Gestión de la comunicación para el cambio organizacional. Caso Banco de Venezuela – Grupo Santander

Modelo de gestión de comunicación para el cambio
organizacional y gestión comunicacional
Caso Banco de Venezuela / Grupo Santander
"No es posible imaginar una organización sin comunicación" Carlos F. Collado
RESUMEN
Hoy día, se puede apreciar el auge que han tomado las adquisiciones y fusiones
por parte de las empresas a nivel mundial, como una forma para afrontar la globalización
y lograr una mayor competitividad. Estos procesos de cambio implican una variación en la
vida de la empresa, es decir, en la forma de hacer y pensar tanto a nivel formal como
informal dentro de la organización. Se presenta de igual modo el cambio del recurso
humano, el cual "suele implicar el cambio de actitudes y comportamientos de los
miembros de la organización por medio de procesos de comunicación, toma de
decisiones y solución de problemas buscando que los individuos trabajen juntos de la
manera más eficaz posible" (Robbins, 1996).
El estudio en cuestión presenta un modelo que busca servir como punto de partida
para los encargados de comunicar el cambio en una empresa. En dicho modelo se
esbozan una serie de elementos que deben tomarse en cuenta a la hora de arrancar un
proceso de comunicación en un contexto de cambio organizacional, específicamente en el
caso de adquisiciones de empresas. Por otro lado, se realizó un estudio de la gestión
comunicacional de una empresa del sector privado en Venezuela, que sirve como ejemplo
de la creciente adquisición de compañías venezolanas por parte de grupos foráneos; tal
empresa es el Banco de Venezuela/ Grupo Santander.
CAPITULO I:
FORMULACION DEL PROBLEMA
1.- Formulación del problema:
Una de las agrupaciones sociales más importantes son las organizaciones, las
cuales no se forman accidentalmente ni espontáneamente, son creadas porque uno o
más individuos perciben que la acción coordinada de un número de personas puede
lograr algo que la acción individual no lo permite. Las organizaciones constituyen la
coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el
logro de un objetivo o propósito común, a través de la división del trabajo y funciones, y a
través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad” (Schein, 1995).
Toda organización social tiene su propia cultura que la identifica, la caracteriza, la
diferencia y le da imagen. Es importante conocer, expandir y consolidar la cultura de una
empresa ya que ésta integra los comportamientos hacia metas comunes, constituye una
guía en la realización de actividades, elaboración de normas y políticas para establecer
directrices, en fin, la cultura encauza el funcionamiento global de la estructura señalando
las prioridades y preferencias globales que orientan los actos de la organización. En tal
sentido, es de suma importancia abordar el estudio de un medio imprescindible para dar a
conocer, expandir y consolidar esa cultura propia de cada empresa. Ese medio, es la
Comunicación Organizacional. Este tipo de comunicación reviste de mayor importancia
cuando se maneja dentro de un contexto de cambio organizacional producto de una
adquisición, en donde entra en juego una serie de elementos a tomarse en cuenta,
además del choque cultural que se pudiera presentar.
La banca comercial en Venezuela es un ejemplo del papel protagónico que debe
desempeñar la Comunicación Organizacional, tomando en cuenta los cambios de
culturas que se han suscitado en la última década, producto de una serie de fusiones y
adquisiciones. Un ejemplo es la adquisición del Banco Consolidado y del Banco del
Orinoco por parte del Corp Group conformado por capital mixto; chileno en su mayoría.
Otro ejemplo es el Banco de Venezuela; empresa objeto de esta investigación, la cual fue
adquirida por capitales españoles a través del Grupo Santander.
Es aquí donde hay que tomar en cuenta teorías de cambio como la del Campo de
Fuerza de Kurt Lewin, en la cual explica la presencia de unas fuerzas impulsoras y
moderadoras del cambio en una organización. Tomando en cuenta como marco teórico
ésta y algunas otras teorías de cambio, sumado a teorías tanto de la comunicación como
proceso como de la comunicación a través de la semiótica, surge el interés por presentar
un modelo en el que se coloca a la comunicación organizacional como foco principal para
impulsar el cambio producto de una adquisición. Tal modelo se ha denominado: Modelo
de Gestión de Comunicación para el Cambio Organizacional, que sumado a la gestión
de comunicación de la empresa estudiada, permitirá visualizar los elementos esenciales a
tomar en cuenta en materia de comunicación bajo un contexto de cambio organizacional.
En tal sentido, se presenta la siguiente pregunta:
¿Cuáles son los elementos a tomarse en cuenta en una Gestión de
Comunicación Organizacional bajo un contexto de Cambio producto de una
adquisición?
Objetivo General:
1.- Identificar los elementos a tomarse en cuenta en una Gestión de Comunicación
Organizacional bajo un contexto de cambio producto de una adquisición?
Objetivos Específicos:
1- Identificar los elementos del Modelo de Gestión de Comunicación para el
cambio Organizacional y los elementos presentes en la gestión comunicacional caso:
Banco de Venezuela/ Grupo Santander.
2.- Realizar un análisis comparativo entre la Gestión Comunicacional de la
empresa estudiada y el Modelo de Gestión de Comunicación para el cambio
organizacional.
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
1.- La Comunicación
1.1- Concepto de Comunicación
La palabra Comunicación proviene del latín communis que significa común. Tanto el
latín como los idiomas romances han conservado el especial significado de un término
griego (el de Koinoonia) que significa a la vez comunicación y comunidad. También en
castellano el radical común es compartido por los términos comunicación y comunidad.
Ello indica a nivel etimológico la estrecha relación entre comunicarse” y “estar en
comunidad”. En pocas palabras, se “está en comunidad” porque “se pone algo en común”
a través de la “comunicación”.
John Fiske (1982) define a la comunicación como una interacción social por
medio de mensajes”. Por su parte, Antonio Pasquali (1978) afirma que “la comunicación
aparece en el instante mismo en que la estructura social comienza a configurarse, justo
como su esencial ingrediente estructural, y que donde no hay comunicación no puede
formarse ninguna estructura social”..Para Pasquali el término comunicación debe
reservarse a la interrelación humana, al intercambio de mensajes entre hombres, sean
cuales fueren los aparatos intermediarios utilizados para facilitar la interrelación a
distancia. Luego de un gran esfuerzo de abstracción definitoria concluye considerando a
la comunicación como:
“la relación comunitaria humana consistente en la emisión-recepción de
mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por
ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las
formas que asume la sociabilidad del hombre”.
Para que haya comunicación es necesario un sistema compartido de símbolos
referentes, lo cual implica un intercambio de símbolos comunes entre las personas que
intervienen en el proceso comunicativo. Quienes se comunican deben tener un grado
mínimo de experiencia común y de significados compartidos Fernández (1999).
En cuanto a su propósito, Aristóteles en sus tiempos deja muy claramente
asentado que la meta principal de la comunicación es la persuasión, es decir, el intento
que hace el orador de llevar a los demás a tener su mismo punto de vista. Berlo (1979)
afirma que nos comunicamos para influir y para afectar intencionalmente a otras
personas. De igual modo afirma que ¨ nuestro fin básico (al comunicarnos) es alterar la
relación original existente entre nuestro organismo y el medio que nos rodea¨.
1.2.-Proceso de comunicación y sus elementos o componentes básicos
La comunicación se manifiesta por etapas sucesivas y no simultáneas o
sincrónicas, motivo por el cual, una vez definida, resulta procedente describirla en sus
fases o elementos constitutivos como un proceso, esto es, como fenómeno que se
descompone en etapas mas o menos regulares y secuenciales, teniendo en cuenta la
dinámica de movimiento que relaciona los elementos entre en todo proceso
comunicacional.
En la antigüedad personalidades como Aristóteles afirmaban la presencia de tres
elementos fundamentales en la comunicación, como lo son: orador, discurso y auditorio.
Hoy día se habla de: emisor, mensaje y receptor (Berlo, 1979).
A continuación se analizarán los elementos del proceso de comunicación a través
de un modelo general usualmente utilizado en la última década y que se deriva de los
primeros trabajos de Shannon y Weaver, así como los de Schramm.
**** **** **** **** ****
**** Ruido
Modelo de Comunicación. Fuente: Gibson et al
Las organizaciones: comportamiento, estructura y procesos, 1996. p.650.
Los elementos básicos de este modelo son:
Comunicador:La persona con ideas, intenciones, información y que tiene por
objetivo el comunicarse .
Comunicador
Codificación
Mensaje y medio
de comunicación
Decodificación
Receptor
Retroinformación
Codificación:Es un proceso que convierte las ideas del comunicador en un conjunto
sistemático de símbolos, en un idioma que exprese el objetivo que este persigue.
Mensaje: Es el resultado del proceso de codificación. Aquí se expresa el objetivo que
persigue el comunicador y lo que espera comunicar a su destinatario.
Medio de comunicación:El medio envía el mensaje del comunicador al receptor. En
una organización los medios de comunicación pudieran ser: por medio de entrevistas
personales, por teléfono, por medio de reuniones de grupo, por fax, memos,
carteleras, tele-conferencias, entre otros. Vale destacar que los mensajes pueden
representarse también de forma no oral, por medio de posturas corporales,
expresiones del rostro y movimientos de manos y ojos. Cuando la comunicación de un
emisor es contradictoria (el mensaje no oral contradice al oral), el receptor suele dar
más importancia al contenido no oral de la comunicación que recibe. Este tipo de
comportamiento no oral guarda relación con la capacidad de persuasión del emisor
hacia su receptor.
Decodificación: Es necesario para que se complete el proceso de comunicación y
para que el receptor interprete el mensaje. Los receptores interpretan (decodifican) el
mensaje sobre la base de sus anteriores experiencias y marcos de referencia.
Receptor: Es la persona que recibe y decodifica el mensaje .
Retroinformación: Es la respuesta del mensaje por parte del receptor y que le permite
al comunicador establecer si se ha recibido su mensaje y si ha dado lugar a la
respuesta buscada. La retroinformación puede indicar la existencia de fallos en la
comunicación.
Ruido: Se puede definir como cualquier factor que distorsiona la intención que
perseguía el mensaje y puede producirse en todos los elementos de la comunicación.
Vale destacar que todos estos elementos son fundamentales para que se produzca la
comunicación y no deben ser considerados como independientes.
1.3- Modelos de Comunicación
1.3.1- La comunicación como proceso:
El interés por la comunicación ha dado como consecuencia diversidades de
modelos del proceso con diferencias en cuanto a descripciones y elementos. Ninguno
de ellos puede calificarse de exacto; sino que algunos serán de mayor utilidad o
corresponderán más que otros en determinado momento. Existen dos vertientes o
tendencias en cuanto a modelos de comunicación, por un lado los que se centran en el
proceso propiamente dicho y en la semiótica por el otro (Fiske, 1982).
La primera vertiente es la comunicación como proceso y se centra en el proceso
comunicacional desde un ángulo bastante científico y exacto; aquí el concepto central es
la transmisión de mensajes a través de un proceso eficiente” (Berlo, 1979), donde tiene
gran relevancia el rol de codificadores y decodificadores que cumplen los emisores y
receptores respectivamente.
La segunda vertiente parte del punto de vista semiótico, contribuye a la creación y
estabilidad de valores sociales, por el mismo hecho de que se preocupa por el contenido
del mensaje y sus implicaciones socioculturales en las conductas generadas en el
receptor del mensaje. Dicha vertiente es de gran relevancia en esta investigación que
tiene por objeto el estudio de la comunicación como medio para afrontar el cambio
organizacional.
Esta tendencia que parte de la ciencia de los signos y los significados; la
Semiótica, asume que la comunicación es la “...producción e intercambio de mensajes
que interactúan con las personas para producir sentido” (Fiske, 1982). Desde esta óptica
se toma en cuenta el impacto cultural que puede tener un texto en el individuo que actúa
como receptor, puesto que se hace énfasis no en las etapas del proceso sino en
conceptos como signo y/o significación.
a- Lasswell:
Lasswell en el año de 1948 toma en cuenta las implicaciones de la comunicación
masiva, diferenciándola de la interpersonal. La comunicación de masas siempre responde
a una estrategia y en todo momento busca lograr un efecto con alto nivel de
intencionalidad. No propone un esquema gráfico; mas bien señala una serie de variables
que deben considerarse al momento de planificar una comunicación dirigida a una gran
cantidad de personas.
QUIÉN? ¿QUÉ DICE? ¿PORQUÉ CANAL? ¿A QUIÉN? ¿CON QUÉ EFECTO?
Variables de análisis del proceso de comunicación según Lasswel.
