Gestión de la innovación tecnológica. Un enfoque estratégico

4
Un enfoque estratégico
1.LA DIMENSIÓN ESTRATÉGICA DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
La tecnología se el conjunto de conocimientos e información propios de una actividad que
pueden ser utilizados en forma sistemática para el diseño, desarrollo, fabricación y
comercialización de productos, o lo prestación de servicios, incluyendo la aplicación adecuada de
las técnicas asociadas a la gestión laboral.
Desde una perspectiva estratégica, Arthur D. Little diferencia entre tecnologías básicas,
emergentes y claves.
- Tecnología básica: Es una tecnología clave del pasado que actualmente
está al alcance de cualquier empresa del sector.
- Tecnología emergente: Es aquella que se encuentra en el primer estado de
su aplicación en la industria
- Tecnología clave: Esta tecnología es la que sustenta la posición
competitiva actual de la empresa que la utiliza.
Cualquier tecnología se encuentre supeditada a un proceso de evolución a lo largo del
tiempo: fase de emergencia, fase de crecimiento, fase de madurez y fase de saturación.
Definición de las actividades del proceso de innovación tecnológica:
Generación de ideas
Investigación básica
Investigación aplicada
Desarrollo
Prototipo
Normalización
Fabricación
Comercialización
GESTIÓN E INNOVACIÓN
5
1.1 La innovación en nuevos productos
No es fácil definir el concepto de producto nuevo. En una primera aproximación, un nuevo
producto es el que desarrolla una función nueva o emplea una nueva tecnología para desarrollar
una función cubierta por productos anteriores.
El proceso de desarrollo de nuevos productos tiene una importancia que está por encima
de su misión organizadora y es un proceso interactivo que comprende las siguientes etapas:
Generación y búsqueda de nuevas ideas
Selección de ideas
Evaluación económica
Desarrollo del producto y construcción de prototipos
Prueba del producto en el mercado
Lanzamiento masivo
El ciclo de vida del producto es de sobra conocido por todos y consta de la fase de
introducción, fase de crecimiento, fase de madurez y fase de declive
2. LA GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA Y SU IMPACTO EN LA GESTIÓN
TECNOLÓGICA
Los efectos conseguidos por la globalización de la economía, así como por la globalización
de las empresas pueden agruparse en dos grandes bloques: los que actúan a un nivel general en
el país o zona comercial en que la empresa desarrolla su actividad, y los que actúan dentro del
sector de actividad económica específico de la empresa. La tecnología tiene una relación directa
con la evolución de la productividad. La introducción de tecnologías más productivas puede
implicar ahorro en la mano de obra y destrucción de puestos de trabajo a corto plazo, pero a largo
plazo sólo el aumento de la productividad puede asegurar la mejora de los niveles de vida de los
habitantes de un país.
2.1 Efectos de la globalización en la gestión de la innovación tecnológica
A la luz de este proceso, la tecnología desempeña actualmente el doble papel de factor
que permite la globalización y de factor que ejerce una presión hacia la globalización creciente. Por
6
un lado gracias por ejemplo a la telemática han tenido lugar grandes cambios en la localización
espacial de las actividades, tanto en el interior de los países como fuera de sus fronteras.
Aunque actualmente no se dispone de estudios sistemáticos de cuáles son las influencias
del fenómeno de la globalización en la capacidad de gestionar la innovación tecnológica, la
existencia de resultados parciales permite avanzar en el sentido de poder afirmar que dos factores
constituyen los elementos de referencia en este análisis: el efecto en la adquisición de
conocimientos tecnológicos a escala global y los acuerdos tecnológicos entre empresas.
2.2 Los acuerdos tecnológicos entre empresas
El reconocimiento de la necesidad de establecer relaciones de cooperación en el desarrollo
del proceso de innovación se basa en la necesidad de ampliar el conocimiento tecnológico de la
organización, que se encuentra asociado de forma invariable a la utilización de la información de
las actividades científicas propiamente dichas y a experiencias industriales anteriores.
La absorción de estos conocimientos requiere el establecimiento de procesos de
aprendizaje que necesitan ser transferidos o compartidos a través de comunicaciones tipo red. En
el caso de las sociedades de investigación se trata de empresas conjuntas de carácter privado
financiadas por diversas empresas que son accionistas. Estas sociedades realizan sus trabajos de
I+D en diferentes laboratorios y los resultados obtenidos son propiedad exclusiva de la empresa
conjunta.
3. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA COMO RESPUESTA ESTRATÉGICA A LOS PARADIGMAS TECNOLÓGICOS
EMERGENTES
3.1 La gestión de la innovación tecnológica
Cada día más la tecnología va siendo el factor clave de la competencia empresarial, y por
lo tanto la importancia de una adecuada gestión de la innovación tecnológica. La capacidad de
innovar constituye un recurso más de la empresa, al igual que sus capacidades financieras,
comerciales y productivas, y debe ser gestionado de una manera rigurosa y eficiente. Por gestión
de la innovación se entiende el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles,
tanto humanos como técnicos y económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos
conocimientos, así como su aplicación a la estructura de la empresa.
7
De acuerdo con Morín, una eficaz gestión de la información tecnológica en la empresa
necesita el desarrollo de las siguientes funciones:
optimizar la utilización de los recursos tecnológicos disponibles.
Enriquecer el patrimonio de la empresa vía inversión en tecnología propia
Salvaguardar y proteger el patrimonio tecnológico de la empresa
Inventariar los recursos tecnológicos de la empresa
Evaluar la competitividad de los productos tecnológicos de la empresa
Vigilar el comportamiento innovador de los competidores directos
3.2 Innovación tecnológica y estrategia
Dentro de la estrategia corporativa de una empresa nos encontramos con los siguientes
puntos: habilidades, adquisiciones, crecimiento, diversificación o concentración, financiación,
estructura, integración, mercado, comercialización, producción y tecnología. Nunca será suficiente
con el uso de uno de ellos sino con el conjunto de todos ellos.
Entre los elementos y estrategias innovadoras dominantes desde comienzo de los años
ochenta se encuentran las siguientes:
Acumulación del conocimiento científico y tecnológico
Colaboración tecnológica entre empresas
Orientación hacia la fabricación integrada
Desarrollo sistemático de nuevos productos
Gestión explícita del “entorno tecnológico” de la empresa
3.2 evolución de los procesos de innovación tecnológica
Tecnologi-push (1950-1965); 1º- investigación básica, 2º- ingeniería y diseño, 3º-
producción, 4º- marketing y 5º- ventas.
Market pull (1965-1978): 1º- necesidades del mercado, 2º- desarrollo, 3- producción y
ventas.
8
Modelo mixto: este modelo representa una compleja red de canales de comunicación, intra
y extra organizativos, que unen las diferentes fases del proceso entre si.
Modelo integrado: a diferencia de los modelos anteriores, a partir de la segunda mitad de la
década de los ochenta, empezó a utilizar se este modelo basado en procesos solapados no como
en el resto.
Modelo en red: En la actualidad se tiene evidencia de que la innovación tecnológica es algo
más que un proceso secuencial o integrado; es un proceso en “red”.
Factores de éxito:
Establecer buenos canales de comunicación
Integrar la innovación a nivel corporativo
Implantar procesos de planificación y control de proyectos
Implantar procedimientos de control de calidad
Fuerte orientación al mercado
Proporcionar un buen servicio de atención al cliente
Desarrollar un estilo específico de dirección basado en la dinamicidad, liderazgo,
motivación y el compromiso con el desarrollo del capital humano de la organización.
4. LA GESTIÓN TECNOLÓGICA EN EL ÁMBITO DE LA ESTRATEGIA GLOBAL DE LA
EMPRESA
4.1 La imposibilidad de la autosuficiencia tecnológica de la empresa
En definitiva, el primer problema que debe plantear una estrategia industrial y tecnológica
no es otro que responder a la pregunta básica: ¿cuál es mi negocio?, para situarlo después en el
contexto de una red de conexiones mundial. La base técnico- productiva de la actividad industrial
se ha hecho rápidamente evolutiva y lo es también su relación con los mercados dada la mutante
configuración de los mismos.
