Gerencia y sus retos ante los cambios del mercado

Presentación

Hoy en día en Colombia quienes se han trazado un importante objetivo como el de mejorar la gerencia de  organizaciones, influenciadas por los estilos   gerenciales del país de los Estados Unidos y especialmente por la gestión nipona, el mejor activo y motivación para ello, ha sido el talento humano.

Sin embargo, en Estados Unidos los Gerentes a finales de los años 70 generaron una preocupación por la deshumanización de sus organizaciones. Posteriormente, se percataron que asfixiar al trabajador con la imposición de sistemas despersonalizantes no era el camino para una organización y menos para un Gerente más integral, es decir, que debe guardar un equilibrio con el medio ambiente, el recurso humano, los materiales, el cliente, el mercado y la sociedad en general.

Aquella situación cambió y como testimonio está el libro: “En Busca de la Excelencia” de Tomas J. Peters y Robert H. Waterman, que nos enseña del fascinante éxito de empresas estadounidenses que  priorizan su enfoque en el “empleado” y en el “cliente”, enfoque este que en Colombia en la década del los 80 empieza a adoptar por parte de los Gerentes y dejar mucho los principios taylorianos y mecanicistas. Rafael E. Arévalo Escandón.

Capitulo 1

Definición de gerente

El Gerente es una persona que ha sido preparada para la administración de recursos y volverlos rentables para beneficio de la empresa, de sus miembros y para bien de la sociedad. Por esto el Gerente tiene varios sinónimos: es un director, administrador, apoderado, asesor, gestor, organizador, jefe y manager.

Un gerente es aquella persona calculadora y muchas veces fría.

Un gerente es un buen observador del mercado.

Un gerente es aquel que tiene buen olfato para los negocios.

Un gerente es el que aplica inteligentemente su beanchmarketing.

Un gerente es el que confía en su personal.

Un gerente es el que hace rentable su empresa.

Un gerente es el que prueba todas sus estrategias para la determinación, es decir, es integral.

Gerente es como el Director de orquesta que debe ejercer el control estricto de los músicos y sus instrumentos para que sea bien interpretada la lectura musical, en sus diferentes tonalidades y sea armónica y agradable al oído. Igualmente, los Gerentes aplican esta habilidad del Director de orquesta, que enseña a ejercer un control humanizado, programas y objetivos acompasados con su personal, siempre al frente para alcanzar las metas con buena calidad en beneficio de los clientes.

Para algunos, el ser gerente sólo es un decir, o una definición o un título, no todo el mundo asume la profundidad de lo que ello significa, puesto que es un gran reto a través de los procesos de una organización alcanzar sus objetivos.  Cuando se logran algunos de éstos se resalta la labor, pero cuando no se obtienen, muchas veces, se guarda silencio para que pasen desapercibidos.

De conformidad a lo anterior podemos clasificar el gerente así: De pequeña, mediana y de mayor complejidad. Según este grado de gerente, señor lector, si usted es gerente ubíquese por favor en uno de ellos y realice la prueba del espejo para que sea usted su propio juez.

Pudiéramos consignar en este capítulo muchas otras definiciones, pero no es este el propósito, más bien le sugiero definirse como gerente, partiendo de la base del denominado Gerente IN, luego de leer este libro.

En el caso de los Gerentes japoneses, la situación ha sido bien distinta, porque sabemos que ellos han convertido empresas al borde de la quiebra, en empresas de alta rentabilidad. La clave del éxito radica en el trato dado al personal.  Los nuevos Gerentes entendieron que había que establecer   sistemas   que   incrementaran la productividad de los empleados, sistemas que los japoneses admiten con su humildad de haber aprendido de los estadounidenses.

Esos sistemas son los que con sencillez deben los colombianos también aceptar y practicar para que como Gerentes integrales logren el éxito en las empresas, es decir, con la humanización de la Gerencia, convirtiendo los problemas en oportunidades, desarrollando la organización mediante la planeación por objetivos y enfatizar en la calidad del servicio o producción.

El título tiene como propósito colaborarle a los Gerentes con algunos aspectos fundamentales de la alta Gerencia para la direccionalidad de las empresas y con la mezcla también de algunas estrategias establecidas por los gurú de la dinámica gerencial.

Es la experiencia de investigaciones, consultas y prácticas para configurar un Gerente IN con una perspectiva gerencial que lo modele como una persona con capacidad mental abierta al aprendizaje inagotable para interpretar y entender la constante metamorfosis empresarial del mundo y sea un mentor para la sociedad, definiéndose constantemente obedeciendo a la evolución de paradigmas influenciados por el desarrollo tecnológico, también por las exigencias y crecimiento del ser humano.

Capitulo 2

El gerente transformando los problemas en oportunidades

Es conveniente distinguir entre misión (o propósito principal), que está siempre dirigida externamente, y objetivos, que son indicadores múltiples del progreso de la organización. Una empresa bien puede tener un objetivo principal, sin que éste sea una verdadera misión dirigida hacia el perfeccionamiento de la sociedad. Un objetivo semejante podría ser el lograr un rápido crecimiento, o convertirse en la empresa más grande dentro de la industria, o fabricar los productos de más alta calidad.

El rápido crecimiento, para hacerse el más grande o ser  el mejor, son objetivos todos que pueden crear mística, liberar las energías del grupo y dar sentido al trabajo, pero tales metas son esencialmente a corto plazo, y en realidad son más bien medios que fines. Después de todo, ¿adónde se va una vez alcanzadas tales metas? Muy a menudo el convertirse realmente en lo más grande y que empobrece la imaginación, a tal punto, que lleva a la decadencia.

Una misión de desarrollo, que dirija la empresa en el sentido de las necesidades y oportunidades cambiantes de  la sociedad, puede presentar un estimulo inspirador incesante y de infinitas posibilidades para el perfeccionamiento de la empresa y de su personal.

Los problemas que preocupan en el presente serán la suerte de la organización, que se aferre a un concepto tan simple y estático del servicio, ante las fuerzas revueltas y complejas del medio que se entrometen y pueden amenazar la existencia misma de cualquier empresa.

Que no hay organización por profundamente arraigada que esté, inmune a las amenazas y cambios del entorno, es algo que se percibe en las angustiosas palabras pronunciadas por el Papa Pablo VI en Roma en 1971*:

“El Papa Pablo VI dijo que la vida se ha convertido en un “tormento” de cambios continuos que causan impaciencia y deserción de las filas de la Iglesia, y que impiden una comprensión profunda de los problemas de la vida moderna.

Estamos ante tiempos difíciles, dijo el Papá. Todas las cosas cambian, todo parece alejarse de la religión, de la fe y las leyes morales. Todo ha sido convertido en un problema.

La Psicología misma de la vida está en proceso de desarrollo, y con frecuencia se tienen dificultades para comprender sus fenómenos, sus errores y sus recursos. En el seno mismo de la Iglesia, entre sus más amados hijos, se originan con frecuencia la ansiedad, la impaciencia y las deserciones”.

Algunos Gerentes colombianos se atemorizan frente a los problemas de sus empresas, inmediatamente las regalan en la venta o bien aplican reingeniería a tal extremo, generándose otro tipo de consecuencia como el desempleo y más pobreza económica en la inversión y con menos producción.

Me pregunto:  ¿Falta más ganas de diversificar la empresa? ¿Falta ver más que la crisis económica, mirar otro tipo de opciones?   ¿Faltan asesorías o estudios técnicos? ¿No existen otras alternativas que la de dejar fracasar las empresas? Así, sucesivamente podría formularme sin terminar varias preguntas.

Frente a esa situación de algunas empresas, vimos que a los japoneses les encanta comprar empresas en quiebra y convertirlas en empresas prósperas. Yo diría que no hay claves para este resultado positivo, pero que existe sensiblemente  mucha  organización y  tecnicismo.

En algunas importantes empresas del mundo se encuentran ejecutivos con cierta angustia, intranquilos que se retiran, para vivir sin mucha tensión emocional y menos posibilidad de infarto.

Afirma Alfonso Norberto P.H.D., en su libro    “Sicología”: “Que la palabra sensación es la de experimentar la impresión, o del trabajo de los estímulos excitantes del mundo externo sobre los órganos de los sentidos. Se la hace sinónimo de dolor y de placer físico. Se investiga así lo que se ha llamado DINAMOGENIA (deduzcamos: energía y genia  igual a engendrar, producir) de la sensación. Cuando este fenómeno ocurre hay cambio de volumen en los órganos interesados en la sensación. Y se le ha llamado al estudio del tiempo que media entre la aparición del estímulo y la sensación propiamente dicha, SICOCRONOMETRÍA”, es decir, tiempo de reacción.

Esto para decir que el gerente muchas veces se ve sometido a momentos de verdad con sensaciones dolorosas con la que quisiera explotar, provocadas por los diferentes estímulos negativos externos, de naturaleza intrigante, competitivos…, que a veces no son cuantificables ni detectables y aparecen como una bomba que no se puede controlar, en que sus alternativas son el juicioso retiro o padecer el dolor, por no decir otra cosa. Este es un estado desafortunado a que llegan algunos gerentes.

En Colombia se vienen quebrando las empresas, pero no existe equipo de socorro gerencial que detenga el mal y que no acabe con la economía y la ocupación del país.

