Gestión de alto desempeño en cooperativas, elementos clave

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Ese propósito tiene dos dimensiones que no se pueden obviar; una claramente
social de los socios miembros que da cuenta del origen mismo de la cooperativa y
otra económica que se traduce en que el funcionamiento debe ser rentable para
poder cumplir adecuadamente la función social. Por tanto el buen funcionamiento
económico es requisito para el cumplimiento del objetivo social de la cooperativa,
que es su razón de ser por lo demás.
La cooperativa es una organización: en esencia, una organización se compone de
dos grandes elementos que interactúan para funcionar y cumplir el objetivo de su
razón de ser:
Personas
Procesos
Cómo hacen el
trabajo
Quienes hacen
el trabajo
Con uso de
sistemas,
tecnologías,
equipos,
maquinas, etc.
De la sumatoria de ambos elementos resulta el desempeño (que puede ser de alta,
mediana o baja eficacia) y los resultados económicos (ganancias o pérdidas)
(/(0(1726&/$9(63$5$81$*(67,21
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Por tanto, para que tenga éxito cualquier esfuerzo dirigido a mejorar el desempeño, los
resultados, crecer en negocios, etc. necesariamente precisa comprender bien el
funcionamiento de ambos elementos y necesariamente se debe trabajar en forma
conjunta y articulada con ambos, caso contrario no se logran resultados sólidos ni
perdurables
Mejorar el funcionamiento
: Los enfoques tradicionales en materia de desarrollo
organizacional partían del convencimiento que básicamente mejorando los procesos las
cosas tenían que funcionar bien, restando importancia al elemento comportamiento de
las personas; la experiencia práctica misma de las organizaciones exitosas ha demostrado
ampliamente como totalmente errónea esa creencia. Hoy en día es un hecho no
discutible que son las personas, el capital humano de la organización, quienes aportan el
valor agregado de los resultados, son las personas quienes aseguran la creatividad y
competitividad del funcionamiento, interactuando y manejando procesos eficientes y
eficaces.
Pero no se logran altos resultados solo con buenos procesos; hay que formar y
desarrollar comportamientos de alto desempeño en los niveles de mando y equipos de
trabajo. En esto los aspectos claves giran alrededor de la capacidad de liderazgo en los
diversos niveles de mando, la efectividad de la comunicación conversacional entre los
miembros de la organización, saber gestionar el compromiso y la motivación y promover
las buenas prácticas individuales-grupales, que permita generar y consolidar una cultura
interna productiva y abierta al aprendizaje permanente en la organización.
Esta forma de ver las cosas es la que está presente en todo lo que exponemos
en este taller y el hecho que en una Cooperativa los cambios para mejorar y
profesionalizar el funcionamiento se producen de arriba hacia abajo; del
Consejo de administración hacia el resto de la organización.
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En una mirada global
Organización
competitiva, de
alto rendimiento
económico
Cultura interna abierta al
aprendizaje organizacional
continuo, proactiva al
crecimiento
Fortalece constantemente
habilidades individuales y
grupales de las personas
Mantiene capacidad de
adaptar sus procesos en la
perspectiva del cliente
Organización
Inteligente,
se adapta sin cesar
y con éxito
a los cambios del
medio de negocio
Mercado globalizado = entorno
de negocios cambiante, más
servicios, más competencia,
cliente cada vez más exigente
Por tanto la
elección es
clara…
La Cooperativa o
se convierte en org.
inteligente/competitiva
o se estanca y luego
desaparece
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Antes de empezar a conversar sobre cada uno de los temas es bueno tener presente
algo que todos sabemos: LA REALIDAD NO ESTÁ DADA SINO QUE LA CONSTRUIMOS A
TRAVÉS DE NUESTRAS…
CREENCIAS Y
VALORES
PERSONALES
FORMA DE
PERCIBIR LO
QUE OCURRE
QUE SE CONSTITUYEN Y EXPRESAN A TRAVÉS DE NUESTRAS …
CONDUCTAS,
FORMA DE SER
FORMA DE
ACTUAR FRENTE
A CADA
SITUACIÓN
LO QUE EN DEFINITIVA DETERMINA NUESTRO
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y GRUPAL,
LAS DECISIONES QUE TOMAMOS Y MO NOS
MANEJAMOS CON NUESTROS ACIERTOS Y
ERRORES PRODUCTO DE ESAS DECISIONES
LO QUE HACEMOS Y CÓMO LO HACEMOS
Por tanto cada persona es responsable de lo que le corresponde, según el nivel de mando y decisión
en que está participando; respecto a si el funcionamiento y resultados de la Cooperativa es bueno,
regular o malo, respecto a si la Cooperativa mejora o no la calidad de los servicios a sus socios,
respecto a si la Cooperativa se proyecta hacia un horizonte claro o confuso…
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Tema 1: Cultura interna de las CACs; La cultura organizacional y el
comportamiento grupal
La cultura organizacional es un fenómeno que envuelve creencias y conductas que
existen en diferentes niveles de la organización y que se manifiestan en una amplia
franja de hechos de la vida organizacional, tales como estructuras, sistemas de
control y recompensas, símbolos, mitos y prácticas de recursos humanos, los cuales
son muy difíciles de operativizar y medir
El término “cultura” tiene muchos significados y connotaciones. Su combinación con
el término organización crea por lo general una confusión conceptual, ya que la
cultura mayormente se asocia a grupos poblacionales, países o grupo de países,
grupos étnicos, naciones, etc.
