Gerenciando con excelencia y perfil de la gerencia

Resumen

Excelencia es una expresión universal que no acepta acepciones, se es o no se es excelente, no hay términos medios, así como una señora no puede quedar más o menos embarazada, nadie puede ser más o menos excelente.

La exigencia que genera la excelencia es inapelable, es este el motor que sinergiza el proceso productivo, en el proceloso mar de la lucha competitiva, siempre cambiante, ágil y sorpresiva. Un gerente puede serlo sin excelencia, pero para que produzca resultados debe ir de la mano del liderazgo, cuando se unen, el resultado es la excelencia. A un gerente que se precie de serlo, no le queda más camino que ejercer la excelencia integral.

Las competencias competitivas

Siempre se percibirá una distancia entre las competencias académicas y la capacidad real de ejecución productiva: “mas importante que la cantidad de conocimientos es el uso que se haga de ellos”.

Recopilando importantes conceptos de los más destacados gerentes contemporáneos, seleccionamos 14 cuya verificación en la evidencia histórica, demuestran su efectividad productiva. Lo ideal es ajustar los procesos gerenciales alineando lo pertinente en búsqueda de logros en la misión ejecutiva.

La misión esencial de toda empresa es crear riqueza, esta realidad innegable compone en altísimo porcentaje las expectativas de todo inversionista que coloca sus recursos en riesgo de negocio: Tiempo, Esfuerzo y Dinero y que deben actuar en sincronía perfecta de Gente, Procesos y Producto.

Estos son:

1. Mejorar desde adentro: Pregúntese todo el tiempo, como reducir costos, ser mas creativo, reducir tiempos de entrega, mejorar el nivel de servicio, dinamizar la actitud integral del personal en servicio al cliente, interno y externo. Dedíquele un tiempo mínimo de quince minutos todos los días a la reflexión de cómo mejorar cada uno de estos aspectos que son ni más ni menos la esencia de los procesos organizacionales.

2. Búsqueda constante: Permanezca en constante búsqueda de la combinación óptima de factores que deben influir en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, asesoría y servicio. Investigue y fomente la investigación entre el total de su personal. Históricamente las grandes soluciones han tenido origen en los mandos medios y en la base de su capital humano. No subestime jamás la muy valiosa contribución de cada uno de estos personajes ya que la experiencia y el manejo permanente con cada aspecto, generan factibilidades insospechadas por la elite directiva, pero cuídese de no tomar esto como idea propia y de el crédito correspondiente.

3. P-H-V-A: Convierta la logística (Directa, Transversal e Inversa) en el marco de toda planificación de las actividades internas y externas de empresa: Planee, Haga, Verifique y Actúe, con razonamiento integral productivo.

¿Recuerda lo que aprendió en la universidad acerca de la Teoría de Restricciones?, hoy es generadora de los mas grandes capitales en competencia del mundo, allí vive la logística pura integral.

4. Analice, cree, replantee: Los parámetros tanto los que funcionan bien como los que no. Es mejor cuestionarse internamente a que lo haga el mercado objetivo. Una herramienta muy apropiada en este ejercicio es el famoso y dinámico Benchmarking, ¿lo recuerda?: análisis integral comparativo de su capacidad competitiva frente a su mejor competencia. El problema esta en que apuntamos muy alto y no le damos o que apuntamos muy bajo y si le damos.

5. Actualícese: Ponga la tecnología a su servicio consiguiendo las herramientas de software y los equipos que te pueden ayudar a desarrollar mejor tus procesos productivos. Pero ojo, toda tecnología por de punta que sea, si no aporta, ni siquiera lo considere.

El objetivo no es estar de moda, el objetivo es facilitar, agilizar y mantener su capacidad competitiva coherente con la exigencia del mercado y la percepción del cliente que es quien finalmente es la razón de ser de todo nuestro esfuerzo.

Edúquese y fomente la capacitación permanente de todo su personal, es una inversión redituable que pronto mostrara su fortaleza sinérgica.

6. Sinergice y convoque: Haga conscientes a todos sus funcionarios sobre la importancia de entregar el mejor producto al mercado objetivo, con base en hablar el mismo idioma y comulgar con el mismo norte.

Determinante en este punto es el talante de líder de un director con competencias convocatorias de motivación.

La administración por objetivos es una práctica empresarial que agradecerán todos: Inversionistas, Directivos, Funcionarios y Clientes.

7. Autoevaluación: Escuche constantemente los errores que se cometen, acéptelos y trabaje para solucionarlos.

La autocritica constructiva fortalece todo proceso y se fundamenta en la creación de valor constante y sostenible. Soy el gerente pero no soy infalible, todo lo excelente puede ser mejorado. ¿Recuerda la teoría Kaizen?, repácela y aplíquela.

8. Comunicación de doble vía: Mantenga un dialogo constante con sus clientes y cree una relación tranparente y de mutuo beneficio con ellos. El que posee la información, gana, solo puedo hacerme entender de mi público objetivo si yo entiendo sus expectativas y su percepción de mi oferta.