¿Dónde están los Gerentes conocedores de la situación, para que en el trabajo de equipo formulen con seriedad y profundidad la situación de sus empresas?  Es decir, los equipos de labores denominados Brain Torming.*

Según los estudios, un Gerente promedio trabaja con la Ley del 40/30/20 que indica que un 40% del tiempo del Gerente lo dedica a actividades externas; el 30% a mirar varios años adelante y, el 20% lo emplea en tratar de construir el futuro. Según estos cálculos, sólo emplea el 2,4% de su tiempo a una perspectiva corporativa del futuro.

En el caso de la empresa privada, los nuevos adelantos tecnológicos y mercantiles no sólo harán que los sistemas de operación de la firma se vuelvan rápidamente anticuados, junto con sus productos y servicios, sino que el sobrevivir en el mundo de hoy exige que la empresa responda de modo constructivo a los nuevos tipos de problemas sociales, políticos y económicos que acosan a las sociedades de hoy. Los políticos, los funcionarios del Estado, los dirigentes laborales, los clérigos, los educadores, todos reconocen hoy que los efectos de las decisiones del mundo empresarial no se limitan solamente a la esfera comercial. Una decisión que se tome sobre mecanización de la producción afecta el empleo, desde luego, y toda alza de precios lleva directamente a la inflación, lo cual significa que tales medidas no son simples decisiones técnicas y económicas sino también sociales y políticas. Cuando una “Organización” pública o  privada crea persistentemente problemas graves al resto de la sociedad, aun cuando los cause de manera inconsciente, las corrientes sociales y políticas cambiarán gradualmente de dirección para fluir contra esta Organización con  el fin de debilitarla e incluso destruirla junto con otras análogas. En efecto, la historia de la especie humana podría ser escrita tomando referencia, principalmente, en el ascenso y declinación de sus organizaciones.  La mejor manera de prevenir la formación de un clima social opuesto a una empresa no es adoptar una postura defensiva, sino tener políticas y actuaciones encaminadas a ayudar a la sociedad a resolver sus problemas. En el mundo de hoy, la firmeza y el éxito permanente de una empresa se deben principalmente a la capacidad de sus dirigentes para descubrir, comprender y sacar provecho de las transformaciones profundas e inevitables que se precipitan sobre sus sociedades, esto es, la capacidad para convertir los problemas de la sociedad en oportunidades empresariales.

Capitulo 3

El gerente y los beneficios del desarrollo

La tendencia a que los Gerentes están adaptados, es la del supuesto que por qué la buena intención hacia los demás, se procede haciéndoles el bien.

Las sociedades del momento y en desarrollo exigen que todas sus organizaciones contribuyan a las soluciones de sus problemas, o bien que no los agudicen.

Entonces el Gerente debe concebir una misión para la empresa, la cual no sólo es importante para ésta sino también para la sociedad, y clara la misión permitirá tomar decisiones para ajustar la organización con respecto a los errores presentados.

Todos nosotros los trabajadores, tenemos necesidad de sentir que no somos un elemento mínimo de la organización, que nuestras vidas y nuestro trabajo tienen una relación importantísima con las otras personas, o sea, con la vida de los miembros con quienes laboramos y también con la comunidad, que por ello hacemos parte singular de la misión.

Por lo anterior, el vínculo entre toda la labor que se hace en la empresa y el rol de ésta en la sociedad, entre medios y fines, es lo que dentro de la organización se conoce como “misión”*.

Cuando la casuística de la empresa está dirigida a crear beneficios en la sociedad y a obtener beneficio para la empresa, puede decirse que se trata de una misión de desarrollo.

Esa relación es la que el gerente debe construir o crear, la que implica un reto para la alta gerencia, que corresponde a una misión de progreso, a destacar al personal de la organización.

Ese fervor, conocido por mística, de compartir propósitos, de tener mayor armonía, mayor motivación y un trabajo inteligente en toda la empresa, son las recompensas para la administración que ha forjado exitosamente entre los medios y los fines. A partir de aquí es bueno recordar que para el gerente o administrador, la gerencia y la administración son un medio de lograr los resultados y no son un fin. Que, además “La gerencia” aparece como un proceso que libera y aumenta las energías que beneficia a los miembros de una organización como a la sociedad en general y para ello pone al servicio los sistemas de información, técnicas, métodos y recursos materiales.

Con respecto a la administración se ha dicho que es también el arte de administrar los recursos. Sus sinónimos son: dirección, gestión, regencia, gerencia, gobierno, intendencia, régimen, tutela, consejo. Sus antónimos son: corrupción y descontrol.

Una vez mi profesor de la cátedra de Gerencia de la Universidad Antonio Nariño en la Especialización de Administración de Empresas, en la cual me gradué, me hizo despertar al decirme con vehemencia, que yo era mi propia empresa y que debía mercadear todo lo que sabía, a través de la promoción y publicidad de mi imagen. Esto hizo sentirme como un Gerente con oficina virtual, con ganas de organizar mejor los conocimientos para aportarlos al cliente y a la sociedad.

Todo aquello me estimuló como gerente en vía de desarrollo, cambiando paradigmas de aquel supervisor que fui, que manejaba un sencillo software, cuando asesoré a las hoy conocidas Empresas Sociales del Estado, es decir, ese software era la actividad programada para el mes, seis meses o si acaso para el año.

Capitulo 4

¿Cómo lograr el gerente los cambios organizacionales desarrollando el talento humano?

He tratado de hablar con empleados y trabajadores sobre sus objetivos, considerándolos como adultos responsables y no como párvulos ignorantes, pero no responden, o no se toman el trabajo de escuchar. En todo caso he tenido que regresar a lo que se hacía antes:

Decirles qué es lo que tienen que hacer, vigilarlos estrechamente y reñirles cuando no hacen su labor correctamente. Yo sé que este modo de proceder es autodestructivo a la larga.

El Gerente se ve frente a uno de los dilemas más corrientes de hoy, que es hasta predecible. La independencia creciente de los trabajadores ha sido estimulada por un clima alterado de valores sociales y políticos en la sociedad, y se ve reforzada por un sindicato vigoroso de trabajadores.

Ese paradigma puede ser sustituido por otro con la determinación de “tratar a la gente como seres humanos y no como obreros”. Es importante una nueva y dinámica relación laboral entre la Gerencia y el personal, lo cual permitirá que sean modernizados algunos procedimientos anticuados de la administración, como las líneas de producción ya pasadas de moda y el insuficiente sistema de comercialización de mercadeo, el gasto irracional de los recursos y la poca rentabilidad por la corrupción en la organización.

Capítulo 5

El gerente y la administración por objetivos

El libro clásico de Peter F. Drucker, La Gerencia de Empresas, 1954, trajo a la luz un concepto organizador con fuerza para que las entidades fragmentadas y  rutinarias se vuelvan unos conjuntos de grupos firmes, coordinados, conscientes de sus objetivos y llenos de espíritu. No cabe duda que fue este concepto, junto con sus aplicaciones, lo que en gran parte hizo que ciertas corporaciones norteamericanas (Dupont, General Motors, General Electric, Sears Roebuck) dieran tan gigantescos saltos que casi perdieron de vista a sus competidores durante los decenios que precedieron a la aparición del libro. Este concepto, está considerado universalmente como el principio central de la administración moderna, se conoce hoy como Administración por Objetivos.

Día a día crece el número de Gerentes en América Latina que demuestran tener la gran capacidad para captar esta importante idea y para ponerla en práctica. Pero en América Latina, al igual que en los Estados Unidos, la idea se aplica con cierta frecuencia, de manera que sólo realiza una pequeña parte de su potencial para crear organizaciones exitosas y de futuro.

  • El asunto era por dónde empezar, el concepto de Administración por objetivos con los trabajadores:
  • Enfocar la atención de todos sobre las cosas importantes, objetivos y resultados, y con ello sacar a la gente de sus propias ocupaciones.
  • Dar a todos una clara comprensión del por qué de la tarea.
  • Permitir una rápida respuesta a toda desviación respecto a las normas.
  • Disminuir las  fricciones entre  las  personas, sustituyendo los objetivos que pugnan entre sí por objetivos comunes.
  • Obtener de la gente el máximo en vez del mínimo.
  • Dar, tanto a los superiores como a los subordinados, una medida del rendimiento del subordinado en relación con los objetivos y, en consecuencia,
  • Hacer relativamente más sencillo el determinar quién es competente y quién no lo es, así como también,
  • Dar al subordinado un marco de información para gobernar su propia función sin pérdida de control por parte del superior, y al hacer todo esto,
  • Lograr que el desarrollo de las personas sea parte integrante y natural del cumplimiento de su tarea.

Capitulo 6

El gerente y la “tecnocratización” de la administración por objetivos

Desde la aparición del libro de Peter Drucker La Gerencia de Empresas , muchas compañías han adoptado lo que creen sinceramente que es Gerencia por objetivos. Lo creen porque la Gerencia fija con cierta regularidad objetivos hacia varios aspectos de las actividades de la compañía, y luego mide el progreso realizado hacia esos objetivos, pero en su libro el profesor Drucker introducía el concepto como Gerencia de objetivos y Autocontrol, combinando así el aspecto objetivo, observable y medible del rendimiento con los aspectos subjetivos  de autodisciplina y responsabilidad personal. Si ha de haber desarrollo humano, lo que ocurre dentro de una persona es tan plenamente importante como lo es su rendimiento observado. Quizá era de esperar que en el proceso de incorporación  del  concepto a los  sistemas de administración tecnocráticos se eliminara la parte subjetiva de la proposición y autocontrol, dejando solamente “Gerencia por objetivos”. Entonces la Gerencia por objetivos podría convertirse en un instrumento más para aumentar el control exterior sobre la conducta de la gente, de manera que se conforme más estrictamente a las prioridades de la organización, sin necesidad de que la Gerencia empeñe en el proceso las necesidades y las capacidades humanas más elevadas de las personas.