Introducción al estudio de la comunicación, 1982. p. 24
b- Shannon y Weaver:
En 1949 Shannon y Weaver introducen el concepto de interferencia y la definen
como cualquier cosa añadida a la señal entre su transmisión y su recepción. Dicha
interferencia la hacen constar en el Modelo de Proceso Comunicacional de Shannon y
Weaver:
Fuente: Shannon y Weaver/ Fiske J.
Introducción al estudio de la comunicación, 1982. p. 3.
Entre los problemas que puedan generarse en el proceso mismo dado por la
interferencia, Shannon y Weaver delimitan tres niveles de problemas:
NIVEL A
Problemas Técnicos: Se refieren a la exactitud con que pueden ser transmitidos
los símbolos de la comunicación a través de los canales adecuados y bajo el sistema de
signos apropiados.
NIVEL B
Problemas Semánticos: Se refieren a la coherencia existente entre lo que se
transmite y lo que se desea transmitir.
NIVEL C
Fuente
de
Información
Emisor
Mensaje
Destino
Fuente de
Interferencia
Problemas de Efectividad: Se refieren a la coherencia entre las intenciones del
emisor y la conducta del receptor.
Estos tres niveles precisan los mecanismos mediante los cuales se alcanza la
eficiencia en el proceso comunicativo.
c- Norbert Wiener:
En ese mismo año de 1949, las investigaciones de Norbert Wiener marcan una
evolución con la incorporación del fenómeno de la Retroalimentación, que había
quedado desapercibido en los estudios de comunicación realizados hasta la época y
siendo hoy día una variable fundamental dentro del proceso de comunicación.
Wiener en su investigación hace especial énfasis en la influencia de la
comunicación en el receptor y en su influencia en la acción posterior.
d- Newcomb:
Newcomb representa un modelo no lineal y refleja una preocupación por el
entorno social en el que está inmerso toda comunicación y el papel que esta desempeña
en pro del equilibrio en el sistema de relaciones sociales.
X
A B
Modelo del proceso comunicacional de Newcomb. Fuente: Newcomb/ Fiske J.
Introducción al estudio de la comunicación, 1982. p. 25.
e- George Gerbner:
En 1956 Gerbner en su modelo introduce un nuevo elemento innovador con
respecto al modelo de Shannon y Weaver, al tomar en cuenta la realidad de un hecho
como factor activo en el proceso de comunicación. En su estudio, visualiza el proceso en
dos dimensiones: la perceptual (horizontal) y la comunicativa (vertical).
En este modelo Ay B son tanto
emisor como receptor y X
representa algo que ambos
conocen, que tienen en común
y que forma parte del entorno
social.
Selección
contexto Dimensión de
disponibilidad medios y control
( o comunicativa)
Acceso a canales y
Control de medios
Dimensión Perceptual
Selección
Contexto
Disponibilidad
En donde:
H: Hecho real
M: Entorno
S: Quien recibe la información de H
SH1: Percepción del enunciado sobre el hecho
Modelo del proceso Comunicacional de George Gerbner. Fuente: Gerbner/Fiske J.
Introducción al estudio de la comunicación. 1982. p. 19.
1.3.2- Comunicación a través de la Semiótica
a.- Schramm:
En esta vertiente nos encontramos con el modelo comunicacional de Schramm.
H1
Percepción
Hecho
H
S
Forma
H
Contenido
M2
SH1
Comunicador Perceptor
Mensaje
Mensaje
Perceptor Comunicador
Fuente: Schramm/Fernández. La Comunicación Humana, 1995. p. 35.
Schramm ofrece una visión más dinámica del proceso al considerar que el emisor
y receptor alternan sus roles una y otra vez en el flujo comunicacional. Toma en cuenta el
comunicar, cifrar, interpretar, descifrar y el percibir en cuanto al mensaje se refiere.
2. Las Organizaciones como Sistemas
2.1.- Concepto de Sistema y Organización:
El profesor José I. Urquijo en su obra Teoría de las Relaciones Industriales”
(1996) hace mención a diversas definiciones de sistema, entre las que podemos
mencionar:
Un conjunto de elementos relacionados entre si y armónicamente conjugados”.
(Ferrater Mora, José. )
“ Un sistema es un todo coherente de partes”. (Herbert G. Heneman)
Un conjunto complejo de elementos o componentes directa o indirectamente
relacionados en una red causal”. (Walter Buckley)
Finalmente, según C. West Churchman todos los que definen el termino “sistema”,
están de acuerdo en que se trata de un conjunto de partes coordinadas para lograr un
conjunto de metas.
- Comunicar
- Cifrar
- Interpretar
- Descifrar
- Percibir
- Comunicar
- Cifrar
- Interpretar
- Descifrar
- Percibir
Una vez conocido el concepto de sistema, podemos remitirnos a definir a la
organización como tal, la cual se puede conceptualizar como un sistema diseñado para
lograr metas y objetivos predeterminados por medio de la gente y otros recursos que
emplean(Kendall & Kendall).
Las Organizaciones son sistemas grandes compuestos de subsistemas
interrelacionados, en donde las culturas y subculturas organizacionales influencian la
manera en que se interrelaciona la gente en los diferentes subsistemas. El significado de
la conceptualización de organizaciones como sistemas complejos estriban en que los
principios de sistemas permiten adentrarse en la manera en la que trabajan las
organizaciones. Es por tanto, de primordial importancia considerar a la organización como
un todo para definir de manera adecuada los requerimientos de información para su
correcto funcionamiento.
Para Fernández (1999) la Organización está compuesta de dos o más personas
que:
saben que ciertos objetivos sólo se alcanzan mediante actividades de cooperación
obtienen materiales, energía e información del ambiente
se integran, coordinan y transforman sus actividades para transformar los
recursos
reintegran al ambiente los insumos procesados, como resultado de las actividades
de la organización.
2.2 Organización Formal e Informal
El término organización implica una estructura intencional y formalizada de
papeles; es decir, las personas que trabajan juntas deben desempeñar ciertos papeles
diseñados racionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que
estas se adecuen entre si de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma
ininterrumpida, con eficiencia.
Organización Formal
La organización formal se considera como la estructura intencional de papeles en
una empresa formalmente organizada. Esta organización descrita como formal no implica
una inflexibilidad inherente, por el contrario debe ser flexible para aprovechar los talentos
creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales.
Organización Informal
Según Chester Barnard, autor del clásico libro sobre administración (The Functions
of the Executive), considera como organización informal cualquier actividad personal
conjunta sin un propósito colectivo consciente, aunque contribuya a resultados colectivos.
Mas recientemente Keith Davis de la Arizona State University describe a la organización
informal como “una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas
por la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las
personas se asocian entre si¨ . Así, las organizaciones informales (relaciones que no
aparecen en un organigrama) podrían incluir el grupo del taller, el grupo del sexto piso, los
concurrentes “asiduos” al café matutino, entre otros.
3.- Comunicación Organizacional
3.1- Concepto e importancia
La comunicación cuando se aplica en las organizaciones es denominada
comunicación organizacional. Esta comunicación se da naturalmente en toda
organización, cualquiera que sea su tipo o su tamaño y en consecuencia no es posible
imaginar una organización sin comunicación. Bajo esta perspectiva, la comunicación
organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes
de una organización, y entre ésta y su medio, (Fernández, 1999).
Según Gary Kreps (1995), la comunicación organizacional “es el proceso por
medio del cual los miembros recolectan información pertinente acerca de su organización
y los cambios que ocurren dentro de ella”. Para autores como Carlos Ramón Padilla la
comunicación organizacional es “ la esencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza
dominante dentro de una organización”.
La comunicación organizacional se entiende también como un conjunto de
técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan
entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir
en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la
organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápidamente con
sus objetivos. Estas técnicas y actividades deben partir idealmente de la investigación, ya
que a través de ella se conocerán los problemas, necesidades y áreas de oportunidad en
materia de comunicación, (Fernández, 1999).
La importancia de la comunicación organizacional radica en que ésta se encuentra
presente en toda actividad empresarial y por ser además el proceso que involucra
permanentemente a todos los empleados. Para los dirigentes es fundamental una
comunicación eficaz porque las funciones de planificación, organización y control sólo
cobran cuerpo mediante la comunicación organizacional.
La comunicación organizacional es esencial para la integración de las funciones
administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la planeación se comunican
para que se pueda desarrollar la estructura organizacional apropiada. La comunicación
organizacional es también esencial en la selección, evaluación y capacitación de los
gerentes para que desempeñen sus funciones en esta estructura. De igual modo, el
liderazgo eficaz y la creación de un ambiente conducente a la motivación dependen de
esta comunicación. Mas aún, mediante la comunicación organizacional se puede
determinar si los acontecimientos y el desempeño se ajustan a los planes.
La comunicación organizacional según Fernández (1999) puede dividirse en:
Comunicación Interna: cuando los programas están dirigidos al personal de la
organización (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se define como el
conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y
mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso
de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y
motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
Comunicación Externa: cuando se dirigen a los diferentes públicos externos de la
organización (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades
gubernamentales, medios de comunicación, etc.). Se define como el conjunto de
mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos
externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar
una imagen favorable o a promover sus productos y servicios.
3.2.- Flujo de comunicación en las organizaciones
Es importante conocer el marco en el que se produce la comunicación en una
organización. El diseño de toda organización debe permitir la comunicación en las
siguientes direcciones (Katz y Kahn, 1990).
Comunicación Descendente
Es la comunicación que fluye desde los niveles más altos de una organización
hasta los más bajos. Estas comunicaciones que van del superior al subordinado son
básicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicación razonada del trabajo,
información sobre procedimientos y prácticas organizacionales, retroalimentación al
subordinado respecto a la ejecución, información de carácter ideológico para iniciar la
noción de una misión por cumplir
Comunicación Ascendente
Fluye desde los niveles más bajos de la organización hasta los más altos. Incluye
buzones de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de presentación de quejas.
Comunicación Horizontal
Es la comunicación que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e integrar
los distintos trabajos en una organización.
Comunicación Diagonal
Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organización y es importante
cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los demás
canales de comunicación.
3.5- El rumor como canal informal de comunicación
El rumor es una idea no comprobada que circula en una organización o en el
entorno de la misma. Es un poderoso medio de comunicación que utiliza todos los
canales establecidos y lo podemos clasificar en cuatro.
Ilusiones o deseos:Son los más positivos y sirven para estimular la
creatividad de otras personas. Aunque su tono es positivo, expresan lo que
preocupa a los empleados.
El rumor “metemiedos”: Obedece a los temores y ansiedades de los
empleados, provocando una incomodidad general entre los trabajadores. En
este caso los empleados expresan oralmente sus temores a otros empleados,
siendo a veces perjudiciales (como cuando anuncian posibles despidos).
Rumor cicatero: Es el más agresivo y perjudicial, ya que divide a los grupos y
acaban con cualquier sentimiento de lealtad. Suelen obedecer al odio o a la
intención de atacar a otra persona, creando enfrentamientos. Tienden también
a desprestigiar a una empresa o a una persona afectando negativamente su
reputación.
Rumor estimulante:Son los que tratan adelantarse a los hechos y suelen
darse cundo los empleados llevan mucho tiempo esperando alguna noticia.
Es recomendable que la directiva de toda empresa le otorgue la importancia que
se merece a los chismes y rumores que circulan dentro de la misma; ya que estos están
firmemente arraigados en la vida de toda organización social. Así mismo, el hecho de que
la directiva de una empresa esté al tanto de lo que se dice resulta de gran beneficio y aún
más en aquellas empresas que atraviesan períodos de cambio en donde las expectativas
son mayores. Para muchos dirigentes, los rumores suponen la oportunidad de lanzar una
serie de globos sonda ( p. ej., con respecto a una plan o ciertas políticas que piensan
llevar a la práctica) y recibir información inmediata sobre las reacciones de sus
subordinados. En resumen, los rumores y el chismorreo no sólo son dañinos, también
pueden cumplir una función útil, incluso saludable, en una organización.
4.- Cambio Organizacional
4.1.- El cambio organizacional producto de adquisiciones y fusiones de
empresas
Para que una organización sobreviva debe adaptarse y aceptar los cambios que
se le imponen desde afuera o desde adentro de la organización, pudiendo ser éstos de
primero o de segundo nivel. Los de primer nivel son cambios ¨ lineales continuos ( ... ) que
no implican cambios fundamentales en los supuestos que tienen los miembros de la
organización ( ... ) ni en la manera como ésta pueda mejorar su funcionamiento. Los de
segundo nivel son cambios multidimensionales, de multinivel, discontinuos y radicales que
implican el replanteamiento de supuestos acerca de la organización y del mundo en que
ésta opera ¨ ( Mascareñas, 1993 ).