4.2 La estrategia global de la empresa
9
El diseño de la estrategia global de la empresa debe incluir, entre otros, los siguientes
elementos:
Definición de productos, mercados y zonas geográficas de actuación
Definición de los principios básicos de comportamiento corporativo
Identificación de los sectores de actividad y segmentos de mercado específicos de
actuación
Comprensión de las relaciones actuales y potenciales entre áreas de negocio
Identificación de la forma de configurar las actividades tanto externas como internas.
4.3 la estrategia tecnológica en la empresa
De lo anteriormente expuesto se deduce que las estrategias corporativas y de negocio
deben influir en los programas tecnológicos de la empresa. La estrategia tecnológica debe
elaborarse siguiendo el procedimiento general establecido para definir una estrategia funcional, a
través de un proceso de carácter interactivo que defina el conjunto de estrategias de naturaleza
diversa simultáneamente. Los factores tecnológicos y los comerciales hacen emerger las
estrategias corporativas y de negocio.
La estrategia tecnológica debe exponer claramente las siguientes categorías de
decisiones:
La distribución del presupuesto destinado a la tecnología entre los diversos programas,
clasificados por líneas de productos o de negocios.
Las modalidades de acceso a las tecnologías.
La elección de la posición competitiva en las diversas tecnologías.
El grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico.
El grado de dificultad y de riesgo.
Las funciones básicas para gestionar los recursos tecnológicos son: inventariar las
tecnologías; vigilar la aparición de nuevas tecnologías; evaluarlas; enriquecerlas (I+D); optimizarlas
de forma eficiente y protegerlas mediante patentes o marcas.
10
4.4. Los indicadores estratégicos de la efectividad tecnológica
Los indicadores más idóneos para analizar la efectividad tecnológica de la son los
siguientes:
Recursos asignados a I+D
Rentabilidad del gasto I+D
Tasa de introducción de nuevos productos en al mercado por año
Derechos obtenidos de la venta de tecnología
Tiempos utilizados para completar el ciclo de desarrollo de nuevos productos
5. LA TRANSFERENCIA Y LA PROTECCIÓN INTERNACIONAL DE LA TECNOLOGÍA
La transferencia de tecnología constituye la transferencia de los conocimientos que son
necesarios para la fabricación de un producto, la aplicación de un procedimiento o la prestación de
un servicio. Estos elementos pueden ser agrupados en cuatro áreas que se corresponden con el
ámbito específico funcional de la empresa: general, técnica, comercial y de gestión.
De forma resumida puede admitirse que existen dos formas específicas de disponer de
tecnología por la empresa: mediante el desarrollo propio o en cooperación y mediante adquisición
a terceros. No existen reglas concretas sobre la conveniencia de una u otra estrategia. La decisión
debe adoptarla cada empresa de modo específico.
Las pequeñas y medianas empresas tienden a buscar tecnología desarrollada por otros
agentes, debido a su limitación de recursos, mientras que las grandes empresas potencian sus
departamentos de I+D ya que tendrán recursos suficientes para asumir riesgos en beneficio de su
preponderancia tecnológica.
El fomento del intercambio tecnológico entre empresas conduce a la difusión de los
resultados de I+D y a la comercialización de los mismos por parte de aquellas empresas que tienen
recursos y capacidades para llevar a cabo desarrollos propios. Con independencia de los
mecanismos específicos que se utilizan para la transferencia de tecnología, su difusión y posterior
11
circulación, se realiza a través de los siguientes vehículos: productos y bienes de equipo, personas
físicas y documentos escritos o audiovisuales.
5.1. Estrategias de transferencia internacional de tecnología
La consecución de una transferencia eficiente se encuentra asociada al desarrollo de uno
de los cinco tipos de estrategias que puede adoptar la empresa para transferir tecnología:
Estrategia reactiva: se basa en la reacción de la empresa cedente de la tecnología ante
una demanda puntual procedente de otra empresa que la induce a comercializar sus
conocimientos. En esta estrategia la modalidad de transferencia puede ir desde la pura cesión
de una tecnología concreta hasta proyectos llave en mano.
Estrategia ofensiva: la actitud de la empresa es más activa que en la anterior. La
empresa desea valorizar sus activos tecnológicos y rentabilizar su investigación y desarrollo.
Las principales líneas de acción de esta estrategia se basan en el uso de un conjunto de
modalidades de transferencia de tecnología tales como asistencia técnica, concesión de
licencias o formación en el uso y desarrollo de la tecnología considerada.