En otras palabras, la aplicación tecnocrática de Gerencia por objetivos tiene al grupo gerencial haciendo todos los planeamientos, análisis y fijación de objetivos (los aspectos del pensamiento y compromiso personal de las operaciones), mientras que el personal no administrativo está simplemente procesando un grupo de objetivos, y su realización es controlada por sus superiores.

Así, pues, la Gerencia por objetivos puede convertirse en un poderoso instrumento para fortalecer la ética tecnocrática a expensas de la naturalidad humana donde haya una participación integral de los trabajadores.

De esta manera, un brillante concepto concebido como marco para la participación, el empeño personal, la autodisciplina y la realización por sí mismo, ha tendido a ser apropiado.

Capitulo 7

El fortalecimiento del poder gerencial

En la práctica, ¿cómo puede introducir una empresa la Gerencia por objetivos y Autocontrol?

Sería ideal que hubiera plena participación de todo el cuerpo de empleados y trabajadores en la fijación de los objetivos, pero tal cosa, en términos prácticos, es un saldo demasiado grande para la organización, implicaría una transformación social y cultural.

Sin embargo, una estrategia que mueva a la organización en esa dirección, puede resultar práctica para afrontar la supervivencia y el futuro difícil por venir de una empresa.

El primer paso de esa estrategia para la gerencia por objetivos, es el de la comprensión de las necesidades de los empleados con la de la administración. Que haya acercamiento entre el gerente y los trabajadores.

Cuando el Gerente comparte en forma voluntaria su poder decisorio dentro de un marco de objetivos mutuamente acordados y de beneficio común, el resultado es una exaltación del poder de la Gerencia, pero de un “poder con” y no un “poder sobre” o dominante.

Capitulo 8

Aspectos empresariales de la gerencia en el Desarrollo organizacional

Actividad del gerente

  • El futuro: – Pensar, anticiparse a las amenazas, evitar problemas, planear, proyectar, imaginar, buscar opciones.
  • Fines (eficacia): – Hacer lo correcto, definir la misión organizacional, medir los resultados.
  • Cambios: – Organizar,   reorganizar,   adquirir conocimientos y habilidades nuevas, crear recursos, innovar, mejorar.
  • Riesgos:  -Buscar lo incierto, asumir la inseguridad.
  • Medio Externo: – Explotar oportunidades del mercado y del medio exterior del mercado. Estudio y reacción ante cambios económicos, tecnológicos, políticos, sociales y culturales.
  • Organización abierta:  – (Sistema de Intercambio de Energía).  Crear beneficios en la sociedad (output). Generar beneficios para la organización (input).
  • Globalismo: Integrar, sintetizar, generalizar.

Capitulo 9

Aspectos administrativos de la gerencia en el mantenimiento organizacional

Actividades del gerente

El presente: Actuar, resolver problemas, realizar planes, decidir entre opciones.

Medios (Efíciencia):  Hacer las cosas correctamente, aplicar métodos, técnicas.

Estabilidad: Conservar recursos, práctica de los conocimientos y habilidades existentes. Mantener la estructura, afirmar rutinas, fortalecer sistemas.

Seguridad:  Eliminar la incertidumbre.

Medio Interno: Operar sistemas, almacenar y transformar materiales (Throughput).

Organización cerrada:  Concentración en actividades en la propia perpetuación.

Atomismo.  Dividir, analizar, especializar.

Capitulo 10

Sorprendente poder de la labor del gerente

En primer término, las tareas administrativas y los problemas a éstas asociados son urgentes e imperativos. No se les puede dejar para mañana. El Gerente ha de asegurarse de que sus colaboradores mantengan funcionando las máquinas, los despachos salgan a tiempo, se lleven los registros de costos, se realicen inventarios, se hagan los pagos del banco, se cobren las cuentas, se escriban los oficios, se hagan o respondan las llamadas telefónicas. Urgentes e imperativos son también los problemas que surgen inevitablemente. El trabajador que no se presenta tiene que ser reemplazado ese día, hay que reparar la máquina que se averió, compensar la escasez de materiales, buscar el despacho perdido, corregir la merma del empleado. El asegurar que la empresa funcione con eficiencia, que las cosas se hagan bien y oportunamente, todo ello es siempre responsabilidad inmediata e ineludible de la Gerencia.

No sólo eso, sino que, a menos que el Gerente haya aprendido a delegar funciones sin perder control y tenga un sistema que le suministre continua información sobre el rendimiento hacia los objetivos y metas, debe velar por sí mismo que operen los sistemas de trabajo, en cuyo caso los detalles administrativos consumirán literalmente el tiempo que dispone. Un Gerente en tales condiciones siempre piensa:

“Atenderé a otros asuntos mañana en cuanto despache estos problemas”; pero mañana nunca llega. Siempre es hoy, y hoy es siempre una repetición de ayer.

En cambio, las tareas empresariales no presionan al Gerente con urgencia inmediata. Pensar, planear, innovar, mejorar, crear, anticiparse a las amenazas y prevenir los problemas, la búsqueda de nuevas oportunidades, todo ello son asuntos que se pueden hacer luego, y así ocurre. La empresa no se desbarata hoy mismo. Flaquea mañana.

Una segunda cualidad de las tareas administrativas radica en que tal rutina es esencial para nuestro bienestar y al mismo tiempo una amenaza para nuestro desarrollo. Todos necesitamos hábitos, costumbres, estabilidad que nos permitan mantener nuestro sentido de identidad, permanecer en marcha en la vida, soportar la autodisciplina, seguir firmes de carácter. El problema es que tales tareas, una vez dominadas, pueden volverse tan fáciles y confortables, que nos adormecen en una época en que el cambio inevitable nos exige estar despiertos.

La mente, como un músculo, se atrofia si no se le exige, se vuelve perezosa para responder ante los estímulos o necesidades de hacer algo fuera de lo común, perdiendo creatividad.

Como gerente, he ocupado siempre cargos públicos y observé de manera insólita que todo el esfuerzo por el mejoramiento continuo que realiza el trabajador, a costa aun de sus propios recursos, son a veces en cualquier momento, no valorados; lo cual estimo dentro del enfoque de sistema una entropía de ciertas organizaciones públicas, por cuanto se debe tener armonía e interrelación entre una administración pasada, la de turno y con la venidera.

Generalmente, al respecto, se escucha decir: “Lo planeado por el ejecutivo anterior es basura, empecemos a realizar las cosas al derecho”.

Algunos Gerentes del sector van a tener que cambiar de paradigmas, para evitar retardos en el desarrollo de las empresas públicas.  Me asalta la idea de que la política neoliberal que practican hoy por hoy los países, es una manera de ponerle el tatequieto a ese comportamiento deshonesto e irrespetuoso con el gerente sustituto y a las implicaciones que ésto significa en gastos onerosos para el Estado con pérdida de beneficios para el “cliente” y para “la sociedad”.

Capitulo 11

El gerente debe preguntarse ¿cuál es su negocio?

Sólo a través de la creación de beneficios y de valores para el cliente, se puede justificar la existencia de una empresa y las utilidades de los propietarios.

Los negocios de la empresa deben definirse por su misión o propósitos como el “por qué” de la empresa más que como el qué y el cómo.

Es necesario que la empresa aclare el negocio con respecto a los consumidores, es decir, si es para clientes directos o si es para consumidores últimos.

Por ejemplo: en el caso de los consumidores, definía cierta empresa como el mejoramiento de la salud de la gente y de sus vidas, en virtud de los alimentos sanos y nutritivos, con precios a su alcance, buena calidad y empacados para su más cómoda utilización.

Para los clientes directos, el objetivo de aquella empresa era que deseaba hacer crecer a sus comerciantes, de manera que pudiera participar en su crecimiento y prosperidad, comunicando así su gerente:   Nuestro negocio está en el éxito de nuestros clientes.

Capítulo 12

El gerente debe delegar para desarrollar

El Gerente debe centrar su atención, también, en las operaciones internas de la empresa y no sólo concentrarse en el mercado, aun cuando es de importancia para fortalecer la organización.  El gerente debe tener bien claro el importante objetivo de delegar, liberarse y dedicarse a tareas más trascendentes.

En una era de cambios, siempre que un gerente esté realizando tareas vegetativas o de otra especie, que se pueden enseñar a realizar a un subordinado, ese gerente está ganándose la remuneración de su subordinado, pero no la suya propia.

Las actividades administrativas habituales deben delegarse y dedicar el Gerente sus maravillosas horas en construir el futuro de la empresa.

Existen ciertas tareas administrativas como la constante revisión de los resultados de las operaciones, las de recibir a los empleados de todo nivel de la organización, la correspondencia, las reuniones que no se podrían posponer; pero la mayor parte de las labores del Gerente a veces se pueden delegar con responsabilidad.

Esto permite que el personal tenga un paso a tareas más relevantes y para el Gerente, recuperarle a su organización la categoría y fuerza dinámica en su desarrollo.

Recuerdo que existen delegaciones forzosas por el estado de salud, o por otras circunstancias, a esto también se le llama encargo, pero merece cuestionamiento porque la verdad, el Gerente encargado a veces no avanza en el compromiso adquirido en la gestión, dejando la situación de la empresa u oficina en las mismas condiciones como la dejó el Gerente en propiedad.

