El título del presente artículo constituye la expresión de gerentes y directivos en muchas empresas cuando se incorpora un nuevo vendedor a una organización, ya sea por reemplazo o por crecimiento del número de representantes del equipo.
Si bien sabemos que esta premura tiene obviamente por motivo la generación de los resultados previstos para ese período del año, esta presión aceleradora de un proceso que debe hacerse con el mayor grado de calidad y efectividad posible, termina generando errores que pueden ser más costosos que la rentabilidad que produzcan las ventas que se lleguen a obtener.
Bajo ese mandato comienza a correr el cronómetro de horas y minutos para calmar la ansiedad del directivo para cubrirse y asegurar los logros en términos de resultados del mes, y que recae tanto en los responsables de RR.HH. del proceso selectivo y en los gerentes y supervisores de venta, quienes deberán tomar su mejor decisión sobre los mejores postulantes.
El tema clave de esta situación que se vive en dichas organizaciones debería pasar más por atender con calidad y eficiencia cada uno de los aspectos que intervienen desde la incorporación del nuevo integrante del equipo y su inicio en el rol de ventas a desempeñar, más que en el tiempo.
De acuerdo a investigaciones de mercado, pudo establecerse que lo que los clientes actuales o potenciales compradores piensan ante una insatisfacción recibida por mala praxis es que «a los directivos sólo les interesan obtener sus resultados, aún a costa de ellos y la satisfacción que predican en la publicidad».
Tal vez por la presión ejercida desde la dirección o gerencia de ventas, quienes tengan a su cargo poner en funciones en el menor tiempo posible a los nuevos representantes de venta, deberán considerar detenidamente las respuestas que se describen y que corresponden a la pregunta del subtítulo siguiente:
¿Cómo poner eficientemente en funciones al nuevo vendedor?
Los siguientes aspectos y recomendaciones, surgen del nuevo e-book «Claves para una venta exitosa», destinado a empresarios, emprendedores, directivos y gerentes de todo tipo de organizaciones que tienen a su cargo la obtención de resultados de venta profesional a través de sus vendedores.
Asumiendo que se ha seleccionado al, o a los, nuevos representantes que reúnen las condiciones del «perfil del representante ideal de la empresa», elaborado previamente y a la medida de los requerimientos operativos del cargo a desempeñar, seguidamente se describen las etapas que inexorablemente deberán cumplirse para que llegue a representar con idoneidad y eficiencia su gestión a partir de los primero días de asumir el cargo:
1. La Inducción. En esta etapa, el nuevo representante deberá conocer: la Misión y Visión de la empresa, su historia y trayectoria, a sus compañeros, a su gerente o supervisor, y todos los directivos que conducen a la organización. El objetivo inexorable de esta etapa radica en «lograr que el representante se ponga la camiseta de la organización y alcance el más alto nivel motivacional para transpirarla con todo su potencial desde el primer día de gestión».
La manera de cumplir con este primer paso de su formación puede ser de diferente manera y a cargo de un responsable del área de ventas o de capacitación. En las empresas medianas y grandes esto suelen realizarlo a través de «módulos de capacitación multimedia, logrando la más efectiva, homogénea, rápida y económica formación, y especialmente en ubicaciones de sucursales distantes de la casa central.
2. La capacitación incial. Luego de la formación previamente descripta, aquí corresponde proveer los conceptos, fundamentos clave, el análisis de sus productos o servicios en términos de venta para saber cómo asesorar con la idoneidad que provee el convencimiento en el prójimo, los productos o servicios de la competencia, así como las Técnicas Profesionales de Venta para una efectiva gestión de venta de los productos y servicios que promoverá y venderá en su actividad cotidiana.
En caso de que el vendedor actúe «en calidad de visitante», es decir en donde se encuentran sus potenciales compradores y clientes, el contenido de la actividad deberá contemplar cómo realizarlo eficientemente y considerando los aspectos preparativos y planificadores para que todo su potencial le rinda el máximo de productividad en cada día de su gestión.
