Gestión de procesos, mejoramiento continuo y reingeniería

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
José Angel
Maldo
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Contenido
Conceptos básicos ............................................................................................ 6
Requisitos básicos de un proceso................................................................... 8
Condiciones de un proceso .............................................................................. 8
Adaptación de los procesos ........................................................................... 10
Modelado de procesos .................................................................................... 11
Los procesos como base de la gestión de las organizaciones ...................
12
Procesos de negocios..................................................................................... 13
Procesos de negocios y tecnología de la información ................................ 14
Procesos de negocios y servicios ................................................................. 15
Outsourcing de Procesos de Negocio ........................................................... 16
Gestión ............................................................................................................. 18
¿Qué es un modelo de gestión? .................................................................... 19
De la gestión de procesos a la gestión por procesos .................................. 21
El modelo de gestión por procesos ............................................................... 26
El mapa de procesos ....................................................................................... 27
Modelo de Excelencia EFQM .......................................................................... 32
¿Qué debe hacer el encargado de implantar la gestión por procesos? .....
38
Enfoque tradicional frente a la variación....................................................... 44
El problema fundamental que presenta la variación de un proceso........... 44
Proceso estable y habilidad del proceso....................................................... 45
Concepto de habilidad .................................................................................... 46
Las especificaciones ....................................................................................... 46
Problemas y Proyectos ................................................................................... 52
Tipos de proyectos .......................................................................................... 53
La Ruta de la Calidad (Ruta de CTC).............................................................. 54
Formato de la Ruta de CTC ............................................................................. 55
La Ruta de CTC y las Herramientas Estadísticas ......................................... 71
1
Hoja de verificación (o de chequeo) .............................................................. 73
Estratificación .................................................................................................. 75
Histograma ....................................................................................................... 81
Diagrama de dispersión .................................................................................. 84
Gráfica de control ............................................................................................ 89
Diagrama de Pareto ....................................................................................... 104
Diagrama Causa - Efecto............................................................................... 113
Diagrama de Afinidad .................................................................................... 121
Diagrama de Relaciones ............................................................................... 126
Diagrama de árbol (sistemático) ...................................................................
130
Diagrama matricial......................................................................................... 133
Análisis de Campos de Fuerza (ACF) ...........................................................
136
¿Qué debe hacerse para implantar la gestión por procesos? ......................... 142
Estructura para la Gestión de la Calidad Total (GCT)................................. 146
El mejoramiento continuo ............................................................................. 155
¿Por qué mejorar? ......................................................................................... 157
Actividades básicas de mejoramiento ......................................................... 158
Necesidades de mejoramiento ..................................................................... 160
Características del proceso de mejoramiento continuo ............................ 161
¿Cómo podríamos identificar estas oportunidades de mejoramiento? ... 164
Pasos para el mejoramiento continuo ......................................................... 166
Introducción ................................................................................................... 175
Reingeniería vrs Calidad Total ..................................................................... 175
Reingeniería de procesos ............................................................................. 182
Proceso de trabajo ........................................................................................ 183
2
Un modelo de proceso .................................................................................. 184
Símbolos del proceso.................................................................................... 191
Análisis y medición de procesos ................................................................. 195
El método de los siete pasos para el rediseño o la mejora de procesos .
208
3
Se dice que las e mp
r e
s a
s
y o
r g an
i z a
cio ne
s
son tan eficientes como lo son
sus
representan las organizaciones departamentales, con sus nichos de p o
d e
r
y
su
inercia excesiva ante los cambios, potenciando el c o n
c e p
to
de
l p roc e
s o
, con un
foco común y trabajando con una visión de o b
je t
i v o
e
n el cl ie n
t e .
Un proceso de negocio representa una serie discreta de actividades o pasos
de
tareas que pueden incluir, personas, aplicativos, eventos de negocio
A pesar, que desde los inicios de la revolución industrial, se habla de procesos, no
es sino a finales del siglo XX, que se entiende que la gestión o gerencia por
procesos como disciplina que viene del desarrollo de los conceptos y aplicaciones
del mundo de un sistema de gestión de calidad. Es importante, estar claro que
gestión por procesos es diferente a gestión de procesos.
Centrarse en los procesos tiene las siguientes ventajas:
Orienta la empresa hacia el cliente y hacia sus objetivos.
Permite optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterios de
eficacia global versus eficacia local o funcional.
Aporta una visión más amplia y global de la organización y de sus
relaciones internas.
Contribuye a reducir los costos operativos y de gestión.
Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces.
Contribuye a reducir los tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricación
de productos o suministro de servicios.
Permite la autoevaluación del resultado del proceso por parte de cada
persona.
Contribuye a desarrollar ventajas competitivas propias y duraderas.
Posibilita mejoras de fuerte impacto.
Proporciona la estructura para que la cooperación exceda las barreras
funcionales.
La Gestión de Procesos de Negocio (en in g l é
s: Business Process Management o
BPM) es una metodología corporativa y disciplina de g e
sti ón
, cuyo objetivo es
mejorar el desempeño (eficiencia y eficacia) y la optimización de los p
roc e
s o
s
de
ne
g o
cio
d
e una o
r g an
i z a
ció n
, a través de la gestión de los procesos que se
deben
4
diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua. Por lo
tanto, puede ser descrito como un proceso de optimización de procesos.
El tiempo y la productividad se ven afectados debido a la falta de claridad en las
formas de trabajo y procesos. El modelo de administración por procesos, se
refiere al cambio operacional de la empresa, al migrar de una operación
funcional a una operación administrada por procesos.
La Gestión de Procesos de Negocio es el entendimiento, visibilidad y control
de
los procesos de negocio de una organización. Un proceso de negocio represen
ta
una serie discreta de actividades o pasos de tareas que pueden incluir personas,
aplicativos, eventos de negocio y organizaciones.
La Gestión de Procesos de Negocio se puede relacionar con otras disciplinas de
mejora de procesos como Six
Si g ma
1. Los procesos de negocio deberían estar
documentados (actualizados), para ayudar a entender a la organización que
están
haciendo a través de su negocio.
La Gestión de Procesos de Negocio es la consolidación de distintos esfuerzos
o
líneas de pensamiento sobre los procesos de la organización, q
ue
determina cuando el desempeño de un área impacta en los resultados de negocio
y las mejoras necesarias para incrementar la productividad.
Fue a partir de la década de los 80 cuando, a raíz del modelo japonés (Sist e
m a
de
p
ro du
cci ó n
To y o
t a
) y de la aparición de normas internacionales de calid
ad
principalmente, cuando se impulsó la implantación de un sistema estructural
basado en la gestión por procesos.
El sistema de gestión por procesos se caracteriza por el entendimiento,
la
visibilidad y el control de todos los procesos de una organización por parte
de
todos los participantes en cada uno de dichos procesos, todo ello con el fin de
aumentar la eficiencia de la empresa y la satisfacción del cliente.
1 Six Sigma (6δ) es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de
la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la
entrega de un producto o servicio al cliente. 5
Conceptos básicos
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades
interrelacionadas
entre que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, d
an
lugar a una o varias salidas también de materiales o información con valor
añadido. Los procesos deben estar correctamente gestionados empleando
distintas herramientas de la gestión de procesos.
También, un proceso es un conjunto de acciones y tareas que se realizan de
forma secuencial, y que en su conjunto proporcionan valor añadido a los clientes.
La incorporación de las nuevas tecnologías de la información permite redefinir
los
procesos alcanzando grados de eficacia y eficiencia inimaginables hace un
os
años. Las organizaciones que sean capaces de descubrir estas posibilidades e
implantarlas correctamente, conseguirán ventajas competitivas debido a la
disminución de costes y el aumento de flexibilidad frente a los requerimientos de
los clientes.
Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos
de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal,
finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
Todo proceso consta de tres elementos:
a) Un input (entrada principal). Es el producto con unas características
objetivas que responde al estándar o criterio de aceptación definido. La
existencia del input es lo que justifica la ejecución sistemática del proceso.
La secuencia de actividades. Aquellos factores, medios y recursos con
determinados requisitos para ejecutar el proceso siempre bien a la primera.
Algunos de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir,
inputs necesarios para la ejecución del proceso, pero cuya existencia no lo
desencadena. Son productos que provienen de otros procesos con los que
interactúa.
Un output (salida). Es el producto con la calidad exigida por el estándar
del proceso. La salida es un producto que va destinado a un usuario o
cliente (externo o interno). El output final de los procesos de la cadena de
valor es el input o una entrada para el proceso del cliente.
b)
c)
6
Proyecto: es una serie de actividades encaminadas a la consecución de un
objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia
fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de
los proyectos.
Proceso relevante: es una secuencia de actividades orientadas a generar
un
valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfa
ga
plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos
del cliente. Una de las características principales que normalmente intervienen en
los procesos relevantes es que estos son interfuncionales, siendo capaces de
cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que
inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para
el éxito del negocio.
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede
resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y
posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos
necesarios
para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de
la
calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos
laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento
internacional que tiene como finalidad
aseguramiento de los procesos.
servir de herramienta de gestión en el
Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos
casos
los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y
el
campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo;
cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y
documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un
procedimiento
para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resulta
do
un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o
función.
Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución de un proceso o de una actividad.
7
Gestión por procesos es la forma de gestionar toda la organización
basándose
en los procesos. Entendiendo estos como una secuencia de activid
ades
orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un
resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
Requisitos básicos de un proceso
Todos los procesos deben tener un responsable designado que asegure su
cumplimiento y eficacia continuados.
Todos los procesos claves y relevantes tienen que ser capaces de
satisfacer los ciclos PDCA del siguiente gráfico.
Todos los procesos tienen que tener
indicadores que permitan visualizar
de forma gráfica la evolución de los
mismos. Tienen que ser planificados
en la fase P, tienen que asegurarse
su cumplimiento en la fase D, tienen
que servir para realizar el
seguimiento en la fase C y tiene que
utilizarse en la fase A para ajustar y/o
establecer objetivos.
Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de
cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario
documentarlos mediante procedimientos.
Es recomendable planificar y realizar periódicamente (aproximadamente
tres años) una reingeniería de los procesos de gestión, claves y relevantes
para alcanzar mejoras espectaculares en determinados parámetros como
costes, calidad, servicio y rapidez de respuesta.
Condiciones de un proceso
Se pueden describir las entradas y las salidas
El proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales.
Una de las características significativas de los procesos es que son
capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un
proceso responde a la pregunta "qué", no al "cómo".
El proceso tiene que ser cilmente comprendido por cualquier persona
de la organización.
8
A
c
t
uar
A
P
lanear
P
C
V
eri
f
icar
D
Hacer
El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y
actividades incluidos en el mismo.
Al gestionar procesos, lo que en realidad hacemos es cambiar las unidades de
organización a su estructura lógica y natural.
No importa a qué departamento o función pertenezcan los implicados en
el
proceso, todos son corresponsables de sus resultados, independientemente de
su
asignación funcional. Esto también conlleva tener una visión amplia, y no limitada,
de lo que se realiza en la organización.
Visto de otra forma, la gestión por procesos implica el control de los procesos, es
decir, que seamos capaces de predecir el resultado de los procesos que estamos
llevando a cabo, y por ende, podamos asegurar la calidad de lo que realizamos a
nuestros clientes, en nuestro caso de la empresa, bien sean alumnos, personal
docente e investigador o el personal de administración y servicios.
Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se
han
organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización
por
procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una
gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión
funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se
desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las
responsabilidades (propietarios y equipos).
La "gestión por procesos" es considerada como una excelente herramienta de
mejora en las organizaciones. Después de varios años de puesta en marcha
en las empresas privadas, los resultados ponen de manifiesto la bondad y
excelencia de esta herramienta.
Ventajas adicionales de esta herramienta son:
Reduce los ciclos de prestación de servicios
Reduce los errores que cometemos y por tanto los costes de no calidad
Introduce la figura del cliente interno dentro de las organizaciones
Fomenta y desarrolla la autodisciplina en la organización
Son parte integrante de los modelos de aseguramiento de calidad o de
los modelos de calidad total.
Ayuda a trabajar a todo el personal en el óptimo, ya que todas las personas
implicadas en un mismo proceso trabajan conforme al mismo
procedimiento.
9
Adaptación de los procesos
Un principio fundamental de la Calidad Total es el papel de los clientes
como
árbitros absolutos de la calidad. La calidad inherente del producto o del servicio,
la
adecuación al uso y cualquier otra orientación de la calidad ligada directamente a
características propias de la empresa proveedora y de sus ofertas al mercado
quedan subordinadas a la respuesta de este mercado.
Todo proceso debe estar enfocado hacia el cliente, lo cual es vital para
cualquier
análisis que se efectúe en cualquier empresa, el d
is e ñ
o
de cualquier metodolog
ía
debe recoger las mejores prácticas en el ámbito de la ad m
inistraci ó
n d e
ope
raci o nes
. Como consecuencia, el diseño de los productos y servicios, su
realización, la forma de entregarlos y el servicio de atención una vez entregados,
todos esos procesos han de ser pensados y ejecutados con ese objetivo en primer
plano; ¿Qué opinará el cliente de lo que va a recibir?
Una adecuada orientación al cliente supone el deseo de satisfacer a los
clientes
con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos y expectativa
s.
Implica preocuparse por entender las necesidades de los clientes y dar solución a
sus problemas; así como realizar esfuerzos adicionales con el fin de exceder sus
expectativas y mejorar su calidad de vida, teniendo en cuenta, entre otras, las
variables de respeto, amabilidad, calidad, oportunidad y excelencia.
Lo más característico es que no se trata de una conducta concreta frente a un
cliente real, sino de una actitud permanente de satisfacer las necesidades y
demandas del cliente.
Ahora bien, el entorno está sometido a variaciones rápidas (originadas por
una
globalización creciente y por cambios tecnológicos) y los clientes piden a c
ada
proveedor y a sus competidores nuevas soluciones con características derivadas
de las novedades tecnológicas.
Para responder a estas demandas, cambian las metas de la empresa y
sus
métodos de funcionamiento, o sea sus procesos. Ya no se piensa que
los
procesos puedan diseñarse con una estructura ideal, que vaya a permanecer
inmutable con el paso de los años. Por el contrario, los procesos están
permanentemente sometidos a revisiones para responder a dos motivos distintos.
