Gestión de aprovisionamiento y de compras en la Empresa de Ferrocarriles Centro Este Cuba

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Procedimiento para gestionar el aprovisionamiento y las compras en la
Empresa de Ferrocarriles Centro Este
Autora: Lic. Yanet Moreno Zaldivar.
Introducción
El desarrollo de la logística en las empresas y su perfeccionamiento otorga una ventaja
competitiva porque el objetivo general de la logística es elevar o mantener el servicio al cliente
con la disminución de los costos.
Este enfoque se proyecta hacia el estudio integrado de funciones básicas de la organización
como son: la gestión de aprovisionamientos, la gestión de procesos de transformación, la
distribución física, los flujos físicos, financieros e informativos, vinculados todos estrechamente a
la disminución de los costos y la mayor satisfacción de los clientes internos y externos a la
organización (Conejero González, 1997).
La integración de estas funciones en una estrategia global de la organización, ubica a esta en
condiciones de elevar su nivel competitivo.
Existe una estrecha relación entre el servicio al cliente y la gestión de inventario, puesto que
este último se mejora, entre otros aspectos, con la reducción de la ruptura del inventario. Esto se
traduce en extremar los esfuerzos de compras hacia aquellos productos que más se consumen
para mantenerlos en las existencias del inventario.
Al establecer un nivel de servicio en cifras, se acepta una ruptura del inventario determinada y,
por lo tanto, la política para gestionar los aprovisionamientos se enmarca en un rango máximo y
mínimo de niveles de inventarios y un inventario de seguridad determinado previamente, que
garantice el nivel de servicio establecido. El rango de costos que se deriva de esta política de
compra también debe estar entre los límites que garantizan un adecuado desempeño para la
organización.
El punto de partida y la entrada de la cadena de suministro es la gestión de aprovisionamientos.
Su importancia, desde este punto de vista, radica en que del resultado de esta función depende
el resto de las funciones de la organización y el desempeño posterior de la misma.
Entre los objetivos de la gestión de aprovisionamientos podemos mencionar los siguientes:
Garantizar la entrega al cliente interno en el lugar preciso, en el momento oportuno y al
menor costo posible, de los productos y materiales en las cantidades y calidad
requeridas.
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Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales, suministros y servicios necesarios
para el funcionamiento de la organización.
Mantener las inversiones en existencias y reducir las pérdidas de éstos a un nivel
mínimo.
Mantener unas normas de calidad adecuadas.
Buscar y mantener proveedores competentes.
Normalizar los elementos que se adquieren.
Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio más bajo posible.
Mantener la posición competitiva de la organización.
Conseguir unas relaciones de trabajo productivas y armoniosas con otros departamentos
de la organización.
Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos
sean los más bajos posibles. (Crous et al., 2005; Hernández Ávila, 2004)
Organizar las empresas para conseguir estos objetivos es difícil porque no sólo hay que tener en
cuenta las necesidades internas sino también las del mundo exterior. Tanto el departamento de
compra como el almacén tienen que trabajar en contacto directo con el mercado y han de
responder a su solución.
Por tal motivo el objetivo de este trabajo es brindar técnicas y herramientas que permitan
gestionar los abastecimientos y las compras, para elevar la calidad del servicio que se brinda en
función de los clientes.
Desarrollo
Cada uno de los métodos y técnicas propuestos se sustentarán en una red simplificada de
actividades, puesto que es un instrumento preciso y eficiente para la elaboración de documentos
metodológicos. Además se caracteriza por la secuencia de pasos a seguir, los nexos o nculos,
el ordenamiento secuencial y jerárquico acoplando todas las actividades de la misma. Asimismo
se elabora aplicando el principio de que la información de entrada de una actividad es la
información de salida de la actividad anterior.
Método para el cálculo de pronóstico de la demanda.
Existen varios métodos tanto cualitativos como cuantitativos que nos permiten hacer
pronósticos, uno de estos métodos el cual resulta sencillo y de rápida ejecución con la ayuda de
la computadora y además ser capaz de detectar y responder con rapidez a los cambios
definidos a corto plazo es el método del alisado exponencial, siempre y cuando sea monitoreado
por los especialistas para controlar el valor de alfa (α).
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A continuación relacionamos una serie de pasos que nos permitirán calcular pronósticos de
demandas a partir de una serie histórica de un producto determinado.
Figura 1.1 Red de actividades para el cálculo de pronósticos de la demanda.
Paso 1.
Selección de aquellos productos a los cuales se le va a realizar el pronóstico. Para ello
seleccionamos la variable uso-valor y aplicamos el método de Pareto para conocer los que han
sido demandamos en mayores cantidades.
Paso 2.
Definir los valores de la constante de suavisamiento alfa (α), entre 0 y 1. Si la demanda real
presenta un comportamiento estable debemos seleccionar un valor de la constante )
relativamente pequeño y si presenta cambios significativos en el corto plazo el valor debe ser
más grande.
El valor de la constante de suavisamiento que se seleccionó fue de 0.3, puesto que la demanda
real del producto en al año anterior se comportó de manera estable.
Paso 3.
Aplicar la siguiente fórmula con el auxilio de una hoja de cálculo EXCEL.
Donde:
Ft: Demanda Pronosticada.
1 2 3 4
4
At: Demanda Real.
α: Constante de suavisamiento
Paso 4.
Para comprobar si el valor de la constante de suavisamiento seleccionada es la correcta,
debemos calcular el MAD (Error Absoluto Medio) que proporciona una medición del error
promedio del pronóstico y la Señal de Rastreo (TS) que mide la desviación del pronóstico
respecto a la variación de la demanda, las cuales quedan definidas matemáticamente por las
siguientes expresiones:
Se puede observar que la señal
La Señal de Rastreo (TS) es un cálculo de la tendencia en el numerador, dividida entre la
estimación más reciente de MAD, por lo que si se supone que las variaciones en la demanda
son aleatorias, entonces los límites de control de ± 6 en la señal de rastreo aseguran que sólo
en una probabilidad máxima del 3% dichos límites son excedidos por casualidad.
