La gestión de costes es una herramienta necesaria para poder tomar decisiones acertadas en cualquier área de la organización debido a que existe una relación directa entre los costes y los resultados económicos de la organización.
Claramente en un entorno competitivo como el actual, el precio es marcado por los clientes, el mercado y la competencia. En estos casos, el mercado marca los precios (con unos márgenes por arriba y por debajo en función de algunos conceptos como la marca, calidad, etc) y la gestión de costes lo que sirve para conocer qué margen tienes así como para poder actuar sobre los costes de los procesos usando benchmarking, mejora continua, reingeniería, etc..
De hecho, cada vez es más utilizado el método del coste objetivo por el que, antes de desarrollar un nuevo producto o servicio, se calcula cual va a ser el coste y si es rentable para la estructura de costes de la organización.
Algunos de los aspectos en los que puede ayudar la gestión de costes son:
- Conocer los costes exactos y la rentabilidad de los productos/servicios.
- Determinar el coste de un producto/servicio previo a su desarrollo para conocer si genera valor.
- Conocer los costes y la rentabilidad de los procesos.
- Detectar puntos de mejora de los procesos.
- Conocer la rentabilidad por segmentos / clientes.
- Conocer oportunidades de negocio a nivel estratégico.
Como se observa, esta información es crítica para la toma de decisiones en procesos de «outsourcing», en mejora continua de procesos y «benchmarking», en las estrategias comerciales debido al conocimiento de la rentabilidad por clientes/segmentos, … es decir, en casi todo.
Por la importancia de este tema, se va a desarrollar en varios artículos. En este primer artículo se va a desarrollar la primera etapa ya que influirá definitivamente en el desarrollo de todo el trabajo posterior: el enfoque y objetivos
Muy relacionadas con la gestión de costes están herramientas como la reingeniería de procesos, el redimensionamiento de plantillas, el «outsourcing», el benchmarking, posicionamientos estratégicos, etc. aunque todas estas herramientas serán tratadas en posteriores capítulos.
En muchas ocasiones, principalmente en pequeñas y medianas empresas, las primeras preguntas que los directivos / empresarios se hacen son:
- ¿cuál va a ser la rentabilidad del proyecto?
- ¿va a ser rentable la cantidad de recursos que se van a emplear para los resultados que se van a obtener?
Por ello, lo primero que ha de plantearse antes de desarrollar un sistema de gestión de costes es el equilibrio entre el coste de desarrollo del proyecto (en cuanto a tiempo de su desarrollo, recursos internos dedicados, tecnologías y sistemas informáticos necesarios, consultores externos, esfuerzos, etc.) frente a los resultados del mismo.
Es decir, la gestión de costes (tanto a nivel operativo como estratégico) es muy importante y en muchos casos crítica, pero en PYMEs en algunas ocasiones se invierte más recursos en su desarrollo que los resultados realmente obtenidos, aunque también es habitual ver el caso contrario (invertir pocos recursos para la importancia del proyecto).
Por ello, el primer paso es definir el alcance del proyecto y los recursos que se van a invertir.
En un extremo, el más complejo, tendríamos desde un sistema de costes abc basado en la actividad integrado con los sistemas de información ERP y los conceptos de la Teoría de las Limitaciones (TOC). Esta opción, como es lógico requiere una gran cantidad de recursos para su correcto desarrollo pero se alcanzarían unos resultados muy ajustados.
En otro extremo se tendría dedicarle quince días al proyecto en el que con una descripción «a vista de pájaro» de los procesos y los estados financieros, se definiese estructura de costes sencilla. Con este método se llega a una aproximación muy poco ajustada de los costes.
En el primer caso hay que hacer un análisis profundo de los procesos de negocio para a partir de ahí determinar los costes. En este análisis se deberán definir los procesos de la organización, los tiempos de operación, recursos de cada proceso, sus inputs y outputs, costes de no calidad, improductividades, etc.
Además, en algunas ocasiones es necesario desarrollar escenarios y simulaciones informáticas de los procesos de la organización con distintas hipótesis.
Igualmente, partiendo de los conceptos de la teoría de las Limitaciones (TOC), hay que analizar si existen recursos críticos así como la asignación de dichos recursos. Hay que hacer análisis del estilo «Si mi organización está limitada por algún recurso, ¿cómo decido entre cuál de los productos es más rentable en función de la utilización de ese recurso?».
En ambos casos, para la fase de análisis estratégico, las herramientas son distintas y se entrará en profundidad en otros capítulos.
Como conclusión, las organizaciones, independientemente de su tamaño, necesitan la gestión de costes tanto a nivel estratégico como operativo es indispensable para la correcta toma de decisiones aunque los recursos invertidos en el proyecto dependerán de los objetivos del proyecto, estructura de la organización, sector en el que opera, etc.