Para entender este concepto sin entrar en un análisis académico, podemos decir que
son los comportamientos observados de forma regular que se dan en la relación
entre los miembros de la CAC, son las normas implícitas que rigen los
comportamientos de las personas en los equipos o áreas de trabajo, son las
presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una organización,
las que operan inconscientemente y definen, como interpretación básica, la visión
que la empresa tiene de sí misma y de su entorno.
Nota:
por presunción entendemos una afirmación que se da por cierta,
independiente que se pueda o no probar o demostrar.
Estas presunciones y creencias son respuestas que
han aprendido
los miembros de
la organización ante los problemas y situaciones que han debido enfrentar.
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El concepto cultura organizacional se puede observar a través de tres aspectos de
una organización en particular; las creencias que orientan la política de la
organización, los valores dominantes aceptados por la empresa y las normas de
comportamientos que se desarrollan en los grupos de trabajo, independiente si
existen o no en forma implícita o explícita uno o varios de esos aspectos.
Valores
Dominantes
Normas de
Comportamiento
Creencias
Presunciones
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La cultura organizacional es entonces la forma de actuar y de tomar decisiones de
las personas basadas en las creencias y valores dominantes de quienes están al
mando; la cultura interna se impone de arriba hacia abajo y aunque luego existe
influencia de abajo hacia arriba.
Y es así como una organización puede tener una cultura interna abierta al
crecimiento, a la creatividad, a la innovación, al aprendizaje continuo que le
permite adaptarse sin cesar al entorno cambiante y ser competitiva (organización
inteligente) y otras sencillamente tienen una cultura cerrada, que son las que no
crecen, solo sobreviven, se estancan y finalmente terminan desapareciendo.
En suma; la cultura interna es un aspecto crucial, de importancia de primer orden
para cualquier organización…solo que no se tiene una adecuada comprensión de
ello!
¿ Cómo se caracteriza la cultura organizacional de las CACs ?
...con
resistencia a tratar de cambiar no obstante se trata de cambiar para mejorar para
ser más competitivo, para crecer en negocios, para obtener mayores ingresos.
En términos de funcionamiento, de varios lados se escucha la opinión que no
operan con suficiente nivel de profesionalismo, que deben mejorar la eficacia y
eficiencia en general, que deben modernizar su modelo de negocios, que deben
desarrollar planeación estratégica… en definitiva que deben elevar la calidad del
desempeño tanto estratégico como operativo general.
Sin embargo
, al Consejo le cuesta tomar la decisión de adoptar formas modernas
de hacer lo que hacen; existe resistencia para implementar un modelo de negocios
competitivo en los términos que hoy en día se entiende por ello.
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En forma verbal
como que mayoritariamente
se está de acuerdo
en modernizar el
desempeño y hacer cambios,
pero
al momento de tomar la decisión aparecen
opiniones contrarias en algunos miembros del Consejo de manera que
los cambios
quedan como una intención para después
.
En resumen; se evidencia resistencia
al cambio de parte del Consejo de
Administración de la Cooperativay como se indica al inicio
los cambios para
mejorar y profesionalizar el funcionamiento se producen de arriba hacia
abajo; del Consejo de administración hacia el resto de la organización.
Posibles factores de resistencia al cambio desde la perspectiva de
quienes toman la decisión, vale decir, el Consejo de Administración
1). Percepción de consecuencias negativas: creen que los cambios los afectara
negativamente, temor a lo desconocido, a la rdida de posición, a la pérdida de
autoridad
2). Forma de ver la cooperativa: los miembros del Consejo la ven más como una
sociedad de colaboración entre los socios que como una organización que debe
hacer negocios en forma rentable, por tanto no desean cambios para crecer
3). Tener que incurrir en cambio de hábitos existentes: un proceso de cambios
dirigido a profesionalizar la CAC podría implicar cambiar la actual forma de
controlar y decidir que ejerce el Consejo sobre el funcionamiento de la
cooperativa, cosa que no desean
4). Efecto de un proceso de cambio: no existe suficiente comprensión sobre los
beneficios económicos para los socios que reportaría un cambio para crecer en
líneas de negocios y ser más competitivo, por tanto no se aprueban
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5). Situación económica estable: en la medida que la organización no reporte
pérdidas, no existe motivación clara para hacer esfuerzo de cambio, se opta por lo
seguro, el cambio podría significar arriesgar lo que se tiene
6). Quién debe realizar un proceso de cambio: consideran que es responsabilidad
del gerente hacer más competitiva y profesionalizar el desempeño de la
Cooperativa y no gastar en asesorías externas para eso
7). Derivado del punto anterior: no existe clara comprensión que mejorar o hacer
más competitiva la CAC es una labor de asesoría especializada que requiere
trabajar con las personas y con los procesos y que ello sencillamente no se puede
pretender del gerente ni corresponde ya que está para administrar y no para ser al
mismo tiempo consultor experto en cambio organizacional
8). Posición frente a nuevo modelo de negocios: también vinculado a lo anterior,
consideran que la CAC no necesita un nuevo modelo de negocios, solo hacer que
funcione bien el que se tiene lo que es responsabilidad del gerente y jefes de áreas
¿Qué hacer entonces para mejorar, profesionalizar la CAC? partir
cambiando las creencias y percepciones de los miembros del Consejo
de Administración! mejorar “lo que se tiene” cuestión que sí se puede
¿ Cómo ? mediante un proceso de capacitación diseñado
especialmente para miembros del Consejo que les proporcione un
eficiente nivel de conocimientos tanto sobre toma de decisiones
estratégicas y tácticas así como respecto a supervisión de gestión y
desempeño de personas y eficacia de procesos operativos
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Tema 2: Las relaciones de comunicación interpersonal y la efectividad de
la retroalimentación
El buen funcionamiento de un equipo de trabajo depende de la calidad de la
comunicación interpersonal conversacional, ya que la forma en que se sostienen
las conversaciones genera percepciones que pueden ser de agrado o desagrado,
de acuerdo o desacuerdo manifiesto u oculto, de valoración o desvaloración de
quién habla y de quién escucha, en definitiva condiciona si la relación interpersonal
resulta productiva o conflictiva…y creo que todos estamos de acuerdo en que un
buen desempeño laboral tanto individual como grupal difícilmente se puede lograr
cuando las relaciones entre las personas tienen más elementos conflictivos que
productivos.