En el caso de fusiones o adquisiciones organizacionales se puede suponer que
este último sería el nivel de cambio que se dará, ya que este proceso implica una
variación en la vida de la empresa.
4.2- Diferencia entre adquisición y fusión de empresas
La adquisición es la forma de controlar una empresa sin necesidad de mezclar los
patrimonios de la vendedora y de la compradora, basta sólo con hacerse con la mayoría
de las acciones de la misma. La fusión por su parte, se entiende como ¨ el acuerdo de dos
o más sociedades jurídicamente independientes, por el que se comprometen a juntar sus
patrimonios y formar una nueva sociedad ¨ (Mascareñas, 1993).
En la fusión hay realmente una mezcla de las dos empresas, desapareciendo
ambas para crear una nueva –fusión propiamente dicha- o desapareciendo únicamente la
adquirida –fusión por absorción. Otra diferencia, es que la adquisición suele darse
cuando una empresa adquiere otra más pequeña; mientras que una fusión ocurre cuando
dos organizaciones de aproximadamente igual tamaño se unen para crear otra empresa.
4.3.- Razones por las que se lleva a cabo las adquisiciones y fusiones de
empresas
Según Mascareñas, existe una serie de razones que se aducen a la hora de
realizar fusiones o adquisiciones, pero que entran en el terreno de lo discutible, estas son:
Eliminación de Ineficiencias: Uno de los argumentos más utilizados para
recomendar las fusiones y las adquisiciones señala que ambos son instrumentos para
prevenir la decadencia de las empresas, haciéndolas recobrar su salud perdida.
Siempre hay empresas cuyos beneficios podrían verse incrementados mediante una
mejor dirección operativa o financiera.
Ventajas fiscales no aprovechadas: Una compañía que tenga pérdidas que pueden
trasladarse tributariamente hacia el futuro, podría desear adquirir una o más
compañías rentables para utilizar ese traslado. De lo contrario, la posibilidad de
trasladar las pérdidas hacia el futuro puede expirar al finalizar el período, por carecer
de suficientes beneficios que permitan utilizarla en su totalidad.
Las fusiones como empleo de fondos excedentes Cuando una empresa genera
una gran cantidad de fondos y tiene pocas oportunidades de invertirlos de una manera
rentable y no desea redistribuirlos vía dividendos o vía recompensa de sus propias
acciones, puede emplearlos en la adquisición de otras empresas.
Combinación de recursos complementarios: Muchas pequeñas empresas son
adquiridas por otras grandes debido a que pueden aportar componentes que son
necesarios para el éxito de la empresa resultante de la fusión y de los que carece la
adquiriente. La empresa pequeña puede tener un único producto, pero le falta la
capacidad de producción y distribución necesarias para producirlo a gran escala. La
empresa adquiriente podría desarrollar el producto desde el principio, pero le es más
rápido y barato adquirir a la pequeña. De esta manera, ambas empresas son
complementarias, siendo más valiosas consideradas en conjunto que de forma
aislada.
Diversificación: Las empresas que aducen la diversificación como el motivo
fundamental de la fusión deberá tener en cuenta que la misma no crea ninguna
riqueza adicional para sus accionistas y, por lo tanto, no tiene sentido económico. Sin
embargo, muchos directivos buscan en la diversificación una forma de reducir la
probabilidad de insolvencia y liquidación de la compañía a través de la reducción del
riesgo económico. En otras palabras, la diversificación como razón económica para la
realización de las fusiones no tiene sentido, debido a que la empresa no puede hacer
algo por los inversores que ellos si pueden hacer por sí mismos.
Adquisiciones para aumentar las ventas: El poner como pretexto de las
adquisiciones la pretensión de aumentar las ventas debe ser rechazado de plano
porque de los contrario todas las adquisiciones tendrían sentido. Incrementar las
ventas es claramente un objetivo inaceptable debido a que justifica todas las fusiones,
a pesar del coste y de las diferencias industriales.
Motivaciones de los directivos: Los gerentes prefieren dirigir empresas grandes que
pequeñas compañías. La recompensa del directivo está relacionada directamente con
la extensión del control, que puede ser medido de varias formas: número de
empleados, cantidad de ventas, tamaño del presupuesto, entre otras; o bien sea por el
aumento de posición dominante en el mercado.
Razones personales: Los propietarios de una empresa bastante controlada pueden
desear que su compañía sea adquirida por otra que posea un mercado establecido
para sus acciones. Aquellos pueden tener una parte demasiado grande de su riqueza
inmovilizada en la empresa y, al fusionarse con una compañía cuyas acciones estén
en poder del público, obtienen una mejoría importante en su liquidez, lo que les
permite vender parte de sus acciones y diversificar sus inversiones.
4.4- Concepto de cultura y valores organizacionales
Es de suma importancia abordar definiciones como cultura y valores para
entender el contexto en que se desenvuelve el cambio que involucra a dos culturas
distintas y de esta manera decidir acertadamente a la hora de iniciar el respectivo proceso
de comunicación organizacional con el propósito de interiorizar dicho cambio en los
empleados.
En lo que se refiere a las organizaciones, ¨ cultura es el patrón de comportamiento
general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros ¨ (Fernández, 1999).
Implica el aprendizaje y la transmisión de conocimientos, creencias y patrones de
comportamiento a lo largo de cierto período.
Toda organización crea su propia cultura o clima y refleja las normas y los valores
del sistema formal y la manera en que los reinterpreta el sistema informal. También refleja
la historia de las luchas internas y externas, los tipos de gente que la organización atrae;
sus propios procesos laborales y su planta física, las formas de comunicación y cómo se
ejerce la autoridad dentro del sistema.
Geert Hofstede –investigador del Instituto para la Investigación y la Cooperación
Internacional (IRIC), Holanda- define la cultura como “una programación mental” que
distingue a los integrantes de un grupo, expuestos a una misma educación y a
experiencias similares.
Los valores presentes en el individuo y en toda organización se pueden definir
como creencias bastante permanentes sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que
guía las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir los objetivos de la
organización. Generalmente los valores, las normas y los patrones de comportamiento
que necesitan ser aprendidos a través de la socialización organizacional son: los objetivos
de la organización, los medios a través de los cuales se alcanzarán los objetivos, las
responsabilidades que le corresponden a cada miembro en la organización, los patrones
de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz del papel y un conjunto de
reglas o principios que aseguran el mantenimiento de la realidad e integridad de la
organización.
4.5- Teorías de Cambio Organizacional
Las organizaciones pueden encontrarse en estado de equilibrio, con fuerzas que
impulsan el cambio por una parte, y fuerzas que se oponen al mismo e intentan mantener
el status quo por la otra. Este fenómeno lo expresa Kurt Lewin en el año de 1947 en su
teoría del campo de fuerza:
Fuerzas Moderadoras
Efectos Desconocidos Temor Razones desconocidas para el cambio Pérdida de beneficios o de Poder
Nuevo estado
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Equilibrio
actual
Nueva Directiva Nueva política Capacitación
Fuerzas Impulsoras
Intervención:
1. Descongelamiento
2. Movimiento o cambio
3. Recongelamiento
Fuente: (KOONTZ y WEIHRICH, Administración una perspectiva global , 1996)
Para iniciar el cambio, es recomendable reducir o eliminar las fuerzas
moderadoras y después pasar a un nuevo nivel de equilibrio.
El proceso de cambio según Lewin incluye tres pasos:
Descongelamiento: Se crea la motivación para el cambio. Si las personas se
sienten incómodas con la situación actual pueden advertir la necesidad del
cambio.
Movimiento o cambio: Es el cambio en mismo y puede ocurrir mediante la
asimilación de nueva información, la exposición de nuevos conceptos o el
desarrollo de una perspectiva diferente.
Recongelamiento:Aquí el cambio se estabiliza. Para que éste sea eficaz debe
ser congruente con el concepto que la persona tiene de misma y de sus
valores. Si el cambio es incongruente con las actitudes y comportamientos de
otros integrantes de la organización, existe la posibilidad de que la persona
regrese a la conducta anterior. Por consiguiente, es necesario reforzar la nueva
conducta.
Schein (1991) por su parte propone un modelo secuencial de tres pasos para
llevar a cabo el proceso de cambio, los pasos son los siguientes:
Descongelar: Que consiste en hacer evidente la necesidad de cambio, para que
el individuo, grupo o empresa la vean fácilmente y la acepten.
Designar un agente de cambio preparado: Se refiere a escoger a un individuo
que dirija y guíe el proceso de cambio en la organización.
Recongelar: Significa poner en su lugar el nuevo patrón conductual por medio de
los mecanismos de soporte o refuerzo, de manera que se convierta en la norma
vigente.
4.6– Modelo de Gestión de Comunicación para el Cambio Organizacional
(Contreras/Tacoronte)
Teorías de cambio como la de Kurt Lewin; así como las teorías clásicas e
interaccionistas de comunicación sirvieron de base para la formulación de un modelo en
el que se tomara en cuenta a la comunicación como principal fuerza de apoyo para el
cambio organizacional. Dicho modelo pretende dar un enfoque integral entre la gestión de
comunicación y el cambio organizacional en un empresa.
4.6.1 – Descripción general del Modelo
Este Modelo de Gestión de Comunicación para el Cambio Organizacional se basa
en la idea de que el cambio organizacional, en el caso de una adquisición, comienza con
la entrada de una Nueva Directiva la cual presenta una cultura propia al igual que una
estrategia corporativa, políticas y procedimientos que buscarán introducir en la empresa y
en su recurso humano.
La implantación del cambio por parte de la nueva directiva no se concretará sino a
través del departamento encargado de la Comunicación Organizacional en la empresa.
Dicho departamento se encargará de la codificación de toda la información emanada de
esta nueva directiva para luego enviar el mensaje de cambio por los diversos medios o
canales al recurso humano de la empresa quienes posteriormente decodificarán dicho
mensaje.
MODELO DE GESTIÓN DE COMUNICACIÓN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
(CONTRERAS/TACORONTE)
NUEVA DIRECTIVA
- Criolla - Mixta - Extranjera
Cultura - Nacional
- Organizativa
ESTRATEGIA CORPORATIVA (VISIÓN-MISIÓN)
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
CODIFICACIÓN
Planificación
Estrategias
políticas y
funciones
Conocimient
o previo de la
antigua
cultura
Implantación del
cambio
DECODIFICACIÓN
RRHH
Cultura - Nacional
- Organizativa
Retroalimentación
Conocimiento
previo de la
antigua cultura
organizacional
Planificación
(estrategias
políticas y
funciones
preestablecidas)
MEDIOS O CANALES
Formales: Informales
-Públicos
-Interpersonales
MENSAJE
4.6.2- Elementos del modelo
Para la exposición de los elementos que componen el modelo, se divide a este en
tres grandes bloques: (I) la Nueva Directiva, (II) el Departamento encargado de la
Comunicación Organizacional y (III) al Recurso Humano como tal.
I.- La Nueva Directiva
Esta Nueva Directiva es el punto de partida del modelo, ya que se maneja el tema
del cambio organizacional producto de una adquisición. Dicha directiva se puede clasificar
de la siguiente manera:
Criolla: Conformada en su totalidad por personas del mismo país de la empresa
adquirida. En este caso el proceso de cambio se daría con más facilidad por
cuanto se maneja la misma cultura nacional, aunque de igual modo se pudiera
diferir en la cultura organizacional.
Mixta: Aquella directiva conformada por personas de dos o más nacionalidades.
En este caso, el cambio se dificulta por cuanto se presenta una mezcla cultural.
Extranjera: Conformada en su totalidad por personas de un país distinto al de la
empresa adquirida. En este caso, el proceso de cambio es más drástico y
complejo por cuanto se presenta el choque de dos culturas nacionales distintas y
además de culturas organizacionales posiblemente distintas.
ESTRATEGIA CORPORATIVA (VISIÓN-MISIÓN)
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
Implantación del
cambio
NUEVA DIRECTIVA
- Criolla - Mixta - Extranjera
Cultura - Nacional
- Organizativa
Este aspecto de la cultura es de suma importancia dentro de este modelo; ya que
tiene que ver con las creencias compartidas entre y los valores comunes de los
miembros de la nueva directiva. Podemos distinguir entre la:
Cultura Nacional: Entendida como el patrón de comportamiento (valores
y creencias) propio de un país y que es heredado de generación en
generación.
La Cultura Organizacional: Aquel patrón de comportamiento (valores y
creencias) dentro de una estructura organizacional y que en lo general
guarda relación con la cultura nacional.