Esos casos de delegación son de interés para analizar cuando ocurren, porque se puede dar que hubo una incorrecta delegación o bien una incorrecta gestión. Así, pues ello no genera valor agregado a la organización,  con cero beneficio para el cliente tanto interno como externo y cero beneficio para la sociedad en general. Es de suma importancia lo que acabo de expresar, señor lector, con el agravante de que las delegaciones se convierten casi siempre -por un acto administrativo-, para terminar con equis o ye período de gestión beneficiando únicamente a la burocracia, o sea darle la oportunidad de la palomita al gerente.

Capitulo 13

Las cinco fuerzas competitivas o estrategias empresariales que el gerente debe conocer y aplicar

El mercado actual ha incrementado la corriente de la competencia, por el esfuerzo connotante que realiza el Gerente en posicionar la empresa. Situación que obedece a nuevos nichos, nuevos productos o bienes y servicios colocados en el mercado y demandados por la población o bien otros por su atractivo y exigidos por ciertos clientes. Es de esta manera como se han presentado nuevas mezclas de productos y servicios para el consumidor.

Por tanto, el Gerente debe tener los ojos bien abiertos y un buen olfato que le permita identificar las oportunidades para hacer más exitosa su empresa. Michael Porter habla, entonces, de las cinco fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad y que debemos los Gerentes practicar:

  1. El ingreso de nuevos competidores
  2. La amenaza de sustitutos basados en otra tecnología.
  3. El poder del regateo de los compradores.
  4. El poder del regateo de los proveedores.
  5. La competencia entre empresas ya establecidas en el mercado.

Capitulo 14

Cuatro herramientas decisivas para el éxito del gerente

Mc. Graw-Hill en su libro La Mente del Estratega, cita cuatro estrategias o herramientas empresariales a tener en cuenta:

  1. Compite con sabiduría, intensificando la diferencia funcional.
  2. Ten iniciativas agresivas.  Ve la razón de ellas y no las dejes escapar. Recordar que da superioridad que puede ser relativa.
  3. Beneficia al máximo al cliente.
  4. Aprovechar las debilidades del competidor. Estudiarlo e identificar sus flaquezas.

El comentario que al respecto puedo hacer de las cuatro herramientas empresariales de Mc Graw-Hill, es que el gerente definitivamente tiene que realizar pausas en su gestión para evaluarlas y de nuevo preguntarse: ¿Conozco mi negocio? ¿Para dónde va mi empresa? En fin, muchas otras preguntas como: ¿Soy yo el Gerente?

Porque la Gerencia de una empresa equis no deja de volverse exigente con respecto a la mente y pensamiento del gerente, ya que en ella, la empresa, están ahí latentes sus necesidades tanto técnicas y administrativas, como de mercadeo para la proyección del futuro, de cambio como de posicionamiento y de eficiencia como de eficacia, es decir, el mejor manejo de sus recursos y de su rentabilidad.

Recordará siempre el gerente en toda las áreas de la administración ejecutadas por sus operarios que ahí, en cada una está presente el cliente, quien es el Rey que le traerá a manera de feeback costo-beneficio a su empresa.

El cliente, no se debe olvidar, hace parte virtualmente de los sistemas y subsistemas que componen la organización, por esta misma razón al estar presente habrá necesidad de tenerlo contento y colocarlo en su trono.

Me decía un cliente en mi oficina: “Claro que yo soy el Rey, porque yo soy el que tengo el dinero”. Esto me sorprendió, porque sin pretensión me visualizó otra perspectiva del cliente como la de aceptar, que es quien le imprime vida y salud a la empresa y dice cómo la quiere.

Como conclusión el gerente debe globalizar la gerencia, como lo dice Peter Spencer, en la Teoría de la Quinta disciplina: “Ya no solo hay, que ver el bosque sino también los árboles”.

Capitulo 15

El gerente como líder

Aquí nos vamos dedicar a realizar un gran recorrido, sobre lo que es un gerente como líder en el presente y en el futuro frente a las organizaciones, son aptitudes, comportamientos y cambios que espero sean de utilidad a los gerentes de diferentes empresas.

Con la venia del gurú de la administración, el maestro Peter Drucker y de sus colaboradores Hesselbeur,    Goldsmith y Beckhard, del libro El líder del futuro, me permito incluir mis ensayos sobre el líder como aporte fundamental que no podría faltar en este libro:

  • Los líderes hacen transformar las ideas a la gente y las llevan a ser malas o buenas.
  • El líder tiene sus seguidores que se identifican con su estilo y clima de organización.
  • El líder necesita entender la cultura de la organización, con todos sus puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas, consolidando los elementos que se  necesitan para mantener la aptitud de la organización para funcionar y crecer.
  • El líder es arquitecto de cambio de paradigma y debe ser teórico y pragmático.  En ocasiones se necesita que el líder tome decisión estoica y conserve la integridad de la organización.
  • No debe ser renuente al cambio y más bien recibirlo para integrarlo al desarrollo social.
  • Los líderes del futuro tendrán que superar la rigidez administrativa, pensar y mejorar la forma de pensar generalmente de los ejecutivos y empleados, buscarán más estrategias de motivación y de la excelencia de la calidad. Ejercer una fuerza y firmeza de autocontrol y formar una mente de adivinos y en esto y otras inquietudes estarán también ocupados.
  • Los verdaderos líderes son los gerentes con visiones y compromisos y una aceptación que va más allá de las habituales preocupaciones de la gerencia.
  • El líder del futuro debe ser capaz de manejar la energía y de cambiar el estado físico de la gente.
  • El líder del futuro deberá  tener un pensamiento permeable.
  • El líder del futuro debe manejar la cultura del Powersoft, fundada por Mitchell Kertzman y Presidente de la misma.  Es un software del más rápido crecimiento para el empleo, un impulsor de la era de la información y una industria sin fronteras que florece gracias a las redes, a las alianzas y a las asociaciones, con normas internacionales para instrumentos de gerencia de redes, esto parte desde 1995.  Tecnología blanda que está imponiéndose en el mundo con cierta velocidad para facilitar que las empresas vean con buenos ojos prácticos, las oportunidades que se les presentan para el gran negocio.
  • Los líderes no se quedan, tienen espíritu proactivo y de pensamiento veloz.
  • El líder es admirado por sincero, consciente de las posibilidades futuras, inspirador y competente, por su calor humano, cumplidor y porque conoce sus errores sin avergonzarse.
  • Los líderes deben ser capaces de manejar bien los valores y principios: Fomentar fuertes sentimientos de efectividad personal.   Promover altos niveles de lealtad. Facilitan el consenso a cerca de los objetivos y trabajar con base en objetivos, metas y estrategias. Promueven normas convincentes. Reducen los niveles de tensión. Alientan el sano orgullo en la organización. Facilitan la comprensión y fomentan el trabajo en equipo como método de dar mejor y mayores aportes efectivos y en el tiempo en que se necesitan.
  • El líder no es un cargo. El liderazgo no es un lugar. Es un constante aprendizaje de asumir riesgos e innovaciones.
  • El líder sabe que las personas son el activo más importante de la organización, toda vez que hacen a la misma.
  • El líder propone a la misión del momento y a la visión del futuro de la organización de un modo convincente y moviliza a las personas en torno a la misión y a la visión de la organización, porque tiene claro lo que quiere y quieren los demás.
  • El líder sabe escuchar al cliente y aprender lo que él valora, porque el cliente está virtualmente en la empresa.
  • Los líderes del siglo XXI se enfrentan con demandas mayores y más complejas que los existentes en la mayor parte del siglo que ya terminó. Los retos para el nuevo milenio harán la figura de un líder más consciente de la vida y por tanto de mejor eficacia.
  • Los líderes en tiempo de guerra o de crisis económica deben hacer con la organización cosas para crear un sentido de fuerte liderazgo y alcanzar el éxito. Son  cinco:

1. Definir la actividad de la empresa

2. Crear una estrategia decisiva

3. Comportarse con honradez

4. Respetar a los demás

5. Actuar

  • Los líderes generan esperanza y convicción en los seguidores.
  • El líder debe ser serio sin dejar de ser amable y cariñoso.
  • Los líderes deben tener carácter.
  • Los líderes deben actuar humanamente y sin discriminar.
  • El líder debe ser perseverante en sus logros.
  • El líder genera confianza, certidumbre, acción, fuerza, pericia, valentía y optimismo.
  • El líder se convierte en estratega para la organización.
  • La rudeza no es lo que distingue al líder para tomar las decisiones.
  • El líder que realiza el mismo trabajo año tras año puede quedarse anticuado y es mal llamado líder o gerente.
  • Los líderes son buenos conductores de ideologías y se convierten en excelentes mentores.
  • Para los líderes es esencial el sentido del humor y la posibilidad de echar la cabeza hacia atrás y reírse de sí mismo.
  • El líder y el liderazgo no son un exclusivo biológico.

Sobre el líder y el liderazgo, (The Drucker Fundation) la investigación demostró: “Que son un conjunto de modos de proceder observables y que se pueden aprender” y no está reservado para unos cuantos de nosotros.

En fin, el líder o el gerente líder tiene una investidura no muy común entre las personas que lo rodean, puesto que sobresale con su comportamiento y con su amplio conocimiento que direcciona su empresa tanto en los tiempos fríos como calientes, es decir, está preparado, que como futurólogo ve el devenir, la fortaleza y la flaqueza de su organización, asumiendo riesgos y dando soluciones.