Empero ello es obvio para todos, aun así los seres humanos no asignamos la
debida importancia a la comunicación conversacional, la tendencia es dar por
hecho que las cosas se deben entender bien sin preocuparnos mayormente sobre
cómo debemos comunicarnos con los demás para que realmente exista buen
entendimiento interpersonal.
Cabe tener presente que la comunicación conversacional es un tema complejo que
se compone de una serie de elementos relacionales entre las personas.
En esta oportunidad nosotros nos vamos a referir a dos de sus elementos; el
intercambio de juicios asociado a la retroalimentación y la capacidad de escucha.
Sobre lo primero, resulta que la manera como los miembros de una organización
intercambian juicios es un factor decisivo para una buena comunicación.
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En esto la retroalimentación juega un rol de primer orden, entendiendo por
retroalimentación todas las respuestas e intercambio de opiniones de otros a una
comunicación inicial de uno, capaces de ser usadas de manera productiva por uno
mismo y por todos.
El intercambio de juicios permite la retroalimentación entre el equipo de trabajo;
permite analizar mo se está haciendo lo que se hace, qué se está haciendo mal,
qué hay que mejorar, qué se está haciendo bien por tanto mantener y potenciar,
cómo manejar situaciones difíciles particulares, observar mo le está yendo a la
competencia para eventualmente obtener aprendizajes, mantener un eficaz
seguimiento, monitoreo y evaluación de funcionamiento, etc. etc.
Desde la perspectiva efecto, es claro que la retroalimentación es fundamental para
el aprendizaje individual y colectivo de los aciertos y errores, para mejorar lo que
se hace y cómo se hace, para crear e innovar, para ser más competitivo
tecnológicamente, productivamente, comercialmente, en definitiva, para el
crecimiento de la organización.
En suma, la retroalimentación productiva precisa una buena comunicación, y una
buena comunicación es condición para el desarrollo cualitativo (tecnología,
innovación, sistema de trabajo) y cuantitativo (ventas, productos) de una
organización.
Solo que la retroalimentación es una cuestión que va de la mano con el
intercambio de juicios u opiniones.
Pero intercambiar juicios no es un asunto fácil; especialmente cuando se trata de
juicios críticos
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La manera de intercambiar juicios críticos entre los miembros de un equipo es
sumamente importante por el efecto que tiene en el desempeño de las personas
en la organización:
o Influye en la emocionalidad del grupo y su disposición al trabajo
o Influye en la calidad de las relaciones interpersonales
o Influye en las confianzas entre los miembros del equipo
o Influye en el nivel de apertura mental al aprendizaje
El Intercambiar juicios críticos no es un asunto nada de sencillo ya que por lo
general nos resistimos a la crítica.
La primera reacción suele ser defensiva, no nos gusta sentirnos cuestionados, no
podemos evitar sentirnos molestos y hasta ofendidos
Buscamos formas para explicar y justificar lo que no hemos hecho bien
independiente que tenemos claro de nuestro error o “metida de pata”,
desarrollamos ltiples mecanismos para evitar la crítica, para eludir lo que nos
corresponde, usamos todo tipo de argumentos para escapar de la crítica sin
importar sin importar si las razones que esgrimimos tienen o no sentido lógico o
que tanto fundamento real tienen…
El problema “grueso” se produce cuando las actitudes defensivas son compartidas
por todos los integrantes del equipo; cada uno apunta su dedo hacia fuera y
reacciona defensivamente cuando alguien apunta el dedo hacia él...
En esa situación, nadie termina haciéndose cargo de nada...
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En forma consciente o inconsciente tratamos de no sentirnos culpables de algo
Es parte de nuestra cultura heredada, de nuestra forma de ser
Con esta actitud no sólo se ve afectado negativamente el aprendizaje individual de
miembros del equipo, sino que se frena la posibilidad de aprendizaje de la
organización en su conjunto limitando su capacidad de reacción, de mejoramiento
de crecimiento, entre otros efectos negativos
Y es un serio obstáculo si consideramos que la principal fuente para mejorar
continuamente como organización surge precisamente del interés de hacerse cargo
de lo que no funciona, de las insuficiencias que evidencia el desempeño.
