Gestión centrada en desperdicios

1. Introducción

Ya entrados en la segunda década del siglo XXI hoy más que nunca antes es menester luchar contra el uso o pérdida irracional de recursos. La actual crisis en la economía de los países centrales, sumado a la incorporación de nuevos competidores en la escena mundial, la presión sobre los recursos y el constante aumento de la contaminación llevan a la necesidad de reformular los clásicos patrones de gestión hasta ahora vigentes en la cultura y conducta de muchos empresarios. Y esta necesidad de cambio es válida tanto para los empresarios de los países centrales como del resto de los países, tengan esto preponderancia en la producción de materias primas o bienes de consumo.

La economía a nivel mundial, regional, por país o bien por sector está sujeta a ciclos de negocios, etapas expansivas a las cuales siguen etapas de retracción. Las tendencias no son siempre expansivas, razón por la cual cuando la tendencia es favorable hay que sacarle el máximo provecho. Cuando las ganancias crecen muchos dejan de preocuparse por las improductividades y despilfarros, entonces no sólo no logran las mayores ganancias que son factibles sino que además no desarrollan plenamente sus capacidades competitivas para colocar sus productos y servicios en nuevos mercados.

Las tendencias no son siempre expansivas, cuando comienza a contraerse las ventas empieza a pesar lo que antes se dejo de ganar, además de estar expuestas las empresas a las caídas de la demanda y las restricciones financieras, se ven expuestas nacional y/o internacionalmente a la competencia de empresas de otras regiones del mundo.

Evitar los desperdicios es crítico y fundamental para hacer posible una mayor rentabilidad, es también fundamental reducir la cantidad de materias primas e insumos utilizados para la producción en un mundo donde el precio de estas está en crecimiento, por otro lado un óptimo aprovechamiento de recursos permite evitar la contaminación y lograr una mejor interrelación con los consumidores y la comunidad.

Es algo normal escuchar de empresarios y gerentes decir que ellos ya saben de los desperdicios y no necesitan que nadie se los diga. Ellos afirman que las mismas son propias o naturales a la actividad que desarrollan, cubriéndose las mismas con los márgenes de comercialización. También es común escuchar de ellos que todas las medidas para reducir o evitar desperdicios ya han sido aplicadas o se están aplicando. Incluso algunos llegan a afirmar con cierto desenfado que no hay formas de prevenirlas o eliminarlas.

Pues bien, debo decir a todo ello que si bien pueden estar aplicando ciertas medidas destinadas a controlar los niveles de desperdicios, no aplican una metodología de manera sistemática para su detección, eliminación y prevención. Esta carencia de sistematicidad los lleva a atacar algunos si y otros no, careciendo de un panorama completo de los “puntos de fuga” y de la cuantía con que estas están afectando sus ganancias.

Tal vez algunas preguntas puedan servir de despertador ¿A cuánto ascienden las pérdidas por bienes de uso infrautilizados? ¿A cuánto se elevan las pérdidas por tener personal que no responde a las características y necesidades de la empresa? ¿A cuánto se elevan los costes de producción debido a la excesiva rotación de personal de planta? ¿Cuánto se pierde por exceso de existencias de materiales, insumos, repuestos, productos en proceso y productos terminados? ¿Cuántos pedidos se han dejado de facturar por falta de inventario? ¿Cuántos clientes hemos perdido por diferentes motivos y que monto de ingresos se han dejado de recibir por ello? ¿A cuánto asciende cada tipo de falla que aqueja al proceso productivo? ¿Cuál es el monto de pérdidas por falencias en el layout? ¿Cuál es la productividad por proceso y cómo ha sido su evolución en el tiempo? ¿Cuál es el grado de polifuncionalidad de su personal? ¿Qué tan actualizado está el personal y directivos sobre las nuevas tecnologías y técnicas de gestión? ¿Cuándo fue la última vez que se hizo un relevamiento y evaluación del control interno, y qué tan bueno o efectivo es éste? ¿Dispone de planes de contingencia? ¿Cuáles son estos? ¿Se están gestionando convenientemente los diversos tipos de riesgos a los cuales está expuesta la empresa por las actividades que esta lleva a cabo? Estas son sólo algunas de las muchas preguntas que el empresario promedio o tradicional no está en condiciones de responder.

Esta necesidad de concentrarse en combatir el despilfarro en la empresa debe ir acompañada de un diagnóstico que le permita saber a los directivos y propietarios de la empresa qué tan competitiva es ésta y en qué medida pueden mejorarse los resultados económicos y financieros. Por otro lado la Auditoría Interna debe sumar a sus postulados tradicionales aquellos que permitan monitorear de manera permanente la buena gestión de los recursos.

2. Concepto de desperdicio

El desperdicio o despilfarro puede ser definido como el consumo de recursos que no generan valor agregado para la empresa, los clientes y/o consumidores.

Concentrándonos en la empresa los desperdicios implican recursos consumidos que impiden lograr mejores resultados, se trate de mayores ganancias o menores pérdidas. Cualquier cosa que no contribuya a la rentabilidad debe ser considerada como desperdicio.

Así podemos afirmar que desperdicio es todo aquello que no es absolutamente necesario para la producción de bienes y la prestación de servicios por parte de la empresa.

Hay despilfarro de muchas clases en el mundo. Las personas desperdician tiempo, espacio, edificios, productos, dinero entre otras cosas. Naturalmente, podemos esperar que los despilfarros existan en las empresas de muchas formas. Cuando el despilfarro es lo suficientemente malo, el despilfarro deja de ser algo que se hace presente en la empresa, sino que es la empresa la que está plenamente en el despilfarro. Y hacemos referencia a empresas pues nos referimos tanto a las actividades industriales, como así también a los servicios, la construcción, la minería y las actividades agropecuarias entre otras.

3. Tipos de desperdicios

Podemos imaginarnos un sistema de tuberías que transporta líquido, en el trayecto hay un consumo del líquido pero también nos encontramos con innumerables goteras (desperdicios) que impiden que al final del proceso tengamos una mayor cantidad de líquido o resultado final.

Viendo los desperdicios de tal forma, el objetivo será detectar todas las goteras y eliminarlas. Entre los diversos tipos de desperdicios que se encuentran presente en una empresa tenemos:

  1. Carencia de enfoque
  2. Sobreproducción
  3. Exceso de inventarios
  4. Exceso de bienes de uso en cantidad y capacidad
  5. Exceso de personal
  6. Averías
  7. Accidentes
  8. Contaminación
  9. Elevada rotación de personal
  10. Elevada rotación de clientes
  11. Morosidad de cobro e incobrables
  12. Pérdidas de ventas
  13. Enfermedades y accidentes laborales
  14. Fallas y defectos en los productos o servicios
  15. Procesos ineficientes
  16. Diseños ineficientes de productos o servicios
  17. Información errónea o fuera de término
  18. Calidad de materiales e insumos
  19. Calidad de los maquinarias y herramientas no aceptable
  20. Falencia en la calidad del personal
  21. Transportes internos
  22. Tiempos de espera
  23. Movimientos en exceso
  24. Burocracia excesiva
  25. Derroche de energía
  26. Fraudes
  27. Graves falencias de controles
  28. Ausencia de seguros
  29. Carencia o defectos en los planes de contingencia

4. Carencia de enfoque

El Sol es una poderosa fuente de energía. Cada hora el Sol baña la Tierra con billones de kilowatts. Pero con un sombrero y una buena crema protectora solar una persona puede tomar sol durante varias horas con pocos efectos negativos.

Un láser es una fuente de energía débil. Un láser requiere unos pocos kilowatts de energía y los convierte en un haz de luz coherente. Pero con un láser es posible cortar acero y eliminar un tumor maligno.

Cuando una empresa está enfocada crea ese mismo efecto. Crea una capacidad poderosa, similar a un láser, para dominar el mercado. En eso consiste estar enfocado. Cuando una empresa se desenfoca, pierde su poder. Se convierte en un sol que disipa su energía en demasiados productos, demasiados mercados.

Una empresa no puede ampliar sus líneas de productos hasta el infinito. Tarde o temprano llega a un punto de rendimiento decreciente. Pierde su eficacia, su competitividad y lo peor de todo, su habilidad para gestionar un montón heterogéneo de productos y servicios sin relación entre sí.

Esto no sólo es un problema de las grandes compañías, perjudica también a las pequeñas y medianas empresas. Se vio en compañías como IBM que producían desde grandes computadoras a computadoras personales, software y consultoría informática. Ello ya no es así, IBM se ha desmembrado y está lejos de ser lo que fue treinta años atrás. Pero ello puede verse hasta en un servicio profesional. Se empiezan a sumar nuevos servicios y más personal para atender las nuevas prestaciones. A medida que se va incrementando el espectro de servicios se va perdiendo control sobre la calidad de las prestaciones, sobre el consumo de recursos, sobre el personal contratado. Pronto son más las pérdidas y dolores de cabeza,  que lo que se gana con sus nuevas actividades.