El líder sabe de ipso-facto que el liderazgo es de conjunto y no de un individuo.*

Capitulo 16

El rol del gerente

Todos debemos desempeñar un rol en la vida, como puede ser el de coordinador, jefe de un departamento, padre, hijo, hija o bien el de gerente, entre otros, de todas maneras debemos asumir una posición, para la reflexión o el análisis y tomar decisiones que permitan clarificar una situación que nos preocupa; bien sea porque ello implique mayores o menores riesgos; empero hay que asumirlo y enfrentarlo. Ese rol, es el que muchas veces a nosotros como gerente nos sume en un estado de silencio y de soledad por la seriedad de un problema que se nos presenta.

A menudo pensamos como gerente que estamos perdidos y que todo aquel bagaje de conocimientos y de experiencias no nos aflora en el momento oportuno y  nos preguntamos: ¿Para qué nos ha servido? Es cierto, no lo podemos negar que a veces nos sentimos impotentes, que no nos sentimos el superhombre de Nietzche, porque también somos humanos y tenemos nuestras debilidades.

Frente a lo anterior; sin embargo, nuestra experiencia y conocimientos nos hacen sacudir y levantar la frente, experimentando momentos de lucidez, de tranquilidad y de consulta, que aquello, el problema que preocupa, tiene como solucionarse, mediante varias opciones colocadas sobre la mesa. De esta manera empezamos a dar soluciones precisas y efectivas para la empresa.

En consecuencia no podemos dejar que nos domine  el temor, y buscar más bien un espacio de serenidad y que permita el razonamiento, y aplicar todos nuestros conocimientos y experiencia para relacionarlos con el asunto, con esto veremos que el gerente mayor que está metido en nosotros, con su sabiduría, formularía soluciones positivas. Esto no es clave de la gerencia, sino procedimientos que se generarán de una metodología organizacional, lógica y de disciplina mental.

Amigo gerente, pero aquello se dará siempre y cuando elija del disco duro (cerebro) todos los elementos importantes adquiridos. Te recomiendo que cojas un papel y un lápiz y plantees un cuadro comparativo sencillo de las conveniencias y no conveniencias para resolver tu situación de cara al problema y por descarte vas seleccionando las ventajas hasta solucionarlo. Le recuerdo que hay que convertir los problemas en oportunidades. Que no debe tomar como solución al problema, el primer aspecto que se presenta, es bueno recordar a Pareto: “Plantea una cascada de ideas o de soluciones”, y así selecciona la más efectiva y que le sirva para proponer o realizar negociaciones que permita llegar a un acuerdo beneficioso bien sea para uno, para dos o más clientes o personas involucradas en el caso”.

Hay que romper dicho silencio gerencial que no nos deja reflexionar y buscar soluciones. Pero recomiendo para esto, además de la sabiduría con que hay que actuar, actuar con humildad, es decir, bajar un poco el EGO, para que fluya con claridad el conocimiento que a veces necesitamos, teniéndolo ahí en la cabeza y somos ciegos para generar la fuerza mental que desencadene la acción y reacción como lo dijo Newton, para darle movimiento a un cuerpo, en este caso al problema.

Evitemos los aspectos negativos y la ligereza de las decisiones aun cuando el acoso del negocio lo exige muchas veces, por favor no le hagamos caso porque de lo contrario se deja de pensar o de razonar y por ende de esclarecer nuestras ideas.

En consecuencia los gerentes son de alguna u otra forma líderes que deben dar ejemplo de progreso y no el de sufrimiento y derrota. Porque el rol es de ser gerentes o verdaderos futurólogos. Hay que predecir el  mañana y luchar con toda la energía en los tiempos de crisis a pesar que se tenga pérdida en la empresa, pero manteniendo su liquidez.

Deben tener los ojos del lince para mirar el futuro y la fortaleza del león para ser resistentes a la adversidad del tiempo y sobreponerse para seguir luchando y  solucionando los problemas cotidianos de la empresa,   sobre todo para mantener la armonía y el calor humano como principal activo de las mismas.

Recuerde amigo gerente que se debe conservar el equilibrio y la entereza, elementos que dan a los demás una firme seguridad para toda la organización. Si esto no es así, el gerente de cualquier empresa tiene asignado el equivocamiento.

No pueden estar equivocándose, colocando gerentes o jefes de departamentos, inadecuadamente, porque la empresa pierde desarrollo o bien porque el gerente no está interesado en un autodesarrollo, es decir en su propio crecimiento formal.

El gerente debe tener un rol en que su casuística sea la de ser un gerente dinámico, que constantemente esté  invirtiendo en sí mismo para actualizar sus conocimientos y no entrar en la obsolescencia. Esto parafraseando a la obsolencia que se da a los equipos hasta llegar al grado de la depreciación con los años de uso.

Por lo tanto el gerente debe estar actualizándose cada dos o tres años y no sólo bastan los diplomados sino el doctorado, el P.H.D., las maestrías, las especializaciones y el estudio permanentemente personal, mediante la inversión de una buena biblioteca y la revisión periódica de sus libros de consultas. Tiene que acostumbrarse a la canasta de libros y para ello deberá visitar las librerías y mirar cuál es la literatura empresarial más actualizada que no debe faltar en su biblioteca y por ende haber sido digerida y concluida para beneficio personal y fundamentalmente para el futuro de la misma empresa, de los clientes y de la sociedad.  Muchos otros pudieran mejorar, también a través del asesoramiento de las importantes Cámaras de Comercio existentes en su respectiva ciudad.

Como no ser exagerado en esto, por cuanto la gerencia moderna exige comprar, revisar, profundizar en los libros para poder conocer lo que se ha vivido como experiencia, y hoy por hoy transmitirlo a los colegas.  Todos los días se debe  estar en contacto con las innovaciones de la gerencia empresarial en diferentes tópicos como: La informática, los software, la economía digital, el Internet, la administración moderna, el comportamiento del entorno, la globalización y sobre los negocios, el marketing y la competencia en el mercado.

Señores gerentes, hay que ser más dinámicos y hábiles frente al mundo moderno empresarial, si esto no es así, considérese un gerente out, cuya brújula o está mala o  no la sabe emplear para saber para dónde es que va.

Invierta en ser cada día mejor o en el mejoramiento continuo, Gemba, como lo llaman los japoneses, para que se convierta en un gerente líder en el contexto de la alta gerencia, y sobre todo en la gerencia para el Milenio; pues Peter F. Drucker como guía de la mejor administración que le ha dado al universo y  de la mejor gerencia que hay que pragmatizar en la pequeña, mediana y gran empresa, insiste en que se debe mejorar cada día en la vida empresarial y no bajar la guardia, porque con cualquier pestañeo de ojo el mundo de la gerencia puede cambiar y hay que despertar con los ojos del búho.

Recuerde, motive también a su personal a asumir una actitud con respecto a la actualización para beneficio de todos.

Existen muchos gerentes jóvenes que están incursionando en el entorno empresarial, con el deseo de aprender haciendo y para ejecutar métodos y técnicas gerenciales dispuestas al cambio acordes con la nueva gerencia. Son estudiosos e investigadores y esperan destacarse para figurar en el contexto de los gerentes de vanguardia. Esto es bueno que estén siempre en la búsqueda de un buen y exitoso estilo personal y que entren a la competencia con calidad.

Tienen esos jóvenes un interés por crecer y desarrollar empresas, producto de la Universidad, que luego de repensar su enseñanza a los profesionalizando, los prepara integralmente, motivados para el cambio y para el desarrollo.

También están los gerentes venerables, es decir, con un cúmulo de experiencias que bien pueden ser útil al servicio de una población  que como la cultura nipona se deben aprovechar para aconsejar a las organizaciones.

Por lo tanto no deben considerarseles a los gerentes mayores un obstáculo de la gerencia empresarial. Bien administrada la relación de éstos gerentes  con gerentes jóvenes, la mezcla dará un resultado de alta rentabilidad de activos tangibles e intangibles para la empresa, es decir, ambos son necesarios para la empresa y quizás muchas de ellas están desaprovechando un activo tan importante como lo es también el gerente más experimentado, toda vez que no exista esa combinación, y que en sus anuncios clasificados, algunas empresas soliciten sólo gerentes jóvenes.

Capitulo 17

El pensamiento del gerente

Los gerentes tienen su talento natural para ocupar cargos de alta responsabilidad, pero es necesario cultivar el pensar como gerente. Su forma de razonar tiene que ser distinta a su valioso personal que lo apoya , o sea, tiene que direccionar y mirar su organización más allá de lo que pudieran mirar ellos, para su  desarrollo, lógicamente facilitándoles su participación y sus importantes aportes.

El gerente debe pensar bien como manejar el poder y no abusar de él, tampoco excederse en el control. No sólo dedicarse a dar órdenes y no escuchar, esto genera en las personas baja producción y relaciones inadecuadas. Cuando se niega a dialogar crea desconfianza en los subordinados y pueden pensar que es una debilidad de su jefe.  El tener este pensamiento de realizar todo, no le beneficia en nada porque se va a sentir con una gerencia compleja que demandará todo el tiempo del mundo y no tendrá lugar para solucionar los problemas prioritarios de la empresa.