De esta manera, cuando la señal de rastreo esta fuera del intervalo de ± 6, debe detenerse el
método de pronóstico, volver a observar la demanda y estimarla con la selección de otro valor
de (α).
Demostración del método propuesto.
Nota: El presente procedimiento, se apli en un almacén perteneciente a la Empresa de
Ferrocarriles Centro especificamente a la familia de los laminados.
Paso 1.
Los resultados de la estratificación del inventario para conocer la circulación anual de los
productos expresada en toneladas se puede observar en el anexo 1. A continuación se
muestran aquellos productos que más se demandaron en el año.
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Tabla 1.1 Consumo en toneladas de los productos "A "de la familia: laminados.
Una vez definidos los productos más relevantes y aquellos que son más demandados,
procedemos al cálculo del pronóstico de la demanda de esos productos para el año 2015, en
este caso tomaremos como ejemplo la Viga U de 200 mm, para lo cual constamos con el
consumo mensual del año anterior.
Paso 2.
El valor de la constante de suavisamiento que se seleccionó fue de 0.3, ya que la demanda real
del producto en al año anterior se comportó de manera estable.
Paso 3.
El resultado de la aplicación de la formula se muestra a continuación, notar que se toma la
demanda real de Enero como primer pronostico (Febrero), esto sucede porque para la aplicación
del método se necesita un primer pronóstico (o punto de partida) y frecuentemente se selecciona
el dato real del período anterior.
No. Producto Consumo (Toneladas) % del Total % Acumulado
1 Viga U de 200 mm 61,089 9,43 9,43
2 Plancha de Acero Lisa de 6 x 1500 mm 47,774 7,37 16,80
3 Plancha de Acero Lisa de 8 x 1150 mm 43,300 6,68 23,49
4 Plancha de Acero Corrugada de 3,0 x 1250mm 35,024 5,41 28,89
5 Angular A/I de 80 mm 33,228 5,13 34,02
6 Viga U de 80 mm 32,220 4,97 38,99
7 Plancha de Acero Lisa de 4 x 1500 mm 31,316 4,83 43,83
8 Plancha de Acero Corrugada de 2,5 x 1250mm 24,248 3,74 47,57
9 Viga U de 100 mm 23,936 3,69 51,26
10 Angular A/I de 40 mm 18,367 2,83 54,10
11 Plancha de Acero Lisa de 5 x 1500 mm 16,464 2,54 56,64
12 Angular A/I de 100 mm 13,239 2,04 58,68
13 Angular A/I de 50 mm 13,002 2,01 60,69
14 Plancha de Acero Lisa de 8 x 1500 mm 11,592 1,79 62,48
15 Plancha de Acero Corrugada de 4,0 x 1250mm 11,573 1,79 64,26
16 Plancha de Acero Lisa de 20 x 1500 mm 10,928 1,69 65,95
17 Barra Acero Redonda de 50 mm 10,794 1,67 67,62
18 Angular A/I de 75 mm 10,639 1,64 69,26
19 Plancha de Acero Lisa de 10 x 1500 mm 10,457 1,61 70,87
20 Plancha de Acero Lisa de 12 x 1500 mm 10,156 1,57 72,44
21 Viga U de 140 mm 10,153 1,57 74,01
22 Chapa Zinc Galvanizado de 1 mm 9,900 1,53 75,54
23 Plancha de Acero Corrugada de 5,0 x 1250mm 8,930 1,38 76,91
24 Angular A/I de 110 mm 8,606 1,33 78,24
25 Plancha de Acero Lisa de 25 x 1500 mm 8,570 1,32 79,56
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Tabla 1.2 Pronóstico de la demanda del producto Viga U de 200 mm.
Paso 4.
A continuación se pueden observar los resultados del MAD y de la SR, a continuación
presentamos un resumen, donde se puede observar que las SR no exceden de +- 6, por lo que
se acepta el pronóstico.
Tabla 1.3 cálculo del MAD y de la TS.
Periodos At(Demanda Real) Ft (Demanda Pronosticada)
Enero 5,520
Febrero 4,348 5,520
Marzo 3,896 5,168
Abril 8,244 4,787
Mayo 2,028 5,824
Junio 7,360 4,685
Julio 8,550 5,488
Agosto 9,010 6,406
Septiembre 5,900 7,187
Octubre 1,129 6,801
Noviembre 3,482 5,100
Diciembre 1,622 4,614
Total 61,089
Periodos At(Demanda Real) Ft (Demanda Pronosticada)
Enero 5,520
Febrero 4,348 5,520 1,172 -1,000
Marzo 3,896 5,168 1,222 -2,000
Abril 8,244 4,787 1,967 0,515
Mayo 2,028 5,824 2,424 -1,148
Junio 7,360 4,685 2,474 -0,044
Julio 8,550 5,488 2,572 1,148
Agosto 9,010 6,406 2,577 2,157
Septiembre 5,900 7,187 2,416 1,768
Octubre 1,129 6,801 2,777 -0,505
Noviembre 3,482 5,100 2,662 -1,134
Diciembre 1,622 4,614 2,692 -2,233
Total 61,089
TS
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Procedimiento para la gestión de inventarios.
A continuación se muestra la red simplificada de actividades para el Diseño de parámetros de la
gestión de inventarios, y quedan expuestos cómo se relacionan las actividades que intervienen
en su leyenda.
su leyenda.
Figura 1.2 Red de actividades para la gestión de los inventarios.
LEYENDA
1. Estudio de la empresa y su entorno.
9. Calcular el lote de pedido.
2. Análisis de la nomenclatura.
10. Cálculo de costos de emisión de pedidos.
3. Aplicar método de estratificación
11. Cálculo de los costos de mantenimiento
4. Consulta a expertos por área.
12. Determinar el lote económico del pedido.
5. Selección método gestión de inventario
13. Calcular el stock de seguridad.
6. Método Q. Determinar parámetros a calcular.
14. Calcular el nivel de reposición.
7. Método P. Determinar parámetros a calcular
15. Aplicar los parámetros y comprobar
8. Determinar Stock Requerido
16. Continuar aplicando la G. Inv. con los
parámetros de diseño.