En consecuencia, si las posibilidades de intercambiar juicios críticos está limitada,
también se limita la capacidad de mejorar, aprender, crecer, innovar.
Esto termina dando un “duro golpe” a la efectividad y competitividad de la
organización.
En definitiva; un equipo que no sabe intercambiar juicios críticos sobre su
desempeño, difícilmente podrá aprender de sus errores e insuficiencias, estará
limitada a superarlas, manteniendo un funcionamiento que no logrará avanzar en
la medida deseada, tampoco en eficacia y competitividad.
Por tanto es esencial formar en las personas la habilidad para emitir y recibir
juicios críticos.
Pregunta abierta:
en qué medida esto de que “nadie se hace cargo de nada” es
una actitud que se manifiesta en los miembros del Consejo de Administración? la
respuesta está en cada miembro del Consejo.
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Y el segundo aspecto del ámbito comunicación que vamos a referirnos
brevemente es la escucha.
La capacidad de escucha es una actitud individual más relevante de lo que a
simple vista parece, por el hecho que afecta directamente la calidad de las
relaciones interpersonales, la calidad de las relaciones en equipos de trabajo, el
tipo de retroalimentación que se logra implementar en equipos de trabajo, y en
general incide en todos nuestros relacionamientos con personas.
Resulta que mayormente practicamos
oír
lo que se nos dice y en medida mucho
menor a
escuchar
lo que se nos intenta transmitir
Daremos una breve explicación que resulte suficiente para entender la diferencia
entre oír y escuchar:
escuchar
implica una actitud de intentar analizar desde la perspectiva de quién
nos habla el mensaje que recibimos y de esta forma tratar de entender lo que se
nos dice. Por lo mismo podemos analizar de manera más objetiva lo que se nos
quiere transmitir.
Mientras que el oír
significa captar el mensaje pero manteniendo fuerte nuestra
perspectiva o posición de manera que mentalmente “renunciamos” a la parte
reflexionar o analizar lo que nos intenta transmitir el otro.
Cuando estamos en actitud de “oír”, en realidad estamos más concentrados en que
vamos a responder y menos en la valides o grado de razonabilidad de lo que se
nos está transmitiendo.
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En ese caso, muchas veces la tendencia es que salgan a flote respuestas rápidas
con fuerte dosis defensivas, en parte para demostrar que sabemos bien el asunto
o mejor que nuestro interlocutor, o para exhibir nuestra opinión, o porqué estamos
preocupados de la imagen que estamos desplegando, en lugar de calmadamente
razonar respecto a lo que dice sin pensar en “ganar por ganar” o por hacer
demostraciones verbales.
Por tanto, la diferencia es que cuando “oigo” estoy entendiendo las palabras pero
básicamente desde mi perspectiva de enfoque, por lo mismo fácilmente caigo en la
tentación de “expulsar” respuestas rápidas intentando defender mi posición,
mientras que cuando “escucho”, estoy tratando de colocarme en la perspectiva
del otro de manera que primero analizo y “mastico” lo que me dicen y luego emito
mi opinión.
Es evidente que se trata de un asunto más que relevante para lograr
se efectivo y productivo en las comunicaciones conversacionales y la
retroalimentación
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Tema 3: El crecimiento de negocios de las CACs: ¿deseo particular o
necesidad objetiva?
Este tema lo abordaremos con una exposición sobre la situación de la CACs y
luego tomando como caso ilustrativo una Cooperativa que está teniendo éxito
económico financiero y otra que se encuentra en problemas.
Partiremos indicando brevemente que entendemos por
crecimiento de
negocios:
en términos gruesos, significa realizar diversas acciones de tipo
organizacional (dirigido a mejorar el desempeño de la personas y eficientar los
procesos operativos claves) y de marketing (desarrollo de Planeación estratégica)
con el propósito de fortalecer la cooperativa ampliando su base de negocios con el
objetivo de brindar más y mejores servicios a sus socios y lograr rentabilidades
crecientes.
Para el logro de dicho objetivo, la cooperativa necesita ser más competitiva en su
conjunto lo que significa realizar ajustes y mejoras amplias en el modelo de
negocios como sistema o forma integral de funcionamiento, esto es; eficientar el
desempeño general de las personas (niveles de mando como niveles operativo
administrativos), modernizar los procesos y sistemas claves de la cooperativa,
desarrollar e implementar un efectivo plan de marketing.
Sin lugar a error se puede concluir que el crecimiento de negocios y mejoramiento
de la efectividad del funcionamiento es una necesidad objetiva para asegurar la
permanencia de la Cooperativa en el mercado en que está operando.
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Tema 4: ¿Qué hacer para un funcionamiento y resultados de alto
desempeño ?
Lograr una eficaz articulación entre el comportamiento de las personas y
los procesos críticos del funcionamiento para el resultado
a.
b.
c.
d.
Módulo Gestión
de Negocios:
Marketing, riesgo,
cobranzas, servicios
Módulo Gestión de
Personas: Desarrollo
habilidades blandas,
Sistema Administración
de Personal
Módulo
Organizacional:
coordinación
retroalimentación,
modernizar procesos
Módulo Sistema
Información: flujos
e indicadores,
de riesgo cartera,
colocaciones,
cobranzas, etc.