Dos reglas a tener en cuenta. Dada una determinada estructura todo incremento de productos y servicios lleva al principio a un máximo de ganancia y luego estas comienzan a reducirse como producto de la pérdida de enfoque. Segunda regla. Aún incrementando la capacidad estructural, los efectos ante un continuo desenfoque serán negativos como resultados en la pérdida de capacidad de gestión y control.

La pérdida de enfoque es la base en la pérdida de eficiencia y generación de desperdicio e improductividad que se dan en los despilfarros que a continuación se detallan.

La regla del 80/20 nos sirven para tener debidamente en consideración cuáles son los pocos vitales y cuáles los muchos triviales. O sea aquellas pocas actividades en las cuales se concentran los beneficios, y aquellas otras que aumentan la complejidad de la gestión y reducen la rentabilidad (una gran cantidad de actividades que generan un mínimo de

5. Sobreproducción

Puede definirse como producir lo que es innecesario, cuando es innecesario y en cantidades innecesarias.  El mismo constituye uno de los peores despilfarros. Cabe preguntarse por la razón de la sobreproducción, y la respuesta es simple, la existencia de máquinas y trabajadores con exceso de capacidad. De tal forma para no disminuir las tasas de operación se emplean el exceso de capacidad fabricando productos en exceso.

Dicha sobreproducción puede tratarse de productos intermedios o finales. Esta sobreproducción genera mayores costos por almacenamiento en cuanto a espacio físico, personal, controles administrativos, uso de máquinas para el transporte interno, seguros, costo financiero, y pérdidas por obsolescencia entre otros.

Muchas veces esta sobreproducción ayuda a tapar las ineficiencias internas. El razonamiento es “si se producen un 10% de los componentes con fallas y se requieren 100 para el proceso siguiente, entonces se producen 111 unidades de manera tal que descontadas las 11 unidades defectuosas podemos disponer de las 100 requeridas”. En ello hay materiales y horas de trabajo desperdiciadas, e insumos y trabajo desperdiciado en labores de reprocesamientos en caso de ser factible ello.

También es menester apuntar dentro de este tipo de despilfarro la sobreproducción de informes impresos. Es bastante normal la impresión descontrolada de información innecesaria, no utilizada por los sectores a los cuales van dirigidos, o bien la multiplicidad de impresiones para distintos sectores. En ello tenemos el costo de papelería, costo de tintas, amortización y mantenimiento de impresoras, personal encargado de su atención y posterior distribución.

6. Exceso de inventarios

El mismo incluye no sólo el inventario en almacén, sino también el inventario relacionado con todo stock en proceso. Esto significa materiales, piezas ensambladas,  y cualesquiera elementos apilados en puntos de retención localizados en o entre estaciones de proceso. Los inventarios a veces se acumulan como stocks de productos acabados y otras veces como inventarios en proceso.

En empresas de comercialización este exceso está dado por el exceso de productos de reventa, y en las de servicios está dado por repuestos, insumos y distintos tipos de materiales que sobrepasa la demanda inmediata de dichos elementos o componentes.

Los motivos que generan dichos inventarios en exceso son varios. Primero, tratar de aprovechar precios especiales por volúmenes de compras. Segundo, hacerse de inventarios ante posibles incrementos de costos. Tercero, superar los problemas ocasionados por la deficiencia de los procesos internos, como problemas de calidad, falta de coordinación en la velocidad de los procesos, producción en lotes, elevados tiempos de recambio de herramientas o tiempos de preparación, organización de la producción por procesos o funciones, falencias en la proyección de la demanda futura. Cuarto, falencias o dudas acerca del tiempo de entrega, de la cantidad entregada y de la calidad de la misma por parte de los proveedores.

Este inventario en exceso genera enormes costos. Por un lado los costos que genera reducen las utilidades o contribuyen a la generación de pérdidas, y por otro lado incrementa en gran forma los activos, con lo cual reduce la rentabilidad sobre los activos.

Entre los costos generados por el excesivo inventario tenemos:

  1. Costos financieros. Si se poseen deudas con entidades financieras, el costo son los intereses que deben abonarse innecesariamente a estas instituciones. Si no se poseen deudas financieras el costo corresponde a no utilizar el capital para generar ingresos financieros en lugar de estar utilizados en financiar bienes en stock.
  2. Costo de oportunidad. Muchos negocios no pueden efectuarse por falta de fondos cuando se tienen los mismos invertidos en stock.
  3. Mantenimiento. Mano de obra, más espacio físico (alquileres pagados por bodegas o naves, o bien alquileres que se dejan de percibir por tener las bodegas con excesivo stock). A la mano de obra y espacio físico, debe agregarse los gastos generales como electricidad, amortizaciones entre otros.
  4. Gastos de seguros sobre stock.
  5. Pérdidas por obsolescencia o vencimiento. Ejemplo de obsolescencia son los microprocesadores de una potencia determinada reemplazados por nuevos y más potentes microprocesadores. En cuanto al vencimiento, ejemplos clásicos son los medicamentos y alimentos.
  6. Pérdidas de calidad por fallas generadas en el excesivo manipuleo de los bienes.
  7. Costos de administración y control de inventarios.
  8. Costos de custodia y guarda.

7. Exceso de bienes de uso en cantidad y capacidad

Se trate de máquinas, herramientas, rodados, muebles e inmuebles, el exceso tanto en cantidad como en capacidad genera altos costos. Costos de mantenimiento, de amortización, de seguros, financieros, de seguridad y de oportunidad entre otros.

Así como tener más stock del necesario lleva a tener fondos dedicados a un activo que no genera utilidades, el exceso de bienes de uso tanto en la cantidad como en la capacidad implica incurrir en costos innecesarios.

¿Qué lleva a las empresas a poseer más bienes de uso de lo necesario en cantidad o en capacidad? Existen numerosas razones, entre ellas dejarse llevar por lo último en tecnología, querer tener o disponer de lo último en materia de máquinas, rodados o computadoras. La obsesión por acaparar bienes demostrativos de poder económico. La adquisición de maquinas de gran velocidad que poseen capacidades de procesamiento superiores a las requeridas por las demandas de artículos o que superan las necesidades de una línea de producción.

8. Exceso de personal

Cabe preguntarse acerca de cuáles son los motivos que generan el exceso de personal en las empresas. Las razones son varias y todas tienen un elevado impacto en los resultados.

  • Excesivos niveles organizacionales.
  • Funciones no definidas con claridad.
  • Métodos de trabajo ineficientes.
  • Fallas en el diseño del layout.
  • Exceso de labores burocráticas.
  • Transportes internos en exceso.
  • Altos niveles de desorganización,  desorden y falta de limpieza.
  • Escaso nivel de polifuncionalidad del personal.
  • Inspección de recepción de materiales e insumos, en cuanto a calidad y cantidad.
  • Labores para inventariar los stock de materiales, productos en proceso y terminados.
  • Alta rotación del personal.
  • Tendencia a aumentar el tamaño de los sectores burocráticos para incrementar el poder y los ingresos de los que dirigen los mismos.
  • En los sectores burocráticos, los malos sistemas de información.

En cuanto al bajo nivel de polifuncionalidad del personal hacemos referencia a la existencia de trabajos con especialistas por funciones, lo cual lleva a tener personal para cada tipo de labor o proceso. Así tenemos un especialista en matricería, otro en soldadura, otro en maquinado. Si hay 6 procesos tendremos como mínimo seis personas para atender los mismos. Si la producción cae a la mitad continuaremos con estos seis operarios. En una empresa con alto nivel de polifuncionalidad el personal sabe manejar varios procesos, por lo que en la fábrica a la cual hacíamos referencia la menor producción puede ser atendida por dos obreros en lugar de seis.

Cuando se seleccionan los proveedores en función al precio de sus insumos y no al precio total, el cual está conformado por el precio del insumo pero también por la calidad del mismo, por las entregas puntuales y en la cantidad requerida, y por la no necesidad de inspecciones físicas al momento de la recepción. No seleccionar debidamente a los proveedores y no tener un sistema de aprovisionamiento de alto nivel organizado con los mismos lleva a los costos de tener personal dedicado exclusivamente a controlar ante cada recepción de materiales e insumos, verificar que los componentes sean los solicitados, realizar el conteo y verificar la calidad del material recepcionado. Hay empresas que reciben en el debido tiempo y forma los insumos solicitados directamente en la respectiva estación de trabajo, con todo lo que significa en ahorros incluido el almacenamiento y transporte interno.