Para ejemplificar esto podemos mencionar el caso de Venezuela, que es un país
con una cultura en la que priva la informalidad y la estrecha cercanía entre las
personas a la hora de interaccionar entre sí; esto lo podemos ver de igual modo en
muchas empresas u organismos nacionales.
Una vez adquirida la empresa, la nueva directiva buscará impulsar su propia
estrategia corporativa al igual que nuevas políticas y procedimientos. Dentro de la
estrategia corporativa, se puede distinguir:
La Visión: entendida como el sueño o reto, alcanzable y medible, trazado
por la empresa.
La Misión: se identifica con la razón de ser de la empresa y se corresponde
con los resultados que persigue con carácter permanente
Tanto la misión como la visión son enunciados que tienen que ser escritos y
compartidos por todos los miembros de una organización. Aquí se aprecia la importancia
de la comunicación organizacional para lograr una adecuada difusión y de igual manera
crear un compromiso y sentido de pertenencia en los miembros de la empresa.
II.- Departamento encargado de la Comunicación Organizacional
En este modelo se visualiza a la Comunicación Organizacional como la fuerza
principal para concretar el cambio y esto mediante el departamento encargado de dicha
comunicación. En las organizaciones varía el nombre que se le otorga a este
departamento; en algunos casos como en la empresa estudiada se le da el nombre de
Comunicaciones Internas, en otros casos el propio departamento de Recursos Humanos
se encarga de tal tarea.
Dicho departamento tiene la importante tarea de codificar toda la información
emanada de la Nueva Directiva, lo cual requiere de (a) una planificación con una
estrategia, políticas y funciones preestablecidas, y (b) un conocimiento previo de la
antigua cultura organizacional de la empresa adquirida para así tener una base para
realizar la codificación de la información y para que de esta manera el mensaje de cambio
llegue de una manera efectiva al recurso humano.
a.- Planificación: Podemos definir a la planificación como ¨ un proceso
intelectual e ideativo en su naturaleza y concepción, el cual consiste en identificar y
seleccionar los objetivos, las normas, los procedimientos, las estrategias, los escenarios,
MEDIOS O CANALES
Formales:Informales
-Públicos
-Interpersonales
MENSAJE
CODIFICACIÓN
Planificación
Estrategias
políticas y
funciones
Conocimiento
previo de la
antigua cultura
organizacional
Planificación
(estrategias
políticas y
funciones
preestablecidas)
los presupuestos de una empresa en función de prepararse y alcanzar su futuro ¨ (W.
Medina, 1999). El departamento encargado de la Comunicación Organizacional debe
contar con dicha planificación mediante estrategias, políticas y una serie de funciones
preestablecidas con el fin de prever el futuro y de actuar de manera congruente y no
improvisada. Dicho departamento debe estar claro en cuanto a los medios y canales de
comunicación con los que cuenta, al igual que debe en lo posible buscar implantar; si no
se tiene para el momento; una plataforma tecnológica que se adecue con los tiempos y
que responda de forma efectiva a las necesidades de comunicación en la empresa.
b. Conocimiento de la antigua cultura organizacional: Este punto se considera de
suma importancia dentro de este modelo por cuanto en muchos casos por razones de
tiempo o por falta de interés no se realiza a profundidad a la hora de adquirir una empresa
y de comenzar un proceso de cambio. Esto requiere de un estudio a fondo de la cultura
organizacional existente en la empresa (creencias, valores compartidos, ritos...) siendo
esta información crucial a la hora de codificar el mensaje de cambio y para lograr causar
un resultado efectivo en el recurso humano, sobre todo cuando hablamos no sólo de
culturas organizacionales distintas sino también de culturas nacionales diferentes.
Para Fernández (1999) la cultura de la organización y las pautas de comunicación que
se establecen entre sus miembros están estrechamente unidas. La primera va a afectar a
las segundas y determinará, en muchos casos, su frecuencia, su calidad, su grado de
formalidad y su dirección. El hecho de que los mensajes fluyan libremente en todas
direcciones o se den principalmente en algunas de ellas ( por ejemplo la vertical
descendente ); que la comunicación formal tenga un alto grado de credibilidad o más bien
sean los rumores los que acaparen la atención del personal; que la comunicación sea
abierta, franca, informal, o rígida y protocolaria; que se emplee un lenguaje directo o se
recurra a eufemismos; que se busque o no la retroalimentación, va a derivarse de las
creencias y valores organizacionales. Más aún, éstos van a definir el estilo comunicativo
de la organización., basándose en dicha cultura.
La cultura organizacional se desarrolla cuando los empleados tienen una amplia gama
de experiencias comunes, como si fueran piedras de toque a través de las cuales
pudieran comunicar infinidad de sutilezas. este denominador común les proporciona una
forma abreviada de comunicación.
Lo dicho hasta ahora basta para demostrar que los lazos que unen a la cultura y a
la comunicación son muy fuertes. Después de todo, la forma como esta última se da, es
una de las manifestaciones de la cultura. A continuación, se podrían señalar algunas
manifestaciones conductuales, que se relacionan con la manera como se comunican los
miembros de una organización y que se deben tomar en cuenta por el encargado de las
comunicaciones internas dentro de un proceso de adquisición:
El lenguaje
El comportamiento no verbal
El ritual
Las formas de interacción
Fernández (1999) define al lenguaje como las palabras, modismos, claves, etc.,
que utilizan los miembros de una organización para comunicarse verbalmente, ya sea en
forma oral o escrita. Cada organización tiene una manera particular no sólo de hacer las
cosas, sino también de decirlas. Vale destacar, que muchos de los modismos,
expresiones que utilizan los miembros de una organización, provienen del país, región y
localidad donde se encuentran, por un lado, y de la clase social y nivel educacional de las
personas, por otro. Pero por encima de estas variables, se puede llegar a encontrar un
lenguaje propio de esa organización.
En cuanto al comportamiento no verbal, muchos autores están convencidos de
que su observación puede ser una de las fuentes más ricas de conocimiento de la antigua
cultura organizacional, en este caso para el encargado de las comunicaciones internas.
Esto se debe a que este tipo de comportamiento, basado en el uso del espacio (
proximidad física ) por parte de las personas interactuantes, en los movimientos del
cuerpo, en las posturas, en la conducta táctil, en las expresiones de la cara, en la mirada,
en el aspecto exterior ( apariencia física y vestimenta ), responde a pautas generalmente
inconscientes, pero al mismo tiempo es rico en significados. Como ejemplo se puede
comparar al venezolano con el japonés o el alemán, en donde el primero posee un
comportamiento no verbal basado en una gran proximidad física, con una muy frecuente
conducta táctil y posturas poco rígidas, en cambio en el japonés o el alemán se da por lo
general todo lo contrario.
La comunicación no verbal por ser un comportamiento difícil de controlar,
adoptado y compartido por los miembros de un sistema cultural, su análisis puede llevar al
encargado de la comunicación organizacional a inferir muchos de los valores y creencias
que conforman la cultura real de la organización.
El ritual está muy relacionado con el comportamiento no verbal, pero su función es
de carácter ceremonial. La observación de los ritos y ceremonias de una organización
pueden ser tan útil como la del comportamiento no verbal en general, para acercarnos a la
cultura. Es importante identificar:
¿ Cómo se reconocen a las personas que destacan en su trabajo ?
¿ Cómo se conducen las juntas en la organización ?
¿ Qué se requiere para tener acceso a los altos directivos ?
¿ Cómo se saludan los miembros de la organización ?
Estas y otras interrogantes se relacionan con los rituales y con la cultura que se expresa a
través de ellos.
Por último, las formas de interacción se refieren a las reglas implícitas que ofrecen
la clave comunicativa en cada situación de interrelación. En cualquier organización existe
una infinidad de situaciones que se rigen por reglas específicas y que, por tanto,
demandan patrones de comportamiento y de comunicación apropiadas para cada una de
ellas. Encontrar esta clave comunicativa, es decir, el comportamiento esperado en cada
situación, ayudará al encargado de la gestión de comunicación organizacional a conocer
muchos de los valores y creencias que se comparten en el sistema cultural de la empresa
adquirida y que orientan la conducta de sus integrantes.
Proceso de codificación / medios o canales
Una vez conocida la antigua cultura organizacional y mediante la debida
planificación, el departamento encargado de la Comunicación Organizacional procede a la
codificación del mensaje. Podemos definir a la codificación como ¨ la traducción de una
idea ya concebida a un mensaje apropiado para ser transmitido por la fuente ¨ (
Fernández, 1999).
En este modelo se define a la codificación como el procesamiento de toda la
información emanada de la fuente (Nueva Directiva) para luego ser condensada en un
mensaje que refleje su propósito e intención y que sea fácilmente decodificable por el
público a quien va dirigido.
Luego de haber realizado el proceso de codificación del mensaje, el departamento
encargado de la Comunicación Organizacional utiliza los medios o canales con los que
cuenta, dependiendo del tipo de información a transmitir y del trato y alcance que se
desee. Fernández (1999) menciona que los canales pueden dividirse en medios de
comunicación masiva, pública y medios interpersonales. Este modelo recoge los dos
últimos enmarcados dentro de lo que se conoce como comunicación formal; es decir,
aquella comunicación que se da dentro de la estructura formal de una organización. Estos
elementos se definen a continuación:
Públicos: Según Fernández (1999) son los que permiten la comunicación entre
una fuente y un grupo de personas relativamente amplio. Podemos decir que son aquellos
medios que el departamento encargado de la Comunicación Organizacional utiliza cuando
se requiere de un mayor alcance en la difusión de la información y cuando no se requiere
de un trato especial o más directo. Entre estos medios se pueden mencionar:
Los boletines o revistas internas
Las carteleras
El intranet
Charlas o reuniones de información
Interpersonales: Son aquellos que se utilizan cuando se requiere de
un trato
especial y directo con el receptor del mensaje, pudiéndose hablar de una
persona o de
un grupo pequeño de personas. Se pueden mencionar:
La memoranda
Conversación frente a frente
Teléfono
Intranet
Reunión entre un grupo pequeño (reunión de gerentes, supervisor-
supervisado)
A parte de las comunicaciones formales, encontramos las comunicaciones informales;
es decir,
aquellas que se suscitan fuera de la estructura formal de la organización, de las cuales
podemos
mencionar:
El Rumor
Los pasillos
El Cafetín
Horas de descanso
El Intranet como vía tecnológica de comunicación organizacional
Vale destacar en esta investigación, la importancia y uso que le otorgan las
empresas de nuestros tiempos al uso de la Intranet. Una Intranet es una red de
información corporativa privada, establecida por una corporación utilizando tecnología
Internet. Su origen es reciente y representa una poderosa herramienta que se ha
convertido en una muy frecuentada y eficaz vía para la difusión de información y servicios
en la empresa (visión y misión empresarial, constancias de trabajo, beneficios, foros y
resumen de noticias de prensa, entre otros ), al igual que para la integración y unidad de
mensajes ( Bonilla, 1999 )
En el capítulo de análisis y discusión de resultados, se podrá observar un ejemplo
del gran uso que se le da al Intranet en el Banco de Venezuela/ Grupo Santander.
III.- Recurso Humano
El Recurso Humano se puede considerar como la ¨ víctima¨, por decirlo así, de
todo el proceso de cambio organizacional producto de una adquisición; ya que al igual
que la nueva directiva este posee su propia cultura tanto nacional como organizativa que
bien pudiera contrastar entre y es aquí donde juega un papel primordial la gestión de
comunicación organizacional. El recurso Humano es el motivo principal por el cual
trabajar en pro de una eficiente gestión comunicacional y para conseguir en
consecuencia un beneficio para esa nueva directiva y para la empresa.
Aquí se cierra el proceso comunicacional con la decodificación del mensaje y con
la debida retroalimentación que no debe faltar. La retroalimentación va a ser la respuesta
del receptor al mensaje emitido por la fuente y viceversa, además va permitir que la
comunicación sea un proceso dinámico y bidireccional (Fernández, 1999). Entre los
medios que facilitan la retroalimentación nos encontramos con:
Los buzones de sugerencias
El Intranet
Las carteleras
Los boletines o revistas internas
Reuniones o conversaciones interpersonales
DECODIFICACIÓN
RRHH
Cultura - Nacional
-
Organizativa
Retroalimentación
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
1.- Tipo de investigación
La presente investigación es un estudio no experimental, descriptivo, ya que su
preocupación radica en describir los elementos que conforman el modelo que aquí se
presenta, al igual que las características presentes en la gestión de comunicación
organizacional como medio fundamental del cambio en el Banco de Venezuela Grupo
Santander, de modo que no se pretende llegar a emitir explicación o correlación alguna
entre variables, sólo se observarán los fenómenos tal como se dan en su contexto natural
para después analizarlos sin la manipulación deliberada de las variables y dimensiones.