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Procedimiento para diseñar los parámetros de la gestión de inventarios.
1. Estudio de las características de la empresa y su entorno.
Se debe conocer las características de la empresa en cuento a la distribución de los almacenes,
el tamaño de los mismos, el objeto social que tienen los clientes internos a los cuales esta le
ofrece servicios, así como niveles de consumo de los clientes más importantes. Además es
importante tener en cuenta la ubicación de los principales proveedores y clientes.
2. Análisis de la nomenclatura. Aplicar método de estratificación.
El segundo paso es el análisis de la nomenclatura de productos, sus caractesticas físico -
químicas, requerimientos para el almacenamiento, necesidad de ambiente controlado,
(temperatura y humedad), escoger la variable uso-valor, y aplicar el método ABC.
3. Consulta a expertos por área y 4. Ajustar estratos de productos.
Estas dos actividades se analizan de conjunto porque una lleva a la otra, y el análisis con los
expertos es para incluir y ampliar los estratos establecidos con anterioridad, realizándose el
ajuste de forma casi simultánea con la consulta. En la esfera del transporte la aplicación
esquemática del ABC puede traer omisiones graves, por lo que se debe consultar con
especialistas, la consulta consiste en circular por estos el resultado del ABC para que puedan
incluir aquellos productos que para ellos son imprescindibles. Entonces se adicionarán estos
productos al estrato A, y además puede darse el caso de algún producto que esté en el C y se
entienda que deba estar en el B.
5. Selección método gestión de inventarios por producto.
Existen varios métodos para gestionar los inventarios, por ejemplo para los productos que los
proveedores entregan en los almacenes de la empresa se recomienda el método “P” o de
revisión periódica y el método (Q) o inventario perpetuo para los productos que se gestionan su
compra de acuerdo a las necesidades.
6. Método Q. Determinar parámetros a calcular.
En este Sistema de Lote Fijo, inventario perpetuo o método “Q” se determina ¿Cuánto pedir? a
través de la fórmula del lote económico de pedido; que como su nombre lo indica es la cantidad
de producto más económica a comprar donde se equilibran los costos de emisión de pedidos y
mantenimiento del inventario. La fórmula matemática para el cálculo de este elemento es la
siguiente:
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Donde: LEP: lote económico de pedido
A: consumo anual del producto
k: constante que se determina a través de la fórmula:
Donde B es el costo de emisión de un pedido e I es el costo de mantenimiento del inventario.
Ambos elementos son inversamente proporcionales, o sea, mientras mayor sea el costo de
emitir un pedido, menor será el de mantener el inventario y viceversa.
A partir de esta actividad para seguir la secuencia lógica de la Red es necesario continuar por la
rama que se trata el proceso de cálculo de los parámetros mediante el método Q o Inventario
Perpetuo y que continúa con las actividades 11,12,13,14 y 15.
11. Cálculo de costos de mantenimiento del inventario.
Por su parte, el costo de mantenimiento del inventario abarca los siguientes elementos:
Costo del dinero inmovilizado
Pérdidas por obsolescencia.
Costo de manipulación y almacenamiento.
Conservación.
Daños y deterioros
Filtración y raterismo
Seguros e impuestos
Costos de control
Energía.
Amortización de equipos e instalaciones.
12. Cálculo de costos de emisión de pedidos.
AkLEP
I
B
k2
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El costo de emisión de pedidos (B) incluye los aspectos siguientes:
- Costos de procesar la orden de pedido:
Preparación de la orden
Determinación de la cantidad a pedir
Solicitar la oferta de precios a los suministradores
Enviar la orden de pedido
- Costo de seguimiento de la orden y de garantizar su expedición en tiempo:
Llamadas por teléfono
Fax
Viajes que realizan los compradores para asegurar la entrega de la orden.
- Costo de recepción del pedido:
Costo de descarga
Inspección cualitativa y cuantitativa
Traslado de los materiales al área de almacenaje
Preparación de los informes de recepción
Anotación en los registros de los materiales recibidos.
- Costo de procesar las facturas:
Acciones de comparar las facturas con el informe de recepción
Efectuar pago y auditoría posterior
13. Determinar el lote económico del pedido.
Determinar el lote económico de pedido a partir de los costos de emisión de pedidos y de
mantenimiento del inventario a través de siguiente fórmula matemática
LEP =2*CEP* DT
i C
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I = i x C
B = D x S
Donde:
Q*: Lote Económico de Pedido.
S: Costo de Emisión de un Pedido.
D: Demanda total de producto en el período analizado.
C: Costo de adquisición de una unidad de producto
i: Tasa de Inventario. % que representa el Costo de Almacenaje respecto al Costo Total Anual.
14. Calcular el stock de seguridad.
El nivel de servicio, el nivel de inventario y el inventario de seguridad
Uno de los indicadores o medidores del nivel de servicio (NS) lo es la disponibilidad del producto
o servicio, por ello es recomendable mantener un inventario de seguridad, que permita satisfacer
la demanda, brindando un nivel de servicio que considere la incertidumbre ante eventos
imprevistos. Las fuentes de incertidumbre que justifican el inventario de seguridad, son las
siguientes:
Incertidumbre en la demanda. Diferencias entre la demanda prevista y la real, que
constituyen normalmente la fuente más importante de incertidumbre. El error de previsión
se origina en esta fuente de incertidumbre.
Incertidumbre en la entrega (plazo de suministro).
Incertidumbre en la calidad, es decir, la cantidad de productos imperfectos en el pedido,
que suele ser pequeña.
Por estas razones, es muy conveniente decidir qué proporción de la demanda se quiere
satisfacer, es decir, qué frecuencia de ruptura de inventario está dispuesta a enfrentar la entidad,
lo que equivale a decir qué nivel de servicio se desea. A su vez, la disponibilidad del producto se
identifica con el cociente de los as con existencia entre los días totales en el período
analizado, mientras que la ruptura de inventario sería su recíproco y mediría la proporción de no
servicio. Por ejemplo, si se decide establecer un nivel de servicio del 90%, entonces se acepta
una ruptura de inventario en un 10% de los pedidos.