Enfoque básico de Modelo de Negocios competitivo CACs
El desempeño de las personas se articula con los procesos claves
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Elementos claves para un funcionamiento y resultados de alto
desempeño
a. Desarrollar e implementar un eficaz plan de marketing
estratégico-táctico
b. Motivación y compromiso con los objetivos y metas de gestión
c. El factor liderazgo estratégico y líderes de equipos de trabajo
d. Formación de comportamientos y hábitos proactivos
e. Modernización organizacional y de procesos operativos
f. Proceso crítico; sistema de información, indicadores, toma de
decisiones
g. Proceso crítico; gestión de cobranzas, gestión de riesgo
h. La herramienta Cuadro de Mando Integral
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a. Desarrollar e implementar un eficaz plan de marketing
estratégico-táctico (enfoque propio)
“Donde estamos” situación personas y procesos de la Coop
Cultura org./ capacidades, comportamientos personas
Detección rápida/eficaz: Método FeedbackReport
Formación habilidades individuales-grupales s/visión, objetivos
Generar compromiso-motivación personas s/visión, objetivos
Diseño Estrategia de Negocio;
“Cómo podemos llegar”
Líneas de Negocios, acorde visión, misión, objetivos definidos
Revisión procesos y sistemas operativos claves
para implantar la estrategia de negocios
Validar Objetivos, actividades, problemas a resolver
contraparte coordinación, etc. proceso PE
Planeación Marketing Estratégico Táctico CACs
“dónde estamos ahoradónde queremos llegar-cómo podemos llegar”
Donde queremos llegar horizonte de acción corto/mediano plazo
Formular Valores, Misión, Visión, Objetivos de Negocios
Plan Marketing -LDN
“Cómo podemos llegar”
Acciones concretas
Modelo de Negocios
Módulo Personas
Módulo Negocio
Módulo Organizacional
Módulo Información
Procesos
Sistemas a
modernizar
etapa
A
Etapa
B
Cuadro Mando Integral - BSC
Herramienta de planificación,
monitoreo, evaluación
funcionamiento
FeedbackReport: Verificación
nivel de avance del desempeño
Personas-Procesos
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Enfoque Planeación Marketing estratégico-táctico CACs:
En lo que sigue
se describe brevemente cada una de las cinco primeras fases de la primera etapa
A. La segunda etapa B es de modernización de los procesos claves e
implementación del plan de marketing. Cabe indicar que se trata de un enfoque
propio desarrollado para Cooperativas desde la experiencia directa en diversas
organizaciones financieras.
i). Primera fase-objetivo
: Validar los objetivos del Proceso de Planeación
Estratégica con máximas autoridades de la Cooperativa
Resultados:
Definiciones validadas en consenso Consejo de administración,
Gerencia- respecto alcance, importancia, compromiso, objetivos de negocios,
participación, instancia de monitoreo y aprobación de avance del proceso de PE y
otros aspectos participativo-operativos para pasar a la segunda fase del proceso.
ii). Segunda fase-objetivo:
Determinar, en forma adecuada y eficiente, el estado
actual en que se encuentra la Cooperativa “dónde estamos ahora” desde una
mirada de su cultura organizacional, valores, objetivos, comportamiento de las
personas, eficacia de los procesos y otros aspectos que caracterizan la situación
del desempeño interno.
Determinar todo ello mediante los métodos y técnicas tradicionales (diagnóstico,
medición de clima organizacional, reuniones grupales, etc.) consume bastante
tiempo y recursos. A partir de la experiencia de muchos años usando esas técnicas
y observar varias limitantes de las mismas, desarrolle un método propio para hacer
más efectiva la toma de conocimiento del estado en que se encuentra la
organización;
el FeedbackReport
, método que permite establecer y evaluar en
forma consistente y rápida la situación existente en materia desempeño,
comportamientos y procesos operativos del funcionamiento, cuyos resultados
brindan una sólida base para definir pidamente los aspectos críticos (personas y
procesos) que se precisa mejorar en la organización.
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Resultados:
Identificación específica y fundamentada de situación de la cultura
organizacional predominante, desempeño de personas y procesos, de base para
(re)formular valores corporativos y proceder con las acciones de la fase siguiente.
iii). Tercera fase-objetivo:
(re)Formular valores, misión, objetivos corporativos;
se trata de establecer “dónde queremos llegar” como horizonte para la acción de la
cooperativa desde la perspectiva del socio-cliente y del mercado de negocios.
Resultados:
Descripción de valores, misión, objetivos corporativos validados por
las máximas autoridades de la Cooperativa
iv). Cuarta fase-objetivo:
Desarrollar el compromiso y motivación de las personas
con los valores y objetivos corporativos establecidos y fortalecer comportamientos
proactivos individuales-grupales de la organización.
Esta actividad no se enmarca en ningún enfoque tradicional de proceso de
Planeación Estratégica; no se limita solo a establecer el tipo de valores y cultura
organizacional que la organización necesita para lograr la visión estratégica de
negocios sino que se procede con el desarrollo de acciones para formar en las
personas la cultura organizacional y compromiso deseado.
Resultados:
Niveles de mando formados en habilidades blandas claves para liderar
y conducir proactivamente el proceso de crecimiento de negocios y personal de
nivel operativo comprometido y motivado con la nueva visión y objetivos
estratégicos de la organización.
v). Quinta fase-objetivo:
Diseño de lineamientos centrales de la estrategia de
negocios.