Tener exceso de stock no sólo es fuente de costos financieros, sino también de personal para el cuidado y manipuleo de los mismos, y el costo de personal destinado al control de dichos inventarios.

El exceso de personal no sólo genera el costo salarial, sino también el costo del espacio físico ocupado, el costo de aprovisionarlos de bienes de uso, más todos los demás servicios de la empresa de la cual ellos hacen uso.

9. Averías

La falta de funcionamiento, el funcionamiento con pequeñas paradas, la falta de velocidad y la generación de productos o servicios con defectos,  son todos ellos generadores de desperdicios. La falta de mantenimiento adecuado no sólo lleva a la generación de excesivos costos de reparaciones, sino también a la pérdida de horas de trabajo productivo, la falta de cumplimiento con los clientes (excepto que se posea un importante stock de productos terminados para hacer frente a dichos pedidos), costo de materiales y productos a descartar, y los costos de reprocesamientos, cuando estos son factibles o posibles de llevar a cabo.

No menor son los riesgos implicados por los accidentes relacionados con averías, los cuales pueden afectar tanto a personas y patrimonios de la empresa, como externos a ella. En tal sentido tenemos desde las averías sufridas por el instrumental médico, hasta el que tiene lugar en generadores de energía en empresas prestadoras de electricidad, o las que tienen lugar en aviones, trenes, barcos, camiones, o antenas de transmisión.

10. Accidentes

Dependiendo de las características y magnitudes pueden llegar hasta generar la paralización en las operaciones de la empresa. Están relacionadas muchas veces con las pérdidas por averías y la falta de una buena gestión de mantenimiento.

Los accidentes generan pérdidas. Por lo tanto debemos relevar y evaluar los riesgos y adoptar las medidas precautorias para evitar que ocurran y planificar preventivamente las acciones a realizar en caso de que tengan lugar.

Si bien los seguros pueden cubrir los efectos de un accidente, la mala prensa que ello genera no puede ser cubierta con una póliza. Imaginemos una empresa de transporte de pasajeros que tenga de manera regular accidentes que ocasionan fallecimientos y heridos, el seguro podrá cubrir ello, pero la pérdida en la venta de pasajes no podrá ser cubierta.

11. Contaminación

Tanto los procesos productivos de los bienes y servicios, como los bienes y servicios deben ser de tales características que no generen procesos dañinos para el medio ambiente, la salud de las personas y el equilibrio ecológico.

Muchos países tienen legislaciones y controles muy severos en cuanto a estos factores, por lo tanto una empresa debe tomar medidas para evitar incurrir en contaminaciones que traerán perdida de recursos como así también muy mala prensa.

Desde la emisión de gases, hasta el vuelco de aguas contaminadas, pasando por productos dañinos a la salud y el medio ambiente, son factores críticos.

En muchos países las empresas deben abonar un canon por la cantidad de gases o líquidos contaminantes. Por lo tanto mejorar el funcionamiento de las máquinas, hacer más eficientes los procesos y monitorear convenientemente su funcionamiento es fundamental a la hora de reducir tales costos.

12. Elevada rotación de personal

Toda empresa sufre rotación de personal, pero cuando ella supera determinados niveles genera importantes caídas tanto en la calidad como en la productividad de las prestaciones. La experiencia del personal es un activo de importancia para la empresa, su pérdida implica una caída en la productividad, en mayor o menor medida, dependiente del tipo de actividad.

La rotación de personal lleva a costos en materia de búsqueda y contratación del personal, costos de capacitación y las pérdidas que se generan hasta que el personal logra la suficiente experiencia y conocimientos de las actividades y procesos.

Debemos calcular la rotación de personal de la empresa en general y por sector, analizar las causas, ver su evolución en el tiempo y compararlo con otras empresas de la misma actividad. Debemos evaluar el grado en que esta rotación afecta la calidad, productividad y costos de los bienes y servicios producidos, y de qué forma puede ello prevenirse o ser corregido.

13. Elevada rotación de clientes

Un cliente es un activo, un activo que tiene un costo. Es el costo incurrido en su obtención. Perderlo implica perder mucho más que lo invertido en conseguirlo, sino también todo el flujo de beneficios actualizado que se deja de percibir u obtener.

El monitoreo permanente de la cartera de clientes es crucial. Muchas empresas no lo hacen, parece desconocer que el costo de conservar un cliente es varias veces menor que conseguir uno nuevo.

Hace unos años, un consultor llevó una cinta de video que le habían encargado que mostrara al director general de una empresa fabricante de equipos científicos. En la pantalla apareció el rostro del presidente de uno de los mayores clientes de aquel fabricante, el cual, inclinándose hace la cámara, susurró con los dientes apretados: “Te odio”. Un sentimiento similar fue el expresado recientemente hacia el equipo directivo de un importante fabricante de equipos de telecomunicaciones por uno de los altos ejecutivos de uno de sus principales clientes: “Aunque nos diesen gratis sus productos, no podríamos permitirnos el lujo de trabajar con ustedes”.

Lo que había despertado el enfado de esos clientes, y de innumerables otros en todos los sectores, no tenía nada que ver con los productos, sus características, calidades o precios. Los productos de los proveedores estaban actualizados, bien hechos, y tenían un precio razonable. Por el contrario, el enorme descontento de los clientes tenía todo que ver con el hecho de que hacer negocios con esas dos empresas resultaba abrumadoramente complejo, problemático y agotador. Esas dos empresas de las que hablamos presentaban a sus clientes una descripción de sus productos tan oscura, que los clientes tenían que esforzarse enormemente para determinar cuál era el producto que debían comprar exactamente; su opaco procedimiento para realizar los pedidos, hacia que los compradores tuviesen que dedicar una gran cantidad de tiempo a especificar lo que deseaban; su proceso de entrega era tan proclive a los errores, que los clientes se veían obligados a comprobar todos los envíos y a devolver muchos de ellos; su sistema de contabilidad generaba unas facturas tan enrevesadas que hacía necesaria mucha paciencia para descifrarlas; y la principal tarea de sus unidades de “servicio al cliente”, parece que consistía en atender la llamada de éste, confesarse incapaz de resolver el problema, y pasar la comunicación a otro empleado más inútil todavía. Decididamente, esas empresas no eran unas empresas con las que resultara fácil trabajar.

Empresa con la que es fácil trabajar, significa que, desde el punto de vista del cliente, interactuar con ella requiere el mínimo costo y esfuerzo posible. Significa que la empresa acepta los pedidos realizados en el momento y por el medio que más cómodo le resulta al cliente; significa que los pedidos vienen expresados en la terminología del comprador, y no en la retorcida nomenclatura de la empresa. Significa que logra que al cliente no le cueste mucho esfuerzo comprobar la situación de su pedido; que elimina la interminable serie de inútiles llamadas telefónicas a funcionarios que no tienen ninguna información ni interés, y que han sido adiestrados sólo para pasar la llamada a algún otro funcionario igual de ignorante. Significa que la empresa libra una sola factura que está redactada en términos comprensibles, y no con los recónditos códigos de la propia empresa, o en sus referencias internas, y que desde su inicio ha sido diseñada para que el cliente pueda comprenderla y utilizarla; en resumen: una factura que puede ser descifrada por alguien que no es un experto analista de jeroglíficos.

La importancia de llegar a ser una empresa con la que es fácil trabajar deriva del principio que dice: “El precio del producto es sólo una parte del coste del cliente”. El cheque que éste nos envía no es el coste total en que incurre por trabajar con nuestra empresa, hay otros costes. El cliente debe también interactuar con nuestros representantes de ventas, formular un pedido, recibirlo, comprobarlo y almacenar la mercancía; recibir e interpretar nuestra factura, pagarla, devolver los productos que no están en buen estado, y otras tareas. Todas esas tareas cuestan dinero al cliente, y no todo va a parar a nuestra Caja. En algunos casos, los costes generales de trabajar con una empresa, son casi tan altos como lo que el cliente le ha abonado realmente por el pedido.

Si el procedimiento de pedido de la empresa es opaco, el cliente deberá malgastar tiempo y dinero para intentar traducirlo. Si la empresa no ofrece a los clientes alguna manera sencilla de comprobar la situación de los pedidos, tendrán que abrirse camino a través de exasperantes llamadas telefónicas a contestadores automáticos cuya voz grabada no les ofrece ninguna información. Si el sistema de entrega es voluble y poco fiable, el cliente tendrá que malgastar tiempo y dinero en idear la manera de cubrir las banalidades de la empresa. Si la factura que se envía al cliente es difícil de entender, éste tendrá que malgastar su tiempo aclarando la situación con el personal del departamento de facturación de la empresa.