Estrategia de inversión: la empresa, aún conociendo bien la zona geográfica del nuevo
mercado en que desea introducirse, persigue hacerlo mediante la búsqueda de un socio que le
aporte los recursos de carácter complementario que necesita.
Estrategia de franquicia: es adoptada por la empresa que está dispuesta a participar
plenamente en los resultados que se obtengan por la futura comercialización de su tecnología,
sin tener por ello que ceder su propia marca.
Estrategia de alianzas tecnológicas: es adoptada por la empresa que tiene una posición
de liderazgo en el mercado. La fuerte presión de la competencia obliga a las empresas a
buscar socios tecnológicos a los efectos de que no se reduzcan las distancias que mantiene
con sus principales competidores.
5.2. La protección internacional de la tecnología
Teniendo en cuenta el elevado coste asociado generalmente a desarrollo de nuevos
productos o procesos, se comprende fácilmente que ninguna empresa estaría dispuesta a
asumirlo si no se le aseguran unos privilegios que le permitan explotarlos en exclusiva y
obtener unos beneficios para recuperar las inversiones efectuadas. Existen una serie de
12
aspectos positivos que hacen aconsejable la consideración de la propiedad industrial por
parte de la empresa:
El servicio que prestan las marcas a la constitución y mantenimiento de la posición
competitiva de una empresa.
Utilidad de las patentes como forma de asegurar que los resultados de un proyecto
puedan protegerse de la explotación no autorizada.
La eficacia de la información que proporcionan las patentes para racionalizar el gasto
en los proyectos de I+D.
Las distintas formas de propiedad industrial pueden agruparse en torno a cuatro figuras
específicas:
Protección de invenciones, mediante las patentes y modelos de utilidad.
Protección de marcas, mediante el registro de la misma.
Protección del diseño industrial, mediante los modelos y dibujos industriales que están
dirigidos específicamente a la protección de los rasgos ornamentales, de estructura y a la
configuración externa.
Protección del saber hacer: el conocimiento es protegido bajo las formas que existen
para las patentes y otras figuras de propiedad industrial.
Las patentes constituyen la figura de propiedad industrial más efectiva destinada proteger
el proceso de innovación tecnológica en la empresa.
5.3. Las formas más comunes de transferencia tecnológica
Las formas más comunes en que pueden materializarse los acuerdos de transferencia de
tecnología se agrupan en contratos de investigación, licencias de patentes y conocimientos,
contratos de cooperación técnica, joint-ventures (implica la creación de una organización
permanente y el compartir recursos humanos, técnicos y financieros), franquicias y acuerdos de
distribución.
13
6. METODOLOGÍAS PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA
6.1 Los proyectos de innovación en la empresa
Para el análisis de un proyecto de innovación tecnológica pueden llevarse a cabo dos
aproximaciones: la procedente del análisis de sistemas y la procedente de una visión funcional de
los procesos de innovación. Una visión sistemática lleva a considerar la existencia de cinco
funciones básicas que pueden identificarse como:
Funciones de diagnosis: Orientadas al análisis y a la aprehensión de problemas.
Funciones de dirección: orientadas a la definición de políticas y estrategias, a la
identificación de objetivos y a la planificación de actividades para la consecución de tales
objetivos
Funciones operativas: tienen a su cargo la ejecución de las actividades de
investigación, desarrollo, diseño, producción comercialización de nuevos productos o
procesos.
Funciones de interrelación: formalizan los mecanismos de enlace entre generadores de
conocimiento y sus usuarios.
Funciones de servicio: información, formación y financiación.