. El tipo de información a obtener será de tipo cualitativo debido a que la
investigación está referida a todos aquellos aspectos que denotan cualidad y que son
susceptibles de tomar valores no numéricos, diferentes, comprendidos o no dentro de
cierto límite, siendo el objetivo la riqueza, profundidad y calidad de la información y no la
cantidad y estandarización (Hernández R.; Fernández C.; Baptista P., 1995).
Por último, se realizó un análisis comparativo entre la gestión comunicacional de la
empresa seleccionada y el Modelo de Gestión de Comunicación para el Cambio
Organizacional. Con este análisis se pretendió llegar a generalizaciones sobre los
elementos a tomarse en cuenta por la gestión de comunicación organizacional en un
contexto de cambio producto de una adquisición. Los resultados de dicho análisis servirán
como base a la hora de abordar una Gestión de Comunicación Organizacional con éxito
en un contexto de cambio, producto de una adquisición.
2.-Población y muestra
Para la realización de este estudio se seleccionó al Banco de Venezuela/ Grupo
Santander por haber atravesado a lo largo de estos años un proceso de cambio
organizacional producto de una adquisición. A su vez, se tomo como muestra a la
Gerencia de Comunicaciones Internas de dicha empresa, encabezada por su gerente, la
licenciada Adriana Azpurúa.
Vale destacar, que en principio, era Corp Banca la organización que constituía la
muestra, pero elementos como el rechazo a última hora por parte de la organización, se
convirtió en una limitación muy clara para el desarrollo de la investigación que se tenía
previsto en un principio. Finalmente, se continuó el proceso con aquella organización que
estuviera dispuesta a hacerlo, como lo fue en este caso el Banco de Venezuela/ Grupo
Santander, que a pesar de no permitirnos un estudio mas profundo a nivel de su personal,
si nos abrieron las puertas en todo lo concerniente a nivel gerencial.
3.- Descripción histórica del proceso de adquisición de la empresa estudiada
El 27 de abril de 1993, como consecuencia de un conflicto accionario de casi
tres años de duración, fue tomado el control accionario del Banco de Venezuela por
una alianza financiera encabezada por el Banco Consolidado y respaldada por los
Grupos Financieros Progreso y Unión. Ello provocó la ruptura de la gestión administrativa
anterior.
Luego de 15 meses de gestión de la alianza financiera antes mencionada,
el Estado venezolano resolvió, el 9 de agosto de 1994, estatizar y adquirir la mayoría
accionaria del Banco de Venezuela. Luego de dos años el Banco contaba con
un patrimonio de 103.345 MM (US$ 217 MM) y estaba listo para la privatización. En
diciembre de 1996, Fogade llevó a cabo la subasta del Banco, acto en el cual el Grupo
Santander se adjudicó el 93,38% del paquete accionario de la institución por un monto de
US$ 351,5 MM.
A partir de ese entonces se conoce a esta empresa con el nombre de Banco de
Venezuela/ Grupo Santander, resultado del proceso de adquisición antes mencionado.
4.- Unidad de estudio y unidad de análisis
Hernández, Fernández y Baptista (1995), utilizan el término de unidad de estudio
para referirse al objeto de la investigación, que en este caso corresponde a la gerencia de
comunicaciones internas de la empresa objeto de la investigación. Con respecto a la
unidad de análisis, la definen como ¨ aquellos elementos que van a ser medidos¨, en esta
investigación la misma corresponde al responsable de llevar la gestión de comunicaciones
internas en la empresa seleccionada ( la licenciada Adriana Azpurúa ), en función de la
información suministrada a través de la entrevista, tanto la que se corresponde con el
cuestionario preestablecido, como aquella información que se escapa de la estructura
pero es fundamental, además de los materiales comunicacionales proporcionados.
Unidad de Contexto
Unidad de Estudio
Unidad de Análisis
- Banco de Venezuela /
Grupo Santander
- Gerencia de
Comunicaciones Internas
- Información suministrada a
través de la entrevista semi-
estructurada realizada a la Lic
Adriana Azpurúa, además del
material comunicacional
proporcionado.
5.- Diseño de la Investigación
Los pasos del diseño de investigación fueron los siguientes:
Estudio Bibliográfico
Diseño del instrumento en función de las teorías orientadoras y de los objetivos
específicos
Validación del instrumento
Aplicación del instrumento
Tabulación y procesamiento de datos
Análisis y discusión de resultados
Conclusiones y recomendaciones
6.- Instrumento de medición
Medir es ¨ el proceso de vincular conceptos abstractos con indicadores empíricos ¨
(Hernández et al, 1995), proceso que se realiza mediante un plan explícito y
organizado para clasificar los datos disponibles en términos del concepto que el
investigador tiene en mente. En esta investigación se utilizó la entrevista semi-
estructurada ( con preguntas cerradas en favor de concretar parte de la información
de un modo bastante preciso y con preguntas abiertas en busca de mayor
profundidad y amplitud en otras materias de interés).
7.- Validación del instrumento de medición
Con la finalidad de garantizar la validez del instrumento que sería aplicado a la
muestra seleccionada, este fue sometido al juicio de profesionales. Cada uno de ellos
revisó el instrumento presentado en función de la información que se deseaba obtener,
realizando las modificaciones de fondo y forma en caso de ser necesario.
Jueces que validaron el instrumento de medición:
Lic. Mauricio Rangel ( gerente de Recursos Humanos TOYOTA CARS )
Lic. Rafael Linares ( prof. Lenguaje y Comunicación. UCV )
Lic. Alberto Rodríguez ( contralor Fondo de Inversiones de Venezuela )
8.- La entrevista semi-estructurada
Una vez dada la validación del instrumento y realizados los cambios
recomendados por lo jueces, la versión final fue la siguiente ( ver anexo A )
9.- Aplicación del instrumento
Una vez validado el instrumento por los jueces, este fue debidamente explicado a
la gerente de comunicaciones internas y posteriormente se llevó a cabo la entrevista.
10.- Procesamiento de los datos
Lo siguiente fue elaborar una matriz con los datos obtenidos a través del
instrumento de medición de tal manera que fuese sencillo realizar posteriormente un
análisis comparativo de los elementos identificados en la Gestión Comunicacional de la
empresa seleccionada con los elementos del Modelo de Gestión de Comunicación para el
Cambio Organizacional.
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Análisis y discusión de resultados
Una vez obtenida toda la información necesaria para este estudio, mediante la
aplicación del instrumento de medición, se procedió a agrupar dicha información en una
matriz general de datos divida en las dos grandes variables suministradas por la
operacionalización de variables previamente realizada ( ver anexo A ) .
Variable 1
Comunicación Organizacional
Dimensiones / Items
Item 1
Item 2
- Planificación
1
a .- Procesamiento, adaptación,
difusión, canalización y
administración de toda la
información emanada de la
directiva
b.- Establecer una unidad de
discurso gráfico y
literario que crea la cultura del
Banco de Venezuela /
Grupo Santander
- Medios Formales
- Revista Interna
1
Memoranda
4
- Carteleras
4
Teléfono
1
- Lotus notes
1
Lotus Notes
1
- Circulares
1
Circulares
1
- Medios informales
- Rumores
1
- Los pasillos
1
- Retroalimentación
- Lotus Notes
1
- Evaluaciones
periódicas
2
- Codificación
1
Variable 2
Cambio Organizacional
DIMENSIONES/ITEMS
ITEM 1
ITEM 2
- Adquisición
SI
- Estrategia corporativa
(visión y misión)
- Integración, motivación,
pertenencia, cultura
organizacional e
importancia del recurso
humano para la empresa
- Cultura Organizacional
SI
A continuación se realizó un análisis comparativo entre la información obtenida por
la entrevista realizada a la encargada de las comunicaciones internas de la empresa
estudiada y los elementos presentes en el Modelo de gestión de Comunicación para el
Cambio Organizacional. El análisis lo presentamos a continuación dividido en las dos
grandes variables estudiadas:
Comunicación Organizacional
La empresa estudiada Banco de Venezuela/ Grupo Santander, presenta una
gerencia de comunicaciones externas y otra gerencia de comunicaciones internas, las dos
interconectadas entre y con una estrecha relación. La gerencia de comunicaciones
internas es la que se corresponde con el modelo aquí presentado por cuanto es la
encargada del proceso interno de comunicación organizacional. Dicha gerencia presenta
una serie de funciones preestablecidas en las que destacan: a.- el procesamiento,
adaptación, difusión, canalización y administración de toda la información emanada de la
directiva, b.- el establecer una unidad de discurso gráfico y literario que forme la cultura
del Banco de Venezuela/ Grupo Santander. A su vez, cuentan con la debida planificación,
aunque según la entrevistada suelen presentarse circunstancias imprevistas en las que se
tiene que recurrir a la improvisación por razones de tiempo.
De igual manera se pudo conocer que toda la información emanada de la directiva
pasa por este departamento, el cual se encarga de la debida codificación y de las
funciones antes mencionadas de procesamiento, adaptación, difusión, canalización y
administración de toda esa información. Para la empresa es muy importante que exista
una unidad de discurso tanto gráfico como literario en todas sus comunicaciones, debido
a que el Grupo Santander está presente en diversos países, por cuanto todas las revistas,
logotipos, redacción y comunicaciones como tal deben presentarse de la misma forma, de
tal manera que sin importar el país de origen éstas se puedan reconocer fácilmente.
En cuanto a los medios o canales utilizados se presentan los del modelo aq
presentado, pero con un énfasis notable en el uso del Lotus Notes, que funciona como el
Intranet el cual está en proceso de instalación en la empresa. El Lotus Notes es una
herramienta de trabajo, y en el que se hace uso de un 75 % en correo interno y un 25%
en materia de circulares, procedimientos, foros, servicio de periódico con las
informaciones mas importantes del día, etc. Una vez instalado el Intranet en la empresa,
se piensa contar con un 50 % de uso para el correo interno y un 50 % para servicios,
facilitar constancias de trabajo, ahorrarle tiempo a los trabajadores, entre otros.
Estas herramientas como el Lotus Notes o el Intranet, están marcando pauta en
las comunicaciones internas de las empresas de nuestros tiempos. Es impresionante el
uso enorme que la empresas, como la estudiada, le dan a estas herramientas
ahorrándose así grandes cantidades de dinero en papel y logrando de igual manera una
gran rapidez y eficacia en las comunicaciones internas de la empresa. A parte, se logra un
ahorro de tiempo por cuanto se facilitan, entre otros, servicios de constancias de trabajo,
para que los trabajadores no tengan la necesidad de salir de la oficina para ir al
departamento de recursos humanos para solicitarla. Por otra parte, el personal se
mantiene informado de las noticias más importantes del día aparecidas en los periódicos
más importantes del país.
El Lotus Notes les sirve tanto como medio público como medio interpersonal de
transmisión de mensajes, por cuanto se puede utilizar tanto para enviarle un mensaje a la
persona del escritorio de enfrente, como también enviar un comunicado a toda la
empresa. En pocas palabras, al igual que el Internet, estas son las herramientas
comunicacionales de nuestros tiempos, ya que según palabras de la entrevista: ¨ lo
primero que se hace cuando se llega a trabajar, es prender la computadora y conectarse
al Lotus Notes¨.
Las revistas internas por su parte constituyen otro medio público frecuentemente
utilizado, mediante el nombre de Clave Interna, el cual se difunde a todo el personal
mensualmente y en el que se resalta informaciones concernientes a la empresa y de igual
modo se da a conocer al personal que labora en la empresa.
Estas revistas internas sirven como un gran medio de motivación, ya que se le
dedica una hoja completa a dar un reconocimiento al personal mediante una sección
denominada ¨ Gente Clave¨. En dicha sección, se da a conocer a trabajadores de la
empresa, haciendo una descripción del cargo que poseen y de las funciones que estos
realizan; de igual modo se hace una reseña de sus vidas personales, interconectando de
esta forma, la parte laboral con la humana.
Con respecto a los medios interpersonales mas frecuentados por este
departamento se encuentra el teléfono y las reuniones de información realizadas
mensualmente entre los gerentes y miembros de cada departamento, además del gran
uso del correo interno mediante el Lotus Notes.
En materia de comunicación informal, la empresa le otorga bastante importancia
por cuanto suelen llegar a oídos de los gerentes todas estas informaciones o rumores
que se dan por lo general en pasillos y horas de descanso. Se les da la debida
importancia y se toman las acciones necesarias dependiendo del caso. A su vez cuentan
con mecanismos de retroalimentación, mediante los foros y hojas de opinión con que
cuenta el Lotus Notes y mediante evaluaciones realizadas cada tres meses a través de la
revista interna.