Por un lado, desde un punto de vista interno, todo proceso es mejorable en
mismo, siempre se encuentra algún detalle, alguna secuencia que aumenta su
rendimiento en aspectos de la productividad de las operaciones o de disminución
de defectos. Por otro lado, los procesos han de cambiar para adaptarse a los
requisitos cambiantes de mercados, clientes, nuevas tecnologías.
Admitida esta necesidad de revisión y cambio, la empresa ha de buscar, en cada
caso, el ritmo adecuado de cambio. Si el cambio puede ser gradual, el método
recomendado, experimentado en miles y miles de empresas con buenos
10
resultados, es la mejora progresiva. Por el contrario, si la empresa ha perdido su
posición competitiva y necesita mejoras espectaculares en tiempos cortos,
tendrá que recurrir a la reingeniería.
Las organizaciones líderes más destacadas aplican a sus procesos los
conceptos
de gestión y mejora que se describen en este documento y por lo tanto est
án
experimentando sus ventajas. De esas experiencias nos hemos alimentado para
poner a su disposición el contenido de este material.
Modelado de procesos
El modelado de procesos debe ser entendido, a saber, por dos cuestiones
importantes: el modelado y los procesos. Frecuentemente los sis t ema
s
(conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una organización) son
difíciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con múltiples puntos
de contacto entre y con un buen número de áreas funcionales, departamentos
y puestos implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y
documentar la información sobre un s ist em
a.
Modelo
Pero ¿qué es un modelo? Un modelo es una representación de una realidad.
Modelar es desarrollar una descripción lo suficientemente buena de un sistema
y de las actividades llevadas a cabo en él.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación
gráfica
(diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelacion
es
existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de
contacto con otros procesos, así como identificar los subprocesos comprendidos.
Al mismo tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto
claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora.
El modelado de procesos va relacionado a la planificación del mo de
lo
d e
ne
g o
ci o
.
Los sistemas de producción, actividades de procesos y el posicionamiento en la
cadena de valor, son algunos de los sub-factores de los procesos.
Diagramado
Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y
subprocesos, lo que permite obtener una información preliminar sobre la
amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades.
La representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la
descomposición de los procesos de trabajo en actividades discretas. También
hace posible la distinción entre aquellas que aportan valor adido de las que
no
11
lo hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o
al
resultado deseado. En este último sentido cabe hacer una precisión, ya que
no
todas las actividades que no proveen valor añadido han de ser innecesarias; éstas
pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las
funciones de dirección y control, por razones de seguridad o por motivos
normativos y de legislación.
Diagramar es una actividad íntimamente ligada al hecho de modelar un proceso,
que es por sí mismo un componente esencial en la gestión de procesos
de negocios.
Los procesos como base de la gestión de las organizaciones
Actualmente los procesos se consideran como la base operativa de gran parte de
las organizaciones y gradualmente se han ido convirtiendo en la base
estructural de un número creciente de empresas.
Esta tendencia llega después de las limitaciones puestas de manifiesto en
diversas soluciones organizativas, en sucesivos intentos de aproximar
las estructuras empresariales a las necesidades de cada momento.
Así las organizaciones de tipo funcional generaron altos niveles de eficacia en
las
operaciones especializadas abordadas por cada función, a menudo a costa de
la
eficacia global de la empresa y de una comunicación poco fluida entre las
distintas funciones.
Las organizaciones de tipo matricial, un gran avance en teoría, diseñadas
para
optimizar el empleo de las capacidades humanas, integrarlas en equipos ad
hoc
para cada proyecto o nueva actividad, y para reforzar y emplear a fondo los
conocimientos disponibles en la empresa, encontraron muchas dificultades en su
aplicación práctica. Probablemente una información insuficiente sobre los
requisitos exigibles a la cultura de la empresa, junto con el problema siempre
presente de la falta de tiempo (para explicar, para experimentar, …) hicieran
fracasar muchos intentos de este tipo de organización, que pocas veces llegó a
probarse en condiciones adecuadas para garantizar el éxito.
El éxito de las industrias japonesas, bien patente a partir de los os setenta y
ochenta, propició la aplicación de modelos de organización productiva, como Just
In Time o Kanban. Su aplicación ha producido resultados económicos
sorprendentes en los países occidentales, pero son modelos limitados, principal-
mente por centrarse en empresas manufactureras de grandes series, y por
requerir proveedores de piezas estrechamente ligados a las fábricas productoras
de los equipos o sistemas finales.
12
Tanto el modelo matricial como los de origen japonés ya apuntaban a
la
importancia de los procesos como base sobre la que desarrollar políticas
y
estrategias operativas sólidas. Esto dio origen a estudios sobre las posibilidades
de los procesos como base de gestión de la empresa, que fueron poniendo de
manifiesto su adecuación a los mercados actuales, cada vez s cerca del
merca- do global y, como consecuencia, su capacidad de contribuir de forma
sostenida a los resultados, siempre que la empresa diseñe y estructure sus
procesos pensando en sus clientes.
Los procesos, en este contexto, se pueden definir como secuencias ordenadas
y
lógicas de actividades de transformación, que parten de unas entrad
as
(informaciones en un sentido amplio (pedidos datos, especificaciones, s
medios materiales, máquinas, equipos, materias primas, consumibles,
etcétera), para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a quienes
los han solicitado, los clientes de cada proceso.
Estos procesos, al requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales
y
componerse de actividades que van transformando estas entradas, cruzan l
os
límites funcionales repetidamente. Por cruzar los límites funcionales, fuerzan a la
cooperación y van creando una cultura de empresa distinta, más abierta, menos
jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios.
A estas ventajas de preparación para el entorno actual, incierto y cambiante, se
debe añadir la importante característica de que los procesos son altamente
repetitivos. Su mejora exige una reflexión y planificación previas, y la dedicación
de unos medios, a veces considerables, pero proporciona un gran retorno sobre
esas inversiones realizadas.
Esta preocupación creciente por la adecuación de los procesos a las
exigencias
del mercado ha ido poniendo de manifiesto que una adecuada gestión, que to
me
los procesos como su base organizativa y operativa, es imprescindible para
diseñar políticas y estrategias, que luego se puedan desplegar con éxito.
En estos momentos se da una coincidencia amplia en que los mercados
actuales,
con sus variaciones y novedades constantes, seguirán exigiendo a las empres
as
continuas innovaciones de productos (entendiendo nuevos productos en un
sentido amplio, que comprenda diseños de productos materiales y diseños de
servicios) a como reorganizaciones estructurales, y que la forma más
eficiente de abordar estas innovaciones, siempre atendiendo al mercado, es a
través de reestructuraciones de los procesos clave y estratégicos de la empresa.
Procesos de negocios
Un proceso de negocio (en i n
g lés
Business Process) es un conjunto de tareas
relacionadas lógicamente, llevadas a cabo para generar productos y s er
v ic i os
. Los
13
procesos reciben insumos para transformarlos utilizando recursos de la empresa.
Los procesos de negocio normalmente atraviesan varias áreas funcionales.
En la serie de no
r m a
s
internacionales I S O
9
0 0
0
(sistemas de gestión de
la
calidad) se define un proceso como «conjunto de actividades mutuamen
te
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados».
Osc a
r
Barros hace una importante distinción, al introducir el concepto de valor
agregado en la definición de proceso, señalando que «un proceso es un conjunto
de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien
definido dentro de un negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor
para producir una salida.
Los procesos tienen, entonces, clientes que pueden ser internos o externos,
los
cuales reciben a la salida, lo que puede ser un producto físico o un servicio. Est
os
establecen las condiciones de satisfacción o declaran que el producto o servicio es
aceptable o no».
Thomas Davenport, uno de los pioneros de la reingeniería, señala que un
proceso,
simplemente, es «un conjunto estructurado, medible de actividades diseñad
as
para producir un producto especificado, para un cliente o mercado específico.
Implica un fuerte énfasis en cómo se ejecuta el trabajo dentro de la organización,
en contraste con el énfasis en el qué, c a
ract e
rístico de la focalización en el
producto».
Hammer (1996) por su pa
rt e
, establece la diferencia sustancial entre un proceso y
una tarea, señalando que una tarea corresponde a una actividad conducida
por una persona o un grupo de personas, mientras que un proceso de negocio
Procesos de negocios y tecnología de la información
Los negocios están diseñados para vender o intercambiar productos o servicios
con los consumidores. Su meta consiste en gestionar las interdependencias entre
personas, proceso e información con el fin de generar valor y beneficios
económicos, con ganancias que excedan los costos. Por lo general, la generación
de valor implica una serie de actividades que transforman un insumo en uno o
más productos.
Estos conjuntos de actividades pueden ser considerados como procesos
de
negocios, invocados en secuencias específicas que también se pueden dividir
en
múltiples subprocesos, que se combinan entre sí para alcanzar una meta de
negocios específica.
14
Estos procesos de negocios pueden involucrar pasos llevados a cabo por
máquinas o seres humanos. Pueden ser de ejecución corta (por ejemplo, un
proceso de transferencia de fondos que transfiere dinero entre cuentas) o de
ejecución larga (por ejemplo, un proceso de apertura de cuenta). Con sus
capacidades de procesamiento de información y su amplia variedad de
opciones de conectividad, la tecnología de la información (TI) se ha convertido en
la primera opción para la planificación, la implementación y la gestión de procesos
de negocios.
Con la globalización y las nuevas tecnologías, el panorama de los
negocios
cambia con rapidez, y el mercado se vuelve, a menudo, incierto, si bien presen
ta
numerosas oportunidades. Los ejecutivos buscan en TI una herramienta para
tratar las cuestiones del crecimiento y la competencia, optimizar los procesos de
negocios, reducir costos, y mejorar la calidad.
En un negocio instrumentado, interconectado e inteligente, se logra flexibilidad
y
ahorro de costos al consumir y exponer actividades que se vuelven variables.
Esto
significa realizar implementaciones de estas variables de actividades, que se
conocen como mejores prácticas, teniendo en cuenta que un enfoque de
variabilidad resulta fundamental para ofrecer mejores servicios a los consumidores
con un menor consume de recursos. El enfoque “inteligente” significa que los
negocios pueden además, extraer información y conocimientos al interpretar los
datos en bruto, lo cual les permite realizar un análisis conductual de los sistemas
del mundo real y seleccionar los mejores enfoques capturados en reglas y
políticas.
Esta necesidad de interpretar y actuar sobre el significado de negocios incluido
en
los datos en bruto con agilidad comercial coloca un mayor énfasis en la alineaci
ón
entre el negocio y TI. Las empresas buscan mejores maneras de brindar esta
alineación, creando así funcionalidades de negocios reutilizables que se
ocupen de la presión constante con el fin de brindar flexibilidad, ahorros en costos
y eficiencia.
Procesos de negocios y servicios
Cada proceso de negocios constituye un esfuerzo por mejorar las operaciones
y
las funciones de la compañía. Los arquitectos y diseñadores de sistemas us
consolidación de la propiedad de la lógica y la información de negocios, y permite
el control de procesos de negocios en toda la empresa.
La Arquitectura orientada a servicios, o SOA, es un estilo arquitectónico que
formaliza el enfoque contractual para crear una arquitectura de TI empresarial
que
explota los principios de la orientación a los servicios con el fin de alcanzar una
relación más cercana entre el negocio y los entornos tecnológicos a fin de
optimizar el valor que tiene la tecnología para el negocio. SOA se realiza
generalmente en el nivel empresarial, centrándose en las inversiones existentes, y
apunta a evitar la duplicación de funciones y a lograr la consistencia. Una de las
metas de SOA es hacer que los procesos de negocios se puedan hacer
compuestos para permitir la agilidad del negocio. SOA se lleva a cabo
mediante un conjunto de servicios alineados con el negocio que pueden participar
y estar creados en una red de valor, una empresa o una línea de negocios ara
cumplir con las necesidades del negocio. El elemento estructural primario de las
aplicaciones SOA es un servicio, a diferencia de los sistemas secundarios, los
sistemas o los componentes. Si usted toma en cuenta lo que el negocio hace
diariamente y descompone sus procesos de negocios en tareas o componentes
de negocios repetibles, entonces los servicios representan estos elementos
repetibles o bloques de construcción que pueden unirse en un proceso de
negocios.
No obstante, se deberán evitar diversos escollos para asegurar que el negocio
logre el valor esperado:
El énfasis en la tecnología puede llevar a poner un menor énfasis en la validez
para el negocio de los servicios expuestos, particularmente en relación con la
evolución del negocio y los cambios del mercado.
El deseo de tener un control de la empresa de extremo a extremo puede
generar
confusión entre los niveles de automatización y monitoreo, y falta de alineaci
ón
entre los procesos y la propiedad de los negocios empresariales. Cada propietario
de negocios de la empresa debe conservar el control de sus propios procesos de
negocios, mientras la cadena de estos procesos privados conectados a través de
servicios o eventos de negocios materializa el proceso implícito de extremo a
extremo.
Outsourcing de Procesos de Negocio
El Outsourcing de Procesos de Negocio (BPO) consiste en administrar aquellas
actividades que, aunque son vitales para la operación de su organización, no
son el foco de su negocio.
Es la s u b
c o n
tra ta
c i ó
n
d
e funciones del p
r o c e
so
d e
ne
g o
cio
e
n proveedores de
servicios, ya sea internos o externos a la empresa, usualmente menos costosos
o más eficientes y eficaces.
16
Las tecnologías de la información y la comunicación (T
IC) han permitido que
parte
del trabajo de las empresas se pueda desarrollar en diferentes lugares, y
más
aún, que sea hecho por otras empresas especializadas, generalmente a un
coste menor o con mayor eficiencia o mayor eficacia.
El Outsourcing de Procesos de Negocio es una nueva conciencia que
potencializa
al outsourcing como herramienta de gestión. Su objetivo es la redefinición radic
al
de las condiciones de los procesos de negocios con el fin de alcanzar resultados
que superen por completo a los que se obtendrían simplemente recortando
El BPO considera la externalización de los procesos de negocio a proveedores
de
servicios en base a un contrato plurianual en el que la calidad de
la
prestación está garantizada a través de la definición de indicadores de servicio. Se
delega la gestión de los medios, en beneficio de la gestión de los niveles de
práctica conlleva una asociación estratégica entre cliente y proveedor,
integrándose las actividades de BPO dentro del modelo de negocio del cliente.