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Cuando se trata de establecer un inventario de seguridad para hacer frente a la incertidumbre en
la previsión de la demanda, se necesita conocer:
Una medida del error de previsión, originada en la incertidumbre de la demanda ante sus
fluctuaciones aleatorias, para lo cual existen diferentes métodos en la literatura (ver,
entre otros Medina León / Nogueira Rivera 2003).
Qué nivel de servicio se desea establecer.
Establecer el nivel óptimo de un servicio o de la disponibilidad de un producto, depende del
costo que supone la ruptura del inventario. Debe evaluarse aceptar un riesgo, por ejemplo, de un
10%, si se decide reducir del 10 al 5% el riesgo de ruptura, habrá que comprobar sí las ventajas,
que esto representa compensan el costo adicional en que se incurriría al tener que aumentar el
inventario de seguridad y por ende la cantidad de dinero invertida en inventario será mayor.
Sin embargo, resulta difícil calcular el costo de ruptura, pues incluye elementos de difícil
medición como la pérdida de beneficios y ante todo de clientes, con la anulación consecuente de
pedidos futuros. En algunos casos, es posible estimar el costo de ruptura, valorando, para cada
nivel de inventario de seguridad, la cantidad probable de operaciones que se perderían.
Se presupone, para este análisis, que la distribución de frecuencias de la demanda se ajusta a
una curva de una distribución normal, con sus valores característicos de la media y la desviación
estándar.
Como la desviación estándar de la demanda es un indicador de su fluctuación alrededor de la
media en la serie histórica tomada como base para el pronóstico, su incremento y el
subsiguiente el alejamiento de esa tendencia central constituye un error de previsión y es fuente
de fallas en el servicio (ruptura de inventario) durante el período en que la demanda debe ser
satisfecha a expensas de lo almacenado (plazo de suministro en el sistema Q y plazo de
suministro más período de revisión en el sistema P). Ese error de previsión, que debe ser
compensado con el inventario de seguridad, puede ser estimado como una función de Z.
(Desviación estándar normalizada):
Z = 
(6.10)
Donde:
Xi = Real
Xm= Consumo promedio
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s = La magnitud de la desviación estándar de la demanda
O sea, Xi Xm es la desviación absoluta de la demanda en un momento dado, y el cociente
entre esta última y la desviación estándar (s), normaliza esa desviación absoluta como número
de unidades de s y equivale al percentil Z. Es decir, el tamaño del inventario de seguridad debe
contribuir a la satisfacción de una demanda adicional, igual a Z veces la desviación estándar en
el plazo de suministro para el sistema Q.
15. Calcular el nivel de reposición.
Una vez calculado el inventario de seguridad para un producto, puede definirse el momento en
que se debe hacer el pedido. Para ello debe calcularse hasta qué nivel debe descender el
inventario antes que se produzca el reaprovisionamiento o reposición de un producto.
Lo ideal sería que el reaprovisionamiento llegara en el momento en que el inventario disponible
cubra el consumo que se produce durante el plazo de suministro (desde el momento en que se
alcanza el nivel de reposición hasta que el inventario desciende hasta cero), pero esto no es
conveniente, ante la incertidumbre de un aumento de la demanda o un alargamiento del plazo
de suministro. Como ya se advertía, ese consumo máximo previsto, sólo puede ser satisfecho
manteniendo un inventario de seguridad. Por lo tanto, la cantidad de inventario o nivel de
reposición (Nr), suficiente para satisfacer la demanda durante el plazo de suministro, se calcula
como:
Nr= D * PS + Ss
Donde:
D = demanda promedio diaria (consumo normal)
PS = Plazo de suministro
Ss= Inventario de seguridad
Es decir, cuando el inventario disponible desciende hasta el nivel de reposición calculado, debe
realizarse el pedido, siempre que no existan pedidos aún no recibidos (inventario en tránsito). Si
hubiera inventario en tránsito, debe considerarse virtualmente como parte del inventario
disponible en el almacén, a los efectos de decidir correctamente cuándo realizar el pedido. De lo
contrario, se adelantaría injustificadamente su emisión al llegarse al nivel de reposición más
rápidamente, lo que sobredimensionaría la existencia promedio. Pero además, a partir de ese
momento habría que realizar pedidos continuamente hasta el arribo del que está en tránsito,
después de transcurrido el plazo de suministro. Por lo tanto: Se debe hacer el pedido cuando el
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nivel del inventario (inventario disponible más el inventario en tránsito) descienda hasta el nivel
de reposición.
Modernamente, los sistemas de control de inventarios incluyen automáticamente el inventario en
tránsito al monitorear la existencia disponible, emitiendo el pedido cuando aquella alcanza el
nivel de reposición. Sin embargo, en ausencia de estas ventajas, es absolutamente necesario
controlar el inventario en tránsito por otras vías.
En cualquier caso, cada vez que el inventario disponible (inventario normal + inventario de
seguridad) más el inventario en tránsito, desciendan hasta el nivel de reposición, se realizará un
pedido equivalente al LEP.
7. Método P. Determinar parámetros a calcular.
El Sistema de Intervalo Fijo o de revisión periódica conocido también como método P, establece
una fecha determinada para revisar el Stock (período de revisión), que puede ser mensual,
quincenal, etc., según convenga a la Empresa. El Stock se revisa únicamente en esa fecha por
lo que este sistema ofrece la ventaja de una mayor facilidad administrativa. Es necesario tener
en cuenta que esta revisión depende del Consumo, puesto que únicamente se revisa el Stock
cuando alcanza el nivel de reposición.
La segunda pregunta encuentra su respuesta, según este Sistema, en la fecha o período
predeterminado. Es posible calcular el número de pedidos más económico para un período
determinado de acuerdo a la siguiente fórmula:
donde: N = Número anual de pedidos
A: Consumo anual
k : Constante que relaciona al costo de emisión de pedidos y el costo de mantenimiento del
inventario.
Por su parte, k se determina a partir de los elementos siguientes:
Donde B es el costo de emisión de un pedido e I es el costo de mantenimiento del inventario,
como ya se ha explicado anteriormente en este epígrafe
k
A
N
I
B
k2
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8. Determinar Stock Requerido.