6.2 Criterios de evaluación de proyectos de innovación
Son muchos los métodos de evaluación que la literatura especializada ofrece para llevar a
cabo la selección de proyectos de innovación. Este conjunto de métodos puede clasificarse de
forma genérica en función del tipo de criterios que se utilicen:
Criterios cualitativos
Criterios cuantitativos
Entre los métodos cualitativos nos encontramos con la lista de control ponderada, la cual
permite formalizar el diálogo entre profesionales involucrados en la evaluación de una forma
flexible a partir de un primer documento escrito, como puede ser un proyecto de innovación
tecnológica analizado a través de la citada “lista de control”. En esta lista de control se encuentran
una serie de criterios que son necesarios para contrastar si toda la información relevante para el
proyecto de innovación está incluida en la memoria, y cuales son los puntos fuertes y débiles del
proyecto. Para llevar a cabo este análisis , se tienen en todos los aspectos necesarios que
permitan tener una visión de conjunto sobre las posibilidades reales de la empresa para llevar a
14
feliz término el proyecto de la innovación tecnológica. Y se realiza valorando todos aquello puntos y
criterios necesarios en forma de matriz de forma que posteriormente se pueda aplicar una
ponderación y conseguir la “nota” del proyecto.
El valor actual neto es un método cuantitativo basado en el valor del dinero en el futuro,
que será cuando podamos obtener beneficios del proyecto de innovación. Lo que nos indica que
debemos conseguir un rendimiento mayor al de la inversión sumándole la depreciación del valor
adquisitivo del dinero.
6.3 Análisis del riesgo
Los nuevos productos son concebidos por las empresas para satisfacer las necesidades de
los consumidores. En su desarrollo se encuentra implícito un cierto nivel de incertidumbre.
Identificando cuales son las fuentes principales de incertidumbre en un proyecto de innovación se
estará en disposición de establecer mecanismos para la reducción de los mismos. La velocidad de
desarrollo de un proyecto de innovación varía entre sectores y entre empresas de un mismo sector.
Las razones que explican estas diferencias se encuentran en la base misma de la gestión del
proceso y pueden resumirse en:
Competencias implicadas en el proyecto
Mecanismos de coordinación entre especialistas
Grado de autonomía del equipo de proyecto respecto a la dirección de la empresa
Apoyo de la dirección de la empresa
Y por último el nivel de información necesaria para el equipo de proyecto puede clasificarse
en función de su procedencia:
Externa: información sobre clientes, tecnologías, suministradores y competidores
Interna: actividades no rutinarias fuertemente interdependientes entre si
Del propio proyecto: especificaciones
7. LA DIRECCIÓN EFICAZ DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
15
Un proyecto de innovación tecnológica pude definirse como la combinación, de carácter
temporal, de recursos humanos, técnicos y financieros en una organización dirigidos a la
consecución de la introducción de un nuevo producto o proceso con éxito en el mercado.
7.1 El ciclo de vida de un proyecto de innovación
La teoría de sistemas indica que todo sistema dinámico tiene siempre un ciclo de vida, con
independencia de cual sea su naturaleza. Este ciclo está compuesto a su vez por un conjunto de
fases con una finalidad propia y diferente de las demás. De acuerdo con esta afirmación, un
proyecto de innovación tecnológica tiene un ciclo de vida, pues se trata de un sistema dinámico, si
bien en función del grado de complejidad del proyecto se podrá deslindar de una forma más o
menos clara las fases del mismo, que son cuatro: definición, diseño, ejecución y abandono.
Los factores o parámetros que son críticos en un proyecto de innovación tecnológica son
los siguientes:
Hipótesis financieras
Costes de ejecución
Factores de ejecución
Hipótesis sobre mercados
Factores legales
Disponibilidad de recursos
7.2 La dirección de proyectos de innovación tecnológica
La organización de un proyecto es, normalmente, una tarea superpuesta a la estructura
funcional de la empresa en la que se desarrolla. Las principales características de esta
organización superpuesta son que se encuentra configurada por flujos de trabajo de carácter
horizontal y una gran red de líneas de comunicación, así como por la necesidad planificar, integrar
y controlar numerosas tareas multidisciplinares a través de líneas personales.
La ejecución de un proyecto de innovación tecnológica es el proceso de convertir
estrategias de innovación en realidades. En realidad es una austera prueba de la habilidad de
dirigir un equipo y gestionar unos recursos.
16
La dirección de un proyecto de innovación también consiste en la elección del equipo de
trabajo adecuado y el principal incentivo para la configuración de equipos de proyectos de
innovación procede de la necesidad de la empresa de dar una respuesta más eficiente en costes o
diversificación del mercado. Los integrantes del equipo deben estar motivados para contribuir con
ideas y recomendaciones a la mejora del proceso, y algunas veces, redefinir sus trabajos
decidiendo como equipo la mejor forma de desarrollarlo.