El BPO funciona sobre una base de continuidad en la operación de procesos que
forman parte de la ruta clave de la cadena de entrega de valor, esto diferencia al
BPO del Outsourcing tradicional.
Funciones
Actualmente, muchas de las funciones comunes de las empresas se externalizan,
de modo que esta se pueda concentrar en su negocio y la estrategia.
Comúnmente, para la “atención al clientese contrata a una empresa
especializada en recibir y realizar llamadas telefónicas (Ce n
tros
d e
Co n
t a
c t o
o
de
L
lama da
s - Call Center).
Otra área que comúnmente se delega en un tercero
rec u
rsos
h
um ano
s
(RRHH)”, para liquidaciones de
selección de personal, entre otras actividades.
es la “administración de
sueldos, contratación y
Otras áreas de la empresa que son susceptibles de tercerización son la
c on
t ab
i l i d a
d
y “f
in a n
z as
, y la “administración de la tecnología”.
Los beneficios principales de un proyecto de BPO para el cliente son:
Reducción y manejabilidad de costes
Flexibilidad productiva
Calidad asegurada mediante niveles de servicio
Aprovechamiento del conocimiento y capacidad del proveedor
Modularización y estandarización de procesos
Reducción del riesgo operacional
17
Gestión
Del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la acción y a
la
consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir
que
gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una
operación comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca
las ideas gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o
situación.
La noción de gestión, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trámites que se
llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un p
ro y e
ct o
. La gestión
es también la dirección o adm
inistraci ó n
d
e una c o
m pañ
í a
o de un
negocio.
Partiendo de dichas acepciones podríamos utilizar como frase que dejara
patente
las mismas, la siguiente: Pedro ha sido ascendido dentro de su empresa c
omo
reconocimiento a la magnífica gestión que ha realizado al frente del área en el que
se encontraba trabajando.
Importante es subrayar que la gestión, que tiene como objetivo primordial
el
conseguir aumentar los resultados óptimos de una industria o compañía, depe
nde
fundamentalmente de cuatro pilares básicos gracias a los cuales puede conseguir
que se cumplan las metas marcadas.
En este sentido, el primero de los citados puntales es lo que se reconoce
como
estrategia. Es decir, el conjunto de líneas y de trazados de los pasos que
se
deben llevar a cabo, teniendo en cuenta factores como el mercado o el
consumidor, para consolidar las acciones y hacerlas efectivas.
El segundo pilar básico es la cultura o lo que es lo mismo el grupo de
acciones
para promover los valores de la empresa en cuestión, para fortalecer la mism
a,
para recompensar los logros alcanzados y para poder realizar las decisiones
adecuadas.
A todo ello, se une el tercer eje de la gestión: la estructura. Bajo este concepto
lo
que se esconde son las actuaciones para promover la cooperación, para diseñ
ar
las formas para compartir el conocimiento y para situar al frente de las iniciativas a
las personas mejores cualificadas.
El cuarto y último pilar es el de la ejecución que consiste en tomar las decisiones
adecuadas y oportunas, fomentar la mejora de la productividad y satisfacer
las necesidades de los consumidores.
18
Es importante resaltar que existen distintos tipos de gestión. La g e
s ti ó
n
s o
cia l
, por
ejemplo, consiste en la construcción de diferentes espacios para promover y
hacer posible la interacción entre distintos actores de una sociedad.
La g e
sti ó n
d
e
p
ro y e
ct o s
, por su parte, es la disciplina que se encarga de organizar
y de administrar los recursos de manera tal que se pueda concretar todo el
trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto disponible.
Otro tipo de gestión es la g e s
tión
del
c
o noc i
mi e
n t o
. Se trata de un
concepto
aplicado en las organizaciones, que se refiere a la transferencia d
el
conocimiento y de la experiencia existente entre sus miembros. De esta manera,
ese acervo de conocimiento puede ser utilizado como un recurso disponible para
todos los integrantes de una misma organización.
Por último, cabe destacar que la ge s
tión
a
mbi e
n t a
l
a
barca el grupo de
tareas
n base al de
s a
r r o
l l o
s o
st e n
ibl e
. La gestión ambiental es una ctica por medio d
e
la cual se establecen acciones de perfil antrópico que influyen sobre el ambiente a
fin de conseguir una c a
l i d
a d
de v ida
ó
ptima.
¿Qué es un modelo de gestión?
Modelo de gestión es la forma como se organizan y combinan los recursos con el
propósito de cumplir las políticas, objetivos y regulaciones. Un modelo de
gestión depende de la definición que se dé a las prioridades del sistema.
En el plano histórico, las organizaciones se han dirigido de acuerdo con
principios
tayloristas de división y especialización del trabajo, por departamento
s o
funciones. La mayoría de las organizaciones no han escapado a esta tendencia.
Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas
funciones. Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones
jerárquicas entre los distintos cargos de una organización (cadena de mando),
pero en un organigrama no se ve reflejado el funcionamiento de la
organización, las responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos
estratégicos o clave, ni los flujos de información y comunicación interna.
Gestión Tradicional vrs Gestión por Procesos
Un aspecto importante del planteamiento de estrategias en las
organizaciones,
sea cual sea su naturaleza, es el modelo de gestión bajo el cual se funcionar
á.
Hasta ahora la disyuntiva más fuerte se ha presentado entre el modelo de gestión
tradicional y el modelo de gestión por procesos.
19
La gestión tradicional de las empresas se estructura agrupando en
departamentos
actividades relacionadas entre sí. Su representación suele ser el organigrama,
el
cual establece la estructura organizativa, designa las funciones de cada trabajador
y establece las relaciones jerárquicas (cadena de mando). Sin embargo, el
organigrama no muestra el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades,
los aspectos estratégicos, los flujos de información ni la comunicación interna.
Esta estructura tradicional, funcional o piramidal, se centra en las necesidades
propias de la empresa y no en las del cliente, lo cual lleva a “perder” por el camino
una gran cantidad de recursos en actividades que no aportan valor, es decir, se
camina hacia la ineficacia, incrementando considerablemente la burocracia, lo cual
multiplica las tareas a realizar.
Esta visión departamentalizada de las organizaciones, a la larga genera diversos
problemas, tales como:
El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones
incoherentes y contradictorios con lo que deberían ser los objetivos
globales de la organización.
La proliferación de actividades departamentales que no aportan valor al
cliente ni a la propia organización, generando una injustificada
burocratización de la gestión.
Fallos en el intercambio de información y materiales entre los diferentes
departamentos (especificaciones no definidas, actividades no
estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición de
responsabilidades,
etc.)
Falta de implicación y motivación de las personas, por la separación en
tre
“los que piensany “los que trabajan” y por un estilo de dirección autoritario
en lugar de participativo.
Muchas organizaciones, al toparse con esta serie de inconvenientes comenzaron
a tomar conciencia de las consecuencias que trae consigo esta modalidad de
gestión y decidieron reorientar su visión a sus clientes y a sus procesos.
La herramienta que permite llevar a cabo esta reorientación en la
administración
del negocio es la Gestión por Procesos, la cual se basa en la modelización
de
los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos
causa-efecto. El objetivo de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los
procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la
efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas,
personal, proveedores, sociedad en general).
La gestión por procesos consigue orientar la organización hacia el cliente,
y
convierte a las personas en el verdadero motor de la empresa. Con la gestión por
procesos, conseguimos que todas las personas que intervienen en un proceso
sean conscientes de la importancia de su trabajo y busquen la excelencia en el
20
mismo al saber que aportan valor al producto o servicio, ya que la atención
se
centra en los resultados del proceso, no en las actividades o tareas, de es
ta
forma, la empresa pasa de ser un conjunto de departamentos a una serie de
personas que intervienen en uno o varios procesos.
El propósito final de la gestión por procesos es conseguir que la empresa
se
organice alrededor de las actividades que generan valor para el clien
te,
independientemente de a qué departamento pertenezcan. De hecho, casi
todos los procesos atraviesan trasversalmente la estructura departamental de
la empresa; en realidad, es muy difícil que un proceso comience y acabe en
el mismo departamento.
Entre algunos de los beneficios que trae consigo la adopción de una gestión por
procesos, podemos mencionar los siguientes:
Se mide el proceso en relación con el valor añadido percibido por el cliente.
Se identifica las necesidades del cliente tanto interno como externo y
orienta la empresa hacia su satisfacción.
Las actividades realizadas y la toma de decisiones están muy próximas al
cliente.
Se establecen objetivos e indicadores para cada proceso, a como sus
responsables
Promueve la mejora continua de los procesos. La mayoría de los errores
cometidos residen en los procesos, si los mejoramos continuamente
eliminaremos las causas que provocan esos errores.
Se reducen costes internos innecesarios.
Mejora la competitividad de la empresa.
De la gestión de procesos a la gestión por procesos
Una Organización tiene sentido si puede satisfacer con sus productos o
servicios
las necesidades de los clientes. En la organización también hay otros grupos
de
interés (empleados, proveedores, administración, etc.) a cuyas necesidades y
expectativas también hay que dar respuesta.
En base a la gestión de procesos, tenemos que tener muy claro qué es lo
que
quieren nuestros clientes y demás grupos de interés, y en función de s
us
requisitos, identificar, definir y desarrollar los procesos necesarios para conseguir
los objetivos establecidos.
La gestión de procesos ha de buscar el factor de éxito.
Cuando los empleados reconocen que sus actividades individuales son parte de
algo mayor, se alinean en torno a metas comunes:
21
La estrategia general de la empresa
La satisfacción del cliente
Y se animan, a ir más allá del día a día, estimulando su talento creativo.
Si no, es posible que ocurra que las personas de la empresa no conozcan
los
procesos en los que están involucrados. Existiría una falta de alineación entre l
os
procesos y los objetivos. Los procesos que están detectados no se viven en el día
a día porque no están actualizados, y la empresa se dedica a solucionar los
problemas diarios.
La importancia de los procesos fue apareciendo de forma progresiva en
los
modelos de gestión empresarial. No irrumpieron con fuerza como la solución, si
no
que se les fue considerando poco a poco como unos medios muy útiles para
transformar la empresa y para adecuarse al mercado.
Inicialmente, pues, los modelos de gestión y las empresas adoptaron una
visión
individualizada de los procesos, en la que se elegían los procesos m
ás
interesantes o más importantes, se analizaban y mejoraban estos procesos y de
ese análisis se deducían consecuencias prácticas que resultaban útiles y
aplicables la próxima vez que la empresa se proponía renovar otro proceso.
Todavía no se pensaba en la empresa como un sistema integral de procesos,
en
el que éstos son la base para los cambios estratégicos en la organizació
n.
Aun así, el análisis individual de los procesos produjo avances considerables, en
especial en los modelos organizativos basados en la Calidad Total. A continuación
se detallan algunos de los avances más significativos y más ampliamente
empleados en todos los sectores.
Los procesos han de cambiar para adaptarse a los requisitos cambiantes de
mercados, clientes, nuevas tecnologías.
Admitida esta necesidad de revisión y cambio, la empresa ha de buscar, en cada
caso, el ritmo adecuado de cambio. Si el cambio puede ser gradual, el método
recomendado, experimentado en miles y miles de empresas con buenos
resultados, es la mejora progresiva. Por el contrario, si la empresa ha perdido su
posición competitiva y necesita mejoras espectaculares en tiempos cortos, tendrá
que recurrir a la reingeniería.
La gestión de procesos se centra en el resultado de cada proceso y las acciones a
realizar (mejora continua, reingeniería o innovación).
Identificación de los procesos y planificación de los objetivos a conseguir
con cada proceso. (fase de modelización y planificación de procesos)
22
Medición de los resultados de los indicadores en la ejecución o
funcionamiento de los procesos (fases de automatización y ejecución de
procesos)
Control de la consecución de los indicadores al compararlos con los
objetivos y definición de acciones correctoras (fase de monitorización)
La gestión por procesos se centra en la alineación de la gestión de procesos con
la estrategia empresarial y con el resto de gestiones empresariales:
La gestión de procesos para que cada proceso produzca el resultado
esperado
La alineación de cada proceso con la estrategia empresarial, de esta forma
sabremos qué aporta cada proceso a cada objetivo estratégico, y
definido un objetivo estratégico a qué procesos afecta y si es necesario
optimizarlos La cultura de la empresa se coherente con un sistema
de gestión de procesos
La gestión y dirección del personal se realizará con enfoque a procesos
Las diferentes gestiones de la empresa se alinearán con la gestión por
procesos
La gestión por procesos es la integración de los procesos al modelo, por ejemplo a
través de un sistema de gestión gerencial, es la sostenibilidad por integrar la
gestión de procesos a un sistema de gestión de calidad, es potenciar los procesos
por una gestión de conocimiento y aprendizaje continuo, es lograr desarrollar
competencias por el uso adecuado de tecnología y sistemas de información, por
ejemplo los llamados sistemas ERP2. Es disciplina en el enfoque por procesos.
El resultado cuando contamos con gestión por procesos como disciplina es ser
parte de la arquitectura organizacional empresarial, es allí cuando no solo se
percibe sino es parte del éxito de la empresa en la consecución de los objetivos
estratégicos.
2El sistema de planificación denominado ERP, siglas del nombre en inglés Enterprise
Resource Planning, surgió de la necesidad de englobar todos los datos referentes a la
totalidad de la cadena de producción de las empresas, con el fin de brindar información
confiable en tiempo real. 23

 !"#
$%"
%""
$
%""
"&"
'
%"(#
Todo un mundo de gestión, en el cual, como muestra el gráfico anterior, la gestión
de procesos está circunscrita a la gestión por procesos, que a su vez es parte de
la arquitectura organizacional.
En resumen, la arquitectura organizacional la podemos visualizar como un
sistema
integrado de gestión en el cual se integra la gestión de procesos, gesti
ón
tecnológica, gestión de calidad, gestión de conocimiento y gestión gerencial, a su
vez es la base para la adopción de otros sistemas de gestión específicos, como el
de salud laboral, medio ambiente o responsabilidad social o gobernanza.