El Stock requerido se determina mediante la fórmula siguiente:
SR = A (PS +PR) + SS
donde:SR: Stock requerido
A: Consumo
PS: Plazo de suministro
PR: Periodo de revisión
SS: Stock de seguridad
9. Calcular el lote de pedido.
Lote de Pedido = Stock requerido - (Stock disponible + Stock en curso)
10. Calcular el stock de seguridad.
El Stock de seguridad el cual actúa como un "amortiguador" frente a la incertidumbre. Cuanto
mayor sea el Stock de seguridad, menor probabilidad habrá de sufrir una ruptura de Stock, pero
nunca se podrá mantener un Stock suficiente como para que esta probabilidad sea nula ya que
el costo de mantenimiento del inventario sería prohibitivo. El costo de ruptura de Stock y el nivel
de servicio que brinda una institución están muy relacionados y ambos fueron determinados en
la primera parte de este estudio.
El Stock de seguridad está en función de dos elementos:
Nivel de servicio que se brinda a los clientes.
Medida del error de previsión.
Este último aspecto se determina hallando la probabilidad de los diferentes valores del error de
previsión y la distribución que siguen estos errores históricamente. Si estos errores siguen una
distribución Normal o de Poisson, para los casos donde la demanda es variable y el plazo de
suministro es constante, se aplica la fórmula siguiente:
donde: Ss: Stock de seguridad.
 
dss tPS
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Ps: Plazo de suministro.
t : Valor de la abscisa de la normal, medida para el nivel de servicio deseado.
d = Desviación típica de los errores de previsión o de las demandas pasadas si no hubo
previsión.
El Stock requerido puede tomarse como el Inventario Máximo y el Stock de seguridad como el
Inventario Mínimo
16. Aplicar los parámetros y comprobar si se cumple con el NSC.
En esta etapa sólo se indica cumplir con la aplicación de los algoritmos a todos los productos y
determinar para cada uno los parámetros seleccionados previamente y luego verificar si se
cumple con los niveles de servicio esperados sobre todo en el aspecto Disponibilidad del
producto.
17. Si es NO se revisan las actividades realizadas.
Este es el eslabón donde se cumple la retroalimentación del procedimiento, en caso de que no
se logren cumplir los niveles de servicio esperados es necesario revisar cada actividad.
18. Seguir aplicando la GI con los parámetros de diseño.
Se revisarán periódicamente para ver el desempeño de cada producto en un periodo de tiempo
determinado o temporada, además de vigilar aquellos productos de nueva adquisición y no han
sido estudiados previamente.
Demostración del procedimiento propuesto.
Análisis de la nomenclatura.
El análisis de la nomenclatura es básico para la evaluación de cada producto, debe hacerse a
nivel de surtido, con el fin de identificar por familias de productos a cada surtido para los
posteriores estudios de inventario. Por lo que las actividades que se listan y explican a
continuación se refieren siempre a ese nivel de detalle.
Listar los productos: Se recomienda en ocasiones la conveniencia de agruparlos por
características operacionales similares, también es recomendable listarlos en una tabla donde
posteriormente se colocarán los diferentes datos relacionados con el producto.
Caracterización de las condiciones de la circulación: Es imprescindible determinar el nivel de
circulación anual, es decir la cantidad total de productos expresadas en unidades monetarias.
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Estratificación del inventario ABC: Para conocer cuáles son los productos (laminados)
fundamentales y que no pueden faltar en las existencias, se aplica a esta familia de productos el
Método de Pareto, teniendo en cuenta el criterio de:
Consumo de productos en valor. Se refiere a las salidas del almacén de cada surtido en
valores en un año.
A continuación se muestran los productos A que representan el 80 % del criterio del total de los
87 productos que conforman esta familia, atendiendo al criterio seleccionado
Tabla 1.4 Consumo en valores de los productos "A "de la familia: laminados.
Determinación de las variables (tamaños de lotes) del inventario.
A continuación se determinarán las variables del inventario al producto que se tomó como
ejemplo anteriormente (Viga U de 200 mm),
Se escoge el método "Q", puesto que es el más factible para aquellos productos a los cuales se
le gestiona su compra de acuerdo a las necesidades que se presenten.
No. Producto Consumo (Valor) % del Total % Acumulado
1 Viga U de 200 mm 301484,60 20,744 20,744
2 Viga U de 80 mm 159011,18 10,941 31,685
3 Viga U de 100 mm 118128,23 8,128 39,813
2 Plancha de Acero Lisa de 6 x 1500 mm 60920,93 4,192 44,004
3 Plancha de Acero Lisa de 8 x 1150 mm 55215,73 3,799 47,803
4 Viga U de 140 mm 50106,78 3,448 51,251
5 Plancha de Acero Corrugada de 3,0 x 1250mm 44662,25 3,073 54,324
6 Angular A/I de 80 mm 41765,93 2,874 57,198
7 Plancha de Acero Lisa de 4 x 1500 mm 39933,85 2,748 59,945
8 Plancha de Acero Corrugada de 2,5 x 1250mm 30920,81 2,128 62,073
9 Viga U de 160 mm 28929,97 1,991 64,063
10 Angular A/I de 40 mm 23086,40 1,588 65,652
11 Viga H de 120 mm 22874,51 1,574 67,226
12 Plancha de Acero Lisa de 5 x 1500 mm 20994,73 1,445 68,670
13 Viga H de 100 mm 20732,65 1,427 70,097
14 Angular A/I de 100 mm 16640,76 1,145 71,242
15 Angular A/I de 50 mm 16342,86 1,124 72,366
16 Barra Acero Redonda de 50 mm 15921,15 1,095 73,462
17 Tubo de Acero Galvanizado 1/4 mm 15678,89 1,079 74,540
18 Viga U de 180 mm 15595,14 1,073 75,613
19 Plancha de Acero Lisa de 8 x 1500 mm 14782,00 1,017 76,631
20 Plancha de Acero Corrugada de 4,0 x 1250mm 14757,77 1,015 77,646
21 Chapa Zinc Galvanizado de 1 mm 14602,50 1,005 78,651
22 Viga I de 100 mm 14006,01 0,964 79,614
18
Para determinar el tamaño del lote económico del pedido (LEP), se calculó previamente el costo
de mantenimiento del inventario (I) y el costo de emisión de pedidos (B).