El conjunto de acciones para llevar a cabo la planificación de un proyecto tecnológico son
las siguientes:
Establecer claras exigencias de las funciones de los miembros del equipo de proyecto
Llevar a cabo estudios de viabilidad
Preparar una memoria-propuesta para ser aprobada por la dirección de la empresa
Desarrollar planes presupuestos detallados
Supervisar y controlar el grado de desarrollo del proyecto
Documentar el avance del proyecto y asegurar que el director de proyecto esté bien
informado
7.3 Factores de influencia y modos de resolver conflictos en la dirección de
proyectos
Los factores de influencia asociados a la dirección del proyecto pueden descomponerse en
la autoridad personal y en la posibilidad de influir en recompensas y castigos. Las bases de esta
influencia, son las siguientes:
Conocimientos especiales o experiencia.
Autoridad para dar órdenes.
Disfrute personal por el trabajo.
Atracción personal a través de su relación con los miembros del equipo de proyecto.
Influencia en la asignación de futuras tareas.
Poder de asignar recursos financieros.
Capacidad de otorgar recompensas organizativas o económicas.
Capacidad para aplicar penalizaciones.
17
El conflicto se encuentra siempre presente en la dirección de proyectos complejos como
consecuencia de que es un factor inherente al comportamiento del ser humano. Thamhain y
Wilemon han identificado cinco modos específicos para tratar los conflictos:
Confrontación o resolución de problemas: situaciones conflictivas resueltas en base a
que las partes en disfrute solucionen sus diferencias atendiendo a enfoques alternativos.
Compromiso: soluciones que aporten algún nivel de satisfacción a las partes
involucradas.
Conciliación: destacar áreas comunes de acuerdo y restar importancia a las áreas
donde se producen las diferencias.
Imposición del punto de vista de una de las partes.
Retirada.
8. VIGILANCIA Y PROSPECTIVA TECNOLÓGICAS
8.1. Vigilancia tecnológica en la empresa
Resulta difícilmente pensable que una empresa persiga ser tecnológicamente
autosuficiente, por lo cual las empresas mejor gestionadas serán aquellas que puedan realizar
mejor y más rápidamente las asimilaciones creativas de las tecnologías que hayan tenido éxito.
La implantación y desarrollo de un sistema de vigilancia tecnológica en la empresa
aportará inputs de gran valor estratégico que repercutirán de forma positiva en su nivel de
desarrollo. Para que la empresa pueda decidir en qué áreas desea estar bien informada pueden
utilizarse diversos criterios. A partir de los cuatro factores determinantes de la competitividad
empresarial (clientes, proveedores, productos sustitutivos y potenciales competidores), la empresa
puede identificar las áreas que le interesa vigilar, así como las variables de las que desea obtener
información, las cuales son: área comercial, tecnológica, competitiva y externa. Una vez que se
han identificado correctamente las áreas de interés para la empresa, es preciso estructurar la
vigilancia tecnológica. La función de vigilancia tecnológica en la empresa debe ser focalizada
sistemática y especializada.
De forma genérica debe distinguirse entre vigilancia tecnológica activa y vigilancia
tecnológica pasiva. La vigilancia tecnológica pasiva consiste en escuchar de forma rutinaria una
amplia gama de fuentes de información, mientras que la activa consiste en buscar información
18
relevante de forma regular sobre las áreas seleccionadas por la empresa, a efectos de
proporcionar conocimientos continuos de los desarrollos tecnológicos.
El desarrollo y la utilización de un sistema de inteligencia tecnológico en la empresa implica
seis fases que constituyen un proceso que incorpora mecanismos de realimentación respecto a los
éxitos y fracasos de la actividad. Las cuales son:
Planificación de actividades: la efectividad del sistema se basa en la identificación
precisa de las necesidades de información de los usuarios del mismo y la cuidadosa
recopilación y análisis de la información.
Recogida de datos: la elección de las fuentes de información tecnológica depende de
factores tales como el ámbito de actuación de la empresa, el nivel de fondos disponibles, las
necesidades de los usuarios del sistema de inteligencia y el grado de esfuerzo que se aplique
al proyecto.