¡Seguimos hacia una gestión de excelencia! La gestión por procesos
como
disciplina contribuye a la formación de la cultura de calidad, lo que es la r
eal
palanca para el éxito, porque al fin al cabo son las personas las que hacen la
organización.
Una organización que aplique gestión de procesos está muy bien, pero contar
con una gestión por procesos es primordial, con la gestión de procesos por
sola no tendremos los resultados esperados.
El resultado cuando aplicamos gestión de procesos, es contar con una
incluyendo listas de
decir funcional y no
documentación
auditorías pero
necesariamente
organizacional.
de procesos y procedimientos incluso
con una perspectiva todavía de silo, es
alineada al modelo de negocio o modelo institucional u
24
El enfoque por proceso se fundamenta en:
La estructuración de l a
o
r g an
i z a
ción
sobre la base de procesos orientados
a clientes
El c a
m b
io
de la e
struc t u
ra
o
rganizativa de jerárquica a plana
Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen g ru p
o s
multidisciplinarios trabajando sobre el proceso
Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como
apocadores
Los empleados se concentran más en las necesidades de sus c l i en
t e
s
y
menos en los estándares establecidos por su jefe.
Utilización de t e
c n o
lo g í a
p
ara eliminar actividades que no añadan valor
Entre las ventajas de este enfoque podemos encontrar las siguientes:
Alinea los ob
je t
i v o
s
d
e la organización con las expectativas y necesidades
de los clientes
Muestra cómo se crea valor en la organización
Señala como están estructurados los flujos de inf
o
rma
ción
y materiales
Indica como realmente se realiza e
l
tra b a
jo
y como se articulan las
relaciones proveedor cliente entre funciones
En este sentido el enfoque de proceso necesita de un apoyo logístico, que
permita
la gestión de la organización a partir del estudio del flujo de m a
t e r i a
les
y el
flujo informativo asociado, desde los suministradores hasta los clientes.
La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando
"propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional
generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción.
Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece
prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que
permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo
en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y
debilidades.
Un modelo de gestión integrado debe presentar una visión globalizada y
orientada al Cliente tanto interno como externo según postulados de Calidad
Total y de ser posible según principios basados en modelos de excelencia
empresarial.
No estaremos hablando realmente de un Sistema de Gestión Integrado hasta que
no consigamos sistematizar todos los procesos claves y relevantes que
intervienen en la empresa.
25
El modelo de gestión por procesos
Los modelos de gestión empresarial representan una nueva
concepción
sistemática que sirve como impulso para la búsqueda de diferentes model
os
conceptuales mediante los cuales se pueda desarrollar la gestión empresarial
optimizando en gran medida los resultados de la misma.
Por lo general, y teniendo en cuenta que la mayoría de los modelos de
gestión
empresarial trabajan con sistemas informáticos e implementos tecnológicos,
el
desarrollo de estas herramientas han elevado a un nivel muchísimo más alto la
eficacia con la cual los recursos humanos en una empresa trabajan,
posicionándolos en un lugar fundamental para que la empresa puede lograr
concretar cada uno de los objetivos planteados. Los modelos de gestión son muy
diferentes entre sí, pero es importante destacar que todos y cada uno de ellos
poseen niveles de eficiencia que deben aplicarse según el tipo de empresa en la
que se practique la gestión correspondiente.
En este caso de plantea el hecho de que los principales procesos
correspondientes a la gestión de una empresa se focalizan en seis vertientes: la
admisión de personas, que se encuentra relacionada directamente con la
selección y posterior contratación de personal eficiente; en la aplicación de dichas
personas (para que puedan ayudar en la compensación laboral, mediante la
evaluación y el análisis del desempeño; en el desarrollo de las actividades que se
llevan a cabo incluyendo también el de las personas en sus áreas laborales; en la
retención del personal utilizando en este caso los cursos de capacitación como
medio para llevarla a cabo; y en el monitoreo y control de todas aquellas personas
mediante diferentes sistemas de información y bases de datos informáticos.
Es importante tener en cuenta que en este modelo de gestión empresarial, los
procesos mencionados se ven influenciados por las condiciones externas
e internas correspondientes a la empresa gestionada.
Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe
identificar
todas y cada una de las actividades que realiza. A la representación gráfic
a,
ordenada y secuencial de todas las actividades o grupos de actividades se le
llama mapa de procesos y sirve para tener una visión clara de las actividades
que aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el cliente. En su
elaboración debería intervenir toda la organización, a través de un equipo
multidisciplinar con presencia de personas conocedoras de los diferentes
procesos.
Esta preocupación creciente por la adecuación de los procesos a las
exigencias
del mercado ha ido poniendo de manifiesto que una adecuada gestión, que to
me
los procesos como su base organizativa y operativa, es imprescindible para
diseñar políticas y estrategias, que luego se puedan desplegar con éxito.
26
En estos momentos se da una coincidencia amplia en que los mercados
actuales,
con sus variaciones y novedades constantes, seguirán exigiendo a las empres
as
continuas innovaciones de productos (entendiendo nuevos productos en un
sentido amplio, que comprenda diseños de productos materiales y diseños de
servicios) así como reorganizaciones estructurales, y que la forma más eficiente
de abordar estas innovaciones, siempre atendiendo al mercado, es a través de
reestructuraciones de los procesos clave y estratégicos de la empresa.
Con esta premisa aceptada, han surgido varios modelos de gestión basados
en
los procesos. Por su aceptación extendida, por los resultados que están dando
en
bastantes organizaciones y por su integración creciente con otros modelos de
gestión, como el marketing relacional y el modelo europeo (EFQM) de excelencia
empresarial, se describen a continuación dos de ellos: el Mapa de Procesos y el
Cuadro de Mando Integral.
El mapa de procesos
Procesos según su misión:
Operativos,
De apoyo
De gestión
De dirección
a) Procesos operativos: Combinan y transforman recursos para obtener
el
producto o proporcionar el servicio conforme a los requisitos del client
e,
aportando un alto valor añadido. Estos procesos son también los principales
responsables de conseguir los objetivos de la empresa.
b) Procesos de apoyo: Proporcionan las personas los recursos sicos
necesarios para el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus
clientes internos. Aquí se incluirían:
El proceso de gestión de los recursos humanos.
El proceso de aprovisionamiento en bienes de inversión, maquinaria,
utillajes, hardware y software y el proceso de mantenimiento de la
infraestructura.
El proceso de gestión de proveedores.
La elaboración y revisión del sistema de gestión de la calidad.
c) Procesos de gestión: Mediante actividades de evaluación, control,
seguimiento y medición aseguran el funcionamiento controlado del resto de
procesos, además de proporcionar la información que necesitan para tomar
decisiones (mejor preventivas que correctoras) y elaborar planes de mejora
27
eficaces. Funcionan recogiendo datos del resto de los procesos y
procesándolos para convertirlos en información de valor accesible y aplicable
para la toma de decisiones de sus clientes internos.
d) Procesos de dirección: Están concebidos con carácter transversal a todo el
resto de procesos de la empresa.
En ocasiones las empresas caen en el eufemismo de adaptase al enfoque
por
procesos simplemente cambiando el título del procedimiento o reemplaza
ndo
departamento por proceso. Para evitarlo y dar un sentido finalista vale la pena
vincular la gestión por procesos con la estrategia de la empresa.
El mapa de procesos ha de representar los procesos relevantes para satisfacer
al
cliente y conseguir los objetivos de la empresa. Es una herramienta pa
ra
comunicar el enfoque al proceso además de mostrar las interacciones s
importantes.
Una característica importante de los procesos, que queda de manifiesto en
cuanto
se elabora el mapa de procesos, es que las actividades que lo constituyen
no
pueden ser ordenadas de una manera predeterminada, atendiendo a criterios sólo
de jerarquía o de adscripción departamental.
Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de
la
organización y se orienta al resultado, alineando los objetivos de la organiza
ción
con las necesidades y expectativas de los clientes, sin atender en sentido
estricto a las relaciones funcionales clásicas.
Las actividades de la organización son generalmente horizontales y afectan a
varios departamentos o funciones (comercial, tráfico, administración, etc.), como
ilustra el siguiente gráfico. Esta concepción “horizontal” (actividades o procesos)
se contrapone a la concepción tradicional de organización “vertical”
(departamentos o funciones). Esto no significa que los procesos suplan o anulen
las funciones. Como un pastel, se puede organizar por capas pero se ha de
servir por porciones.
28
La gestión de procesos consiste en dotar a la organización de una estructura de
carácter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión
de orientación al cliente final. Los procesos deben estar perfectamente definidos y
documentados, señalando las responsabilidades de cada miembro, y deben tener
un responsable y un equipo de personas asignado.
En este contexto es fundamental la figura del propietario, que es la persona
que,
además de ocupar una determinada posición en el organigrama “convencion
al”
(vertical), es responsable de analizar el proceso, mejorarlo y especialmente
conseguir sus objetivos. La organización debe conocer quién es el propietario de
cada uno de los procesos. El propietario asume la responsabilidad global de la
gestión del proceso y de su mejora continua. Por ello, debe tener la suficiente
autoridad para poder implantar los cambios en el proceso que él o el equipo de
mejora del proceso estimen oportuno.
En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo
multidisciplinar que rinde cuentas al responsable del proceso independientemente
de las funciones de cada uno en relación con el departamento al que pertenece.
Esto se conoce como “integración horizontal” del personal de la organización.
La organización “horizontal” se visualiza como un conjunto de flujos que de
forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final. Estos flujos están
constituidos por todas las secuencias de actividades que se producen en la
organización. La Dirección parte de objetivos cuantificables (mejora de
indicadores) para alcanzar los resultados globales de la organización (producto o
servicio que recibe el cliente final).
La organización “vertical” se visualiza como una agregación de
departamentos
independientes unos de otros y que funcionan autónomamente. La Direcci
ón
marca objetivos, logros y actividades independientes para cada departamento y la
suma de los logros parciales da como resultado el logro de los objetivos globales
de la organización. La descripción gráfica de la organización vertical es
29
organigrama. En el organigrama cada casilla representa departamentos y
jerarquías dentro de la organización.
Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos, como se
representa en el gráfico:
1. Procesos clave. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente
(los procesos operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a
partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la calidad: comercialización,
planificación del servicio, prestación del servicio, entrega, facturación,…).
Procesos estratégicos. Son los procesos responsables de analizar las
necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los
accionistas, para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y
condicionantes estratégicos (procesos de gestión responsabilidad de la
Dirección: marketing, recursos humanos, gestión de la calidad,…).
Procesos de apoyo o soporte. Son los procesos responsables de proveer
a la organización de todos los recursos necesarios en cuanto a personas,
maquinaria y materia prima, para poder generar el valor adido deseado por
los clientes (contabilidad, compras, nóminas, sistemas de información,…).
2.
3.
Los procesos clave inciden de un modo directo en la prestación del
servicio/satisfacción del cliente externo de la organización y, por tanto,
están
directamente relacionados con la misión de la organización (los objetivos de
negocio) y, en general, consumen gran parte de los recursos de la misma.
Constituyen la secuencia de valor añadido, desde la comprensión de las
necesidades del cliente hasta la recepción del producto/servicio por el cliente.
30
Por otra parte, en la mayoría de los casos se puede afirmar que todos
los
procesos que influyen directamente en la satisfacción del cliente, también lo hac
en
en los resultados económicos, al depender estos últimos de la respuesta de los
clientes hacia los servicios de la organización.
La relación de procesos clave deberá ser revisada y mejorada periódicamente
y
siempre que la organización cambie alguno de los procesos de la misma. En ca
da
momento debe asegurarse que los procesos clave son aquellos que más
contribuyen a lograr la misión de la organización.
El siguiente gráfico muestra los pasos para identificar los procesos clave para la
satisfacción de los clientes.
Una vez se han identificado todos los procesos de la organización (mapa de
procesos), el paso siguiente es definir y documentar cada proceso. Esto
puede hacerse:
1.
2.
3.
Preparando procedimientos escritos,
Representándolos gráficamente (por ejemplo, mediante diagrama de
flujo), Mediante información, check list, datos, etc.
La documentación de los procesos debe respetar tres criterios:
Minimizar el papeleo,
Facilitar la comprensión, y
Permitir el trabajo en equipo.
Brevemente, la definición ha de hacer posible que el proceso sea gestionado y
mejorable. Para ello, El proceso debe:
31
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Tener la finalidad del proceso bien definida,
Tener bien identificados proveedores y clientes,
Tener objetivos cuantitativos y cualitativos,
Tener un responsable del proceso (propietario),
Tener definidos los límites concretos (inicio y final bien definidos),
Tener asignados recursos para el proceso,
Tener algún sistema de medida,
Que el proceso opere bajo control,
Que el proceso esté documentado, y
Que el proceso tenga interrelaciones definidas4.
Modelo de Excelencia EFQM
La European Foundation for Quality Model es una organización que se ha
dedicado a hacer tangibles los principios de la calidad total para que
sean aplicables a las organizaciones.
Para ello ha desarrollado un modelo de gestión de la Calidad Total o
Excelencia.
El Modelo de Excelencia EFQM contiene criterios que permiten la evalua
ción
comparativa del desempeño de la organización y que son aplicables a todas las
actividades y partes interesadas de la misma.
Los criterios de evaluación en el Modelo de Excelencia EFQM proporcionan la
base para que una organización pueda comparar su desempeño con el modelo
y con el desempeño de otras organizaciones
Desde sus inicios, la EFQM se ha orientado con la visión de ayudar a crear
organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la a
d m
inistraci ó n
d
e
la
c a
l id a
d
t o
t a
l
en sus procesos de negocios y en sus relaciones con sus
empleados, clientes, accionistas y comunidades donde operan.
La EFQM construye un modelo formado por factores o criterios que
están
interrelacionados entre ellos para ser capaces de lograr y mantener los mejor
es
resultados en una empresa. Consiste en realizar una evaluación de los diferentes
elementos (valores, modelo de gestión, procesos, resultados, etc.) y comparar con
los resultados obtenidos. La finalidad de este modelo permite identificar los puntos
fuertes y las áreas de mejora de la unidad que se evalúan. El Modelo EFQM se
considera una herramienta de identificación de oportunidades de mejora mediante
evaluación global, en profundidad y sistemática. La información obtenida detecta
las deficiencias, comprende y promueve la identificación de posibles
soluciones que ayudan a facilitar la puesta en marcha de acciones de mejora.