Él puede experimentar satisfacciones a través de otras personas cuando les confía el trabajo a éstas, que ya conoce y cuál es la habilidad de cada una. Su gente ubíquela sabiamente y aumente su productividad.

El pensar como gerente es un proceso en el cual hay qué perseverar. El gerenciar es como cualquier otra actividad en la vida que merece especial atención, creando cosas nuevas y estilo personal.

Capítulo 18

El gerente y el talento humano

Se cuenta que los primeros gerentes profesionales, a finales del siglo XIX, tomaron el único modelo disponible que era la organización militar, donde unos cuantos daban las órdenes y muchos la obedecían, a través de una estructura piramidal clara que ha permanecido por más de un siglo. Este modelo tuvo una segunda aceptación en la posguerra, cuando la gerencia científica y autocrática hizo furor, conducida por ingenieros extraídos de las plantas y el influjo de la disciplina marcial que fácilmente permeó la organización industrial.

El modelo autocrático y cuantitativo, denominado Teoría X, perdió vigor con el ingreso de los psicólogos en la administración de personal.

Luego vino la teoría Y., o la búsqueda del éxito de la gestión a través de la satisfacción del recurso humano.

La gerencia o administración fluctuó entre la teoría X y Y entre los sesenta a los ochenta años con la consistencia para la época y con algunos tópicos científicos para su evolución.

Con la situación crítica del petróleo el consumo obtuvo su tendencia de crecimiento y el mercado en occidente fue influenciado por los nipones, incursionando éstos con productos más baratos y de excelente calidad.

A partir de aquí se presentó un revolcón en las técnicas utilizadas por el gerente, especialmente en las formas de conducir las fábricas con la idea de copiar a los japoneses. Entonces, se impuso la teoría Z y el mundo volvió los ojos a la producción.

Los gerentes norteamericanos tuvieron éxito en el direccionamiento de sus fábricas, porque se dedicaron a vender, a motivar al personal, a la informática, a las tácticas financieras. Los gerentes japoneses, antes por el contrario, aprendieron mucho de los norteamericanos, adaptaron e innovaron las técnicas americanas, marcando para el occidente lo que hoy conocemos como el gerente japonés o gerencia japonesa como modelo de éxito o calidad total.

Ante este éxito muchos países del mundo intentaron desarrollar ese gerente de calidad y lo hacen invirtiendo sumas de dinero en infraestructuras industriales y también se intenta montar la filosofía de la calidad como una cultura y no como una técnica.

Hoy día, se habla de cultura organizacional de la empresa, lo cual le imprime gran ayuda a la misma para su desarrollo, su progreso y logros de sus objetivos.

Esto no es exclusivo de los gerentes japoneses, se puede adoptar con disciplina por todos los gerentes del mundo si se proponen y gerenciando con el fundamental activo de la empresa, que es la gente interna y externa.

Actualmente, el gerente está más cerca del consumidor final y lo hace a través del computador para conocer de ellos y de primera mano sus gustos y preferencias. Los progresos son cada vez más asombrosos, en especial en materia de computadoras personales y de sistemas inteligentes.

Los gerentes y las empresas serán la gente y de aquí el interés que cobra la gerencia del recurso humano. El gerente no podrá ser aquel jefe de personal de antes, cuya labor se encontraba en la aplicación del régimen disciplinario bajo el marco de una legislación o de un contrato colectivo.

El gerente del talento humano tiene su más importante labor en preparar el ambiente de la empresa para aceptar nuevas realidades. Su tarea será la de convencer a todos de que debemos cambiar.

El gerente deberá ser el conductor del cambio de la adaptación, de la reeducación. Tendrá el compromiso de volver útiles a los antiguos colaboradores jóvenes o viejos en edad, porque sus habilidades pueden quedar obsoletas por causa de las innovaciones tecnológicas.

Las empresas triunfadoras deberán adaptarse al cambio.

El gerente de recursos humanos no sólo será un importante integrante del equipo de dirección.   Su dirección no será única, pues impondrá un estilo de relaciones industriales descentralizado, donde sean los jefes quienes manejan a sus colaboradores, dentro de unos esquemas y políticas diseñados de consumo pero bajo su orientación.

Una de las labores principales del gerente del talento humano será de tener un banco de personal en el que pueda consultar cuando requiera personal. Para lograr este inventario, tendrá que contactar con otras empresas y tener un inventario con una descripción de perfiles para cada cargo. De esta comparación se optará por las políticas a formular en la temática de desarrollo del talento humano, en busca siempre de la optimización de la eficiencia del recurso.

El gerente del talento humano deberá involucrar a los jefes en la selección del personal sin que les impongamos el candidato.  Es de gran ayuda para este caso la participación del psicólogo.

En Colombia no podemos ser ajenos a lo que está ocurriendo en el mundo. Los “obreros” ya son la minoría del talento humano de las empresas.  Sus sindicatos son conscientes de los cambios.

La apertura económica disminuirá la presión que puedan ejercer los sindicatos, al hacer disponibles bienes y servicios importados con los cuales hay que competir con eficiencia.

El gerente del talento humano en Colombia debe preparar a su gente para asimilar la tecnología, como ya lo mencioné, que nos llegarán como consecuencia de la apertura. La tarea es hoy motivar empleados antes de manejar obreros. “Convirtamos a nuestros jefes en verdaderos gerentes del talento humano”.

Capítulo 19

El gerente japonés y la productividad

Es importante conocer las características del gerente y de la gerencia japonesa con respecto a la productividad con base al Japan Productivy Center.y la conferencia de Roma, causa ésta que nos presenta la oportunidad para que reflexionemos en forma constructiva en relación con el gerente colombiano y la gerencia que ejercemos. Considero este aporte de especial valor agregado para mejorar lo que haya que mejorar y sin subestimar e irrespetar en ningún momento lo que en materia de gerencia sabemos realizar según nuestro entorno, según nuestra filosofía y según nuestra cultura colombiana, por ello estimo que no debió faltar este tema en el libro, ya que los gerentes japoneses y la manera de ejercer su gerencia, que aún es modelo para el mundo. Más que un relato extenso de esta experiencia, permítame, señor lector, consignar el tema como apartes de interés para todos.

El propósito del gerente en la productividad es maximizar científicamente el uso de recursos, mano de obra, instalaciones, reducir los costos de producción, expandir los mercados, aumentar el empleo y propender por salarios reales más altos y aumento del nivel de vida para el interés común del personal, el gerente y para todos los consumidores.

Industria japonesa:

Tiene cierta superioridad con el rostro del mundo:

  • Alta producción
  • Alta calidad.
  • Bajo costo.
  • Just time (justo a tiempo).
  • Técnicas y sistemas de la productividad:
  • Control total de la calidad.
  • Circular el control total de la calidad.
  • Mantenimiento de la productividad.
  • Just time

Para lo anterior se necesita que la gente cambie en su actitud.

Características esenciales de un buen gerente japonés

Es de forma única y superior en algunas áreas:

  • Siempre cerca al lugar de trabajo.
  • Hace mejoras necesarias.
  • Realiza descripción del trabajo en forma amplia y asignación flexible.
  • Impulsa el trabajo en equipo.
  • Tiene iniciativa y creatividad.
  • Está atento y en alerta.
  • Comparte la información.
  • Conserva el 5S/3S (base de trabajo) se explicará más adelante.
  • Conserva la ética del trabajo.
  • Ofrece confianza mutua.
  • Su visión es a largo plazo.

En el occidente se da la descripción del trabajo y se busca el trabajador o tipo de persona a contratar. En cambio en el Japón los gerentes de las compañías, incluyen la descripción del trabajo normal y asignan trabajos especiales a las personas después de que están contratados.

No existe línea divisoria entre dos trabajos, ésta es la diferencia. Muchas veces los empleados son transferidos a diferentes trabajos cuando hay necesidad.

“Las personas son contratadas sin descripción del trabajo. Primero está la persona y después el trabajo”; es decir, ésta es la asignación teórica del trabajo, bajo el concepto japonés. Por  ello  hay   ciertas   brechas de responsabilidades deliberadas e inconscientes, debido a la naturaleza humana. También existe inspección y supervisión adecuada.  Esa supervisión, con el mejor concepto humano y de aprendizaje.

Por ello el gerente debe darle toda la información necesaria y también por ello es flexible. En cambio en la región occidental, puede que no sea flexible y posiblemente falta información.

Mente flexible del gerente

Lo primero que programa el gerente japonés es la capacitación, la cual da lugar a oportunidades, a comprender que existe una actividad humana para actuar según su propio criterio. No son empleados para actuar con tareas mecánicas, seguir órdenes o cumplir con procedimientos, porque no son robots.

Los trabajadores salen a jugar fútbol y dejan los límites de su trabajo, ya que el trabajo es una orden y el fútbol es una diversión, pero cuentan con toda la flexibilidad del caso para que sean creativos y eficientes.

¿Cómo convertir el trabajo en similar en lo que sucede en el fútbol? La flexibilidad es muy importante y compartir la información es mucho mejor como parte esencial del fútbol, lo cual es exitosa y se debe asumir con la gerencia, es decir, información oportuna, sitio específico y trabajo asignado. Pregúntese señor gerente: ¿Por qué lo goza el jugador? Por la flexibilidad y el trabajo en equipo. Éste es un concepto de gerencia aplicado al deporte.

Hay trabajadores excelentes, pero el trabajo en equipo es la victoria por el estar contento, por compartir la acción y por la combinación adecuada del sentido de la iniciación.  Esto es la mente flexible.