Análisis de datos: este proceso incluye, además del estudio de los datos, la evaluación
de la veracidad, actualidad e integridad de los datos utilizados.
Difusión de la información: la información procesada puede ser entregada a los
usuarios de la misma de diversas formas, mediante informes o presentaciones formales,
hasta por correo electrónica o vía oral informal.
Utilización de los resultados: para acciones específicas o simplemente almacenarla
para incrementar el stock de conocimientos de la organización.
Evaluación del funcionamiento: con motivo de mejorar las futuras acciones y de
clasificar las necesidades de los responsables de adoptar las decisiones.
9. EL BENCHMARKING EN LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
Para mejorar el proceso de innovación tecnológica, la técnica conocida como
benchmarking constituye un procedimiento de mejora estratégica para la empresa cuya aplicación
tiene importantes implicaciones en la dirección de la empresa; es un proceso continuo y
sistemático que tiene como fin el establecimiento e identificación de áreas de importancia para
comparar su propia eficiencia con la de aquellas empresas u organizaciones que representan lo
que puede denominarse la “excelencia”. Se trata de comparar una organización con otra
considerada excelente en su sentido más amplio, tomando modelos de referencia para fijar el
rumbo y producir la suficiente tensión creativa dentro de la organización para poder superar el
modelo existente.
19
El proceso de desarrollo de esta figura puede descomponerse en un conjunto de etapas
enfocadas a efectuar medidas comparativas de la competitividad. Estas etapas se agrupan a su
vez en fases específicas:
Planificación: determinar la empresa o empresas que van a ser utilizadas como
referencia para aplicar el benchmarking.
Análisis: consiste en estudiar la información recogida para conocer los procesos,
procedimientos y métodos utilizados.
Desarrollo: persigue el establecimiento de objetivos conforme a los análisis de la
información obtenida.
Mejora: su finalidad es implantar y llevar a cabo planes específicos que permitan una
más eficiente participación de los trabajadores en el proceso.
10. LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS DE CARÁCTER TECNOLÓGICO
Las alianzas constituyen un complemento natural a las estrategias que persiguen la
valorización del conocimiento científico y técnico desarrollado por las empresas, provocando el
establecimiento de nuevas reglas de juego y, por tanto, de nuevas formas de competencia.
Numerosos estudios realizados ponen de manifiesto que las alianzas no constituyen una
solución duradera en el tiempo, ni definitiva, dentro de una estrategia global en la empresa. Es
preciso tener en cuenta dos aspectos específicos de las alianzas: su carácter selectivo y la
elección del país en el que apoyar la estrategia.
Una de las principales características de las alianzas es que tienden a que los límites de
las empresas se desvanezcan, permitiendo que el conocimiento fluya fácilmente a través de ellos.
10.1.a gestión de las alianzas tecnológicas
Para comprender la forma óptima de gestionar las alianzas tecnológicas, hay que atender
al examen de los factores que estimulan o impiden la adquisición y la creación de tecnología dentro
de una organización. Se pueden resumir en la siguiente relación:
Tener una idea clara de los objetivos del proyecto.
Definir los recursos básicos y las capacidades adecuadas.
20
Definir un equipo piloto con un fuerte compromiso personal en la consecución del éxito.
Conseguir un espíritu de equipo y de empresa común entre los diferentes participantes.
Crear un ambiente de confianza entre las personas y la organización.
Conseguir el apoyo de la alta dirección.
10.2. La influencia del tamaño de la empresa
El tamaño de la empresa tiene un efecto directo en la intensidad de la cooperación
tecnológica. No sólo las grandes empresas pueden ser atractivas o socios indispensables, sino que
también las pequeñas empresas de alta tecnología pueden poseer características que las hagan
deseables como socios en una alianza tecnológica.
La experiencia indica que las empresas que establecen alianzas estratégicas de carácter
tecnológico y que basan su cooperación en las fases de I+D, obtienen elevadas tasas de
beneficios. Estas alianzas tienen un fuerte impacto en la mejora de los resultados de la empresa,
que es tanto más relevante cuanto mayor es el tamaño de ésta.