32
Conceptos fundamentales de la excelencia tenidos en cuenta en el modelo
EFQM:
Orientación hacia los resultados: La excelencia se fundamenta en la
obtención de resultados satisfactorios para todos los grupos de interés de la
organización o stakeholders (estos grupos de interés son clientes,
proveedores, empleados, accionistas y la sociedad en general.
o No cabe duda de que vivimos en un mundo con cambios permanentes
que cada vez son más rápidos y frecuentes. Por ello la permanencia
en el tiempo y el éxito continuado de las organizaciones dependen
del grado de satisfacción de los stakeholders. Las
organizaciones excelentes responden con flexibilidad a los cambios, ya
que miden y analizan las necesidades y expectativas de sus grupos de
interés. Pero no se quedan ahí: también hacen un seguimiento de sus
experiencias, de sus competidores y acumular información sobre futuros
grupos de interés, lo que les permite conocer el mercado y anticiparse a
él.
Orientación al cliente: la Excelencia radica en la creación continuada de valor
para el cliente.
o Anteriormente primaban factores como coste, precio o beneficios; sin
embargo, cada vez es mayor el número de organizaciones que trabajan
para lograr la satisfacción del cliente.
o Las organizaciones excelentes asumen que los clientes son los jueces
últimos de sus productos o servicios, por lo que tienen un amplio
conocimiento de los mismos y de sus expectativas; de esta forma se
trata de fidelizarlos.
Liderazgo y coherencia: La excelencia consiste en ejercer el liderazgo siendo
coherente y un ejemplo para toda la Organización.
o Los líderes de las organizaciones excelentes son los encargados de
establecer la cultura, valores y principios de la Organización. Además
son capaces de extenderlos a lo largo de la cadena de mando. Los
líderes deben ser un ejemplo para los demás en cuanto a
comportamiento, grado de involucración y rendimiento. Aun en los
momentos más difíciles mantienen una postura coherente, sin perjuicio
33
de poder reorientar y adaptar la Organización ante los cambios que en
el entorno pudieran producirse.
Gestión por procesos y hechos: la excelencia consiste en establecer un
modelo de gestión en la Organización en el que sistemas, procedimientos y
datos están relacionados entre sí y son interdependientes.
o Tradicionalmente las organizaciones se han gestionado por
departamentos, si bien el enfoque actual tiende, además, a gestionarlas
por procesos. De esta forma la gestión se vuelve más eficaz y eficiente,
puesto que tienen en cuenta todos los grupos de interés.
o Por tanto, es fundamental identificar los procesos de la Organización y
organizarlos de manera que se pueda extraer de ellos datos. Datos
que,
transformados en indicadores, permitirán tomar decisiones adecuadas;
se evitará así la toma de decisiones basada en opiniones personales.
Desarrollo e implicación de las personas: la Excelencia considera que
cuanto más se impliquen los empleados, mayor sea su desarrollo personal, y
más motivados estén mayor será su contribución al desarrollo de la
Organización.
o El principal activo de las organizaciones excelentes son sus empleados.
La dirección tiene que conseguir el pleno desarrollo de las personas
que
trabajan para ella involucrándolas y haciéndolas partícipes en su
proyecto. Consiguiendo este objetivo, también se incrementa el
compromiso y la fidelidad a la Organización.
Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora: la Excelencia
propone hacer realidad el cambio creando innovación y oportunidades de
mejora, basándose para ello en el aprendizaje.
o Uno de los pilares de las organizaciones excelentes debe ser el
benchmarketing (‘’emulación’’): consiste en la búsqueda sistemática y
continua de las mejores prácticas que, adaptadas a la Organización,
permiten mejorar cualquier aspecto de la gestión.
o Al mismo tiempo, la Organización debe aprender continuamente de sus
propias actividades y resultados para detectar oportunidades de mejora
que se le presenten.
Desarrollo de alianzas: la Excelencia se halla en el desarrollo y
mantenimiento de alianzas que añadan valor. Los miembros de la alianza
pueden ser clientes, proveedores o competidores y se denominan partners.
Estas alianzas deben basarse en la confianza entre las partes y la obtención
de un beneficio previamente pactado.
Responsabilidad social de la organización: Excelencia es ir más allá del
cumplimiento del marco legal aplicable a la Organización para comprender y
dar respuesta a las expectativas de la sociedad.
o Las organizaciones excelentes, y sus empleados, se comportan de
acuerdo con una ética previamente definida. Han de ser conscientes de
su impacto en la sociedad y deben reducir al mínimo cualquier impacto
adverso.
34
o También deben establecer un compromiso público y transparente con
la comunidad, a la vez que se integran en ella participando en
las
iniciativas sociales que en su seno se desarrollan.
Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la
au
t o e
v a
lu a
ción
b
asada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema
de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.
Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de
determinadas
técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), si
no
más bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de
gestión.
La utilización sistemática y periódica del Modelo por parte del equipo directivo
permite a éste el establecimiento de p
l a n e
s d
e me
j o
ra b
asados en hechos
objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las
herramientas a utilizar. Es decir, su aplicación se basa en:
La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de
dirección de la empresa.
La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.
La lógica REDER
Resultados. Lo que la organización consigue. En una organización
excelente,
sostenido,
comparan
enfoques.
los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel
los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se
favorablemente con los de otros y están causados por los
Además el alcance de los resultados cubre todas las áreas
relevantes para los actores.
Enfoque Lo que la organización piensa hacer y las razones para ello. En
una organización excelente, el enfoque será sano (con fundamento claro,
con procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a los
35
actores) y estará integrado (apoyará la política y la estrategia y estará
adecuadamente enlazado con otros enfoques).
Despliegue. Lo que realiza la organización para poner en práctica el
enfoque. En una organización excelente, el enfoque estará implantado en
la áreas relevantes de una forma sistemática.
Evaluación y Revisión. Lo que hace la organización para evaluar y revisar
el enfoque y su despliegue. En una organización excelente, el enfoque y su
despliegue estarán sujetos con regularidad a mediciones, se emprenderán
actividades de aprendizaje y los resultados de ambas servirán para
identificar, priorizar, planificar y poner en práctica mejoras.
Criterios
A gentes
Liderazgo
La forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión
y
la visión, desarrolla los valores necesarios para el éxito a largo plazo,
los
materializa mediante acciones y comportamientos adecuados, y se compromete
personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se
desarrolla y se pone en práctica.
Cómo realiza el equipo directivo:
El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de
referencia de una cultura de excelencia.
Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora
continua del sistema de gestión de la organización.
Su implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad.
La motivación, el apoyo y el reconocimiento al personal
Política y Estrategia
Cómo materializa la organización su misión y visión, mediante una estrategia
claramente enfocada hacia los actores, apoyada por políticas, planes,
objetivos, metas y procesos adecuados.
Cómo se asegura la organización de que la Política y la Estrategia:
Están fundamentadas en las necesidades y expectativas, tanto presentes
como futuras, de los actores.
Están fundamentadas en información procedente de medidas del
rendimiento y de las actividades de investigación, aprendizaje y creatividad.
Se desarrollan, revisan y actualizan.
Se despliegan mediante un sistema de procesos claves.
Se comunican y ponen en práctica.
36
Personal
Cómo gestiona y desarrolla la organización, los conocimientos de las
personas
que la constituyen y libera todo su potencial, tanto individualmente como
en
equipo y en el conjunto de la organización. Y cómo planifica estas actividades
en apoyo de su política y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus
Esto incluye la forma en que:
Se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos.
Se identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las capacidades
del personal.
Se responsabiliza al personal y se le da autoridad.
La organización dialoga con su personal.
La organización remunera y reconoce a su personal y cuida de él.
Colaboradores y Recursos
Cómo planifica y gestiona la organización, sus colaboradores externos y sus
recursos internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento
eficaz de sus procesos.
Cómo se gestionan:
Los colaboradores externos.
Las finanzas.
Los edificios, equipos y materiales.
La tecnología.
La información y los conocimientos.
Procesos
Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de
apoyar su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus
clientes y sus otros actores.
Cómo se realizan las siguientes actividades:
El diseño y la gestión sistemáticos de los procesos.
La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario
para satisfacer plenamente las necesidades de los clientes y de los
otros actores, y para generar valor de forma creciente para ellos.
El diseño y desarrollo de Productos y Servicios, basándose en las
necesidades y expectativas de los clientes.
37
La producción, distribución y servicio post-venta de productos y servicios.
La gestión de las relaciones con los clientes, y su intensificación y mejora.
Criterios
Re s
u ltados
Resultados en los Clientes
Lo que consigue la organización en relación con sus clientes externos.
Medidas de percepciones
Indicadores
Resultados en el Personal
Lo que consigue la organización en relación con su personal
Medidas de percepciones
Indicadores
Resultados en la Sociedad
Lo que consigue la organización en relación con su entorno social: local, nacional
e internacional
Medidas de percepciones
Indicadores
Rendimiento Final de la organización
Lo que consigue la organización en relación con su rendimiento final planificado
Resultados clave
Indicadores clave
¿Qué debe hacer el encargado de implantar la gestión por
procesos?
Basándonos en los conceptos anteriores, expondremos a continuación
la
metodología con la que, en nuestra experiencia, tendmás posibilidades de éxi
to
a la hora de implantar la gestión por procesos en una empresa o institución de
cualquier tipo.
38
1. La implicación se consigue desde la participación, no desde la
imposición
La implantación para la gestión y mejora de los procesos en las organizaciones ha
de realizarse de la forma más participativa posible. Así se conseguirá:
Acortar el proyecto
Dar participación en el diseño del proceso a las personas que lo ejecutan y
que por tanto mejor lo conocen
Evitar las imposiciones desde instancias superiores, que complican la fase
de implantación, y que suelen tirar todos los esfuerzos a la basura.
2. Empiece desde el principio: forme e informe
Como en todo proyecto novedoso donde se trata de implantar y cambiar un
poco
la forma de pensar y de trabajar de las personas, lo primero es la información
y la
formación. ¿Qué información, como mínimo, ha de conocer todo el personal del
servicio (área o departamento) implicado? Coja papel y lápiz, y trate de pensar por
anticipado cómo comunicar mejor:
¿Cuáles son los objetivos del proceso?
¿Cuáles son sus fases?
¿Cuáles son los resultados esperados?
¿Qué tipo de colaboraciones se van a establecer?
La mejor forma de encuadrar el proyecto desde el punto de vista informativo es
enmarcándolo con la calidad de servicio.
3. Encuentre qué es lo verdaderamente importante para su empresa.
Para informar y formar al personal desde el punto de vista práctico, lo mejor
es
realizar unas sesiones de taller-trabajo donde se les imparta formación adecua
da
y la metodología necesaria para comenzar a definir los procesos que se
desarrollan en su unidad.
Trabajando en grupos, el personal del servicio tiene que definir el mapa de
procesos que le corresponde. Todos sabemos que en cada servicio se realiz
an
distintos procesos, lo que se trata de estudiar en este primer trabajo es ver
cuales
son los procesos importantes que realizamos. ¿Qué entendemos por
"importante"? Importante es todo aquello que tiene repercusión en la satisfacción
del cliente o en la operatividad de la empresa.
Por tanto, lo primero que hay que definir es que es "importante" para la empresa.
El siguiente paso es definir para cada proceso de trabajo las fronteras del
mismo, o dicho de otro modo:
39
definir la primera y última actividad del proceso
definir el proveedor y
definir el cliente del proceso.
Una vez hemos definido el alcance de nuestro proceso, debemos realizar un
diagrama de flujo del proceso, donde vamos situando las diferentes acciones
y tareas que los componen, así como el orden en que ser realizan.
Mientras realizamos este ejercicio es muy útil cuestionarnos "¿qué aporta cada
acción de las que realizamos y qué valor añadido da al cliente?". Seguro que hay
actividades que vemos que realizamos y que no tienen utilidad para el cliente y
que por tanto deberíamos ir pensando en suprimir o al menos en minimizar en un
futuro próximo.
4. Busque propietarios
El siguiente paso es lógico: en gestión no pueden existir acciones o herramientas
que no tengan propietario. Por lo tanto, debemos de asignar a cada uno de
los procesos definidos en el mapa de procesos un propietario.
Es muy conveniente, ya que el propietario es el futuro responsable de mantener el
procedimiento y vigilar su control, que todo el personal del servicio sea
propietario de algún proceso. Hay que quitarles el miedo con las
"responsabilidades".
Se es responsable del proceso y de su mantenimiento, no de los resultados
del mismo.
Del resultado son corresponsables todos los que participan y están
implicados en alguna de sus fases o actividades.
Hay una frase que nos gusta mucho: "Escribir el método de trabajo es el primer
paso para mejorarlo". Pues nada, manos a la obra.
El servicio debe definir un estándar de procedimiento, es decir, cómo se va a
desarrollar la parte escrita del proceso
Comenzamos a redactar lo que hemos descrito antes en forma de diagrama de
flujo. Simplemente se trata de decir "qué", " quién", "cómo" y "cuando" se
realizan cada una de las actividades que conforman el proceso.
Y ya hemos conseguido definir nuestro método de trabajo.
5. Piense en cómo mejorar desde el primer momento
Veamos ahora cuál es la mejor forma ahora de controlar el proceso y si es posible
mejorarlo.
40
Una vez establecidos los procedimientos que describen los procesos, proceda
a
implantarlos, es decir, que todo el personal implicado en el proceso, sea o no d
6. A dónde queremos llegar...
Hasta aquí hemos realizado la parte tediosa o burocrática, como es escribir los
procedimientos.
A partir de ahora comienza la parte dinámica y entretenida de la gestión de los
procesos, pues se trata de pasar del proceso real al que debería ser, al ideal.
Como siempre, es necesario formar a las personas encargadas de la mejora.