Resultados:
Se concretan las líneas de negocios a desarrollar, se especifican las
fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas (FODA) se determinan las
acciones a realizar (desarrollo organizacional, procesos, desempeño personas) para
implementar la estrategia de negocios.
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b. Motivación y compromiso con los objetivos y metas de gestión
Motivación + Compromiso = personas con “la camiseta puesta” con la
organización y los objetivos, se desempeñan lo mejor que pueden en lo que
hacen, es factor clave por tanto precisa especial atención.
En esencia; los gerentes y niveles de mando deben tener capacidad de
gestionar la motivación y el compromiso de las personas mediante un
liderazgo proactivo junto a otros elementos que se requieren para ello.
Conducir personas generando motivación y compromiso no es tarea fácil,
requiere de quién lo hace una serie de habilidades personales que si no las
tiene, se pueden desarrollar, no con todas las personas pero en buena
cantidad de casos se logra con apoyo sumado a una fuerte decisión
propia por el autodesarrollo.
Dicha afirmación no proviene de la teoría sino que de la práctica de largos
años con diversas organizaciones y personas.
La motivación no es un concepto sencillo
. Para los psicólogos y
especialistas es difícil describir el impulso que existe detrás de un
comportamiento. La motivación es lo que hace que una persona actúe y se
comporte de una determinada manera.
En forma general, la motivación laboral son una serie de elementos que
participan en las relaciones laborales, en el sistema comunicacional, en los
sistemas de trabajo, de las personas y equipos de la organización, y como
tal se trata de procesos dinámicos que se desarrollan hacia una u otra
dirección en base a las experiencias que van dejando los procesos mismos.
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Las organizaciones mantienen una preocupación en grado diverso por el
nivel de motivación de sus empleados; algunas asumen una preocupación
activa al respecto preocupándose constantemente de mantener una alta
motivación en el personal mientras que otras sencillamente ni siquiera
entran a considerar este aspecto.
Existen diversos enfoques sobre métodos para lograr motivación en el
trabajo de las personas, las que se indican son de tipo general:
i.
Hacer interesante el trabajo;
diseñar medidas tendientes a
enriquecer el puesto de trabajo, minimizando las monotonías del
mismo
ii.
Relacionar recompensa económica con el rendimiento;
lo que
no resulta muchas veces fácil para las organizaciones por diversas
complicaciones el asignar bonos adicionales a las remuneraciones
iii.
Proporcionar recompensas que sean valoradas;
existen
retribuciones que son muy motivadoras para los empleados, como
son las distinciones, reconocimientos, funciones que se basan en la
confianza
iv.
Desarrollar relaciones con los empleados basadas en el
respeto
y trato como personas, no como meros números de la
organización
v.
Promover la participación
y la colaboración de los empleados,
generando espacios de “escucha” respecto a sus opiniones y
sugerencias
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vi.
Estimular las buenas comunicaciones y una
retroalimentación
fluida entre los miembros de los equipos de
trabajo, de manera que las mejoras o avances se generen a partir de
ellos mismos
vii.
Promover un buen ambiente laboral,
tanto general como en
cada una de las áreas de la organización, cuestión que se vincula a
los aspectos anteriores
El compromiso
de las personas con los objetivos de la organización y
metas de trabajo en equipo se observa como el impulso que produce la
identificación y el involucramiento de un individuo y grupal con la
organización.
Ese vínculo con la organización determina la conducta y actitud de lo que
hace y cómo lo hace laboralmente hablando.
Se tiene tendencia a observar como sinónimos la motivación con el
compromiso pero existen diferencias tanto conceptual como en la acción
aplicada que se hace en la intervención para potenciar o mejorar cada
aspecto, cuestión que por razones obvias no vamos a ahondar en esta
oportunidad.
El compromiso que la persona mantiene con la organización se observa
como la combinación de tres dimensiones; dimensión económica, dimensión
de crecimiento, dimensión moral. Veremos muy brevemente cada una:
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a. Compromiso económico; el principal o único motivo de pertenencia a la
organización son las condiciones económicas que le ofrece a la persona
b. Compromiso de crecimiento; el principal o único motivo de
pertenencia a la organización es por la posibilidad de aprendizaje y
desarrollo profesional que ofrece a la persona
c. Compromiso moral; el principal motivo de pertenencia a la organización
es porque la persona se siente identificada con los valores de la
organización, siente que comparte y con su trabajo contribuye a la causa
noble de lo que hace la organización, se sienten respaldados por la
cultura interna
Cuando se identifican los tipos de compromisos predominantes y sus
causas, se puede establecer un mapa de consecuencias esperadas en las
actitudes y conductas de las personas de la organización, y de ahí orientar
la acción de gestión del compromiso.
Lo importante es fortalecer el compromiso moral de las personas, a fin de
lograr que mayoritariamente estén alineados con los valores y objetivos de
la organización.
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c. El factor liderazgo estratégico y líderes de equipos de trabajo
La capacidad de liderazgo estratégico (qué) y táctico (cómo) es crucial para
el buen funcionamiento de cualquier organización, en especial si se fijan
objetivos de alto desempeño, crecer en negocios, ser s rentable, tener
mayor presencia de mercado
A la inversa, resulta bien difícil obtener un buen funcionamiento, por no
decir casi impensable, cuando escasea la capacidad de liderazgo proactivo.