Costo de mantenimiento del inventario.
I = i x C
Tasa anual por mantenimiento del inventario
i = 13 %
Costo de adquisición de una tonelada de viga U de 200 mm.
C = $ 4935.17
I = 13 % x $ 4935.17
I = $ 641.57.
Costo de emisión de pedidos.
B = D x S
Demanda total del producto.
D = 61.089 Toneladas.
Costo de emisión de un pedido.
S = $ 10.60
B = 61.089 x $ 10.60
B = $ 647.54
Una vez calculado los dos costos anteriores se procede a determinar "K", para posteriormente
determinar el valor del lote económico del pedido.
I
B
k2
57.641
54.6472x
k
42.1k
Lote económico del pedido.
19
AkLEP
60.30148442.1LEP
68.779$LEP
El lote económico del pedido del producto ejemplificado asciende a $ 779.68, ya que es en
este nivel donde se equilibran los costos de emisión de pedidos y mantenimiento del
inventario.
Cálculo del stock de seguridad.
La diferencia que se existe entre la demanda prevista y la real constituye una fuente de
incertidumbre y esta brecha puede originar la no disponibilidad de un producto dado, la misma
constituye el error de previsión del pronóstico y constituirá el valor del inventario de seguridad.
En este caso se tomará el MAD (Desviación media absoluta), que se calculó anteriormente en
el epígrafe 3.1 (Ver anexo 7)
Stock de seguridad = 4.935 toneladas
Cálculo del nivel de reposición.
Demanda promedio diaria (D) = 0.286 toneladas
Plazo de suministro (Ps)= 6 días
Stock de seguridad = 4.935 toneladas
Nr = D x Ps + SS
Nr = 0.286 x 6 + 4.935
Nr = 6.651 toneladas
Cuando el inventario descienda hasta 6.651 toneladas debe realizarse un nuevo pedido
equivalente al lote económico del pedido que se calculó anteriormente.
Recomendaciones sobre la licitación de proveedores.
En la literatura se refleja como en los años anteriores a la década del 70, el trato con los
proveedores se caracterizaba por mantener una posición dura, de exigencias, distanciada, el
comprador era como un “rey” que trataba a sus proveedores como “bditos, luego, después de
20
la época mencionada, cuando cambian los paradigmas de desarrollo y las competitividades,
quien rige la actividad empresarial, el criterio de calidad lo impone el cliente no el productor y el
enfoque al cliente es la “brújula” del negocio, las relaciones con los proveedores cambian y se
establecen relaciones duraderas y humanas, de verdadera confianza y con la filosofía de “ganar-
ganar” con el objetivo de incorporarlos a la organización, y de crear alianzas estratégicas con el
fin de lograr satisfacer cada vez mejor al cliente final que cada vez es más exigente.
Procedimiento para evaluar proveedores.
Está demostrado por la práctica que una buena relación con los proveedores ofrece importantes
ventajas competitivas como las que se relacionan a continuación:
Procesos con tiempos de ciclos más cortos.
Reducción de costos de operación.
Eliminar y prever excesos de Inventarios.
Aprovechamiento en espacios de almacenamiento manteniendo niveles de inventario
adecuados.
Garantía de ciclos de entrega.
Control efectivo de mercancías en tránsito.
Reducción de costos de control de calidad por aumento de la fiabilidad de las entregas.
No obstante para formar verdaderos nculos de confianza y alianzas estratégicas con
proveedores es necesario estudiarlos y conocerlos bien para no tener luego experiencias y
sorpresas desagradables.
Para evaluar proveedores diferentes autores coinciden en un grupo de criterios que a
continuación se exponen:
Criterios de evaluación de proveedores.
Posicionamiento: - inversión en imagen del producto.
- reputación del proveedor.
Producto surtido: - amplitud de la línea.
- profundidad de la línea.
- Calidad.
21
- Capacidad de entrega nuevos productos v/s competencia.
Suministro: -Disponibilidad del inventario.
-Posibilidad de utilizar los almacenes del proveedor.
- Rapidez en entrega.
- Cumplimiento de plazos de entrega.
-Calidad de información. etc.
Precios: - Precio.
- Descuentos.
- Financiación.
Comunicación: - Publicidad del proveedor- consumidor.
- Promoción del proveedor- consumidor.
- Adiestramiento de las fuerzas de ventas.
- Cooperación del proveedor en la publicidad de la empresa.
Procedimiento para evaluar a proveedores.
La evaluación de los proveedores debe ser en un futuro cercano una exigencia en el quehacer
empresarial, en busca de una mejor eficiencia y eficacia, en estos momentos las empresas de
transporte y en especial los ferrocarriles no tienen muchas opciones para seleccionar
proveedores para satisfacer sus numerosas necesidades, pero como se mencionó
anteriormente, el surgimiento de cooperativas de diferentes tipos, en el marco del cumplimiento
de los Lineamientos, que se incorporan poco a poco a los procesos de aprovisionamiento de las
empresas estatales, brindarán oportunidades de nuevos productos y servicios, es por eso que
las empresas deberán prepararse para poder seleccionar el proveedor adecuado para cumplir la
función de aprovisionamiento de los diferentes productos demandados.
Para resolver este problema se propone el procedimiento que se muestra en la Red de
actividades en figura 3.2 donde se ordenan las actividades de forma secuencial y jerárquica que
lo integran y que se describen en la leyenda correspondiente.
22
Figura 1.3 Red de actividades para evaluar proveedores
Leyenda del procedimiento propuesto.
1. Establecer necesidades o exigencias al proveedor.
2. Determinar los valores ponderados de cada elemento mediante el reparto de puntos.
3. Valorar de 5 1, cada una de las características de los elementos o exigencias en cada
proveedor
4. Determinar el valor asignado a cada proveedor y evaluar comparativamente a todos los
proveedores.