Esta
formación consiste básicamente en enseñar a usar índices que midan la eficien
cia
del proceso y la metodología a seguir para establecer un plan de mejora. Algunos
ejemplos:
Definición de los puntos de control y medición. Debemos ser capaces
de conocer ¿qué es lo que nos interesa medir y cuando de nuestros
procesos para controlarlos y mejorarlos? Buscar medidores de:
o Fallos internos y externos
o Satisfacción del cliente
o Tasa de errores
o Tiempos de respuesta
o Indicadores de calidad
o Cuellos de botella
Establecer el responsable de las mediciones y control
Vigilar la eficiencia del proceso.
o Fijados los indicadores tenemos que asumir la responsabilidad de fijar
unos límites de tolerancia que nos permitan asegurar lo que hacemos a
nuestros clientes.
o Cuando estemos fuera de límites nuestro cliente no estará satisfecho,
pues no controlamos lo que hacemos.
Definir los subprocesos correspondientes.
o Para analizar algunas tareas o acciones tenemos que definir los
subprocesos en que se encuentran inmersos, es decir, bajar un nivel al
descrito en el procedimiento.
o Asignar los responsables de los subprocesos
Comunicar compromisos de mejora.
o Los compromisos de mejora se pueden establecer en forma de objetivos
asociados a indicadores que hay que mejorar.
Medir y evaluar, incluyendo la satisfacción del cliente
41
Establecer un sistema de información, medición y retroalimentación
Detección de problemas
Priorización de problemas
Solución de las causas de los problemas.
Como podemos comprobar, para mejorar y controlar lo que tenemos que hacer es
medir de forma sistemática nuestras actividades. Los indicadores usados para
establecer las mediciones nos sirven como sistema de información para la toma
de decisiones. Este plan de mejora debe de ir siempre acompañado de una
metodología para el análisis y resolución de problemas, que de forma genérica
pueden ser:
Identificar las oportunidades de mejora
Priorizar y seleccionar los problemas
Definir el problema
Analizar las causas de los problemas
Seleccionar las mejores soluciones
Implantación de soluciones
Evaluar la mejora lograda
Controlar el nuevo nivel alcanzado
Alcanzado este nivel, lo más importante y donde radica el éxito de la gestión y
mejora de los procesos es en aplicar metodológicas previamente establecidas,
pero eso sí, siempre de forma sistemática.
Para finalizar les recordamos algunos de los factores de éxito que hacen que esta
herramienta de mejora funcione y nos ayude a mejorar la gestión de nuestros
procesos:
Información y formación
Participación frente a imposición. A las personas les gusta participar en lo
que hacen y les ayuda a implicarse más en su trabajo.
Aplicación de metodología de forma sistemáticas
Reconocer la existencia de problemas es el primer paso para resolverlos
Para saber lo bien o mal que actuamos tenemos que medir y compararnos.
Las decisiones para la mejora de los procesos tienen que ser en base a
datos.
42
Es muy difícil, si no es que imposible, encontrar dos cosas completamente iguales.
Ningún día es igual a otro, pues en todos se da alguna variación en la
temperatura
y en otros aspectos climatológicos. Tampoco son iguales las estaciones y
los
años. En algunos años llueve más que en otros. También hay diferencias entre los
hijos de unos mismos padres. Aun los hermanos gemelos tienen, cada uno de
ellos, rasgos característicos que nos permiten distinguirlos.
El hombre, en su esfuerzo por hacer cosas, se ha dado cuenta de que no
puede
hacerlas completamente iguales. Ninguna mesa es idéntica a otra. Si torna
mos
medidas de mesas aparentemente iguales, vemos que hay diferencias, aunque
éstas sean milimétricas.
Mientras el hombre hacía las cosas en forma artesanal, la variación no
presentaba
ningún inconveniente, pues cada obra hecha en forma artesanal es independien
te
de las demás. Así es como todavía muchas personas hacen las ollas de barro,
una por una.
La variación, sin embargo, pasó a ser problema en el momento en que
se
empezaron a fabricar partes intercambiables. Fue entonces cuando
se
experimentó la necesidad de fabricar dichas partes en tal forma que ensamblaran
con propiedad. Si las partes no son lo suficientemente similares, no ensamblan
bien y, por tanto, el producto no va a funcionar correctamente.
Por esto, se establecen especificaciones que definen qué tan semejantes
tienen
que ser las partes, a fin de que ensamblen adecuadamente. Tomemos el ejemplo
de los focos. Su rosca debe ser hecha con tales medidas que pueda
introducirse en cualquiera de los zockets3 hechos para esa medida de focos.
Las variaciones que se dan en el proceso de producción se deben tanto a las
diferencias que existen en los lotes de la materia prima, como a los cambios
que experimentan, a través del tiempo, las máquinas y los hombres que las
operan.
Las especificaciones tienen como punto de referencia un valor meta, llamado
así
porque es el valor óptimo al que se tiende en el proceso de fabricación;
sin
embargo, debido a las variaciones en el comportamiento del proceso las
especificaciones suelen expresarse con un ámbito de tolerancia.
43
3Es un sistema electromecánico de soporte y conexión eléctrica, instalado en la placa
base, que se usa para fijar y conectar un foco.
LA VARIACIÓN DE LOS PROCESOS
ME
T
A
OP
TI
MA
ME
T
A
REA
L
Este ámbito de tolerancia puede ser mayor en piezas grande, por ejemplo, es los
rines de las ruedas de un camión; pero en artículos pequeños, como en el caso
de las piezas de un reloj fino, el ámbito de tolerancia es mínimo.
La variación, cuando se da dentro de los límites de este ámbito, no afecta
mayormente; el problema surge cuando la variación excede dichos límites,
pues se estima que entonces los productos van a resultar más o menos
defectuosos.
Enfoque tradicional frente a la variación
Teniendo en cuenta este hecho, el enfoque tradicional clasifica la variación de la
manera siguiente: permisible, si satisface los requerimientos ingenieriles;
excesiva, si va más allá de dichos requerimientos.
Con la clasificación anterior se pretende definir qué partes pueden usarse
para
que un ensamblado funcione. Si la variación se da dentro de los límit
es
permisibles, las piezas se consideran buenas; si la variación es mayor, las piezas
se consideran defectuosas.
Este enfoque tradicional acepta, por tanto, “desviaciones" a los requerimientos
de
la ingeniería. Más aún, ante la necesidad de cumplir cuotas de producción,
se
tiende a ampliar los límites permisibles de desviación a fin de utilizar el mayor
número posible de partes, en detrimento, por supuesto, de la calidad de los
artículos y, por tanto, de los consumidores.
El problema fundamental que presenta la variación de un proceso
El enfoque tradicional no proporciona una metodología: ni para hacer que las
partes cumplan con los requerimientos; ni para descubrir las causas a las que se
debe la fabricación de productos defectuosos.
El problema fundamental permanece latente: cómo hacer para que las partes
fabriquen con la menor variación posible; porque sise logra esto, se evita el
retrabajo y no hay desperdicios.
44
PRODUCC
I
ON
La solución a este problema consiste:
en identificar las fuentes de variación en el proceso;
y en tomar acciones para eliminar por completo dichas fuentes de
variación o, al menos, para reducir sus efectos.
Proceso estable y habilidad del proceso
El que un proceso sea estable, esto es, que esté bajo control estadístico,
no
quiere decir que sus productos cumplan con las especificaciones (habilidad d
el
proceso). Lo único que quiere decir es que el proceso sigue un patrón consistente
de comportamiento (estabilidad del proceso), que permite diagnosticar cómo se va
a comportar en el futuro.
Asimismo, el que un proceso esté fuera de control no significa que sus productos
no cumplan las especificaciones. Lo único que se quiere decir con esto es que el
patrón de comportamiento no es consistente y que, por tanto, no hay bases para
diagnosticar cómo se comportará el proceso en el futuro.
No se descarta que los productos de un proceso "fuera de control” sean
conformes
en un 100% con las especificaciones (habilidad del proceso); lo que sucede
en
este caso es que no se puede predecir que se dicha conformidad en el futuro
(estabilidad del proceso). Volviendo al ejemplo anterior, el hecho de que el chofer
se enfrente a un imprevisto significa que su patrón de manejo en esos momentos
no va a ser consistente, mas no significa que no salve adecuadamente el
obstáculo.
Por tanto, la estabilidad y la habilidad de un proceso son dos conceptos diferentes.
Un comportamiento estable ofrece la ventaja de que, con base en dicha
estabilidad, se puede predecir cómo se va a comportar el proceso en el futuro y
cuáles van a ser sus resultados; por tanto, en una situación de esta naturaleza
es más fácil planear la producción y administrar la empresa.
Por el contrario, si los datos
manifiestan que se trata de una
variación sin control, es imposible
predecir qué va a ocurrir en el futuro
y, por tanto, la planeación, fabricación
y administración se harán en un
contexto de incertidumbre. Esta es la
razón por la que es tan importante
saber de qué tipo de variación se
trata.
E
Proces o
s
igue
com
portam
iento
es
pecificaciones
45
CARACTERÍSTICA
S
DEL
PROCESO:
ESTABILIDAD HABILIDA
D
cons
is
tente es
perado
Productos
cum
plen
con
es
pecificacio
Concepto de habilidad
El que un proceso esté en control estadístico significa:
que no existen causas especiales de variación;
y que si éstas existieron fueron identificados y eliminadas;
por tanto, al no existir de momento causas especiales, puede predecirse
el comportamiento futuro del proceso, pues éste se comporta en forma
consistente.
Mas el hecho de que un proceso esté dentro de control estadístico no implica
que
sus productos cumplan con las especificaciones. Un proceso consistente pu
ede
ser consistentemente bueno o consistentemente malo, según que sus productos
cumplan o no con las especificaciones. Por eso, además de que el proceso sea
consistente se requiere que sea hábil.
La habilidad del proceso es la capacidad que éste tiene de producir
unidades
Se dice que el proceso es hábil, cuando sus productos cumplen con las
especificaciones. La habilidad del proceso aumenta en la medida en que
sus productos se concentran en torno al valor central de las especificaciones.
Las especificaciones
En todo proceso de fabricación se establecen:
un valor central, que es la medida óptima deseada que deben tener las
unidades que se producen; por ejemplo, un litro exacto en el envasado; una
espesor de 5 cm., etc
y un ámbito de tolerancia pues se tiene en cuenta que todo proceso
inevitablemente tiene variación. La amplitud que puede tener este ámbito de
tolerancia depende del tipo de producto final para el que se destinan las
unidades que se fabrican. Entre más fino sea el artículo, menor es el ámbito
de tolerancia de las medidas de las piezas. El producto químico tiene mayor
calidad entre menor sea el ámbito de tolerancia de sus características.
Lo anterior se expresa con el concepto especificaciones.
Las especificaciones son las medidas que determinan tanto el valor central
como
los límites que debe tener el ámbito de tolerancia a ambos lados del valor cen
tral.
Se asume que la unidad que se fabrica fuera de dichos límites es ya un producto
46
De esto nace la necesidad de que el fabricante dirija su atención a vigilar que el
proceso sea hábil, esto es, a vigilar:
que los productos de dicho proceso estén dentro de los límites de
tolerancia;
y, más aún, que el proceso se centre en torno al valor central.
Gráfica de habilidad
El que se establezcan especificaciones obliga a examinar si los resultados de un
proceso van de acuerdo con dichas especificaciones o no. El procedimiento
para presentar gráficamente el grado de habilidad del proceso es el siguiente:
Paso 1. Se traza una línea horizontal, la que se gradúa en tal forma que
sirva
para ubicar en ella el histograma de los datos obtenidos de las muestras.
Se señala con claridad en dicha línea nde se ubica el valor central de
las especificaciones, que es el valor óptimo, y dónde los límites, inferior y
superior, de las especificaciones.
Se trazan dos líneas verticales que caen a los lados de la línea
horizontal, equidistantes del valor central, que señalan los límites de
especificación. El límite inferior de especificación (LIE) se coloca a la
izquierda; el límite superior de especificación (LSE) se coloca a la
derecha.
Se coloca el histograma de los datos de las muestras sobre la lín
ea
horizontal graduada, de tal manera que quede de manifiesto la
distribución de dichos datos en relación con el valor central y con los
límites de especificación.
Paso 2.
Paso 3.
Paso 4.
Índice de habilidad del proceso (cp)
Se llama índice de habilidad del proceso a la medida que resulta de relacionar la
extensión de la curva de distribución del proceso con los límites de especificación.
47
Esta relación puede darse de 3 maneras:
El índice de habilidad del proceso se calcula con la fórmula siguiente:
Cp = LSE
-
L
I
E
6S
Los términos que intervienen en esta fórmula son los siguientes:
LSE
LIE
S
= límite superior de especificación
= límite inferior de especificación
= desviación estándar estimada.
La desviación estándar estimada del proceso (S) se calcula, como ya lo vimos en
el tema anterior, con la fórmula siguiente:
S =
R
/d2, en donde
48
Caso 1.
La curva de distribución excede los límites
dé especificación.
Cuando éste es el caso, se están
generando defectos.
LI E
LSE
C P <
1
Caso 2.
La extensión de la curva de distribución
coincide con los límites de especificación.
Cuando éste es el caso, se calcula un
mínimo de 0.3% de defectos. Este
porcentaje es mayor si el proceso no está
centrado.
LIE
LSE
C P =
1
Caso 3.
La extensión de la curva de distribución es
inferior a las especificaciones.
Cuando éste es el caso y el proceso está
centrado, el proceso es entonces potencial
y realmente hábil.
LIE
LSE
C P >
1
= el promedio del rango de los subgrupos
R
d2 = el valor de una constante tomando en consideración el mero de muestras
que integran el subgrupo.
Como vimos anteriormente, los valores de d2 son:
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1.128
1.693
2.059
2.326
2.534
2.704
2.847
2.970
3.078
Ejemplo:
Un proceso de manufactura tiene como valor central 0.95, como límites de
especificación de 0.85 y 1.05 y una desviación estándar (S) = 0.007
Para calcular el índice de habilidad de este proceso (Cp) se aplica la fórmula:
Cp = LSE
-
L
I
E
Cp = 1 . 0 5
-
0 . 8 5
=
=
4.76
6S
6(0.007)
Por lo tanto, el proceso tiene un índice de habilidad de 4.76
Caso 1. Proceso no hábil Cp<1
La variabilidad es mayor que la tolerancia del proceso, de modo que una fracción
de sus productos no satisface las especificaciones y, por tanto, resulta
con defectos.