Si la forma de trabajar de la empresa ha sido diseñada para su propia comodidad y seguridad, y no para comodidad y seguridad de sus clientes, estos deberán sufrir las consecuencias; y, a largo plazo, también las acusará la empresa. Cuanto más difícil resulte trabajar con una empresa, mayor será la carga y los costes que impone sobre sus clientes y, desde luego, menos competitiva será esa empresa. Rebajar los precios a base de reducir el margen, es una manera que tiene la empresa para poder diferenciarse de sus competidores; pero no es la manera más deseable.

14. Morosidad de cobros e incobrables

Un ciclo de negocios no termina con la venta, sino con su cobro efectivo. De qué sirve producir bienes y servicios de calidad, venderlos, entregarlos en tiempo y forma, y prestar unos excelentes servicios, sino logramos terminar la operatoria con el cobro. Tanto la morosidad como la incobrabilidad son factores que aquejan y pueden llegar a poner en jaque la continuidad de la empresa, máxime en tiempos de crisis.

De igual forma que un exceso de stock de materiales o productos terminados, o un exceso de bienes de uso, genera mayores costos y menor  rentabilidad, la morosidad puede producir iguales estragos.

¿Posee su empresa un sistema de monitoreo permanente y mediante la utilización de sistemas informáticos? ¿O lo hace de manera manual?

15. Pérdidas de ventas

Están ocasionadas por un sin número de razones a las cuáles muchos empresarios poca importancia le suelen dar. Desde la falta de stock, pasando por la mala calidad de los productos o servicios, los problemas en los servicios post ventas, problemas en la facturación, inconveniente o falta de consideración ante los reclamos de los clientes, no dar respuesta en término a la solicitudes de productos o servicios, y mala atención telefónica, son una muestra de las principales razones por las cuales los clientes pueden alejarse de una organización o bien el motivo por el cual se anulan pedidos de bienes o servicios.

Tenemos por un lado ingresos que se dejan de percibir, y por otro lado innumerables gastos en los cuales se ha incurrido para generar ventas que se ven desquiciados ante la falta de respuesta apropiada y efectiva por parte de la organización. Imaginemos representantes de ventas recorriendo una extensa región con todo lo que ello implica en materia de gastos y que luego por falta de stock, incapacidad para dar una rápida respuesta, mala calidad en la atención al cliente o fallas en el producto dichas ventas no logren hacerse realidad. Un ejemplo sería los mil Euros que se dejaron de vender, pero también los 200 Euros que se gastaron en publicidad o los 3000 Euros que gastamos con el representante.

¿Cuenta la organización con estadísticas sobre dichos problemas e inconvenientes? ¿Evalúan el efecto económico de los mismos? ¿Se trabaja en la identificación de las causas y en la solución y prevención de las mismas? ¿Sé mide los niveles de satisfacción de los clientes? ¿Hay en la empresa estadísticas al respecto que puedan consultarse? ¿Se tratan dichos problemas y sus soluciones en las reuniones de Comité?

16. Enfermedades y accidentes laborales

Las mismas contribuyen a reducir los niveles de productividad, aumentar los costos, reducir la satisfacción de los empleados con la empresa, y aumentar la rotación de empleados. Nuevos empleados con menores conocimientos y experiencia, lleva a una disminución de productividad y aumento de costos.

La sola preocupación por las enfermedades y accidentes disminuye la concentración de los trabajadores en sus labores diarias afectando los niveles de productividad y calidad en los procesos.

17. Fallas y defectos en los productos o servicios

Productos  y materiales desechables, costos de reprocesamientos, falta de entregas a término, pérdida de confianza de los clientes y usuarios, costos de reparaciones y garantías son algunos de los desperdicios en que incurrirán aquellas empresas que no puedan garantizar altos niveles de calidad en los productos y servicios.

Hoy una empresa que registre 66.807 defectos por millón de oportunidades (lo que equivale a un nivel de calidad 3 sigma) tiene un porcentaje de costo de no calidad respecto del volumen de ventas del 22 al 32%. En tanto que una empresa con 6.210 defectos por millón de oportunidades (4 sigma) tiene un porcentaje de costo de no calidad respecto del volumen de ventas del 15 al 20%.

18. Procesos ineficientes

La tecnología o el diseño inadecuados conducen a despilfarros en el trabajo de procesamiento en sí. Un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina constituyen todos ejemplos de despilfarros de procesamiento que se puede evitar. En cada paso en que se trabaja una pieza de trabajo o un elemento de información, se agrega valor y se envía luego al proceso siguiente. En este caso, procesamiento se refiere a modificar este tipo de pieza de trabajo o de elemento de información. Con frecuencia, la eliminación del desperdicio en el procesamiento puede lograrse con una técnica de sentido común y de bajo costo. Mediante la combinación de operaciones puede evitarse algún procesamiento derrochador.

El despilfarro en el procesamiento también se produce, en muchos casos, como resultado de una falta de sincronización de procesos. Con frecuencia, los operadores tratan de participar en el trabajo de procesamiento en un grado mucho más intenso que el necesario, lo que constituye otro ejemplo de desperdicio de procesamiento.

Se suelen observar al analizar los procesos fabriles la existencia de actividades innecesarias, otras que no se efectúan en el lugar más conveniente, la persona que la efectúa no es la más apta para la misma, el momento no es indicado, o bien podrían ser combinados con otras tareas, o ser objeto de una simplificación.

19. Diseños ineficientes de productos o servicios

El análisis de valor nos ayuda a detectar aquellos componentes del producto o servicio no valorados por los consumidores. También es necesario detectar todos aquellos formatos o características que incrementan los costos, y que pueden ser reemplazadas por otros de menor costo. O bien encontrar nuevas formas, en función a las nuevas tecnologías, de prestar las mismas o mejores funcionalidades a menores costos.

Resulta muy importante lograr reducir la cantidad de componentes que componen un producto, incluso poder llegar a reducir la cantidad total de componentes o insumos que gestiona una empresa. Ello generará menores costes de adquisición, de transportes, de almacenamiento, y de gestión interna de insumos.

20. Información errónea o fuera de término

Poder tomar decisiones requiere de información correcta y en el momento apropiado. En un proceso productivo no contar con información confiable que nos diga qué producir, en qué cantidad producirlo, y en qué momento hacerlo determina en gran medida el éxito o fracaso de la operaciones.

De igual manera se debe contar con información tanto de los costos y sus variaciones, como de las fallas o defectos con su frecuencia, gravedad, volumen e importancia monetaria.

La gestión de los procesos requiere de información tanto interna como externa, confiable y en el momento apropiado.

La calidad y oportunidad de la información es crucial a la hora de controlar, analizar, mejorar y tomar decisiones. La información está directamente relacionada con todos y cada uno de los demás desperdicios que aquí se informan. Pero también es vital para la toma de decisiones financieras, estratégicas, comerciales y operativas.

21. Calidad de materiales e insumos

La buena gestión de compras y las relaciones con los proveedores le permiten a la empresa reducir los costos de inspección (tanto de unidades físicas recibidas, como de la calidad), costos de mantenimiento de stock, costos financieros debido a los recursos invertidos en stock, y costos de administración.

La seguridad en la calidad de los materiales e insumos permite a la empresa adquirir y recibir los mismos “justo a tiempo”, reduciendo los costos de procesamiento y permitiendo una fabricación ágil y segura.

22. Calidad de maquinarias y herramientas

Por un lado tenemos el buen mantenimiento de los bienes de uso, pero por otro lado está la calidad de los mismos para realizar eficaz y eficientemente las distintas prestaciones para las cuales fueron adquiridos.

De igual forma que la calidad de los materiales y del personal son aspectos importantes a la hora de producir bienes y servicios, así también lo es la calidad de las maquinarias, equipos, herramientas e instrumentos.

La calidad es determinante a la hora de generar mejor producción, tener un más fácil uso y mantenimiento de las mismas, y una mayor duración. Esta calidad por sobre todas las cosas debe ser apropiada al uso que se le va a dar.

23. Calidad de los recursos humanos

Es imposible lograr altos niveles de productividad o calidad sin disponer primeramente de un personal de calidad. Llamamos como personal de calidad a aquél que dispone de las aptitudes y actitudes necesarias para realizar correctamente un proceso, se trate de un proceso productivo, de servicio o de gestión.

Si el personal no posee la experiencia, conocimientos o aptitudes necesarias para realizar apropiadamente la labor los costos se verán incrementados. De la misma forma que el insumo se considera de calidad si satisface determinados requerimientos, el personal es de calidad si dispone de ciertas aptitudes y actitudes que la hacen fiable para realidad convenientemente una labor, tarea o gestión.