Es decir, la carencia corporativa, se mejora con el buen trabajo en equipo. La calidad real no sólo se logra con el método científico de control de la calidad, sino con el fruto de la creatividad de todos.

Los japoneses hacen lo que tienen que hacer y son rápidos y dedicados, se deja un margen para que las personas tengan iniciativas. Esta flexibilidad permea la mente de los buenos trabajadores, según su propia iniciativa y según su propio criterio. Con estos métodos han llegado al éxito las empresas como: Matashusita, Mitsubishi, Toyota, Honda entre otras que han tenido el liderazgo de su alta gerencia y la contribución de muchos empleados.

En la relación de gerente y empleados, no se busca   culpable cuando algo falta para no desanimarlo; si no se busca qué fue lo que falló. El gerente no es un acusador sino un investigador.

Un proverbio japonés es: “cada falla será una oportunidad para el éxito”.

No es el fundamento la lealtad si no aman y disfrutan su trabajo.

Ética en el trabajo:

Como ética en el trabajo de la productividad ellos tienen cinco principios que practican que se representan así:

3/S, 5/S y se descifran:

  • SEFRI = Eliminación de objetos innecesarios.
  • SITON = Poner las cosas en buen orden.
  • SEISO = Limpieza
  • SEIKETSU = Mantenimiento de la limpieza y pulcritud.
  • SHITSUKE = Disciplina básica para la operación.

Donde los tres primeros corresponden a las 3/S y los cinco corresponden a 5/S.

La ética en el trabajo es la de tener un comportamiento más autónomo basado en el criterio propio del empleado y con verdadera ética en el trabajo o en lo que se está realizando. Es solicitar la ayuda en cualquier etapa del proceso donde se requiera sin omitirlo.

Enfocar su labor a mucho tiempo y con gran esfuerzo,  es decir,  tienen más largo plazo que el gerente norteamericano que trabaja con la planeación por resultados y a corto plazo, el gerente japonés en cambio, siempre está mirando el largo plazo diferente, en general, al enfoque occidental.

Procesos:

El gerente en Japón hace énfasis en los procesos, lo cual para ellos es importante con el fin de obtener buen resultado. Si las personas son bien educadas y tienen su mente orientada hacia el trabajo los logros son mayores.  Esta experiencia me recuerda mi trabajo como Gerente o Director de Salud Pública en el Municipio de Medellín, en donde empezamos a trabajar nuestros objetivos por procesos, aplicando también la teoría general de sistemas, lo que permitía realmente ver los resultados, en virtud de los costos y del tiempo en que se habían fijado los procesos, con sus respectivas metas y tareas; es de gran utilidad, siempre y cuando el gerente entrene y eduque a su personal.

El término KAIZEN en Japón hace referencia al mejoramiento continuo de la mentalidad de proceso, el que debe ser implementado antes de llegar a los resultados; a su vez el KAIZEN está orientado hacia la gente y dirige los esfuerzos de la gente. Esto contrasta claramente con la mentalidad, orientada al resultado como ocurre en la mayoría de nosotros los gerentes occidentales.

Japón es una sociedad orientada hacia los procesos, en cambio los Estados Unidos está orientado hacia los resultados.  Esto no quiere decir que ésta última también buena. Como  lo mencioné la gerencia japonesa tiende a enfatizar en la actividad de las personas con la evaluación y resultados que se obtiene de ellas, pues mirar un gerente y una gerencia como la expuesta, creo que no lo es todo, que cada vez tenemos que mirar y practicar nuevas técnicas, nuevas estrategias que hagan mejor al gerente y su manera de actuar frente a las exigencias del cambio para ser más efectivos; sin embargo el trabajo en equipo, el círculo de la calidad, la ética en el trabajo, la flexibilidad mental y el trabajo por procesos con la ayuda donde se requiera para corregir, son herramientas importantes para mejorar la productividad.

Capitulo 20

El gerente y el servicio

El gerente debe tener en cuenta los elementos del servicio como medios para satisfacer al cliente, quienes son nuestra razón de ser y hacen cambiar a nuestras empresas para acomodarlas a ellos y seamos más exitosos. Es así como los elementos que elija son los que aparecen en la figura que verá más adelante.

El gerente es el cerebro de la organización si dirige y coloca sobre el tapete los planes y programas con su equipo de trabajo; igualmente, lo que esperan lograr para aumentar las ganancias tangibles e intangibles.

Los empleados, son los operarios, quienes actúan según los planes, programas y procesos para satisfacer su homólogo o cliente externo, quienes están en forma virtual presentes en cada uno de los procesos y hacen al operario ser cada día mejor.

El cliente externo, es nuestro motivo para generar servicios, alternativas con un portafolio atractivo, que le llegue donde vive y reside, con calidad, oportunidad o bien donde pueda desplazarse con comodidad a adquirir el servicio que necesita para él y para su familia. Por esto tiene que ganar el cliente y tiene que ganar el proveedor, la empresa y los empleados.

Los procesos, corresponden a diferentes etapas de elaborar un servicio, unas etapas son más fáciles que otras, por eso para poder llevar un equilibrio de ejecución, es necesario tener unos protocolos o procedimientos que consultar, lo cual genera efectividad, calidad y oportunidad de entrega.

El entorno o mercado, está constantemente influenciando el servicio que se ofrece en términos de lo que desea el cliente, ya sea por los avances tecnológicos, la moda, la rapidez, la calidad, en fin lo novedoso del servicio. Este elemento nos ubica en la competencia y en su permanencia con éxito, por lo que no se puede descuidar. Entonces, se debe mirar el comportamiento de la población o nuestro nicho en el mercado, el producto y su aceptación, cómo le favorecen las normas y políticas de manejo y su potencialidad pasa a ampliar la cobertura de dicho servicio a otros segmentos o bien, si es necesario diversificar el servicio que hasta ahora se tenía.

Gerencia y retos del gerente frente a los cambios del mercado
Gerencia y retos del gerente frente a los cambios del mercado

Por otra parte Karl Albrecht, expone su triángulo del servicio en su libro: “Gerencia del servicio” que comprende: La estrategia del servicio, los sistemas, la gente y en el centro el cliente dice: “¿Qué pueden hacer los gerentes de una empresa de servicios, que directa o indirectamente maximice la calidad de la experiencia del cliente en los numerosos momentos de verdad? Se cree que es útil pensar en la compañía y en el cliente como íntimamente vinculados en una especie triangular de relación.

Este triángulo del servicio, gente y sistemas, los cuales giran más o menos alrededor del cliente en una interacción creativa, representa un proceso más bien que una estructura, y nos obligan a incluir al cliente en nuestra concepción del negocio” .

Thomas Peters y Robert Waterman señalan en busca de la excelencia, la importancia definitiva de “estar cerca del cliente” con esto, ellos quieren decir que se debe saber hasta en su último detalle lo que sinceramente desea el cliente, lo que le gusta, lo que no le gusta, lo que compra y lo que no compra.

Hay que contactarlo y sostener brevemente un diálogo con él y de seguro nos aportará útiles ideas para tener pendiente en la empresa. En la gerencia de servicio sí que es interesante por cuanto se trata de intangibles que sólo el cliente y nosotros los pueden hacer más atractivos y más completos.

Capitulo 21

El gerente in y la imaginación

El nuevo gerente buscará el ambiente apropiado, disciplinado y el tiempo necesario para crear su propio laboratorio del intelecto para transformar la realidad virtual gerencial que quiere en eficientísima gerencia de muchas situaciones que superarán no sólo el problema rutinario, sino también los cambios de planes, procesos, modelos y/o métodos que nos han sido dificultosos cambiar, que conduzcan a través de la investigación a obtener el superéxito en beneficio de la empresa y de la humanidad.

Habrá una era en que lo imposible se vuelva realidad con respecto a las proezas que podrá ejecutar el gerente del futuro convirtiéndose en un supergerente. Logrando esto, la gerencia será lo más agradable y fácil para desempeñar por la tendencia que tendrá la empresa de convertirse en empresa exitosa; luego de estructurarla como tal, el gerente tendrá que sentirla y vivirla como tal, levantándose con sabiduría y poder, pero con humildad, manifestando: “Yo soy” y “nosotros somos”, porque le imprimirá a su liderazgo un liderazgo indirecto en  donde todos se sienten partícipes del logro. En donde la calidad de bienes, productos y servicios se vuelva rutina. Las empresas son más flexibles; aumentarán los beneficios, ya que la calidad de vida de sus empleados será mejor, disiminuirá considerablemente el desempleo, y las inversiones mayores que las de hoy porque el temor a los riesgos estará neutralizado con la seguridad del Gerente IN.

Todas aquellos asuntos, sin dejar de evaluarlos, que nos ocupan el tiempo y nos enferman tanto como la intriga, la politiquería, la falta de racionamiento lógico y científico, las enfermedades cerebro-vasculares, pasarán a un  plano secundario, por la razón de que para ellos no habrá tiempo debido a las exigencias de cosas más importantes de gestión a la que se entrega El Gerente IN, sus ejecutivos y empleados, porque están entregados a la búsqueda de la organización, a la mejor comunicación,   del ejecutivo, del empleado más satisfecho y a la producción con calidad y servicio oportuno.

Se rebaza así, la satisfacción del cliente dejándolo cada vez mas feliz porque él será virtualmente y en carne y hueso amo y señor de ese mundo empresarial, en la cual la competencia será más cuestionada, porque todos los gerentes se manifestarán como gerentes IN, por lo tanto tendrá mucho sentido el poder de la apertura y de la globalización con la tendencia y oportunidad de las empresas de participar en un mercado de competencia internacional.