Pero no se trata de contar con un solo der a nivel gerente, sino que líderes
en diversos niveles de mando y miembros que participan en los equipos de
trabajo de la organización, personas con capacidad de enfrentar los
problemas y buscar soluciones, con manejo efectivo de la comunicación
conversacional y la retroalimentación, con capacidad de inducir la
motivación y el compromiso grupal, que sepa hacer bien lo que se debe
hacer o correr riesgos en forma calculada, con capacidad de aprender sin
cesar, con capacidad de transmitir conocimientos al equipo y otros aspectos
de manejo de actitudes y conductas individuales y grupales.
De manera que el asunto consiste en estimular líderes en diversos niveles
de la organización.
Sobre liderazgo, al igual que sobre motivación y compromiso, existe una
infinidad de enfoques y puntos de vista. Hay numerosas descripciones y
recetas respecto a las características individuales, actitudes y
comportamientos que debe desarrollar o debe tener una persona para
constituirse en líder.
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Un grupo de investigadores luego de analizar lo que habían escrito
afamados especialistas en el tema, terminaron concluyendo que el liderazgo
efectivo es aquel que se concentra más en las relaciones entre líder y
seguidores y menos en las características personales.
Y concluyen que
el tener seguidores de buena voluntad es la única
cosa que claramente diferencia a los que son líderes de los que no
lo son. Los líderes tienen seguidores de buena voluntad, los que no
son líderes no. Y nadie es líder hasta conseguir estos seguidores”
Por tanto el liderazgo no es algo que se impone a las personas que se dirige
sino que se “gana” u obtiene voluntariamente de ellos, caso contrario
entonces lo que se tiene es ser jefe de las personas no líder, se tiene mando
sobre el equipo pero no liderazgo
¿Cómo se logra ser Líder?
Evidentemente que teniendo ciertas características de personalidad de
manera que no todos pueden ser deres, pero si se tienen, entonces a
través de un proceso de autodesarrollo personal
Un proceso de autodesarrollo personal requiere apoyo orientación a través
de capacitación dirigida, donde la capacidad comunicacional conversacional
y la inteligencia emocional de manejo individual y grupal son elementos
claves, junto a otros aspectos de actitudes y conductas personales, y claro
está que sumado a tener un buen nivel de conocimiento técnico y experticia
de la función y tareas que se deben cumplir de manera eficiente y eficaz, ya
que un líder tiene que demostrar capacidad profesional.
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Finalmente hay que destacar que para formar líderes efectivos en los niveles
de mando, necesariamente la cultura interna de la organización debe estar
alineada con ese propósito, en el sentido que la organización efectivamente
debe tener como asumidos los valores internos que realmente permita y
estimule generar líderes, caso contrario se tendría una situación conflictiva
entre nivel directivo (Consejo de Administración) y niveles gerenciales que
decidan actuar como líderes.
No son pocas las organizaciones que de palabra desean líderes pero en los
hechos, la cultura y valores que los altos niveles de decisión transmiten
implícitamente hacia abajo y la forma de comunicarse y supervisar a sus
ejecutivos sencillamente no lo permiten. En realidad inducen gerentes y
jefes más de tipo “obedientes” que den respuestas “complacientes” con lo
que piensan los altos niveles de decisión.
Este tipo de prácticas ambiguas sin duda que tiene un efecto negativo en el
desempeño global de la organización, además de generar sentimientos de
frustración creciente en los niveles de mando.
Por eso, reiteramos, supervisar y dirigir personas hacia desempeños y
resultados de alto rendimiento no es tarea fácil.
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d. Formación de comportamientos y hábitos proactivos
Formar comportamientos y hábitos productivos en los equipos
es algo que se hace
de arriba hacia abajo
(jefe equipo) y entre las principales competencias que a
nivel jefe requiere contar para impulsar buenas prácticas en el equipo que dirige se
ubican las siguientes:
i.
Conocimiento del trabajo;
contar con suficiente nivel de conocimientos
específicos sobre los diversos aspectos operativos, técnicos, administrativos
relacionados directa e indirectamente al proceso o actividad que dirige.
ii.
Conocimiento de funciones y responsabilidades;
propias y del equipo
que dirige, las que deben estar explícitamente establecidas de manera que no
quede margen para interpretaciones individuales al respecto, para así
desarrollar una conducción del trabajo coherente con las funciones definidas
para cada puesto.
iii.
Conocimiento del sistema interno y políticas de la organización;
conocer la cultura interna de la organización, su sistema de trabajo, su forma
de aplicar la eficacia y eficiencia, así como las estrategias, políticas, reglamentos
y normas internas y otros aspectos específicos.
iv.
Habilidad para instruir;
saber adiestrar operativamente a su equipo
(manejar el “know howrequerido), saber inducir técnicamente al equipo hacia
adecuados desempeños que permitan alcanzar los objetivos y metas
propuestos, mediante instrucciones y comunicaciones interpersonales claras y
precisas.
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v.
Habilidad para optimizar métodos;
contar con capacidad técnica para
interactuando con el equipo mejorar sistemas, métodos, procedimientos de
trabajo, que permitan uso racional y eficiente de los recursos que dispone para
llevar a cabo los procesos operativos bajo su dirección y responsabilidad.
vi.