La empresa es responsable de seleccionar el personal más apto para las labores que deben desarrollarse, sino que además debe mantenerlas aptas para las actividades a desarrollar en la empresa mediante la capacitación, el entrenamiento, la motivación y un correcto liderazgo.

24. Transportes internos

El despilfarro del transporte interno es otro término amplio que cubre cada aspecto asociado con el transporte necesario debido a un pobre layout, el manejo de materiales (tal como apilar artículos, retirarlos, seleccionarlos), y mover las cosas de un lado a otro. A veces lo despilfarrador del sistema de transporte interno existente se debe en gran parte a la complejidad que incluye distancias y pesos excesivos, o infrautilización de los sistemas de transportes en banda.

Los transportadores en banda y los sistemas de manejo de materiales no solamente imponen un elevado peaje sobre la productividad, sino que también absorben valioso espacio en la fábrica. Adicionalmente, cuánto más veces se mueve o manipula un ítem, mayores son las probabilidades de que resulte dañado.

25. Tiempos de espera

También denominado tiempo en vacío, es un término amplio que incluye los tiempos en vacío de personas y máquinas y cubre una amplia variedad de casos. El tiempo de espera, tiempo en vacío, o tiempo muerto es generalmente tiempo perdido esperando por algo. Sin embargo, las causas de tal espera pueden dividirse en causas originadas desde el “lado de la espera” y las originadas por el lado que hace esperar al lado que espera. En muchos casos, las causas vienen de ambos lados.

El desperdicio por tiempo de espera se presenta cuando las manos del operador están inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalanceos en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor.

Las causas principales en el lado origen de la producción de tiempo muerto incluyen personal, máquinas, piezas de trabajo y elementos de transporte interno. En el lado que espera se dan una mayor variedad de causas aún, pero los factores principales se relacionan con el personal y la máquina.

26. Movimientos en exceso

No todo lo que se hace durante una jornada de trabajo añade valor. De hecho, la gran mayoría de las tareas típica de un trabajador es “movimiento” y muy poco es realmente trabajo. El movimiento es despilfarro. El movimiento que no añade valor no es otra cosa que despilfarro. Las operaciones de trabajo son los movimientos que hacen los trabajadores mientras desarrollan sus labores.

El despilfarro relacionado con las operaciones puede crearse por un layout pobre del equipo o la deficiente colocación de piezas, plantillas y herramientas. Para mejorar tales situaciones debemos comenzar preguntándonos ¿porqué es necesaria esta operación? para comprobar en primer lugar si es factible eliminar la operación por completo. Pero si la operación sirve a una función necesaria, comenzamos entonces a trabajar para reducir la cantidad de movimiento requerido al trabajador para hacer la operación.

27. Burocracia excesiva

La excesiva burocracia tiene su razón de ser por distintos motivos.

  • Organización de las labores por funciones. Personal especializado en determinadas funciones que no puede realizar labores múltiples.
  • Procesos administrativos con graves falencias de diseño.
  • Duplicación de informaciones y controles.
  • No hacer un uso óptimo de las nuevas tecnologías tele-informáticas.
  • Excesivos controles.
  • Generación de soluciones parciales superpuestas.
  • Superposición de cargos y funciones.
  • Creación de puestos de trabajo por razones de amistad o búsqueda de poder.
  • Ausencia de conceptos claros y precisos de productividad burocrática.

La organización por funciones lleva a problemas semejantes a los vistos en el área productiva. En este caso tendremos una oficina encargada de recibir las solicitudes de créditos, al final de día se enviarán todas las solicitudes al sector de análisis crediticio, y a la jornada siguiente otro sector se encargará de autorizar o no los mismos. Excesiva cantidad de pasos, de personal, de tiempos de respuesta. Esto es lo que llevó a las primeras reingeniería de procesos.

Los procesos administrativos mal diseñados registra la existencia de actividades o procesos innecesarios, realizados por personal no competente, mal ubicado en el layout de la organización, efectuado en el momento menos conveniente o apropiado. Y finalmente realizado de la manera menos efectiva y eficiente. Se llega al conocimiento de ello preguntándose acerca de:

  • ¿Qué se hace? ¿Por qué?
  • ¿Quién lo hace? ¿Por qué?
  • ¿Dónde? ¿Por qué?
  • ¿Cuándo? ¿Por qué?
  • ¿Cómo se efectúa? ¿Por qué?

El Presupuesto Base Cero es una buena forma de obligar a justificar a los máximos responsables de las organizaciones la razón de ser de cada actividad y la razón de ser de su costo. El benchmarking es también una forma de comparar los procesos administrativos de una empresa con los de una empresa tomada como guía.

La generación irresponsable de un incremento en los costos fijos de la organización es algo a lo cual debe dársele una lucha disciplinada y sistemática. La excesiva burocracia no sólo genera mayores costos en sí misma, sino que además vuelve menos productivos a las restantes áreas y procesos de la organización.

28. Derroche de energía

Entre las causas de un consumo energético mayor al requerido tenemos:

  • Excesivo transportes internos
  • Espacios superiores a los necesarios (consumo de luz, refrigeración y calefacción)
  • Fallas en la producción y labores de reprocesamiento
  • Máquinas con mal funcionamiento
  • Tiempos de vacíos excesivos
  • Pérdida de vapor o electricidad
  • Gestión ineficiente del recurso energético y falta de controles en el consumo de energía

Apuntando a los siete desperdicios clásicos podemos dar una primera forma a la labor de reducción de despilfarro energético.

El procedimiento de obtención del bien final, lo que se llama proceso, no siempre es el mismo porque en unos casos la maquinaria puede ser más antigua y en otros más moderna, incluso el proceso en sí puede ser más o menos eficiente. Si conseguimos que la cantidad requerida de energía sea menor para obtener la misma cantidad y calidad de producto estaremos en presencia del ahorro energético.

29. Fraudes

El fraude puede definirse como aquel comportamiento por el que una persona trata de aprovecharse de otra sorprendiéndola en su honradez. Mientras la sociedad reacciona ante los actos manifiestos de violencia y terrorismo, concentrando recursos y dedicación en la búsqueda de soluciones, hay enormes pérdidas encubiertas, posiblemente aún más perjudiciales a largo plazo generadas por acciones de fraude, a las cuales no se les presta la debida atención.

En los últimos años y debido al gran incremento de la violencia internacional, las empresas han tratado de mejorar las medidas de seguridad física. Al tiempo que ha aumentado la atención prestada a las pérdidas manifiestas, han dejado de atender como se merece los riesgos más subrepticios, tales como los derivados de la acción del empleado desleal o corrupto, las conexiones o la competencia poco honradas, el espía industrial o el delincuente organizado.

El propio sigilo con que se produce el fraude lo oculta de nuestra atención: actúa como un tumor maligno que corroe a la propia empresa y, a través de esta erosión, es la sociedad en conjunto la que paga sus consecuencias.

Ante tal circunstancia y dado el efecto que los fraudes tienen en la marcha de la empresa, bueno es adoptar las medidas conducentes a detectar, prevenir, reducir y eliminar los mismos.

La regla que debe tenerse siempre presente es la que nos afirma que “la forma más fácil de ganar dinero es dejar de perderlo”.

El fraude comprende aspectos tan variados como:

  • El uso con fines particulares o personales de materiales, insumos, energía, servicios, información y tiempo de trabajo por parte del personal, se trate de empleados o directivos.
  • La venta de información, se trate de la generada por investigación y desarrollo de productos, estudios de mercados o base de clientes.
  • Falsificación de marcas y/o productos.
  • Sobornos.
  • Robos de insumos, materiales, productos, fórmulas y documentación.
  • Entrega de parte de proveedores de material o componentes de menor calidad, y en menor cantidad a la contratada, con la intención manifiesta de beneficiarse en perjuicio de la empresa adquirente.
  • Utilización de fondos de la empresa de manera ilegítima, cobro de intereses y comisiones no pactadas, cobro de servicios no pactados.
  • Tergiversación o manipulación de datos contables a los efectos de mostrar el cumplimiento de objetivos; en muchos casos con el propósito de obtener premios especiales.
  • Manipulación de la contabilidad para ocultar errores o falencias de gestión (ocultar una mala gestión crediticia o un sobre-stock, entre otras).

Podemos apreciar de los casos ejemplificados que el fraude puede ser realizado por agentes internos, externos o una combinación de ambos,  con el propósito de obtener beneficios, los cuales resultan en una pérdida explícita o implícita, y mediata o inmediata para la empresa.