Cambio Organizacional
Claramente se pudo conocer que en la empresa estudiada se le da una gran
importancia a la gestión de comunicación organizacional, sobre todo la generada dentro
de un proceso de adquisición como el que atravesaron. Le otorgan prioridad a la difusión
de temas relacionados con la integración, motivación, sentido de pertenencia, cultura
organizacional y la importancia del recurso humano para la empresa. La entrevistada está
consciente de que para que la organización moderna se coloque en posición de aspirar a
un fin común ( la obtención de utilidades ), es necesario que quienes la constituyen
establezcan una serie de relaciones mutuas para coordinar esfuerzos. Así, se hace
necesario el establecimiento de flujos de comunicación intra e intergrupales. Por esta
razón la comunicación se constituye en el sistema nervioso de la empresa de nuestros
días.
En lo concerniente a la importancia de poseer un conocimiento previo de la antigua
cultura organizacional de la empresa adquirida,para la gerente de comunicaciones
internas de la empresa estudiada si es importante mas no necesario, por cuanto ella se ha
desempeñado en dicho cargo sin ningún conocimiento previo de dicha cultura.
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones y Recomendaciones
En esta investigación se presentó un modelo de comunicación que pretende servir
de base para los encargados de comunicar el cambio en una empresa, pero vale destacar
que dicho modelo dependerá de las características de la organización, de su gente y de la
actividad a la cual se dedique. Por otra parte se realizó un estudio de la gestión
comunicacional de una empresa del sector financiero que le tocó afrontar un proceso de
adquisición. Luego de haber realizado el respectivo análisis comparativo, se puede
generalizar sobre una serie de elementos que deben tomarse en cuenta a la hora de
emprender una gestión de comunicación organizacional en un contexto de cambio, en
este caso producto de una adquisición:
La presencia de una Nueva Directiva: la cual puede ser criolla, mixta o
extranjera; es decir, puede estar compuesta por personas del mismo país de la
empresa adquirida, por personas de diferentes nacionalidades o por personas en
su totalidad de otro país. Estas personas a su vez, poseen una cultura propia tanto
nacional como organizativa.
Estrategia corporativa/ normas y procedimientos: que trae la nueva directiva y
que buscarán impulsar, junto a su propia visión y misión del negocio, las cuales
marcarán el nuevo horizonte de la organización. Estas deben ser debidamente
escritas y claramente conocidas por sus integrantes.
El departamento encargado de la comunicación organizacional: será el
responsable de concretar y dar a conocer el cambio en la empresa, mediante la
debida planificación con una serie de funciones y normas preestablecidas, además
del conocimiento previo que debe poseer sobre la antigua cultura organizacional
de la empresa adquirida, de esta manera se podrá realizar una eficaz codificación
de toda la información emanada de la directiva y así difundir el mensaje de cambio
a través de los medios o canales con los que se cuente dependiendo del trato y
alcance que se le desee dar a la información.
La Intranet como medio de comunicación: Es la herramienta tecnológica más
importante y frecuentemente utilizada en las organizaciones de hoy día, por sus
grandes ventajas en ahorro de papel y de tiempo, al igual que por todos los
servicios con los que cuenta. La tendencia de las organizaciones contemporáneas
es la de contar con una plataforma tecnológica como la Intranet.
Las Comunicaciones Informales: Los rumores de pasillo, las conversaciones en
los baños o en las horas de descanso son un tipo de comunicación que debe
tomarse en cuenta en toda empresa y dependiendo del caso se debe actuar
mediante el uso de la comunicación formal.
La retroalimentación: Entre el recurso humano y la empresa es esencial para el
desenvolvimiento de toda empresa y para evitarse de esta forma desviaciones e
inconformidad del personal.
El Recurso Humano: a final de cuentas, es el más afectado y sobre quien recae
todo el peso del proceso de cambio. Una buena gestión de comunicación marcará
la diferencia entre el éxito o el fracaso de dicho proceso y de la empresa como tal.
Se pudo conocer a lo largo de esta investigación, el papel protagónico que debe afrontar
el encargado de la comunicación organizacional en un proceso de adquisición, al igual
que la importante función que debe cumplir, como la de: conocer la cultura de la
organización en la que trabaja, ya que ésta determina las pautas de comunicación del
sistema y en consecuencia pueden acercar al encargado de la gestión comunicacional a
lograr el éxito en su labor. Todo esto, mediante la utilización de las técnicas apropiadas
para observar la manera como sus miembros se comunican entre sí. Sin embargo, de
poco le serviría conocer los valores y creencias organizacionales si no tuviera también el
reto y la responsabilidad de ayudar a su divulgación, a su reforzamiento o a su cambio, a
través de los programas y medios que maneja, con el fin de que la organización logre sus
objetivos de manera más rápida y eficaz.
Esta investigación tuvo por otra parte, la intención de incentivar al profesional de
lasRelaciones Industriales a incursionar en la gestión comunicacional de cualquier
organización, sobre todo en aquellas que atraviesan procesos, actualmente frecuentados,
como los de adquisiciones y fusiones.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARTOLI, A., Comunicación y Organización. La Organización Comunicante y la
Comunicación Organizada. Ediciones Paidós Ibérica, España, 1992.
BERLO, D., El Proceso de Comunicación. Editorial Ateneo, Argentina, 1979.
ECO, U., COMO SE HACE UNA TESIS. Técnicas y procedimientos de investigación,
estudio y escritura. Editorial Gedisa, España, 1992
FERNANDEZ, C., La Comunicación en las Organizaciones. Editorial Trillas, México, 1999.
FISKE, J., Introducción al Estudio de la Comunicación. Editorial Norma, Colombia, 1982.
GARCIA & URREA, Análisis de la Gestión de Comunicación Organizacional en Empresas
del Sector Privado del Area Metropolitana de Caracas. Comunicación Social UCAB, 1997.
GIBSON; IVANCEVICH; DONNELY, Las Organizaciones: Comportamiento, Estructuras y
Procesos. Editorial IRWIN, 1996.
HERNÁNDEZ R.; FERNÁNDEZ C.; BAPTISTA P, Metodología de la Investigación. Editorial
Mc.Graw Hill. México, 1995.
KATZ y KAHN, Psicología Social de las Organizaciones. Editorial NAMA, México, 1990.
KOONTZ y WEIHRICH, Administración una Perspectiva Global. Mc Graw Hill, 1996.
KREPS, G. L., La Comunicación en las Organizaciones. Addison-Wesley Iberoamericana,
España, 1995.
MASCAREÑAS, J. Manual de Fusiones y Adquicisiones de Empresas, Mc Graw Hill,
España, 1993.
MEDINA, W., Manual de Administración de Recursos Humanos, UCAB, 1999.
PASQUALI A., Comprender la Comunicación, Monte Avila Editores, 1978
URQUIJO, J. I., Teoría de las Relaciones Industriales. Ex Libris, Caracas, 1996.
SHEIN, E. H. Y BENNIS, W. G., Personal and Organizational change Through Group
Methods. Wiley, Nueva York, 1995.
SHEIN, EDGAR, SALK, JANE Y OTROS., Fusiones y Adquisiciones culturales y
Organizativas. España, Centro de estudio de las Organizaciones, 1991.
OTRAS REFERENCIAS
www. bancodevenezuela.com
ANEXO A:
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES:
VARIABLE 1:
Comunicación Organizacional.
Definición Operacional: Proceso por medio del cual los miembros recolectan información
pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella.
Según Carlos Ramón Padilla “ es la escencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza
dominante dentro de una organización”.
DIMENSIONES:
1. Planificación
Definición Operacional: Conjunto de estrategias, políticas y funciones preestablecidas
por el departamento encargado de la Comunicación Organizacional.
Item 1:
¿Con qué frecuencia la Gestión de Comuni-
cación Organizacional de la empresa respon
de a una planificación?
Item 2:
¿Cuáles son las políticas y funciones básicas del departamento encargado de la Gestión
de Comunicación Organizacional?
a.)______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________
b.)______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________
2. Retroalimentación
Muy Nada
frecuente 1 2 3 4 frecuente
Definición Operacional: Es el mecanismo mediante el cual se codifica una respuesta y
se le envía la información al emisor original. Es la esencia de la comunicación
bidireccional.
Indicadores:
Buzones de sugerencias
Reuniones Formales: Periódicas y especiales
Reuniones Informales
Correo Electrónico: Intranet e Internet
Evaluaciones periódicas
Item:
Indique cuáles son los mecanismos de Retroalimentación utilizados y la frecuencia de uso
de los mismos por parte de los públicos internos, donde 1 es muy frecuente y 4 es nada
frecuente.
Frecuencia
SI No 1 2 3 4
Buzón de sugerencias
Reuniones:
-Formales
-Periódicas
-Especiales
-Informales
Correo electrónico
-Intranet
-Internet
Evaluaciones periódicas
Otro
3. Comunicación formal
Definición Operacional: Aquella que se manifiesta bajo los marcos establecidos por la
organización.
Indicadores:
Revista Interna
Carteleras
Reuniones de Información
Intranet
Memoranda
Teléfono
Item:
Indique cuáles son los medios de Comunicación Formal utilizados y la frecuencia de uso
de los mismos por parte de los públicos internos.
Frecuencia
SI No 1 2 3 4
Revista Interna
Carteleras
Reuniones de información
Intranet
Memoranda
Teléfono
Otro ¿Cuál?____________
4. Comunicación Informal
Definición Operacional: Aquella que se manifiesta a través de relaciones interpersonales
e intercambios de información fuera de los marcos preestablecidos de comunicación.
Indicadores:
El rumor
Los pasillos
Cafetín
Horas de descanso
Item:
Indique cuáles son los medios de Comunicación Informal utilizados y la frecuencia
de uso de los mismos por parte de los públicos internos.
Frecuencia
SI No 1 2 3 4
El rumor
Los pasillos
Cafetín
Horas de descanso
Otro ¿Cuál?____________
5. Codificación
Definición Operacional: Es un proceso que convierte las ideas del comunicador en un
conjunto sistemático de símbolos, en un idioma que exprese el objetivo que este persigue.
Item:
¿Con qué frecuencia las comunicaciones
emanadas de la Gerencia son procesadas
y codificadas por el departamento de Co
municación Organizacional y dirigidas
al resto del personal?
VARIABLE 2:
Muy Nada
frecuente 1 2 3 4 5 frecuente
Cambio Organizacional
Definición Operacional: Proceso mediante el cual un contexto organizacional pasa de
una cultura y unos valores a otros, iniciándose con esto un proceso de comunicación
organizacional para interiorizarlos en los empleados.
DIMENSIONES:
1. Adquisición
Definición Operacional: Es una forma de expansión rápida de un país, pero con
enormes riesgos culturales.
Item 1:
¿Cree usted que se le debe otorgar la
importancia adecuada a la Gestión de
Comunicación Organizacional generada
dentro de un proceso de adquisición?
Item 2:
¿Qué temas fueron abordados con prioridad
en las comunicaciones internas durante el
proceso de adquisición?
2. Cultura Organizacional
Definición Operacional: Es el patrón de comportamiento general, creencias compartidas
y valores comunes de los miembros. Implica el aprendizaje y la transmisión de
conocimientos, creencias y patrones de comportamiento a lo largo de cierto período.
Item:
¿Piensa que el hecho de tener un conocimiento
previo de la antigua cultura organizacional del
SI NO
SI NO
Políticas y procedimientos
Estrategia corporativa (visión y
misión)
Funciones del departamento
Otro ¿Cuál?______________
Banco de Venezuela ayuda a emprender la
Gestión de Comunicación Organizacional?
INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
FECHA: ______/______/_______
DATOS DEL ENTREVISTADO:
Nombres y Apellidos:_________________________
Departamento al que pertenece:_________________
Sexo: M F
Cargo que desempeña:________________________
Antigüedad en la Organización:_________________
A continuación se le presentan una serie de ítems, los cuales le agradecemos su
colaboración en responderlas con la mayor precisión, ya que con esto le dará un
gran aporte a un estudio de investigación llevado a cabo por estudiantes de la
U.C.A.B.
MARQUE CON UNA “X” O UN CIRCULO SU RESPUESTA:
1. Cree usted que el departamento de
Comunicación le otorga la importancia
adecuada a la Gestión de Comunicación
Organizacional generada dentro de un
proceso de adquisición?