Habilidad para dirigir;
saber dirigir al equipo reflejando confianza en su
desempeño, de manera que logre un alto grado de credibilidad y colaboración
por parte del equipo.
vii.
Habilidad para motivar;
saber desarrollar estrategias de conducción y
comunicacionales que permitan mantener un equipo motivado y comprometido
con lo que hace y con la calidad de lo que hace, sin necesidad de ejercer
presiones amenazantes hacia las personas y el equipo
Como se puede observar, significa capacidad de liderazgo proactivo en
los diversos niveles de mando de la organización
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e. Modernización organizacional y de procesos operativos
Este elemento se complementa y articula funcionalmente con lo referido sobre
gestión de personas, motivación, compromiso y liderazgo, ya que potenciar o
mejorar todo aquello sin contar con una adecuada forma organizacional interna y
con procesos y sistemas de trabajo eficientes, sería un tratamiento “cojoque no
brindaría efecto positivo en el funcionamiento general de la cooperativa.
Modernizar la estructura organizacional y eficientar los sistemas de trabajo y
procesos operativos claves es un asunto especializado, al igual que gestión de
personas, que requiere intervenir en varios elementos del funcionamiento.
En esta oportunidad solo haremos un par de alcances puntuales al respecto:
modernizar la organización es algo que no se debe hacer desde una forma
estándar intentando implementar un esquema pre existente ya que no brindaría
resultados eficientes; se debe desarrollar e implementar modernización de tipo
“traje a la medida” que en forma tangible mejore la eficiencia del servicio al socio-
cliente y la efectividad del desempeño global y nuevos negocios hacia donde se
proyecta crecer.
En esto es clave mejorar las relaciones de coordinación-comunicación
retroalimentación entre áreas, resolver posibles “cortacircuitos” operativo-
administrativos entre equipos de trabajo y niveles de mando. También formular
políticas que impulsen efectividad en gestiones críticas: de riesgo, crédito,
cobranzas y otras claves para el resultado de cada ejercicio.
Por último, se deben adecuar los manuales de procedimientos y actualizar manual
de perfil de cargos, funciones y responsabilidades, de manera que todos los
miembros de la cooperativa estén debidamente informados (disponible on-line) y
comprendan claramente los cambios realizados.
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f. Proceso crítico; sistema de información, indicadores, toma de
decisiones
Debido a la naturaleza misma del negocio de las Cooperativas, el factor
información es un asunto crítico que requiere especial atención
Específicamente el nivel de calidad efectiva del flujo de información (confiabilidad,
relevancia, oportunidad) y de los indicadores que se emplean para el seguimiento-
control de funcionamiento interno y para reportar al organismo supervisor
(Decoop)
En términos globales, el sistema de información de una Cooperativa de Ahorro y
Crédito, los flujos de información que maneja y los indicadores que reporta, debe
constituir una sólida herramienta de apoyo efectivo en los siguientes procesos:
Gerencial:
Toma de decisiones
De Riesgo:
Alerta temprana
Posición financiera:
Protección Socios-
Clientes
Operativa interna:
inter áreas, equipos
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g. Proceso crítico; gestión de cobranzas, gestión de riesgo
En el contexto de modernización de procesos críticos para los resultados está la
gestión de riesgo y cobranzas, tema sobre el cual no nos extenderemos en papel
sino que participativamente buscaremos respuestas concretas a las siguientes
preguntas:
¿Cuales son las razones que hacen de la gestión de cobranzas un factor crítico?
¿Cuales son las debilidades más usuales que padece la gestión de cobranzas?
¿Cuales son las razones que hacen de la gestión de riesgo un factor crítico?
¿Cuales son las debilidades más usuales que padece la gestión de riesgo?
h. El Cuadro de Mando Integral; es una efectiva herramienta para planificar,
monitorear y evaluar el desempeño global y particular de la cooperativa. Su
implementación no es complicada según lo que comúnmente se piensa
Perspectivas
de acción
Crecimiento
Personas
Procesos
internos
Clientes
Finanzas
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UNA VISION DE CONJUNTO
Chile, Valparaíso - Enero 2011
Expositor: Jaime Torres Dujisin
Economista, Magister en Ciencias Económicas
Especialista en Reingeniería Organizacional y Desarrollo de Personas
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Escrito por:

Economista, Magister en Ciencias Económicas. Especialista en Reingeniería Organizacional y Desarrollo de Personas. Chile.

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Torres Dujisin Jaime. (2011, marzo 8). Gestión de alto desempeño en cooperativas, elementos clave. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-de-alto-desempeno-en-cooperativas-elementos-clave/
Torres Dujisin, Jaime. "Gestión de alto desempeño en cooperativas, elementos clave". GestioPolis. 8 marzo 2011. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-de-alto-desempeno-en-cooperativas-elementos-clave/>.
Torres Dujisin, Jaime. "Gestión de alto desempeño en cooperativas, elementos clave". GestioPolis. marzo 8, 2011. Consultado el 26 de Abril de 2015. http://www.gestiopolis.com/gestion-de-alto-desempeno-en-cooperativas-elementos-clave/.
Torres Dujisin, Jaime. Gestión de alto desempeño en cooperativas, elementos clave [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-de-alto-desempeno-en-cooperativas-elementos-clave/> [Citado el 26 de Abril de 2015].
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