas prácticas con aquellas
compañías y organizaciones que representan la excelencia.
La finalidad del benchmarking es la de producir un impacto positivo de reflexión, motivación y
transformación, en la propia organización al compararse con los mejores del mercado.
El objetivo final del benchmarking debe ser la evaluación de la estrategia, la competitividad, el
éxito comercial y económico de la propia empresa frente a sus competidores cercanos.
El Benchmarking no resulta sencillo pues hay que partir de una amplia disponibilidad de
información, confiable y oportuna, para realizar los respectivos análisis, lo cual no siempre es
fácil de obtener. Pero las autoridades y la comunidad cada vez reclaman mas la necesidad de
revelar la información de las empresas, particularmente aquellas de origen gubernamental y las
vinculadas con los mercados de valores o con los mercados financieros.- No cabe duda sobre la
importancia del uso del benchmarking competitivo, siempre que se realice en forma
sistemática y con buen criterio para saber: a quién mirar, qué mirar y como mirar.
El Benchmarking de Productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que
controlan los recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de
producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.- Utilizando el
benchmarking logramos una mejor productividad del negocio, con mejor calidad, reduciendo los
costos de producción y obteniendo una mejor productividad de la empresa.
En la actualidad, las empresas buscan aumentar su competitividad y debido a la globalización
se enfrentan con empresas de clase mundial, gracias al benchmarking pueden lograr
superioridad ante su competencia, ya que el resultado contribuye a la satisfacción completa del
cliente, implementando ventajas competitivas, mejorando el desempeño de la empresa y
finalmente, cosechando éxito en el mercado cambiante en que nos sometemos actualmente.
El benchmark es aquel que tenga el mejor desempeño global, quién a logrado ser el mejor, es
el líder contra quien no campáramos para medir las diferencias existentes con nuestra
organización.
Horinson G. Bernaola Chávez Gestión de la productividad total en minería subterránea Página 66
Pasos para realizar un benchmarking.
Obtener los datos.
Analizar los datos a profundidad.
Identificar el benchmark.
Determinar la brecha existente.
Proyectar los niveles de desempeño futuro.
Comunicación de los Hallazgos del benchmarking.
Convertir los resultados en planes de acción aceptables.
Asignar responsable de realizar la supervisión del progreso.
Recalibrar los benchmarks.
En la actividad minera también es muy importante realizar el benchmarking competitivo entre
yacimientos con características geo estructurales similares, método de explotación y
operaciones unitarias similares, clima laboral, etc., referido al ámbito operativo, también se
puede hacer benchmarking en lo referente al manejo de la responsabilidad social, gestión
ambiental , gestión de seguridad, etc.
Todo intercambio de información y experiencias es beneficioso para cualquier empresa y
constituye un proceso de aprendizaje muy efectivo, la mejora en la gestión de las empresas
participantes se da en todos los ámbitos del negocio minero como:
Reducción de costos.
Mejora de eficiencias.
Mejora de calidad y condiciones de trabajo (Seguridad).
Mejora de rentabilidad.
Control de riesgos, etc.
A medida que el proceso de benchmarking ha evolucionado en el tiempo, se ha pasado de la
mera comparación de indicadores de gestión y procesos de negocio, al establecimiento de
grupos de colaboración funcional y general que actúan de manera sistemática y organizada
para lograr mejoras integrales en el sector minero._ El hecho de que los participantes
pertenezcan a un mismo sector contribuye al consenso en la definición de procesos a trabajar.
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En realidad todos los procesos de negocio inciden a la postre en el valor de la empresa; o lo
que se denomina “Shareholder’s Value”
En sus inicios del benchmarking ha habido una marcada inclinación por los procesos
productivos / operativos, más que por los procesos administrativos y comerciales. Sin embargo,
se espera que conforme avance el proceso y las empresas individualmente y en conjunto hayan
logrado mejoras sustanciales en sus procesos operativos, se incluyan también los procesos de
ventas, planificación de inventarios, y hasta el manejo y control de las inversiones en activos
fijos.
El benchmarking en minería puede aplicarse a los diferentes procesos de la operación,
facilitando el proceso de aprendizaje e incorporación de mejores practicas de negocio en todos
los ámbitos del quehacer minero.
IV. CONCLUSIONES
1.- La gestión de la productividad total es aplicable a la minería siempre que se realice de
manera consciente y continua en todos las áreas o departamentos, el gerente de cada área es
el responsable de gestionar la productividad total en su área, considerando obviamente a todos
los procesos operativos, de esta manera el resultado final para la organización será la suma de
los resultados de cada área, gestionando de esta manera la productividad total la organización
logrará mantenerse competitiva dentro del mercado internacional, además contribuirá a tener
información de la evolución de la productividad en las diferentes áreas, permitiendo una mejora
continua en el desempeño productivo del negocio minero, que dada a la grandes inversiones
que requiere, cualquier desvío ocasiona grandes pérdidas a la organización.
La mejora de la productividad sólo puede lograrse mejorando la empresa como sistema y no
apuntando a mejoras individuales, para ello es necesario la concientización de los propietarios,
directivos y empleados acerca de la importancia fundamental de la gestión de la productividad
total en una organización además de conocer los procesos de la empresa para poder
administrar eficientemente y eficazmente, tener presente siempre que los conocimientos y la
creatividad son la fuente de la productividad y por lo tanto la capacitación juega un rol
importante muy importante.
2.- Para cada actividad minera o proceso minero es necesario comparar sus niveles de
productividad, eficiencia y eficacia con los de la competencia directa, como también con
aquellas empresas que dedicadas a otras actividades puedan tomarse o copiarse sus métodos
o sistemas de trabajo que puedan ser aplicadas a la organización.
3.- Los factores que perjudican a la productividad minera son: la falta de calidad, la falta de
mantenimiento preventivo y predictivo ( elevado nivel de averías y / o accidentes de equipos),
requerimiento de tiempos elevados para las reparaciones, preparaciones o cambios de
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herramientas, la mala gestión de proveedores, las incorrectas organizaciones dela
infraestructura, los bajos niveles de polivalencia del personal, los diseños defectuosos de los
productos o servicios, los malos diseños de los procesos, el exceso de transporte y
movimientos innecesarios, los bajos niveles de capacitación tanto en directivos como del
personal, la falta de conciencia a todo nivel acerca de la productividad, etc. También afecta a la
productividad el no tomar conciencia de los niveles de desperdicios y despilfarros, de los
excesos de la burocracia, de las actividades carentes de valor agregado para la organización,
clientes y consumidores, dando una clara muestra de falta de compromiso con la mejora
continua.
4.- El ciclo de la productividad esta conformada por las actividades de medición, evaluación,
planeación y mejora de la productividad; la evaluación es una comparación de los logros
obtenidos frente a los niveles planeados, como también frente a los valores registrados en el
pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras; la planeación de la
productividad trata con los niveles de determinación de la productividad, persiguiendo la mejora
en la performance de los diversos indicadores tanto en el corto como en el largo plazo, a los
efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la organización.
5.- Dentro de la gestión de la productividad total en la actividad minera la calidad no es un lujo
sino una absoluta necesidad, siendo esta condición necesaria pero no suficiente.- Si los
productos y / o servicios no incorporan una calidad total, el futuro de la empresa es sin