Ejemplo:
En la fabricación de cierta pieza, el grosor es una característica de calidad de la
pieza. Los límites de especificación están dados por 0.43 y 0.48 mm. y la
desviación estándar del proceso corresponde a un valor de sigma =0.009 mm. La
habilidad del proceso es:
Cp = LSE
-
L
I
E
Cp = 0 . 4 8
-
0 . 4 3
=
=
0.9259
6S
6(0.009)
Como el Cp<1, el proceso es no bil; por lo que la dispersión es mayor que la
tolerancia del proceso.
49
Caso 2. Proceso hábil: Cp = 1
Un valor de Cp =1 indica que la dispersión natural del proceso es igual a la
anchura de los límites de especificación. En otras palabras, la tolerancia, esto
es,
la distancia que existe desde el LIE hasta el ISE del proceso es tal que permi
te
sólo una distribución. Cualquier cambio en la medida dará por resultado productos
fuera del límite de especificación en la dirección del cambio.
Ejemplo:
Los límites de especificación para el tamaño de perfiles debe ser entre 30.5 y 31.5
cm. de largo y la desviación estándar está dada por sigma = 0.167 cm. La
habilidad del proceso es:
Cp = LSE
-
L
I
E
Cp = 31 . 5
-
30 . 5
=
=
1
6S
6(0
.
167)
El índice de habilidad C indica que proceso apenas es hábil, con una dispersión
natural qP~~ iguala justamente la anchura de los límites de especificación.
Caso 3. Proceso hábil Cp >1
Este caso representa la situación ideal, ya que la tolerancia del proceso
absorbe
completamente la dispersión del mismo. Se puede decir que la distribución cabe
varias veces (tanto como las que indique el Cp) en el intervalo determinado por los
límites de especificación.
Ejemplo.
Para un proceso de manufactura tenemos los datos siguientes:
LIE = 24.5
LSE = 26.5
S = 0.75
Cp = LSE
-
L
I
E
Cp = 26 . 5
-
24 . 5
=
=
4
.
44
6S
6(0
.
75)
El índice de habilidad Cp indica que el proceso es hábil con una dispersión natural
menor que la anchura de los límites de especificación.
50
Índice de habilidad real del proceso
Cpk es el índice de habilidad real del proceso. Este índice no sólo toma en cuenta
la forma como se relaciona la extensión de la curva de distribución del proceso en
relación con los límites de especificación (como lo hace el índice (Cp) sino además
toma en cuenta lo centrado del proceso.
El Cpk mide, pues, el grado en que un proceso está generando características de
calidad con respecto a los límites de especificación.
Si el Cp contesta a la pregunta: ¿ El proceso puede producir unidades que estén
de acuerdo a las especificaciones? (habilidad potencial del proceso); El Cpk
contesta a la pregunta: ¿El proceso está produciendo realmente unidades que
están de acuerdo con las especificaciones? (habilidad real del proceso).
Procedimiento para calcular el Cpk
Dado que el Cpk muestra la distancia que hay entre el valor central del proceso y el
límite de especificación más cercano, el Cpk se calcula de la manera siguiente:
1. Se calcula la capacidad del proceso en relación con el límite inferior de
especificaciones, utilizando la fórmula siguiente:
X
LI E
C
pi
=3S
2. Se calcula la capacidad del proceso en relación con el límite superior de
especificación, utilizando la fórmula siguiente:
X L S E
C
ps
=3S
3. Se considera
anteriores.
Cpk la cantidad menor que resulte de las dos fórmulas
51
Problemas y Proyectos
Es importante distinguir entre problemas y proyectos. Las causas de los
problemas deberán investigarse a partir de hechos y datos, y analizar con
precisión la relación entre la causa y el efecto con el propósito de que las
soluciones sean perdurables y evitar que vuelva a ocurrir el problema. El
hablar con hechos y datos nos impide tomar decisiones sin fundamento basadas
en la imaginación o en la experiencia, lo que llevaría al fracaso, a demorar una
mejora o a que ésta sólo sea temporal.
El proyecto conlleva la decisión de solucionar algo y además de solucionarlo
en
equipo. El trabajo en equipo ofrece una mayor oportunidad de hacer
las
cosas más creativamente; al trabajar en equipo se requiere la información de
todos los involucrados en el proyecto. Un proyecto busca, entonces, mejorar un
resultado deficiente, hasta lograr un nivel deseado, con la participación de todos:
“es más fácil cazar la liebre entre dos”.
En resumen, podemos distinguir entre
Problema: que es el resultado no deseado de un proceso, y
Proyecto:
lograrse.
que es un problema en vías de solución o una meta que quiere
Tipos de problemas
Podemos distinguir diferentes
hacer un análisis:
tipos de problemas que no deben mezclarse al
52
Problemas de
eliminación:
Son aquellos donde la
situación ideal es la
reducción a cero.
defectos
fallas
errores
quejas
reclamos
desperdicios
Problemas de
reducción: Son aquellos donde toda
disminución es deseable,
pero hay mínimo nivel
necesario.
costos
inventarios
tiempo de entrega
Problemas de
incremento
Son aquellos donde todo
aumento en su nivel es
deseable.
ventas
participación de
mercado
Tipos de proyectos
La clasificación de los proyectos es variada, algunos autores la plantean
teniendo
en cuenta su finalidad, otros según el tiempo que dure su ejecución, otros
los
relacionan con la producción. Los franceses Chervel y Le Gail, clasifican los
proyectos económicos y sociales, según sus características así:
Clasificación por finalidades
Según la naturaleza de los bienes o servicios producidos.
o De producción de bienes materiales, por ejemplo proyectos de tipo
industrial.
o De producción de servicios, por ejemplo proyectos de
telecomunicaciones, de prestación de servicios blicos, educativos
y de salud.
Según la clase de consumo a que da lugar el producto
o De producción para demanda interna, ejemplo producción de
alimentos, elaboración de calzado y proyectos de exportación como
flores, frutas exóticas.
o Económicos como explotación de recursos naturales y proyectos
sociales como salud y educación.
o De producción de bienes comercializables como plantaciones
agrícolas y proyectos de bienes no comercializables como huertas
escolares y caseras.
Clasificación según el tiempo que dure la ejecución
De producción inmediata como proyectos industriales.
De producción diferida como renovación de recursos naturales.
De inversión intensiva o de larga duración.
De inversión moderada
En las ciencias sociales se utiliza hacer referencia al carácter, la naturaleza y tipo
de proyecto para efectuar una clasificación que facilite la organización de todas
las posibilidades y modalidades en este campo.
Cuando se refiere al carácter del proyecto se hace alusión a si es clasificado como
económico o como social, en el primer caso si el objetivo es producir un bien o
un
servicio que demande beneficio económico y en el segundo si el valor o parte
del
53
rendimientos
nivel de satisfacción
rentabilidad
mismo es para satisfacer necesidades de un grupo, una institución o un área
territorial.
Cuando se menciona la naturaleza del proyecto, se refiere a la esencia, propiedad
característica del proyecto y principalmente al origen y prioridad del problema a
solucionar.
La categoría del proyecto, hace referencia a las áreas o disciplinas que incluye el
proyecto:
1.
2.
3.
4.
Producción de bienes como la industria petroquímica.
Infraestructura para prestación de servicios.
Prestación de servicios a través de instituciones o de profesiones.
Mejoramiento de la calidad de vida como educación, cultura, salud,
recreación.
Hasta ahora hemos comprendido la diferencia entre problemas y proyecto.
Pasar
de un comportamiento no deseado al deseado es simple, s no fácil. Para es
te
proceso la siguiente metodología es clave y es lo que provoca la mejora continua
hecha por todos.
La Ruta de la Calidad (Ruta de CTC)
La Ruta de CTC proporciona una metodología basada en hechos y datos y está
enfocada a la acción de mejora. Al mismo tiempo, la Ruta de CTC tiene un formato
estandarizado que se utiliza para hacer la presentación de casos de estudio
(proyectos logrados o problemas que se resolvieron),
parte de la memoria técnica de la empresa.
los cuales van formando
PROBLEMAS
REPORTE
54
Ruta de
CTC
METODOLOGIA DE
1 RESOLUCION DE
2 FORMATO DE
Ruta de CTC: Secuencia normalizada de actividades utilizadas para
solucionar problemas o llevar a cabo proyectos de mejora en cualquier área
de trabajo.
La Ruta de CTC, al aplicarse sistemáticamente, será el motor que mueva el
proceso de mejora continua en toda la organización.
Formato de la Ruta de CTC
La Ruta de CTC incluye tanto una metodología de solución de problemas como el
formato que el equipo debe utilizar para realizar la presentación del estudio de
casos.
Los elementos que contendrá el formato de la Ruta de CTC se dan a
continuación:
debe tenerse en cuenta que la información que se registre debe ser clar
a,
entendible por todos, y correspondientes a las preguntas qué, cómo, quién, por
qué, cuándo, dónde. Además, considérese que este formato, como cualquier otro
que se elabore, debe ser de uso eficiente por parte de los miembros del equipo,
quienes podrán modificarlo a su conveniencia, si así lo deciden. ¡El formato de la
Paso de la Ruta de CTC. Se anota el número del paso que se está
ejecutando.
Objetivos. Descripción de los objetivos que se espera lograr con la
ejecución de este paso.
Observaciones. Se anotan aquí todas las acciones y tareas realizadas y
los compromisos adquiridos, y también las observaciones pertinentes y
comentarios.
Herramientas. Se mencionan las herramientas estadísticas de control de
calidad (7HB, 7M, etc.) que se utilizaron en este paso. También se puede
anotar los resultados obtenidos con el uso de las herramientas.
Documentación. Incluye el nombre del proyecto o problema, nombre
del equipo, los nombres de los miembros del equipo, fecha de
realización de la junta, etc.
Ciclo PDCA. Cada hoja de formato puede contener un ciclo PDCA, “en
blanco”, y el equipo sombreael cuadrante correspondiente al paso en
turno.
Enseguida aparece la secuencia de las ocho actividades que integran la Ruta de
CTC; una o más de estas actividades corresponden naturalmente con algún
sector del Ciclo PDCA, y esto se encuentra indicado en la siguiente figura.
55
1. Determinar el proyecto
A partir del momento en que decidimos solucionar uno de los tantos problemas
que hay en el entorno ya estamos hablando únicamente de proyectos y
esto implica un enunciado claro y concreto con hechos y datos del proyecto
que se vaya a tratar.
Identifique cuáles son los problemas prioritarios (pocos vitales) que el
equipo en consenso así lo decida.
Seleccione aquel problema que se convertirá en el proyecto.
Enuncie el proyecto en rminos de la diferencia entre el estado actual y el
deseado. Por ejemplo, si el problema es “pérdida de rendimiento en el
proceso 3xy”, el proyecto se enunciará como “aumentar el rendimiento en el
proceso 3xy”.
Defina la meta en forma tal que se pueda cuantificar, medir y verificar. Por
ejemplo “aumentar en un 10% el rendimiento en el proceso 3xy”.
56
RUTA
DE
CTC
1.
DETERMINAR EL
PROYECTO
2.
DESCRIBIR EL
PROBLEMA P
3.
ANALIZAR
LAS
CAUSAS
4.
ESTABLECER
CONTRAMEDIDAS
5.
EJECUTAR LAS
CONTRAMEDIDAS D
6.
VERIFICAR
LOS
RESULTADOS
C
7.
MANTENER LOS
ESTANDARES A
8.
DEFINIR NUEVOS
PROYECTOS
Es importante que el valor de la meta a lograr sea realista, no ideal. El valor
de la meta debe determinarse en función de la eficiencia económica y las
posibilidades técnicas.
Cuando el proyecto incluya muchos tipos de problemas, divídalo en sub
proyectos para facilitar su manejo.
Si los sub-proyectos son similares entre sí, trabaje sólo con uno y utilice los
resultados para los demás.
Utilice las 5W/1H:
(W) qué,
(W) por qué,
(W) cuándo,
(W) dónde,
(H) cómo.
Objetivos:
Definir con claridad el proyecto
Determinar las razones por las cuales se va a trabajar ese proyecto y no
otro.
Definir la meta
Identificar la mejora que se persigue en términos del impacto que tiene en
el cliente externo o interno.
Cómo realizarlo:
Qué. Elabore una lista de los problemas o situaciones que se pueden mejorar en
sus actividades o en su área de trabajo. Utilice la técnica de lluvia de ideas
para que en equipo se llegue a una lista completa.
Por qué. Defina claramente las razones por las cuáles se trabajará en
ese
proyecto en particular. Si el grado de importancia del proyecto es muy alto y és
te
es entendido por todo el equipo, será tratado seriamente. Por otro lado, si el
equipo no entiende la importancia del proyecto, aún si es uno más fácil de
resolver, sus esfuerzos serán mediocres y quizás abandonen el proyecto a mitad
del camino.
Cuándo. Defina la fecha límite de alcanzar la solución del problema, esto es, la
terminación del proyecto. Un proyecto que no tiene un calendario bien definido,
será un proyecto con bajo nivel de prioridad.
Dónde. Determine la extensión y ubicación del proyecto. Por ejemplo, dado un
problema en el servicio de estacionamiento en la empresa, circunscribirse al
57
estacionamiento de una de las plantas de la empresa o bien a una de las áreas,
por decir, el de visitantes.
Cómo. Reúna toda la información disponible, cualitativa y cuantitativa, que
permita:
Señalar la importancia que tiene, sus efectos y las consecuencias.
Mostrar el comportamiento histórico.
Definir el grado de mejora que se pretende lograr
Indicar la fecha estimada de finalización del proyecto.
Definir las personas responsables del proyecto.
Establecer el beneficio esperado con la mejora.
Quién. Determine los responsables de llevar a cabo cada una de las etapas del
proyecto, las cuales corresponden a los pasos de la Ruta de CTC.
Sugerencias
Defina cuál es el problema y no cuál sería la solución.
Concéntrese en el efecto, para que quede claro qué es lo que se está
desviando y no por qué se está desviando.