30. Graves falencias de controles

Esta falencia no sólo está vinculada a la comisión de fraudes sino también a la falta de una óptima gestión de los recursos. De tal forma una falta de control y análisis sobre la evolución de los gastos de reparaciones lleva a una mala asignación de recursos, corrigiendo síntomas en lugar de las causas raíces de los problemas. De igual forma la falta de control, seguimiento y evaluación de los consumos como agua, electricidad y combustible puede no sólo dar lugar a la fuga de recursos por posibles fraudes, sino también por un mal funcionamiento de máquinas y equipos.

Cabe preguntarse si se calculan los intereses que nos cobran las entidades financieras, verificando que se esté aplicando las tasas de intereses y comisiones previamente convenidas. Se han observado en importantes empresas que las auditorías externas, realizadas por importantes firmas internacionales, verificaban que las imputaciones contables concordarán con las facturadas o debitadas por los Bancos. Tanto la Auditoría Interna como la Externa daban por buenos los datos consignados por los Bancos. Gran sorpresa se originó en los directivos de la empresa al mostrárseles que la entidad financiera había debitado mucho más de lo debido en interés por aplicar una tasa superior a la establecida entre las partes.

De igual manera es menester el control de precios y aplicación de bonificaciones establecidas por la fecha de pago o cantidades adquiridas. Lo mismo es válido para las bonificaciones otorgadas a los clientes.

Falencias en los cálculos y aplicación de impuestos y salarios llevan a iguales riesgos de pérdidas. Se puede estar operando de buena fe, pero un error de cálculo detectado por los organismos de contralor no sólo exigirán el pago de lo no abonado en su momento, sino además el abono de multas e intereses.

31. Ausencia de seguros

No disponer de una gestión de riesgos apropiados a la actividad desarrollada por la empresa constituye no sólo un riesgo en sí, sino la pérdida de recursos ante la ocurrencia de un suceso inesperado.

Desde los seguros por incendio, robo, para variación en tipo de cambio o de deudores incobrables,  pasando también por los seguros de accidentes y los seguros de vida del personal. No sólo cuenta tener los contratos de seguros, sino además que estos no estén vencidos, que los montos sean los correspondientes y que se estén cumpliendo con las condiciones que hacen factible el cobro del seguro.

No estar asegurados debidamente no sólo genera la posibilidad de pérdidas monetarias para la empresa, sino que en algunas circunstancias pone incluso en riesgo su propia continuidad.

32. Carencia o defecto en los planes de contingencia

Muy pocos se ponen a pensar previamente que hacer de acaecer determinadas circunstancias. No estar prevenidos de qué puede acontecer y qué hacer de ocurrir las mismas es muy grave.

Podemos poner como ejemplos planes de contingencia ante un corte en el suministro de determinado insumo importado, planes de contingencia ante una inundación en la zona de la planta. O planes de contingencia ante un corte en el suministro de energía eléctrica.

Si se va de la empresa un especialista en determinada actividad, ¿hay personal con conocimientos y experiencia suficiente para reemplazarlo? ¿quién puede tomar su lugar de la actual plantilla?

Sí un determinado proveedor deja de existir o aumenta en demasía los precios de los insumos ¿se tienen establecidos un lista de proveedores alternativos?

Efectuar planes de ésta naturaleza implica tener contactos con proveedores de reemplazo, disponer de medios alternativos para dar respuesta ante una situación.

Este tipo de planes ponen en evidencia la capacidad de los directivos y asesores de la empresa. Muestran claramente la necesidad de pensar continuamente sobre la marcha y desarrollo de los negocios.

Los planes de contingencia deben estar también relacionados con la inteligencia de negocios a los efectos de evaluar los cambios en la demanda y gustos de los consumidores, nuevos competidores en el mercado, cambios en las tecnologías tanto del producto o servicio, como de su producción. Una empresa puede ser hoy muy eficiente y competitiva, generando una muy buena rentabilidad, se queda dormida y sus clientes pasan a un nuevo oferente con productos o servicios diferentes, o de mejor calidad y precios. Si bien los cambios nunca son repentinos, no estar preparados para ellos puede dar lugar luego a la falta de tiempo y recursos para actuar con la rapidez que cada caso amerita.

33. El Cuadro de Resultados tradicional y el Centrado en los Desperdicios

La contabilidad tradicional poca o ninguna importancia le da a reflejar los diversos costos y como estos afectan el resultado final. Para la contabilidad tradicional el cuadro de resultados refleja el total de las ventas a los cuales van restando los costos de los bienes o servicios vendidos, y los costos de administración, comercialización y financieros. Este cuadro nada dice acerca de los desperdicios y como ellos afectan el resultado final. Los desperdicios se los da como integrando los inventarios y los costos de venta, administración, comercialización y financieros.

Es cierto que ningún gerente o directivo firmará un documento dónde se muestren actos de impericia. Pero una cuestión es la fórmula tradicional del Cuadro de Resultados que compone el Balance de la Empresa y otro muy diferente el Cuadro de Resultados destinado a la gestión de la compañía. Sólo reconociendo las ineficiencias y cuantificando las mismas puede lograrse una mejora de los resultados.

Quien no quiera conocer el auténtico cuadro de resultados de la empresa tomando en consideración los diversos desperdicios es como la persona que se niega a hacerse un análisis de sangre por temor a detectar un mal funcionamiento o estado de su organismo. Si no conoce como está su organismo no puede curarlo, de igual forma si no conoce que ocurre en su empresa tampoco puede superar los problemas que ella tiene.

En muchos casos los crecientes e importantes beneficios les convence de la correcta gestión de la empresa, en otros tienden a subvalorar la importancia y magnitud de los despilfarros.

Detectar y cuantificar los distintos tipos de desperdicios permite por un lado aumentar los beneficios y con ello la rentabilidad, aunque los resultados ya sean positivos, un incremento de los mismos no sólo mejora la rentabilidad sino que le permite hacerse de recursos que pueden ser críticos en un futuro cuando la realidad macroeconómica no sea favorable al normal desarrollo de las actividades. Si lo que se presenta es una pérdida en la última línea del Cuadro de Resultados, detectar y cuantificar los desperdicios permite desde disminuir la pérdida a pasar a la obtención de beneficio.

Es lamentable ver como las pequeñas y medianas empresas en la época en que el funcionamiento de la macroeconomía le es favorable y obtienen ganancias, descuidan y poca atención presta a los innumerables despilfarros. Cuando la situación macroeconómica deja de ser favorable comienzan los problemas, con menos ventas, grandes inventarios, deudas financieras, elevados costos por improductividades en los procesos y falencias en la calidad. Unos inventarios con dificultad de comercializar y la necesidad imperiosa de contar con fondos para hacer frente a las exigencias de proveedores, bancos y operarios, termina convenciendo demasiado tarde a los gerentes y empresarios sobre la necesidad de cambiar la forma de operar la empresa. Muchas veces cuando ello ocurre ya es demasiado tarde para poder sacar a flote a la empresa.

A continuación mostramos sintéticamente y a título de ejemplo la diferencia entre un Cuadro de Resultados Tradicional y uno Centrado en los Desperdicios.

Ambos dan un mismo resultado, la diferencia está en que el segundo de ellos muestra la existencia de despilfarros, cuales son ellos y a cuanto asciende cada uno. Por lo tanto el Resultado Final es de $ 3.100.- pero el Cuadro de Resultado Centrado en Desperdicios nos indica que hay $ 2.800.- correspondientes a diferentes tipos de desperdicios. Estos $ 2.800.- representan el 14,00% de las Ventas y de ser corregidas en su totalidad ampliarían los beneficios en un 90,32% llevándolo a $ 5.900.-  En el ejemplo ilustrado el Costo de los bienes vendidos se reduce de $ 9.500.- a $ 8.500 como resultado de los desperdicios contenidos en el costo de la producción.

En este caso prácticamente puede duplicarse las utilidades sin necesidad de incrementar las ventas. Pero en los casos reales también es factible incrementar las ventas como parte del proceso de eliminación de desperdicios al reducir la rotación de clientes y pérdida de ventas.

Le hago al empresario o gerente de empresa las siguientes preguntas: ¿Conoce cuáles son los desperdicios que tiene su empresa y a cuánto ascienden cada una de ellas? ¿Qué hace para detectarlo, prevenirlo y eliminarlos? ¿De qué forma está trabajando para ello (detectarlo, cuantificarlo, prevenirlo y eliminarlo)?