5. Confrontar los resultados obtenidos con cada proveedor para ajustar desempeños.
Actividad. # 1: Exigencias al proveedor:
1 - Disponibilidad del inventario.
Es la capacidad del proveedor de responder afirmativamente a la solicitud de un producto, es no
tener ruptura de stock.
2 Calidad del producto.
Cumplir con todos los parámetros requeridos por el cliente. Estos parámetros pueden variar
de acuerdo al producto y al cliente.
3 - Rapidez en entrega. Cumplimiento del ciclo pedido entrega.
El ciclo pedido entrega es el tiempo que transcurre desde que se hace el pedido hasta que
llega al almacén del cliente. El cumplimiento de esto es la posibilidad de que el
aprovisionamiento llegue en el momento oportuno.
4 - Fiabilidad de los pedidos.
Es el cumplimiento de que todo los surtidos que se solicitaron se entregaron y en las cantidades
solicitadas. Es muy común errores en los despachos y se envían producto que no son lo
solicitados o no en las cantidades pedidas.
1 2 3 4 5
23
5 - Capacidad de entrega nuevos productos v/s competencia.
Una capacidad muy importante de un proveedor es la agilidad que tenga para responder ante
solicitudes de nuevos productos, ya que con frecuencia el cambio de gustos de los
consumidores obliga a los hoteles a realizar pedidos de emergencia ante nuevos clientes y es
muy importante poder contar con proveedores que garanticen respuestas rápidas y eficaces.
6 - Posibilidad de utilizar los almacenes del proveedor.
La posibilidad de “guardar” niveles de inventario en los propios almacenes del proveedor
proporciona ventajas competitivas al cliente, ya que tendría menos gastos de mantenimiento de
inventario,
7 Información oportuna sobre pedidos.
Es común que los clientes necesiten conocer el estado de un pedido realizado, por lo que le
solicitarán al proveedor, ya sea por teléfono, email o fax, el estado en que se encuentre uno
determinado, la velocidad de la respuesta y su precisión son valores que el cliente apreciará,
pues le permitirá tomar decisiones importantes que le permitirán dar a su vez respuestas
competitivas a sus consumidores.
8.- Precios.
Obviamente obtener productos de calidad semejante por mejores precios siempre es una
ventaja muy atractiva, aunque en nuestro entorno en la mayoría de los casos los precios no son
negociables, por lo que pierden peso en las evaluaciones. No obstante si estas condiciones
cambiaran es un elemento muy importante a considerar.
9.- Posibilidad de Transporte.
El servicio de transporte brindado por el proveedor puede constituir una ventaja competitiva si es
a un precio ventajoso, a pesar de que el cliente posea transporte para los abastecimientos en
muchas ocasiones es más factible contratarlo a terceros puesto que resulta más rentable. Esto
no sucede siempre así, pero resulta importante analizar esta posibilidad teniendo en cuenta
cada proveedor.
Estas son algunas de las exigencias o requerimientos más comunes a los proveedores que se
pueden encontrar en la literatura especializada, sin embargo el entorno cubano presenta ciertas
características que deben ser tomadas en cuenta al momento de evaluar proveedores, por lo
que estas deben ser sometidas a un análisis de expertos de la empresa comprometidos con la
24
función de aprovisionamiento y compras para que se puedan determinar aquellas que serán
importantes en la toma de decisiones.
Una vez establecidos los diferentes aspectos de los proveedores que pueden ser evaluados por
un cliente se someten a los expertos para que escojan aquellos que pueden ser más
importantes para el caso que se analiza en la Empresa de ferrocarriles Centro Este.
De esta lista los expertos escogieron 5 aspectos.
1. Disponibilidad del inventario.
2. Calidad del producto.
3. Rapidez en entrega. Cumplimiento del ciclo pedido entrega.
4. Fiabilidad de los pedidos.
5. Posibilidad de Transporte.
Actividad. # 2.Determinar los valores ponderados de cada elemento mediante el reparto de
puntos.
A continuación se aplicó la técnica de reparto de puntos, a partir de adjudicar 10 puntos a cada
uno de los 5 aspectos para evaluar proveedores por 6 expertos.
Criterios Expertos
1
2
3
4
5
6
1. Disponibilidad del inventario.
4
5
3
3
4
2
2. Calidad del producto.
2
1
3
1.5
2.5
2.5
3. Rapidez en entrega. Cumplimiento del
ciclo pedido-entrega.
3
2
1
3
2
3
4. Fiabilidad de los pedidos.
0.5
1.75
2
0.5
1
1.5
5. Posibilidad de Transporte.
0.5
0.25
1
2
0.5
1
25
Los resultados de este análisis fueron:
1. Disponibilidad del inventario.
3.50
2. Calidad del producto.
2.08
3. Rapidez en entrega. Cumplimiento del ciclo pedido-entrega.
2.34
4. Fiabilidad de los pedidos.
1.21
5. Posibilidad de Transporte.
0.87
Estos números representan el peso ponderado de cada aspecto en la evaluación final de cada
proveedor.
Una vez determinado el valor ponderado de cada aspecto de la evaluación se procede a
elaborar las tablas para asignar los puntos de 5 1, con los que se calificaran los proveedores
de acuerdo a su desempeño.
Actividad. # 3. Valorar de 5 1, cada una de las características de los elementos o exigencias
en cada proveedor.
Como son 10 puntos repartidos entre los 5 criterios evaluativos, y cada criterio puede ser
evaluado hasta 5 puntos entonces el máximo de puntos o el 100% es 50 puntos.
A continuación las tablas evaluativas para cada criterio de selección.