Muestre la diferencia entre lo que es y lo que debería ser, comparando con
los requerimientos del cliente, la norma o las especificaciones.
Cuantifique el problema estableciendo cuándo, cuánto, y qué
tan frecuentemente ocurre.
Evite términos y conceptos muy amplios o ambiguos.
Señale las personas o áreas que se afectan.
Todavía no debe hacerse ningún intento por definir causas o
posibles soluciones.
2. Describir el problema
En este segundo paso de la Ruta de CTC se busca conocer las características
del
problema. La clave para resolver un problema descansa en el problema en sí.
De
aquí la importancia de este paso, ya que cuando un problema es observado desde
diferentes puntos de vista, diversos fenómenos en los resultados pueden
ser descubiertos. La razón es que si hay una variación en los resultados, debe
58
Cuando un equipo inicie la práctica de la Ruta de CTC es recomendable que los
proyectos sean posibles de solucionar en un período máximo de tres meses y
utilizar como criterio de decisión aquellos proyectos que a la luz del negocio
signifiquen en el Diagrama de Pareto, la mayor área de oportunidad.
una variación en los factores causales, por tanto, es posible relacionar los dos
tipos de variación. Si usamos la variación en el resultado para encontrar los
factores causales se tendrá entonces una forma efectiva de identificar el factor
principal.
El paso siguiente en la Ruta de CTC, el análisis, partirá de la información y datos
que en esta etapa se hayan recolectado y descrito.
Objetivo:
Definir la situación actual, observando el problema desde diversas
perspectivas y recolectando la mayor información acerca del mismo.
Cómo realizarlo:
Describa el problema considerando el tiempo en que ocurre. Por ejemplo,
¿ocurre en el turno de la mañana, en el de la tarde, o en el de la
noche?
¿varía según el día de la semana? ¿de semana a semana? ¿de mes
a mes? ¿es igual en verano que en invierno? ¿en mayo que en noviembre?
Describa el problema considerando aspectos circunstanciales. Por ejemplo,
de ubicación: ¿son los productos que fueron colocados arriba, al centro o
abajo en el horno? ¿son los colocados cerca de la puerta del horno, los
del centro o los del fondo? Describa también la localización del
problema dentro del producto. Por ejemplo, sin los productos son muy
largos el defecto ocurre en la parte anterior, la del medio o la posterior;
¿ocurre el defecto en las secciones rectas o curvas del producto?
¿depende el defecto de un área especial?
Describa el problema considerando el tipo de defecto. Por ejemplo: ¿se
presenta el defecto en todos los productos de la empresa o en uno en
particular? ¿el defecto se ha presentado antes o es reciente? No deseche
el considerar si el problema se presenta en productos diseñados para las
mujeres o los hombres, los niños o los adultos, para uso nacional o de
exportación, etc.
Describa el problema considerando el síntoma presentado. Por ejemplo, si
hablamos de porosidad en una superficie: ¿hay diferencia en el tamaño de
los poros (circular, elíptica, etc.)? ¿hay diferencia en el tamaño de los poros
y bajo qué condiciones? ¿aparecen en ciertas superficies? ¿cuáles son las
características del entorno (cambios en el color, calidad, apariencia de
objetos externos, etc.)?
Incluya información que no pueda ser presentada en forma de datos y
sólo como referencia. Vaya al lugar de los hechos y recopile
información cualitativa que pueda.
toda la
En cuanto a la recolección de información o datos conteste las
siguientes
´preguntas: cuándo, por cuánto tiempo, quién, cómo, en qué formatos,
cuáles unidades, instrumentos de medidas o cuáles herramientas
estadísticas.
59
Puesto que desea tener una visión amplia del proyecto o problema,
no descarte ninguno de los factores incidentes, suponiendo que no
tiene mucha importancia en la situación actual.
3. Analizar las causas
Descubrir las causas principales del problema implica, por un lado establecer
hipótesis sobre las causas más probables, y por otro, su verificación. Es decir,
probar la relación entre las causas y el efecto.
Objetivo:
Identificar las causas que tienen mayor impacto en el problema o que lo
ocasionan y obre las cuales se va a trabajar.
Cómo realizarlo:
Establecer hipótesis
Genere una lluvia de ideas sobre las posibles causas.
Elabore un diagrama causa-efecto o un diagrama de relaciones con todos
aquellos factores que de una u otra manera pueden estar relacionados con
el proyecto. Todos los elementos del diagrama son causas hipotéticas del
problema.
La expresión del efecto en el diagrama debe ser tan concreta como sea
posible, dado que si se expresa en términos abstractos, el número de
elementos en el diagrama sería enorme. Por ejemplo, si expresamos el
efecto como un cierto tipo de defecto, las causas en el diagrama serán una
colección de factores que causen ese defecto; sin embargo, si incluimos
muchos tipos de defectos en el efecto, será necesario recopilar muchos
tipos de causas, lo que complica el diagrama. Entre más concreta sea la
expresión de las características del efecto, más efectivo será el diagrama.
La investigación de todas las causas no sería una manera efectiva de hacer
las cosas, así que hay que reducir su mero con base en los datos. Para
esto es muy útil contar con la información obtenida en el paso 2 de la Ruta
de CTC. Los elementos que no correspondan a la variación en los
resultados deberán descartarse. Por ejemplo, supongamos que la fracción
defectuosa es alta en la mañana y baja en la tarde, pero si los empleados
son los mismos en ambas ocasiones, descartaremos el factor “empleados”
del diagrama. Pero si las máquinas usadas en la mañana son diferentes de
las de la tarde entonces “máquinas” se debe conservar en el diagrama.
Continuando de esta manera es posible ir descartando factores que no
tienen pertinencia en el efecto, y así llegaremos a tener un nuevo diagrama
60
de causa-efecto con los elementos conservados. Entre más pequeño sea el
diagrama, mejor es.
Probar las hipótesis
Hasta aquí se ha reducido el número de candidatos a causas, pero
siguen
siendo todavía eso, candidatos. Todavía no podemos determinar que los
elementos evaluados con altas probabilidades sean las causas principales
del problema, porque los datos utilizados hasta ahora sólo lo han sido para
establecer las hipótesis, y tenemos que obtener nuevos datos a partir de un
plan para probar las hipótesis.
Las pruebas de las hipótesis deben también estar basadas en datos
obtenidos en experimentos y encuestas. Los datos deben ser recolectados
de acuerdo a un plan cuidadosamente diseñado.
El probar las hipótesis significa investigar si realmente existe una relaci
ón
entre las causas posibles y los resultados, y si así es, cuantificar tal
relación, utilizando coeficientes de correlación, análisis de varianza, y el
Diagrama de Pareto. Debemos evitar tomar decisiones acerca de las
causas principales por votación, que aunque sea democrático, carece de
validez científica.
Algunas veces las acciones remediales se implementan sin un análisis
de
datos. Si todas las acciones con probabilidad alta de ser efectivas en
la
solución se ponen en práctica una por una y observamos que los resultados
son buenos, decimos que se ha resuelto el problema. Sin embargo, lo
correcto es justamente lo inverso porque lo que se debe hacer es investigar
la causa por la acción.
El procedimiento para resolver un problema, requiere mucho de prueba y
error. Aún si el problema se resuelve y se ve que las acciones remediales
fueron efectivas, en la mayoría de los casos no seremos capaces de
determinar las verdaderas causas principales porque la relación entre
causas y acciones remediales no es una relación de uno a uno.
Es posible que la causa principal sea uno o varios elementos que tienen
la
mayor influencia en los resultados. Un gran número de elementos pueden
influir un resultado de una u otra manera, pero no sería efectivo adoptar
remedios para todos los elementos. Las acciones remediales deben
emprenderse contra los factores de mayor causalidad y no contra los que
tienen un efecto menor. Es por esto que tenemos que investigar e integrar
toda la información y determinar o descubrir cuáles son las causas
principales.
Es factible evidenciar una causa reproduciendo intencionalmente el
problema, activando la causa. Esto debe hacerse con cuidado. El problema
producido intencionalmente debe tener las mismas características que el
establecido en el paso 2. Aunque la reproducción intencional es un método
61
efectivo para probar hipótesis, hay casos donde esto no es permitido,
debido a razones sociales, económicas, de tiempo, etc. En tales casos
debemos ser cuidadosos al realizar los pasos 1 y 2. De la ruta.
Determinar la causa raíz
Al trabajar en el proyecto, es importante identificar la causa inmediata
del
problema. La causa inmediata se la acción, o serie de acciones, que
creen la diferencia entre el comportamiento real y el esperado del proceso.
En algunos casos, la causa inmediata será fácilmente identificada. Por
ejemplo, es fácil identificar una válvula dejada erróneamente abierta en un
sistema hidráulico. En otros casos, la causa puede no ser tan evidente, y se
requerirá de una investigación especial.
Una vez que la causa inmediata del problema se conoce, se elige la acci
ón
adecuada. Ciertas acciones a menudo proporcionan soluciones a corto
plazo, temporales, que son baratas y requieren conocer tan sólo la causa
inmediata del problema. Por ejemplo, darle un golpecito al televisor en
cierto lugar para mejorar la imagen, esto aunque es muy creativo, no lo
arregla para siempre. Sin embargo, una acción correctiva permanente
requiere del conocimiento de la causa raíz; las soluciones a corto plazo son
fáciles, pero a la larga pueden crear nuevos problemas.
Existen tres herramientas que son comúnmente utilizadas para estructurar
el proceso de búsqueda e identificación de la causa raíz.
causa causa causa causa
Causa
ra
í
z
P
RO
B
L
E
M
A
1.
2.
3.
Diagrama del proceso
Análisis de barreras
Análisis del cambio (5m)
Diagrama
de
f
lujo
Análisis
de
barreras
Análisis
de
cambio
A continuación se describe cada una de estas herramientas.
Diagrama del proceso
Es la secuencia cronológica de los eventos que conducen al problema. En
cada
etapa del proceso el investigador se pregunta ¿qué fue lo que permitió que esto
62
causa
causa causa causa causa causa causa
causa
La causa raíz es el factor o factores causales sicos que si se corrigen o
se eliminan impedirán la recurrencia del problema.
pasara? ¿qué causó esto? El diagrama proporciona una herramienta visual para
analizar las acciones relevantes al problema y para rastrearlas hasta sus
orígenes.
Análisis de barreras
Proporciona una manera estructurada de ver los elementos relacionados con
la
falla del sistema o la gestación de un problema. Se identifican las barreras
de
protección y los controles que eliminarán o reducirán los daños que podría
provocar la ocurrencia de un problema potencial del sistema. En la figura, entre la
fuente del problema y el sistema se encuentran las barreras que lo protegen:
FUENTE
DEL
PROBLEMA
BARRERAS
Las barreras de protección pueden ser requerimientos físicos, procedimientos
especiales o actividades de aseguramiento. Es responsabilidad de la
administración el establecimiento de esas barreras.
Ejemplos:
Entrenamiento al personal de mantenimiento y operación, en la forma, lugar
y tiempo planeados.
Interruptores con llave cuando el personal de mantenimiento
esté trabajando con una determinada máquina.
Fusibles para sobrecargas de electricidad.
Dispositivos de seguridad, como puertas, tarjetas magnéticas, números
codificados, etc.
Aislantes térmicos.
En este enfoque hay que preguntarse por qué una barrera crítica se pasó por alto
o por qué la administración del sistema permitió que existieran barreras de
protección inadecuadas.
Análisis del cambio
Se compara el estado presente del sistema, de mal funcionamiento o
impropio,
con el estado anterior, ideal o adecuado. El objetivo es descubrir qué ha cambia
do
en el sistema desde el momento en que estaba trabajando bien y la falla. La
investigación de estos cambios determinará si estos han tenido un efecto
significativo.
63
SISTEMA
Estado ideal Estado actual
Sistema trabajando
adecuadamente
Factores sistémicos: las 5m
El análisis del cambio debe complementarse con un cuestionamiento sobre
cómo
ocurrieron los cambios y esto conduce al análisis de los factores sistémicos de
las
5m: mano de obra, máquinas, medio ambiente, materiales y método
s.
Recientemente se ha mencionado una sexta m, la de mediciones; cada
organización debe determinar si el sistema de medición con que cuenta es el
Los factores sistémicos están relacionados con la manera como la administración
planea, organiza, controla y proporciona el aseguramiento de la calidad en
cinco áreas clave (5m):
Mano de obra Máquinas Medio ambiente
Causas Resultado
Materiales Métodos
La tabla siguiente señala los puntos principales que hay que verificar en cada
una
de las 5m:
operación.
En esta etapa de la Ruta de CTC se debe hacer la pregunta ¿por
qué? De una manera insistente, contestarla y volver a preguntar.
Debe demostrarse que el problema aparece sólo cuando se
presenta la causa.
64
Materiales Especificaciones, uso, almacén.
Mano de obra Entrenamiento, comunicación, factores humanos.
Métodos Disponibilidad, exactitud, actualización, claridad.
Maquinas Diseño, selección, instalación, mantenimiento,
Medio
ambiente
Temperatura, humedad, calidad del aire, radiaciones,
precipitaciones, gases tóxicos
Sistema con
falla
4. Establecer contramedidas
Determinación de las acciones para eliminar las causas principales.
Objetivo:
Determinar las acciones particulares que se van a realizar, para minimizar o
eliminar las causas principales.
Cómo realizarlo:
Debe hacerse una distinción estricta entre acciones para remediar el
fenómeno (remedio inmediato) y acciones emprendidas para eliminar los
factores causales (prevención de recurrencia).
Por ejemplo, si producimos un artículo defectuoso, podríamos repararlo.
Aún si tenemos éxito en la reparación, ésta no evita la recurrencia del
defecto. El modo ideal de resolver un problema es prevenir que suceda de
nuevo, adoptando remedios para eliminar la causa principal del problema.
No deben confundirse los dos tipos de acción. Siempre adopte
procedimientos que eliminen las causas.
Asegúrese que las acciones no produzcan otros problemas (efectos
laterales). Si ésto sucede adopte otras acciones o diseñe remedios para los
efectos secundarios.
A menudo las acciones causan otros problemas. Esto se parece al uso de
un tratamiento médico que cura una enfermedad pero tiene efectos
laterales dañinos en