SI NO
2. ¿Piensa que el hecho de tener un
conocimiento previo de la antigua cultura
Organizacional de Banco de Venezuela
ayuda a emprender la Gestión de
Comunicación Organizacional?
3. ¿Con qué frecuencia la Gestión de de
Comunicación Organizacional de la
empresa responde a una planificación?
4. Cuáles son las políticas y funciones básicas del departamento encargado de la
Gestión de Comunicación Organizacional?
a.)_____________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________
b.)_____________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________
4. ¿Qué temas fueron abordados con
prioridad en las comunicaciones
internas durante el proceso de
adquisición?
6. Con qué frecuencia las comunicaciones
emanadas de la Gerencia son procesadas y
codificadas por el departamento de
Comunicación Organizacional y dirigidas al
resto del personal?
SI NO
Muy Nada
frecuente 1 2 3 4 frecuente
Políticas y procedimientos
Estrategia corporativa (visión y
misión)
Funciones del departamento
Otro ¿Cuál?______________
Muy Nada
frecuente 1 2 3 4 frecuente
7. Indique cuáles son los medios de Comunicación Formal utilizados y la frecuencia
de uso de los mismos por parte de los públicos internos.
Frecuencia
SI No 1 2 3 4
Revista Interna
Carteleras
Reuniones de información
Intranet
Memoranda
Teléfono
Otro
Otro ¿Cuál?____________
8. Indique cuáles son los medios de Comunicación Informal utilizados y la
frecuencia de uso de los mismos por parte de los públicos internos.
Frecuencia
SI No 1 2 3 4
El rumor
Los pasillos
Cafetín
Horas de descanso
Otro ¿Cuál?____________
9. Indique cuáles son los mecanismos de Retroalimentación utilizados y la
frecuencia de uso de los mismos por parte de los públicos internos, donde 1 es
muy frecuente y 4 es nada frecuente.
Frecuencia
SI No 1 2 3 4
Buzón de sugerencias
Reuniones:
-Formales
-Periódicas
-Especiales
-Informales
Correo electrónico
-Intranet
-Internet
Evaluaciones periódicas
Otro
Otro
ANEXO B: PUBLICACIONES
Visión del Banco de Venezuela/Grupo Santander
Ser el banco de referencia dentro del sistema financiero venezolano, obteniendo un
retorno sobre el patrimonio en dólares superior al 25% anual, e incrementando la cuota
del mercado tanto en depósitos como en créditos, en al menos un punto interanual,
manteniendo la calidad del balance. Esto se logra con una filosofía de banca global
centrada en la excelencia del servicio, para satisfacer las necesidades integrales de
nuestros clientes, y sustentada en recursos humanos eficientes y de alta ética profesional.
Para alcanzar la visión del Banco de Venezuela/Grupo Santander se definen estrategias
concretas para empleados, clientes, accionistas y sociedad en la que se inserta.
Valores Corporativos
Los Valores del Banco de Venezuela/Grupo Santander representan aquellos principios
que guían el comportamiento de nuestra organización, haciendo que los empleados no
pierdan el rumbo independientemente de las circunstancias que se presenten.
Integridad
Los empleados del Banco de Venezuela/Grupo Santander profesamos una adhesión a
principios morales, reflejando el más alto sentido ético y moral en cualquier situación.
Durante la ejecución de nuestro trabajo diario actuaremos de buena fe y sin segundas
intenciones
Excelencia
En todo momento aplicamos adecuadamente nuestros conocimientos y habilidades para
crear el máximo valor posible para nuestros accionistas, empleados, clientes y sociedad.
En tal sentido, permanentemente buscamos las mejores soluciones para incrementar
nuestra competitividad y productividad empresarial.
Respeto
En el Banco de Venezuela/Grupo Santander confiamos en la gente y tenemos una alta
consideración por ella; pensamos que en el factor humano reside la fuerza y vitalidad
fundamental de nuestra Institución. Es por esto que continuamente fomentamos una
comunicación abierta y fluida entre la gerencia y los empleados, respetando el derecho y
dignidad de nuestros empleados. Asimismo, aplicamos estos principios en las relaciones
con nuestros clientes.
Trabajo en equipo
Los empleados de Banco de Venezuela/Grupo Santander poseemos habilidades y
conocimientos complementarios, compartimos una única visión, metas de desempeño, y
enfoque comunes por los cuales nos consideramos mutuamente responsables. Por eso
trabajamos en equipo para lograr la máxima eficiencia.
Compromiso mutuo
El Banco de Venezuela/Grupo Santander promueve el compromiso mutuo entre nuestra
Institución y sus empleados basado en relaciones justas y equitativas que posibiliten la
realización recíproca y el logro de objetivos comunes. Por un lado la Institución les brinda
a sus empleados respeto en su dignidad humana y profesional, estabilidad laboral y los
medios para que cada quien progrese de acuerdo a la calidad de su trabajo y capacidad.
Por otra parte, los empleados manifestamos nuestro compromiso identificándonos con los
objetivos e intereses de la empresa y damos el mayor esfuerzo que sea requerido para el
logro de los resultados.
Proyección social
En el Banco de Venezuela/Grupo Santander nos sentimos plenamente identificados con
los objetivos, ambiciones y esperanzas de progreso de nuestro país. Es por eso que
concedemos especial atención a las necesidades de los sectores con los cuales nos
relacionamos con acciones concretas que estimulen su progreso.
El 1º de Agosto de 1890, el Banco inicia sus actividades con un capital
de Bs. 8.000.000 y bajo el gobierno de Raimundo Andueza Palacio. En
sus comienzos, fungía como recaudador y financista del gobierno y
realizaba actividades particulares en el área financiera, básicamente
préstamos en cuentas corrientes al comercio.
Los primeros años son difíciles, especialmente por la relación con los
gobiernos de turno. La situación se estabiliza ligeramente al llegar al
poder Joaquín Crespo, aunque sus necesidades de fondos siguen
siendo superiores a lo normal. Los negocios del Banco se amplían,
permitiendo en 1897 un aumento de Capital a Bs. 15 millones.
En 1917, la Institución inicia su ampliación en materia financiera al
ofrecer a su clientela comercial, el nuevo servicio de descuento de
efectos comerciales (aceptaciones y pagarés). En la década de los 20, el
Banco suministra líneas de crédito a numerosos comerciantes y
agricultores.
De Banco de Emisión a Banco Comercial 1930-1950
Este período marca la entrada institucional del país al siglo 20, gracias a las
importantes instituciones y leyes creadas entre 1936 y 1940 por el gobierno del
General Eleazar López Contreras, tales como: Banco Obrero, Banco Central de
Venezuela, Contraloría General de La República, Ley del Trabajo, Reforma de la
Ley de Hidrocarburos y Ley del Seguro Social Obligatorio entre otras.
No se pu ede mostrar la imagen. Puede que su equip o n o tenga suficient e memoria par a abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equ ipo y , a con tinuación , abra el archivo de n uevo. Si sigue apareciendo la x r oja, pu ede qu e tenga qu e bor rar la imagen e insertarla d e nuevo .
No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria p ara abr ir la imagen o que ésta esté d añada. Reinicie el equipo y, a co ntinuació n, abra el arc hivo de nuev o. Si sigue apareciendo la x ro ja, puede q ue
tenga qu e borr ar la imagen e insertarla d e nuevo .
No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria p ara abr ir la imagen o que ésta esté d añada. Reinicie el equipo y, a
contin uación, abr a el arch ivo de nuev o. Si sigu e apareciendo la x roj a, pu ede que teng a que b orrar la imagen e insertarla de n uevo.
El 1º de Agosto de 1890, el Banco inicia sus actividades con un capital de Bs.
8.000.000 y bajo el gobierno de Raimundo Andueza Palacio. En sus comienzos, fungía
como recaudador y financista del gobierno y realizaba actividades particulares en el
área financiera, básicamente préstamos en cuentas corrientes al comercio.
Los primeros años son difíciles, especialmente por la relación con los gobiernos de
turno. La situación se estabiliza ligeramente al llegar al poder Joaquín Crespo, aunque
sus necesidades de fondos siguen siendo superiores a lo normal. Los negocios del
Banco se amplían, permitiendo en 1897 un aumento de Capital a Bs. 15 millones.
En 1917, la Institución inicia su ampliación en materia financiera al ofrecer a su clientela
comercial, el nuevo servicio de descuento de efectos comerciales (aceptaciones y
pagarés). En la década de los 20, el Banco suministra líneas de crédito a numerosos
comerciantes y agricultores.
De Banco de Emisión a Banco Comercial 1930-1950
Este período marca la entrada institucional del país al siglo 20, gracias a las
importantes instituciones y leyes creadas entre 1936 y 1940 por el gobierno del General
Eleazar López Contreras, tales como: Banco Obrero, Banco Central de Venezuela,
Contraloría General de La República, Ley del Trabajo, Reforma de la Ley de
Hidrocarburos y Ley del Seguro Social Obligatorio entre otras.
No se pude mo strar la imagen v inculada. Pued e que se haya mov ido, cambiado de n ombre o eliminado el archiv o. Co mpruebe q ue el vínculo señala al archivo y ub icaciones correct os.
No se pu de mostrar la imagen vin culada. Pu ede que se hay a movid o, cambiad o de no mbre o eliminado el archivo . Compr uebe q ue el víncu lo señala al archivo y
ubicacion es correctos.
En 1936, como parte de su diversificación operativa, el Banco participa activamente en
el negocio de oro por cuenta del Gobierno. En 1938, con motivo de la nueva Ley del
Trabajo, se crea el Departamento de Ahorros, el cual marca el inicio del pago de
intereses sobre los Depósitos.
Consolidación de la Operación Urbana
En 1961 el Banco comienza a recibir depósitos a plazo fijo, y en 1967 realiza la primera
operación bancaria en línea de la banca comercial venezolana. La década de los 70 es
la de la expansión geográfica nacional e internacional y de la diversificación financiera.
En 1976 el Banco arriba a la oficina Nº 100, que es la oficina de Los Ruíces en
Caracas. En 1977 se establece la primera unidad internacional del Banco en New York,
la cual se convierte en agencia en 1978. A ello le seguirá, en 1979, la constitución del
Banco de Venezuela N.V en Curazao.
Al final de la década de los 70, la labor financiera del Banco se expresa a través de
créditos concebidos por el orden de Bs. 5.369.909,39, de los cuales un 16.22% han
sido destinados a la actividad agropecuaria, que para entonces es objeto de una
atención especial en el país.
En 1981 se constituye en el Banco de Venezuela International, para ofrecer un servicio
internacional amplio y diversificado. En 1984 el Banco ocupa su nueva sede, con una
estructura moderna y avanzada. En 1987, el Banco de Venezuela se convierte en
SAICA, dándole forma institucional a la amplia distribución accionaria.
En 1988 se lanzan al mercado las Tarjetas de Crédito, Mastercard y Visa. También se
destacan los desarrollos de la Banca Electrónica al servicio del cliente las 24 horas, a
través de nuestra amplia red de Autobancos, Cajeros Automáticos, Autocajeros,
Cajeros Personalizados, terminales en punto de venta y Videos Interactivos.
Etapa reciente 1993-2000
El 27 de abril de 1993, como consecuencia de un conflicto accionario de casi tres años
de duración, fue tomado el control accionario del Banco de Venezuela por una alianza
financiera encabezada por el Banco Consolidado y respaldada por los Grupos
Financieros Progreso y Unión. Ello provocó la ruptura de la gestión administrativa
anterior.
Luego de 15 meses de gestión de la alianza financiera antes mencionada, el Estado
venezolano resolvió, el 9 de agosto de 1994, estatizar y adquirir la mayoría accionaria
del Banco de Venezuela. Luego de dos años el Banco contaba con un patrimonio de
103.345 MM (US$ 217 MM) y estaba listo para la privatización. En diciembre de 1996,
Fogade llevó a cabo la subasta del Banco, acto en el cual el Grupo Santander se
adjudicó el 93,38% del paquete accionario de la institución por un monto de US$ 351,5
MM.
En línea con la estrategia del Grupo Santander, el Banco de Venezuela introdujo
nuevos y exitosos productos: Super Libreta, Super Auto, Leasing, Inversión 7, Inversión
Total, Super Nómina, Factoring/Confirming, Super Depósito, Ahorro Supreme, etc.
El 15 de enero de 1999, los Consejos de Administración del Banco Central
Hispanoamericano S.A. y Banco Santander S.A., acordaron proponer a sus Juntas
Generales de Accionistas, la fusión de los dos bancos. La instrumentación de la fusión
se llevó a cabo mediante la técnica de absorción del primero por el segundo, en un
canje accionarial de 3 acciones del Banco Santander S.A. por cada 5 acciones del
Banco Central Hispanoamericano S.A., con efectos económicos desde el 1 de enero de
1999.