1. Disponibilidad del inventario. Puntos
Siempre existe lo que se solicita: ---------------------------------- 5
Se encuentra lo pedido hasta el 90 % de las veces. ---------- 4
Se encuentra lo pedido hasta el 85 % de las veces.------------ 3
Se encuentra lo pedido hasta el 80 % de las veces.------------ 2
Se encuentra lo pedido menos del 80 % de las veces --------- 1
2 Calidad del producto. Puntos
La calidad cumple con todos los parámetros requeridos.--------------------- 5
La calidad cumple con el 95 % de los parámetros requeridos.--------------- 4
26
La calidad cumple con el 90 % de los parámetros requeridos --------------- 3
La calidad cumple con el 85 % de los parámetros requeridos -------------- 2
La calidad cumple con menos del 85 % de los parámetros requeridos. --- 1
3 - Cumplimiento del ciclo pedido entrega. Puntos
Cumple la entrega en el tiempo pactado.-------------------------------------- 5
Cumple la entrega en el tiempo pactado con 12 h de atraso ------------- 4
Cumple la entrega en el tiempo pactado con 24 h de atraso ------------- 3
Cumple la entrega en el tiempo pactado con 48 h de atraso ---------------2
Cumple la entrega en el tiempo pactado con + de 48 h de atraso -------- 1
4 - Fiabilidad de los pedidos. Puntos
El 100 % de los pedidos solicitados se entregan sin errores ------------- 5
El 95 % de los pedidos solicitados se entregan sin errores -------------- 4
El 90 % de los pedidos solicitados se entregan sin errores --------------- 3
El 85 % de los pedidos solicitados se entregan sin errores --------------- 2
Menos del 85 % de los pedidos solicitados se entregan sin errores ------ 1
5 - Posibilidad de Transporte. Puntos
Se transporta el 100% de los pedidos a un costo menor que otras opciones.----- 5
Se transporta el 80% de los pedidos a un costo menor que otras opciones. ----- 4
Se transporta el 100% de los pedidos a un costo igual que otras opciones. ------- 3
Se transporta el 70% de los pedidos o menos a un costo menor que otras opciones
y el 30 % a un costo igual o mayor. ----------------------------------------------------------- 2
Se transporta el 50% de los pedidos o menos a un costo menor que otras opciones
y el 50 % a un costo igual o mayor. ----------------------------------------------------------- 1
27
Actividad 4. Determinar el valor asignado a cada proveedor y evaluar comparativamente a
todos los proveedores.
Este procedimiento se aplicó al principal abastecedor de la UEB Logística C.E con el resultado
que se muestra a continuación.
Este proveedor, Empresa Nacional de Logística, perteneciente a la Unión de Ferrocarriles de
Cuba es el principal en productos tales como (piezas de respuesto, laminados, etc)
La sumatoria total de los criterios de evaluación es 32.01, que en relación con los 50 puntos
totales que puede alcanzar un proveedor evaluado con el procedimiento alcanzaría un 64.02 %
del desempeño máximo posible, número que puede ser comparado con el de otro proveedor que
se someta a ese procedimiento.
Este procedimiento puede aplicarse en proveedores para tenerlos evaluados y poder negociar
con ellos la mejora de su desempeño sobre bases documentadas y argumentadas, luego
cuando cambie el entorno y la dirección del complejo pueda decidir a quién comprar entonces lo
aplicará a los otros proveedores y seleccionará aquel que tenga un mejor desempeño.
5. Confrontar los resultados obtenidos con cada proveedor para ajustar desempeños.
Expertos
Criterios
No
Ponderado
1
2
3
4
5
6
Suma Total
y Valor
Promedio
Evaluación
1. Disponibilidad del inventario.
3.50
3
4
2
2
3
4
3.0
10.5
2. Calidad del producto.
2.08
4
1
3
3
2
4
2.83
5.88
3. Cumplimiento del ciclo
pedido-entrega.
2.34
3
4
4
3
2
3
3.16
7.39
4. Fiabilidad de los pedidos.
1.21
5
4
4
3
4
3
3.83
4.63
5. Posibilidad de Transporte.
0.87
5
4
4
3
4
5
4.16
3.61
Total
32.01
28
Después de realizar estos cálculos, pues se comparan y se valoran su desempeños, y se
pudieran escoger cual es el óptimo para la empresa.
Conclusiones
1. El cálculo del pronóstico de la demanda a través del método del alisado exponencial
simple le brinda a la empresa una manera rápida y sencilla de hacer pronósticos, lo que
le permitirá planificar las compras de manera más efectiva.
2. El procedimiento propuesto para el diseño de los parámetros de la gestión de inventarios
proporciona a la empresa una herramienta técnicamente argumentada para estos
cálculos y el desarrollo de esta gestión de una forma eficiente que le permitirá aumentar
la disponibilidad de productos y por tanto elevar la calidad del servicio.
3. La estratificación de la nomenclatura de productos proporciona información de los
productos más importantes y claves para la empresa lo que representa un elemento
importante para la toma de decisiones.
4. A través del procedimiento evaluación de proveedores propuesto se podrá evaluar de
forma integral e independiente a los proveedores partiendo de sus deficiencias,
proporcionando la información oportuna para la toma de decisiones en el proceso de
contratación.
Bibliografía
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29
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11. Conejero, H., Hernández, N. (2003). Gestión de aprovisionamiento. Notas del Diplomado
gestión comercial impartido a la Casa Matriz de ITH. C. Habana.

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Moreno Zaldivar Yanet. (2015, marzo 12). Gestión de aprovisionamiento y de compras en la Empresa de Ferrocarriles Centro Este Cuba. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-de-aprovisionamiento-y-de-compras-en-la-empresa-de-ferrocarriles-centro-este-cuba/
Moreno Zaldivar, Yanet. "Gestión de aprovisionamiento y de compras en la Empresa de Ferrocarriles Centro Este Cuba". GestioPolis. 12 marzo 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-de-aprovisionamiento-y-de-compras-en-la-empresa-de-ferrocarriles-centro-este-cuba/>.
Moreno Zaldivar, Yanet. "Gestión de aprovisionamiento y de compras en la Empresa de Ferrocarriles Centro Este Cuba". GestioPolis. marzo 12, 2015. Consultado el 3 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/gestion-de-aprovisionamiento-y-de-compras-en-la-empresa-de-ferrocarriles-centro-este-cuba/.
Moreno Zaldivar, Yanet. Gestión de aprovisionamiento y de compras en la Empresa de Ferrocarriles Centro Este Cuba [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-de-aprovisionamiento-y-de-compras-en-la-empresa-de-ferrocarriles-centro-este-cuba/> [Citado el 3 de Diciembre de 2016].
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