Pregúntese: ¿Cuál es el posicionamiento de mis productos y servicios en la mente de mi publico objetivo?.

Es esta una herramienta gerencial de excepcional fortaleza, que se traduce en el producto perfecto para el perfecto cliente en las condiciones perfectas, en el momento perfecto.

“Las palabras conmueven, el ejemplo arrastra”

9. Sea asertivo: Nunca prometa cosas que no pueda cumplir y cumpla por todos los medios aquello a lo que se comprometió.

Cumplir, no necesita como condición que este soportado por documentos legales, acostumbre a su personal a que su palabra es “sagrada”, esto es: confiable, transparente, honesta y digna de toda credibilidad.

El hombre asertivo es el que conoce y se hace cargo de todas sus respuestas. La motivación que genera esta condición logra convocar en el propósito hacia la consecución de grandes logros.

10. Cree valor: Imponga toda su capacidad y creatividad a agregar valor a la cadena del cliente.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadidos en una organización en dos tipos: las actividades básicas y las actividades de sostenimiento.

Actividades básicas:

Las actividades básicas se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue siete actividades básicas:

  1. Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
  2. Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.
  3. Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
  4. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
  5. Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.
  6. Investigación permanente: El cliente mercado y sus expectativas, la competencia y el entorno situacional, cambia ágil y determinante, por ello la oferta de satisfactores debe ser pertinente a esa realidad.
  7. Estrategia competitiva: Como respuesta a la realidad coyuntural y el logro de objetivos corporativos.

Actividades de sostenimiento

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas ‘actividades secundarias’:

  • Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
  • Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
  • Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la tecnología.
  • Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

El marco de la cadena

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido también por Michael Porter. “Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de la competencia. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas).

11. Administre con actualidad: Mantenga las cuentas de nomina y prestaciones de sus empleados al día.

12. Precios justos: Construya y mantenga una política de precios definida y justa.

13. Analice financieramente: Tenga claros los márgenes y costos de la operación para no sacrificar la sostenibilidad de la empresa.

14. Fije y mantenga una política de servicio al cliente: Diseñe una política de servicio al cliente que sea congruente con las expectativas que este tiene de su empresa y comprométase con ella en toda su promesa básica.

La convergencia de estos factores activos dará los mejores resultados y serán simiente firme de un desarrollo permanente de la capacidad productiva en crecimiento.

“Cada quien es según Dios lo hace y termina siendo lo que él se hace”

Un Gerente del perfil y talante que proponemos debe concentrar su ingeniería de creación de valor, tomando en cuenta prioritaria que su acción girara en procesos que:

  1. Dirigen la organización con “amplia perspectiva”. Esto se refiere a que es relativamente sencillo hacer que la organización obtenga beneficios durante un corto periodo de tiempo, a través de la realización de un evento o del lanzamiento de un nuevo producto, por ejemplo. Pero quienes realmente dejan un legado, son aquellos que ejercen el liderazgo teniendo en mente el futuro tanto como el presente.
  2. Crean una cultura de liderazgo. Las compañías más estables cuentan con líderes en todos los niveles de la organización. Desarrollar un liderazgo de tal amplitud se logra haciendo que los líderes en desarrollo formen parte de la cultura.
  3. Pagan el precio hoy para asegurar el éxito mañana. No hay éxito sin sacrificio. Todo líder que quiera contribuir con su organización debe estar dispuesto a pagar el precio para asegurar un éxito duradero.
  4. Valoran el liderazgo en equipo por encima del liderazgo individual. Por excelente que sea un líder, no puede hacerlo todo solo. Una compañía requiere de un equipo de buenos líderes para lograr el éxito.
  5. Se retiran de la organización con integridad. Cuando llega el momento en que el líder debe abandonar la organización, debe estar dispuesto a dejar que su sucesor continúe.
  6. Entienden y promueve la motivación. Como factor acelerante del proceso productivo por gestión voluntaria sin supervisión.
  7. Sabe muy bien que la mejor política es la rectitud. Es el líder, ejemplo y maestro, sus actuaciones y decisiones son permanentemente observadas, por subalternos y junta directiva.

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Ramírez Varela Carlos Germán. (2014, julio 8). Gerenciando con excelencia y perfil de la gerencia. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gerenciando-con-excelencia-perfil-de-la-gerencia/
Ramírez Varela, Carlos Germán. "Gerenciando con excelencia y perfil de la gerencia". GestioPolis. 8 julio 2014. Web. <http://www.gestiopolis.com/gerenciando-con-excelencia-perfil-de-la-gerencia/>.
Ramírez Varela, Carlos Germán. "Gerenciando con excelencia y perfil de la gerencia". GestioPolis. julio 8, 2014. Consultado el 2 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/gerenciando-con-excelencia-perfil-de-la-gerencia/.
Ramírez Varela, Carlos Germán. Gerenciando con excelencia y perfil de la gerencia [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gerenciando-con-excelencia-perfil-de-la-gerencia/> [Citado el 2 de Diciembre de 2016].
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