El Banco Santander Central Hispano es el primer grupo financiero de España y América
Latina, siendo uno de los mayores bancos por capitalización bursátil de la zona del
Euro. Al 31 de diciembre de 1999, el Banco Santander Central Hispano cuenta con US$
340 mil millones de fondos gestionados y US$ 260 mil millones en activos. Posee la red
comercial bancaria más extensa de América Latina presente en 12 países de la región
y cuenta con 22 millones de clientes y operaciones en 37 países, incluyendo los
principales centros financieros.
En marzo de 1999, se definió un plan estratégico de 3 años denominado Proyecto
América, que permitirá crear la primera franquicia de servicios financieros en América
Latina. El objetivo, crear un modelo de banco supra-regional que aproveche al máximo
las economías de escala y sinergias, a través de la autogestión.
Con más de 110 años de experiencia, y el sólido respaldo del Grupo Santander Central
Hispano, el Banco de Venezuela/Grupo Santander cuenta hoy más que nunca con las
herramientas necesarias para enfrentar los retos del nuevo milenio, y seguir marcando
pauta a través de innovaciones financieras y tecnología de vanguardia. En la
actualidad, el Banco de Venezuela/Grupo Santander cuenta con más de 200 oficinas
distribuidas en el territorio nacional y más de 4 mil empleados en todo el país.
ANEXO C: PUBLICACIONES
5.2.Intranet, la nueva red corporativa 1
La materialización de internet en las organizaciones son las Intranets, las cuales Una
Intranet es una red de información corporativa privada establecida por una corporación
utilizando tecnología Internet. Su origen es reciente y proviene de la evolución observada
durante los últimos años, en los cuales el uso empresarial de Internet se ha expandido
más allá del correo electrónico para abarcar otras áreas, que podrían dividirse en dos
grupos: uno dirigido hacia Internet (entretenimiento en nea, intercambio de información,
comercio electrónico, etc.) dentro de ciertos parámetros de seguridad; y otro hacia las
Intranets que abarcan las aplicaciones críticas para la misión corporativa, apoyando
decisiones del negocio.2
La tecnología Internet posibilita la uniformidad y la estandarización en cuanto a los
sistemas de información, su difusión y rápido crecimiento permiten a las organizaciones
migrar hacia una nueva concepción en cuanto a su red corporativa (Intranet), que no es
otra cosa que la implementación de tecnologías externas de internet para el uso interno
de la organización, la cual es fruto de la convergencia de las redes corporativas, la
arquitectura cliente/servidor y la tecnología de software grupal (groupware), posibilitando
el acceso desde y hacia la empresa a Internet.
En resumen, Intranet es básicamente una red corporativa a la que se le añade el
mismo aspecto y funcionamiento que la interfaz gráfica Internet, la cual siempre está
disponible para el uso exclusivo de los empleados3y de otros usuarios (mediante el uso
de Internet como puerta de acceso).
Según los afirman algunos expertos como Chad Latimer, Vice Presidente de ventas
para América Latina de Novell, la Intranet es, en esencia, el uso de la tecnología Web a
nivel de redes corporativas. Lo verdaderamente importante, es que se ha desarrollado
una serie de software que permite disponer de las herramientas de Internet en el seno de
las empresas.4
Entre las bondades que brinda intranet como mecanismo de integración se ubican los
enlaces de alto rendimiento con sistemas preexistentes y el acceso transparente de los
clientes a la información, las Intranets se valen de la infraestructura y de los estándares
1.George Eckel; 󰜝Intranet Working󰜞; New Riders Publishing, Indianapolis, 1996.
http//www.mcp.com/newriders
2.󰜞De la Internet a la Intranet󰜞; artículo publicado en 󰜝Enterprise Solutions󰜞, revista Latinoamericana
de Sun, Año 2, Nº 3, Junio de 1996, pp 12-13.
3. Cfr. Froilan Fernández, 󰜝De afuera hacia adentro󰜞, artículo publicado en su sección 󰜝en BYTES󰜞,
del Domingo 16 de Junio de 1996; E/6
4.Luis Manuel Dávila; 󰜝Internet está mutando󰜞; reseña publicada en La Red; Mayo de 1996.
de Internet y de la WWW. Además una vez instalada la infraestructura interna necesaria
se prepara el camino para el fortalecimiento de la red corporativa, otorgando mejores
servicios a los clientes internos y externos.
Intranet da a todos y cada uno de los usuarios, un acceso rápido a voz, videos, datos y
otros recursos necesarios para desempeñar con mayor eficiencia el trabajo diario.
La idea de Intranet, es colocar una página de información al usuario, por cuanto la
tendencia es que las páginas Web mejoren su capacidad de interactividad y dinamicidad.
Como ejemplo puede citarse a la Intranet de Novell que según palabras de su Vice
Presidente de ventas, permite buscar cualquier dato sobre cualquier producto de la
compañía. De igual forma puede verse lo que está haciendo la empresa a nivel de
estrategias. En definitiva, el público puede ver “casi todo”, sin embargo el resto lo
compone la información de tipo privada, la cual es posible mantener segura gracias a los
cortafuegos “firewalls”.
Las Intranets son múltiples y muy variadas en contraposición a la unidad de Internet, su
concepción puede variar según la realidad de cada organización, pero el acceso a esta es
a través de una sola vía, Internet. Quiere decir que existe un sólo camino para llegar a
diferentes destinos, cada uno con su particularidad, pero lo más importante es que esta
vía de acceso es eficiente, rápida y democrática, además su impuesto es relativamente
bajo.
5.2.1 Intranet, una nueva forma de manejar el negocio
Mediante la combinación de bases de datos empresariales y de programas de
información y de gestión intuitivos y fáciles de usar, el duo Internet-Intranet, le está dando
un giro radical a los negocios. Dataquest estima que para el final de 1996 las empresas
más prominentes de las mil que cataloga la revista Fortune contarán con Intranet, como
plataforma para sus sistemas de información. De igual forma, Forrester Research
concluyó, luego de un estudio a 50 grandes corporaciones de EEUU, que 16% tienen ya
una Intranet implementada y un 50% la incluyen en sus planes. De igual manera, de
acuerdo con estadísticas de “Zona Research” en California, las ventas de software para
Intranets se disparará a más de 4 mil millones de dólares para 1997 y a 8 mil millones en
1988.5El atractivo principal de esta nueva plataforma es:6
* La apertura: sistemas realmente abiertos y soluciones de software que pueden
adaptarse a cualquier plataforma.
5. 󰜞De la Internet a la Intranet󰜞; Art. Cit.
6.Ibídem.
* Su carácter universal: Internet y sus herramientas se han convertido en una
plataforma de computación universal.
* Continuidad de las aplicaciones: establece continuidad entre las aplicaciones que
se manejan dentro de las organizaciones y las que se pueden manejar entre las
organizaciones (interorganizacional), mediante el uso adecuado de los mecanismos de
seguridad.
La prueba que evidencia esta revolución es el tiempo y esfuerzo invertido por
empresas proveedoras de equipos, software, bases de datos (Sun, Microsoft, Netscape,
IBM, Oracle, etc.) en el desarrollo de herramientas como Java (lenguaje para la
distribución de aplicaciones en Internet/Intranet); Network Computer (equipo propuesto
por Oracle como estación de trabajo universal); BackOffice, Internet Information Server y
Explorer (herramientas impulsadas por Microsoft)7.
5.2.2.Directorio Universal como base para las Intranets Corporativas
De acuerdo a un estudio de mercado realizado por la empresa Forrester, durante el
mes de Marzo de 1996, los directorios universales serían la Base de Intranets
Corporativas. Estos Directorios sirven como un repositorio común de información al cual
se puede acceder desde cualquier browser del Web (Netscape, Explorer, etc.). Basado en
las necesidades de los usuarios, un directorio universal debe proporcionar capacidades
certeras (independencia de protocolo y plataforma); soporte estándar de Internet; manejo
y administración simplificada; colaboración entre empresas; experiencia de usuario final
simplificadas; y una fuerte fundación para seguridad y comercio electrónico.8
Durante el desarrollo de Networld+Interop (N+I), una conferencia y exposición
Internacional celebrada a mediados del mes de Septiembre de 1996 en Atlanta, se abordó
el tema de Intranet como herramienta de Internet para el ámbito corporativo. Uno de los
ponentes, James Barkdsdale dio inicio a las conferencias destacando como Internet ha
cambiado el desarrollo de aplicaciones en las corporaciones, presentando a AppFoundry,
un conjunto de más de 20 aplicaciones para Intranets, que eran distribuidas en forma
gratuita a través del Web. De acuerdo al ejecutivo, las empresas no deben desarrollar por
7.Ibídem.
8.En tal sentido, la empresa Novell recientemente presentó su dirección estratégica para los
servicios de directorio de Novell (DNS) 󰜝El directorio universal para Intranets corporativas e
Internet󰜞. Durante finales de 1996 y mediados de 1997, Novell liberará NDS en Microsoft Windos
NT y, en las plataformas UNIX. NDS permitirá a los usuarios desarrollar soluciones de Internet de
servicios completos que aprovechen la infraestructura existente de la red corporativa e incorporen
los estándares de la tecnología abierta de Internet. Al efecto puede verse El Nacional, 12 de
Agosto de 1996; C-5.
separado las aplicaciones para uso interno y externo, estas deben seguir al mismo tiempo
a clientes, socios de negocios y empleados, brindando acceso a la información y como
plataforma de colaboración9.
9.Cfr. Froilan Fernández; 󰜝La Pelea es en Intranet󰜞, artículo publicado en su sección 󰜝en Bytes󰜞 el
Domingo 22 de Septiembre de 1996; E-6
3.3.- El Intranet como vía tecnológica de comunicación organizacional
Vale destacar en esta investigación, la importancia y uso que le otorgan las empresas de
nuestros tiempos al uso de la Intranet. Una Intranet es una red de información corporativa privada y
establecida por una corporación utilizando tecnología Internet. Su origen es reciente y representa
una poderosa herramienta que se ha convertido en una muy frecuentada y eficaz vía para la
difusión de información y servicios en la empresa (visión y misión empresarial, constancias de
trabajo, beneficios, foros y resumen de noticias de prensa, entre otros ), al igual que para la
integración y unidad de mensajes.
DEDICATORIA:
A mi familia toda, especialmente a mis tres mamás
A mi madre, por darme la vida y toda la educación necesaria
A mi abuela, por criarme y por levantarme todas las mañanas para ir a
clases
A mi tía, por ser tan especial y por quererme tanto
Y a mi novia Vanessa, por ser el amor de mi vida
Arturo.
A Dios todopoderoso, por llenarme de salud para alcanzar esta meta
A toda mi familia, por su apoyo incondicional.
A mis padres, por darme la mejor herencia: mi educación
A mis hermanos, por el ejemplo que puedo darles
A Liliana, Luisaira y el resto de mis primos, por su confianza y apoyo.
A Rosario Rivas (Q.E.P.D.), por sus grandes y sabios consejos.
Hectony.
AGRADECIMIENTOS
A la profesora María de los Angeles Corujo, por su acertada orientación en
materia de comunicación organizacional.
A Rafael Linares por sus invalorables aportes de tipo metodológico.
A la tía Betty por tantas fotocopias sacadas
A Gabriela Santana por su tiempo y ayuda en pro de la presente investigación
REALIZADO POR:
Contreras, Hectony
Tacoronte, Arturo

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Tacoronte Arturo. (2003, octubre 29). Gestión de la comunicación para el cambio organizacional. Caso Banco de Venezuela – Grupo Santander. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-de-la-comunicacion-para-el-cambio-organizacional/
Tacoronte, Arturo. "Gestión de la comunicación para el cambio organizacional. Caso Banco de Venezuela – Grupo Santander". GestioPolis. 29 octubre 2003. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-de-la-comunicacion-para-el-cambio-organizacional/>.
Tacoronte, Arturo. "Gestión de la comunicación para el cambio organizacional. Caso Banco de Venezuela – Grupo Santander". GestioPolis. octubre 29, 2003. Consultado el 1 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/gestion-de-la-comunicacion-para-el-cambio-organizacional/.
Tacoronte, Arturo. Gestión de la comunicación para el cambio organizacional. Caso Banco de Venezuela – Grupo Santander [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-de-la-comunicacion-para-el-cambio-organizacional/> [Citado el 1 de Julio de 2015].
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Imagen del encabezado cortesía de zack-attack en Flickr