Si el vendedor actúa en un local de venta al público, dichos contenidos deberán estar relacionados con el entorno y los productos o servicios que venderá en dicho ambiente de gestión.
3. Seguimiento operativo. Esta labor, pocas veces realizada es la que precisamente logra afianzar la aplicación correcta y efectiva de las acciones clave inherentes a su función en las primeros días y semanas de su gestión.
Esto está siempre bajo la responsabilidad del Gerente o Supervisor del nuevo representante quien, con oportunas y acertadas correcciones, se asegura una eficiente gestión que proveerá de muchas satisfacciones y resultados al poco tiempo de ponerse en funciones.
Esta labor ineludible de coaching, podrá delegarla en los vendedores más experimentados del equipo, pero la responsabilidad final de su desempeño es y será siempre del supervisor o gerente.
Los errores gerenciales evitables en ventas
Bajo esta denominación figuran aquellas decisiones que llevan hacia un destino incierto de desempeño al equipo de vendedores a cargo del supervisor, gerente o directivo que tiene a su cargo la actividad de ventas en la organización.
Estas decisiones pueden generar desde bajos resultados operativos, alta rotación de los integrantes del equipo, alto nivel de reclamos y devoluciones, etc., los que llegan a perjudicar sensiblemente las finanzas y la rentabilidad actual y futura de la empresa.
Dentro del tema que estamos desarrollando, podemos señalar los siguientes errores gerenciales evitables:
- Carencia del perfil ideal del representante que deben seleccionar. Por este error se incurre en riesgos de selección que luego se caracteriza en la heterogeneidad de estilos y de desempeños en un mismo equipo. Entre los aspectos clave a considerar en todo perfil se encuentra: el potencial para el crecimiento y desarrollo que cada individuo posee, sus condiciones y motivación para profesionalizarse, la responsabilidad, sus valores, etc.
- Seleccionar vendedores con mucha experiencia con la errónea creencia de que así evitarán realizar la inversión que corresponde hacerse en su capacitación. De esta forma incorporan los «expertos en venta» junto con todos los vicios que traen consigo y sin posibilidad de filtración ni corrección alguna o bien, cuando ya se han perjudicado notoriamente a los clientes actuales y potenciales.
- Buscar opciones económicas de capacitación, de maestros que nunca han vendido pero que sin embargo enseñan cómo hacerlo mejor, optar por actividades que no puedan resultar efectivas según las escasas horas que le asignan. Aquí es donde debe prevalecer la calidad de los contenidos que realmente aseguren el mejor desempeño esperado de ellos al completar la actividad formativa clave para un buen comienzo.
Conclusiones
Luego del análisis de todos los aspectos aquí descriptos estamos en condiciones de saber en qué momento deberemos poner en funciones a todo nuevo representante de ventas para que comience una gestión orientada hacia la calidad, consistencia, productividad y rentabilidad.
Como todo lo bueno, esto podrá requerir un breve tiempo, pero bien vale el esfuerzo invertido en este importante aspecto gerencial de la gestión.
A esta altura del análisis, se comprende mejor que el más alto riesgo que se corre por anticiparse o evitar las etapas requeridas, lamentablemente tiene un efecto mucho más perjudicial y de difícil retorno. Esto ocurre cuando el daño de una mala gestión pudo haber perjudicado la imagen del vendedor, de la empresa a la que representa, a sus productos, servicios y marcas.
Simplemente a título referencial, téngase presente cuánto puede ser el daño que un vendedor improvisado puede realizar por día de mala gestión contactándose con clientes e interesados, lo que genera un efecto que he denominado como «el círculo vicioso de la venta tradicional» y es el que llega a terminar con la vida de los más promisorios negocios en un determinado mercado por la mala praxis en la gestión de ventas que se ha sembrado.
©Copyright 2005, by Martín E. Heller