Cuadro de Resultados

Tradicional

Centrado en Desperdicios

Ventas

20.000

20.000

Costo de los bienes vendidos

-9.500

-8.500

10.500

11.500

Menos
Gastos de Comercialización

-3.500

-2.300

Gastos Administrativos

-2.200

-1.750

Costos Financieros

-1.700

-1.550

3.100

5.900

Scrap

-390

Reprocesamiento

-290

Costo de Inventarios en Exceso

-650

Pérdidas por Averías de Máquinas

-150

Exceso de personal de ventas

-500

Exceso personal administrativo

-450

Deudores Incobrables

-200

Transporte Interno

-170

Desperdicios

0

-2.800

Resultado Final

3.100

3.100

Ventas $ 20.000,00
Resultado Final sin Corrección $ 3.100,00
Diferencia Desperdicios $ 2.800,00
Dif. Desperdicios / Res. Final

90,32%

Dif. Desperdicios / Ventas

14,00%

Resultado Final Corregido $ 5.900,00

34. Diferencia entre la Auditoría Interna Tradicional y la nueva Auditoría Interna centrada en despilfarros

La auditoría interna tradicional está concebida fundamentalmente para relevar y evaluar el control interno de las empresas, observando el cumplimiento de normas legales y normativas internas, verificar la existencia de los bienes y derechos que componen el patrimonio según la contabilidad, como así también de las obligaciones contraídas.

De tal forma la auditoría interna es definida como la actividad que tiene por objetivo fundamental examinar y evaluar la adecuada y eficaz aplicación de los sistemas de control interno, velando por la preservación de la integridad del patrimonio de una entidad y la eficiencia de su gestión económica proponiendo a la dirección las acciones correctivas pertinentes.

En su intención de adaptarse a las nuevas necesidades y requerimientos del mercado hoy los organismos de auditores internos definen la auditoría interna como una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización. Su objetivo es agregar valor mediante el asesoramiento destinado a proteger el patrimonio de la entidad y mejorar de manera continua la performance de los diversos indicadores de eficiencia y efectividad de la organización.

¿Qué es lo que esta nueva definición no contempla? La detección y cuantificación de los distintos desperdicios que llevan a la generación de pérdidas o utilidades inferiores a las potenciales en una organización.

Unos ejemplos nos servirá para diferenciar los distintos puntos de vista, o concepción.

Si la cuestión a auditar es el INVENTARIO de la empresa, la auditoría interna tradicional se enfoca en los siguientes puntos:

  • Relevamiento y evaluación de los controles internos en lo que hace a la adquisición, recepción, guarda y despacho de los materiales, insumos y mercancía para la venta.
  • Recuento físico y valorización de los distintos elementos, comparando los importes con lo que figura en la contabilidad.
  • En caso de diferencia entre el recuento valorizado y lo expresado por la contabilidad, buscar la razón o motivo de dicha diferencia, y proponer los asientos de ajustes. De existir diferencias de importancia definir responsabilidades por las mismas.

La nueva auditoría interna centrada en los despilfarros tiene el siguiente enfoque:

  • Las mismas actividades desarrolladas por la auditoría tradicional.
  • A lo anterior se agrega el cálculo de las pérdidas generadas por los excesivos inventarios (algo que la auditoría tradicional nunca va a cuestionar). Si la función de la auditoría interna es proteger el patrimonio de la organización está clara la necesidad imperiosa de detectar y cuantificar los distintos tipos de pérdidas.
  • Proponer medidas de gestión visual que permitan una rápida y eficaz detección de anomalías, con fuerte acento en la prevención.

¿Cuál es la diferencia entre la forma de controlar los GASTOS POR REPARACIONES en una auditoría tradicional y en la nueva centrada en los despilfarros?

La tradicional se enfoca en:

  • Relevamiento y evaluación de los controles internos.
  • Verificar que todos los gastos por reparaciones tengan sus comprobantes respaldatorios debidamente autorizados.

La auditoría centrada en el despilfarro se enfoca en:

  • Las mismas cuestiones observadas en la auditoría tradicional.
  • Clasificación por tipo de reparación / avería.
  • Pérdidas generadas por. a) las reparaciones, b) los tiempos sin trabajar (costo de mano de obra no aprovechada), c) la disminución de velocidad en el procesamiento o pequeñas paradas, d) por las fallas en los bienes o servicios producidos, e) por las labores de reprocesamiento.
  • Evolución de las distintas pérdidas en el tiempo.
  • Calidad de la información sobre los gastos de reparaciones por máquinas, procesos, y tipo de averías reparadas.
  • Gastos o pérdidas asignados por procesos y máquinas. Su evolución en el tiempo. Análisis paretiano.
  • Análisis de los motivos que originan las pérdidas, y asesoramiento destinado a reducir, o prevenir su ocurrencia. Es fundamental verificar que no se realicen gastos destinados a corregir los efectos finales sino las causas raíces. Si no se atacan las causas raíces las averías y gastos de mantenimiento y reparación se seguirán produciendo con el efecto de ello en el Cuadro de Resultados. Pregunto ¿cuántos de los auditores internos verifican las causas y estadísticas de las distintas reparaciones, hurgando en sus causas raíces y asesorando a los efectos de evitar la repetición de dichos gastos en el tiempo?

Analicemos ahora a los DEUDORES POR VENTAS y la distinta forma en que ello es auditado. En el caso de una auditoría tradicional el enfoque estará centrado en:

  • Relevamiento y evaluación del control interno.
  • Tomar una muestra y verificar los movimientos de ventas, cobros, notas de débitos y créditos, y saldos.
  • Constatar que la sumatoria de todos los Deudores por Ventas coincida con lo expresado por la contabilidad.
  • Verificar el monto de los deudores morosos e incobrables. En este último caso, verificar el cumplimiento de todos los requerimientos internos para ser considerados como incobrables.

En la auditoría centrada en el despilfarro los aspectos enfocados son:

  • Los ya vistos en la auditoría tradicional.
  • Pérdidas financieras por morosidad e incobrabilidad.
  • Motivos de la morosidad e incobrabilidad. Su evolución en el tiempo. Evolución total y por cliente.
  • Análisis de las causas raíces que originan las mismas.
  • Verificar evolución de ventas por clientes, y qué clientes han dejado de comprar y porqué.
  • Evaluar la calidad de la información sobre la evolución de los distintos deudores por ventas.

En el caso de los procesos fabriles o de servicios, en tanto que la auditoría tradicional pone atención en el correcto cálculo, distribución y contabilización de los costos, la auditoría centrada en los desperdicios pone la atención en la eficiencia de los diversos procesos. En una economía altamente competitiva, con cada vez mayores y mejores competidores en los mercados externos es crítico y fundamental lograr los más bajos costes, logrando ello con la máxima eficiencia y productividad, lo cual implica reducir a un mínimo los niveles de despilfarros.

35. Rentabilidad sobre la Inversión

Desde el punto de vista de su cálculo la Rentabilidad sobre la Inversión es la resultante de multiplicar el Margen de Ventas por la Rotación de la Inversión.

El Margen de Ventas es la razón entre la Utilidad y las Ventas, y la Rotación de la Inversión es la razón entre las Ventas y los Activos Totales.

MARGEN DE VENTAS =  Utilidad / Ventas

ROTACIÓN DE LA INVERSIÓN = Ventas / Total de Activos

RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN = Utilidad / Ventas  x  Ventas / Total de Activos

RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN = Utilidad  /  Total de Activos

La reducción y eliminación de los desperdicios permiten aumentar las utilidades y reducir el total de activos (inventarios de materiales, productos en proceso y productos terminados; exceso de bienes de uso; clientes morosos), incrementando de tal forma la Rentabilidad sobre la Inversión.

Cabe preguntarse ¿qué hace su empresa día tras día, semana tras semana, para reducir los despilfarros, ampliando las utilidades y reduciendo el total de activos? Hacerlo es una disciplina, no es hacerlo un día sí y otro no. Es algo en lo cual deben concentrarse todos, directivos y empleados, todos los días. De igual forma que un atleta para competir debe cuidarse todos los días, una empresa que quiere ser competitiva debe concentrarse en la lucha contra los despilfarros todos los días.

36. La Gestión de las Fugas

En todas las empresas o entidades podrán detectarse desperdicios de recursos. Pero hay una gran diferencia en tener desperdicios que representen el 40% de total facturado, que tener sólo un 3 o 4%.

La cuestión por lo tanto es ser conscientes de su existencia y proceder en consecuencia. Esta pérdida de recursos podemos verla como numerosas fugas o filtraciones que deben ser detectadas, eliminadas y prevenidas.

Las empresas se centran en producir bienes, gestionar los cobros y pagos, gestionar las ventas, y los diversos procesos o actividades que hacen a la marcha de la empresa, pero nunca hay una concentración en detectar, eliminar y prevenir despilfarros.