OPINIÓN PERSONAL
La gestión de la innovación tecnológica constituye un punto importante dentro de la
estrategia de la empresa pero encuentro que muchos de las fases que nos desarrolla el libro lo
único que hacen es burocratizar en exceso la innovación tecnológica. Anulando por tanto el efecto
sinérgico que el autor pretende inculcar con la lectura de su libro.
1
GESTION E INNOVACIÓN
2
ÍNDICE
1.LA DIMENSIÓN ESTRATÉGICA DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA.........................4
1.1 LA INNOVACIÓN EN NUEVOS PRODUCTOS .............................................................................5
2. LA GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA Y SU IMPACTO EN LA GESTIÓN
TECNOLÓGICA................................................................
................................
2.1 EFECTOS DE LA GLOBALIZACIÓN EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA..............5
2.2 LOS ACUERDOS TECNOLÓGICOS ENTRE EMPRESAS .............................................................6
3. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA COMO RESPUESTA ESTRATÉGICA A LOS PARADIGMAS TECNOLÓGICOS
EMERGENTES ................................................................
................................
3.1 LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA.....................................................................6
3.2 INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Y ESTRATEGIA...........................................................................7
3.2 EVOLUCIÓN DE LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA ............................................7
4. LA GESTIÓN TECNOLÓGICA EN EL ÁMBITO DE LA ESTRATEGIA GLOBAL DE LA
EMPRESA ................................................................................................
................................
4.1 LA IMPOSIBILIDAD DE LA AUTOSUFICIENCIA TECNOLÓGICA DE LA EMPRESA ..........................8
4.2 LA ESTRATEGIA GLOBAL DE LA EMPRESA..............................................................................8
4.3 LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA EN LA EMPRESA ....................................................................9
4.4. LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS DE LA EFECTIVIDAD TECNOLÓGICA...............................10
5. LA TRANSFERENCIA Y LA PROTECCIÓN INTERNACIONAL DE LA TECNOLOGÍA
................................................................................................
................................
5.1. ESTRATEGIAS DE TRANSFERENCIA INTERNACIONAL DE TECNOLOGÍA ................................11
5.2. LA PROTECCIÓN INTERNACIONAL DE LA TECNOLOGÍA ........................................................11
5.3. LAS FORMAS MÁS COMUNES DE TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA.......................................12
6. METODOLOGÍAS PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA................................................................................................
................................
6.1 LOS PROYECTOS DE INNOVACIÓN EN LA EMPRESA .............................................................13
6.2 CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN..............................................13
6.3 ANÁLISIS DEL RIESGO ........................................................................................................14
7. LA DIRECCIÓN EFICAZ DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA.......... 14
7.1 EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE INNOVACIÓN .........................................................15
7.2 LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA ...........................................15
3
7.3 FACTORES DE INFLUENCIA Y MODOS DE RESOLVER CONFLICTOS EN LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS...........................................................................................................................................16
8. VIGILANCIA Y PROSPECTIVA TECNOLÓGICAS ................................
...........................
8.1. VIGILANCIA TECNOLÓGICA EN LA EMPRESA .......................................................................17
9. EL BENCHMARKING EN LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA........ 18
10. LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS DE CARÁCTER TECNOLÓGICO.......................... 19
10.1.A GESTIÓN DE LAS ALIANZAS TECNOLÓGICAS ...................................................................19
10.2. LA INFLUENCIA DEL TAMAÑO DE LA EMPRESA ..................................................................20

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Estás en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no

Compártelo con tu mundo

Cita esta página
- Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (2002, julio 1). Gestión de la innovación tecnológica. Un enfoque estratégico. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-de-la-innovacion-tecnologica-un-enfoque-estrategico/
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Gestión de la innovación tecnológica. Un enfoque estratégico". GestioPolis. 1 julio 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-de-la-innovacion-tecnologica-un-enfoque-estrategico/>.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Gestión de la innovación tecnológica. Un enfoque estratégico". GestioPolis. julio 1, 2002. Consultado el 2 de Septiembre de 2015. http://www.gestiopolis.com/gestion-de-la-innovacion-tecnologica-un-enfoque-estrategico/.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. Gestión de la innovación tecnológica. Un enfoque estratégico [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-de-la-innovacion-tecnologica-un-enfoque-estrategico/> [Citado el 2 de Septiembre de 2015].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de holstphoto en Flickr