No se trata de crear nuevos cargos, sino de concientizar y capacitar al personal para detectar desperdicios o fugas de recursos, y mejorar las actividades y procesos de manera tal de eliminar aquellas.

La Gestión de Fugas comprende:

  • Concienciar a los directivos, gerentes y personal sobre los efectos de los desperdicios sobre las utilidades y rentabilidades de la empresa, incitando a luchar sistemáticamente para detectarlas, prevenirlas y eliminarlas. Parece algo sencillo, pero no lo es. Hay una mentalidad tanto de parte de directivos, como del personal, de negar o minimizar los desperdicios generados. Tomar conciencia de lo que acontece en las empresas y lo que está en juego es vital.
  • Capacitación sobre: a) definición del desperdicio o fuga de recursos, b) clasificación de desperdicios, c) estadísticas para su seguimiento y análisis, d) herramientas para la prevención y eliminación, e) programación de actividades para prevención y eliminación de fugas. Para detectar despilfarros es menester saber de qué se trata, de qué se habla cuando se pretenden detectar, prevenir y eliminar fugas de recursos. El ser conscientes de lo que es el despilfarro permite a todos estar alertas y entender las consecuencias. Tener en mente una clasificación de los distintos tipos de desperdicios les permite un mejor análisis de las actividades y procesos que tienen lugar.
  • Establecimiento de un sistema de información que permita contar con cantidades e importes relacionados con los diversos tipos de despilfarros. Para controlar se debe medir, y para mejorar es menester controlar. Contar con información es crítico y fundamental para saber que está ocurriendo o teniendo lugar en la empresa.
  • Nombrar a un líder para la puesta en práctica de las actividades de gestión y que además sea el responsable del seguimiento de los diversos indicadores de desperdicios, haciéndose cargo también de las actividades destinadas a la reducción, eliminación y prevención de los diversos tipos de fugas. Si bien todos son responsables por detectar y combatir las fugas, es menester contar con alguien que lidere esta lucha, de lo contrario todo terminaría diluyéndose.
  • Conformación de un Comité constituido como mínimo por los responsables o gerentes de Producción, Finanzas y Ventas.
  • Generación periódica y regular de informes sobre desperdicios detectados y los pasos a realizar para su solución. De las soluciones ya puestas en marcha, informar sobre la puesta en práctica de las mismas.
  • Organización de reuniones periódicas a nivel gerencial y a nivel sectorial para tratar los desperdicios detectados y las acciones para superar las mismas.
  • De contarse con Auditoría Interna debe exigirse que ésta centre sus labores en los despilfarros.

Se pretende mejorar la rentabilidad de la empresa detectando y eliminando despilfarros, pero ello no se producirá sólo por un simple voluntarismo o deseo. Todos desean mejores resultados, pero ellos no llegan como un regalo sino que es necesario concienciarse, organizarse, capacitarse y trabajar sistemáticamente todos los días para lograr tales resultados.

37. Oposición al cambio

Lograr instaurar una nueva óptica respecto de la mirada que se tiene del Cuadro de Resultados y su conformación hace imprescindible un cambio de paradigma. Y todo cambio de paradigma implica luchar contra una gran oposición al cambio.

Esa oposición viene por un lado generado por la propia inercia de la empresa, o sea la inclinación a continuar con la misma forma de gestionar. Por otro lado está una forma de ver la gestión desde un punto de vista muy conservador y tradicionalista, haciendo de dichos puntos de vista algo así como una ley divina. Por otro lado está la búsqueda del facilismo y evitar el choque con otros intereses. Es siempre más fácil controlar el propio sector o proceso, que intervenir en otras áreas de interés.

En contraposición a tales actitudes podemos decir que continuar con la inercia, y sobre todo si hay aspectos negativos en la gestión y sus resultados, terminará destruyendo su propia capacidad de volverse más competitiva y continuar ofreciendo sus productos y servicios en el mercado. Tarde o temprano el ciclo económico dará cuenta de estas empresas, al no poder ellas hacer frente a las mayores restricciones que impone la situación imperante.

Para aquellos gestores para los cuales existe una sola manera de hacer las cosas, queda una sola vía, y es la vía hacia su desaparición. En un mundo ultracompetitivo aquellos gestores o directivos que apuestan por lo tradicional no tienen muchos años más para seguir luchando.

Y finalmente para los que se inclinan por el facilismo y la no confrontación cabe acotar que la empresa es una sola y que los sectores son totalmente interdependientes. Las pérdidas de un sector si son graves terminan hundiendo el barco, mandando a pique a todos los demás sectores. Y el facilismo en el cual se trata de incurrir para mejorar la marcha sin comprometerse a cambios significativos es muy poco viable. Nada puede lograrse sin sacrificio y disciplina.

38. Diagnóstico

Una empresa necesita saber dónde está parada en cuanto al nivel de desperdicio y qué debe hacer para superar estas fugas o filtraciones de recursos. Para ello debe requerir los servicios de profesionales especialistas en la observación de la organización y sus procesos. Profesionales que tengan la sensibilidad de detectar despilfarros, no sólo en los procesos productivos o burocráticos, sino también en todo lo que hace a la gestión de los activos y a los controles y sistemas de información.

El resultado de este diagnóstico deberá permitir saber a qué porcentaje de la facturación llega el nivel de desperdicios, las causas de ellos y que medidas deben ser adoptadas para superar estas fugas.

39. Conclusiones

La gran mayoría de las empresas pasa por alto el cálculo y seguimiento de la productividad por sectores y procesos, con lo cual tienden a seguir acumulando gastos y activos mientras la situación económica le es favorable al despilfarro alegre de recursos.

Las organizaciones necesitan un cambio de óptica que las lleve a prestar un máximo de atención a los despilfarros, siguiendo para ello una metodología y calculando los efectos monetarios que ellos tienen en el cuadro de resultado y en el cálculo de la rentabilidad sobre los activos.

Hay organizaciones que no tienen despilfarros, sino que ellas están en el despilfarro. Son de esas entidades que viven con graves problemas de dirección, carecen por completo de planificación y control, y no tienen proceso, actividad o sector que no genere derroche de recursos. Y están aquellas otras donde tras una apariencia de orden y buena gestión se ocultan graves falencias que llevan a cuantiosos desperdicios.

40. Bibliografía

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  • Sistemas de gestión de la calidad, ambiente y prevención de riesgos laborales. Ricardo Fernández García. Editorial Club Universitario. 2005
  • Métodos del trabajo aplicados a las ciencias sociales. Sefa Bòria Reverter y Ana García González. Editorial de la Universitat de Barcelona. 2006
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  • Quality Management. Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka. Vergara. 1994.
  • Análisis Económico de la Empresa y Reducción de Costos. A. Conde López. Limusa. 1975
  • Manual de Auditoría Interna. K.H. Spencer Pickett. Gestión 2000. 2007
  • Cómo prevenir la morosidad. Jaime Tomás y Emilio Batlle. Gestión 2000. 2008
  • Manual para la implantación del Just in Time. Hiroyuki Hirano. TGP Hoshin. 2001
  • Sistemas de Reducción de Costes. TGP Hoshin. Yasuhiro Monden. 1994
  • Lean Manufacturing. Rajadell y Sánchez. Díaz de Santos. 2010
  • La Gestión de la Productividad. Joseph Prokopenko. Limusa. 1997
  • Manual del Directivo Eficaz. Ramón Montaner Anfruns. Gestión 2000. 1998
  • El Ahorro Energético. Aguer – Jutglar – Miranda – Rufes. Díaz de Santos. 2004
  • Mantenimiento. Fuente de Beneficios. Jean Paul Souris. Díaz de Santos. 1992
  • Kaizen – La mejora continua aplicada en la Calidad, Productividad y Reducción de Costos  Lefcovich, Mauricio – www.monografias.com – 2003
  • Auditoría Interna. Un enfoque sistémico y de mejora continua – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2004

FECHA DE ESTA MONOGRAFÍA: 24 de Junio de 2013.

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Lefcovich Mauricio. (2013, julio 2). Gestión centrada en desperdicios. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-centrada-en-desperdicios/
Lefcovich, Mauricio. "Gestión centrada en desperdicios". GestioPolis. 2 julio 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-centrada-en-desperdicios/>.
Lefcovich, Mauricio. "Gestión centrada en desperdicios". GestioPolis. julio 2, 2013. Consultado el 3 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/gestion-centrada-en-desperdicios/.
Lefcovich, Mauricio. Gestión centrada en desperdicios [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-centrada-en-desperdicios/> [Citado el 3 de Diciembre de 2016].
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Imagen del encabezado cortesía de kouchi en Flickr