Desde ese plano perspectivo y desde esa visión del gerente brillante y de empresa brillante, podríamos apoyar los estados o gobiernos, a la humanidad y quizás al universo porque tendríamos la concepción arraigada del gerente ecológico y del gerente ambiental, en donde el feeback del conocimiento seria de reciclar para construir y no para destruir, en donde el sentido de vivir dependería, fundamentalmente del cuidado de las naciones y del mundo. En consecuencia serían gerentes más sensatos en la buena expresión de la palabra y, menos gerentes belicosos y llenos de debilidades.  La  gran fortaleza sería ese equilibrio emocional en todas las circunstancias de la vida.

La oportunidad está abierta para todos, la podríamos denominar como “la gerencia empresarial científica del futuro”.

Ahí está esa oportunidad de cambio en el cerebro creador, en el BRAIN TORMING conectado al Internet y a la autopista del conocimiento mediante fibra óptica que fijará esa información en la retina transformando la manera de pensar de hoy y de mañana. La telepatía gerencial super cada vez se hará realidad y se podrá practicar metodológicamente, mejorando la empresa con otra cultura organizacional de la que se tenga en el momento.

Quizás el estrés no será tanto el azote de los gerentes de hoy, porque se dispondrán con facilidad de herramientas más hábiles y efectivas para mantener el equilibrio emocional o inteligencia emocional que siempre se altera hoy en día, es decir, más y mejores gimnasios reglamentados, consultas de psicoanálisis que hace falta como una costumbre…

En fin la tecnología virtual y el metaverso o futuro aportarán al mundo grandes invenciones que le permitirán al gerente realizar una gestión más cómoda, acertada y en el momento que empezamos a caminar ya queremos correr.

Por qué no concebir estas ideas, cuando en la NASA-Estados Unidos, existe un proyecto:  “Proyecto Fénix en la Búsqueda de Extraterrestres”. Recuerde mi amigo, que lo imposible tiene el raro hábito de volverse realidad.

En la actualidad, estamos comprometidos en lo que Margaret Wheatley, en Leadership and the New Science (1992, p. 17), describe como “nada menos que la búsqueda de nuevas fuentes de orden en nuestro mundo”.

Pero hemos estudiado con mucha seriedad las consecuencias de lo que Peter Drucker advirtió recientemente: Que “todas las organizaciones tienen que incorporar   la   gestión   del   cambio   a   sus estructuras “(Harvard Bussiness Review, Septiembre-Octubre 1992, p. 27).

El gerente y la imaginación, es un tema de advertencia y de interés, el cual en el campo empresarial se convierte en una exigencia para la gerencia de hoy y de mañana con todas las razones de ser o no ser, imaginarias o no imaginarias, lo importante es la funcionalidad, aplíquela señor gerente con entusiasmo.

Capítulo 22

El gerente y la globalización

El gerente de hoy se encuentra en un serio frente de momento de verdad como el que la competencia no es en el interior de su país, este comportamiento ha superado el límite en el mundo, ubicando a la competencia en un nivel internacional, que las perspectivas del mercado son otras, que la humanidad ha dado un empujón cuántico -de la física quantum o energía que puede propagarse- hacia el futuro, convirtiéndose en un ciudadano del mundo, lo cual constituye una de las connotaciones de la globalización y un hito en la historia universal.

Es ahora importante que recordemos los sucesos filosóficos e ideológicos que marcaron revolucionarios cambios en las sociedades del globo terráqueo, como lo fue la Revolución Industrial, la que creó un nuevo orden social.

Hace más de un siglo por ahí en 1840 que dos grandes pensadores y líderes como Carlos Marx y Federico Engels, formularon la teoría científica sobre el desarrollo social e infirieron su propia historia sin necesidad de fuerzas oscuras o enigmáticas, que su historia no es arbitraria y señalaban “que toda sociedad representa un organismo integral, llamado formación económico-social”, y que el paso de una formación a otra transcurre mediante una revolución social que cambia tanto las fuerzas productivas como las relaciones de producción.

A partir de aquí, en la revolución industrial, se formaron los perfiles fundamentales de la sociedad burguesa y capitalista. Surgió el proletariado de la manufactura a la fabril, cuya misión histórica era la de crear un nuevo régimen como el mismo capitalismo, el comunismo y el y socialismo; se presentaron luchas entre estas fuerzas y en el mundo de hoy persiste el capitalismo y solo un país socialista como lo es Cuba, porque la URSS -Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas- se disolvió con la llegada del gobierno de Gorbachov y su plan de desarrollo denominado “La Perestróica”, ocurrido en el año de 1991 y continuado por Boris Yeltsin.

Pero el caso de estos cambios transcendentales para la humanidad, fueron los que afectaron las técnicas de producción, los instrumentos de trabajo, transformación de las fuerzas productivas y la estructura social. Todo esto empieza con el movimiento obrero en Inglaterra en el siglo XV con el surgimiento del proletariado industrial y de la burguesía industrial. Luego siguen con la revolución Francia, Alemania, Estados Unidos y Rusia, naciendo el socialismo científico.

Con esa reflexión que no es motivo para profundizar en este capítulo, amigo lector, deseo expresarle que los gerentes nos encontramos de cara a cara ante otra revolución influyente en la sociedad de hoy, ya no se es con la globalización un participante local sino un participante universal en virtud de las  telecomunicaciones y de la apertura económica, las que no están determinadas únicamente por los gobiernos si no por los mercados,  el comercio exterior y las comunicaciones satelitales.

La globalización va volviendo, si se quiere, flexibles las fronteras entre los países con el fin de que tanto las personas como las empresas sean más transnacionales.  Por esto la moneda EURO y/o el dólar en el mercado económico se impone para las transacciones monetarias necesarias como único lenguaje económico mundial. La globalización desplaza a todos los campos y proporciona un don, que es el don de la ubicuidad, el para dónde se quiere llegar mediante la comunicación.

Entonces la globalización es un mercado potencial en el que concurren la economía, la ideología, la política, lo social, lo cultural, lo religioso, lo   tecnológico, lo  ecológico, etc., en donde es probable que se imponga a un país una cultura ajena, estilos de vida distintos, modelo gerencial importado e inclusive cambio de valores por el poder que tienen otras naciones de abastecer al mundo de sus productos y servicios. Es desde esta perspectiva o más que una perspectiva, inevitable realidad, en que los países del tercer mundo  deberán advertir para preservar su identidad, porque tal influencia podrá conducir tanto a ventajas como, a desventajas. Por esto se reitera que se pertenece al mundo por lo que si un país se afecta, afectará a los demás. Por eso también es indispensable la integración de los países más débiles en el campo económico y financiero para que unidos puedan defenderse, si se quiere, de las desventajas que tienen frente a la globalización. Algunos ejemplos de esta unión como integración de países se tienen: La Unión Europea, la Cepal, Mercosur, el Pacto Andino y el Congreso Anfitrión de Panamá y El Alca.

Otro ejemplo, pero en el sentido de cómo afecta negativamente a otros países la globalización, es el económico y financiero ocurrido en algunos países del Asia, que después de haber tenido una economía boyante, es decir, con gran accesibilidad a los mercados, con excelente calidad de vida, con alta capacidad de endeudamiento y atractivo para invertir, su modelo económico se derrumbó no obstante a las modas administrativas más modernas que practicaban como la de Michael Porter y otras. A raíz de esta situación se han visto afectados muchos países del occidente, entre ellos, Colombia.

Por todas las razones anteriores que no dejan duda de estar convirtiéndose en realidad y que estamos obligados a competir, el gerente y las organizaciones empresariales tendrán que advertir oportunamente los cambios en los países y como una unidad fortalecida aportar buenas ideas al respectivo gobierno para optar por las mejores determinaciones.

A manera de conclusión

La seguridad para una organización está dada por la preparación permanente, controlada y ajustada que tenga su gerente, la cual es garante para reducir el temor y los riesgos que en los tiempos grises se le avecinen a la empresa, aprovechando los problemas   como oportunidades para incrementar la creatividad para mantener al cliente tanto interno como externo y perseverar para continuar al servicio de la sociedad.

Que no existen fórmulas claves para afrontar los riesgos, pero sí se puede tener excelente organización para reducirlos, solidaridad y un equipo técnico, dinámico que piense y actúe con rapidez.

La receta que he dado sobre el líder no es fácil de obtener. Es menester un trabajo arduo y de sensibilidad para ser un líder eficaz. Sin embargo, le recomiendo que se cultive con ganas. Que estudie constantemente aquello que pueda agregar valor a su organización, hasta lograr convertirse en el Gerente IN.

Hay que dar paso a la sociedad del conocimiento. Sólo con el derrumbe del marxismo como ideología y del comunismo como sistema se hizo apertura a una sociedad nueva. Ya no es sólo el capital ni los recursos naturales ni el trabajo el futuro económico, es y será también el conocimiento. La dicotomía será entre intelectuales y los gerentes en la era del conocimiento o revolución administrativa.

Gracias.

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Arévalo Escandón Rafael Edmundo. (2013, octubre 9). Gerencia y sus retos ante los cambios del mercado. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gerencia-y-sus-retos-ante-los-cambios-del-mercado/
Arévalo Escandón, Rafael Edmundo. "Gerencia y sus retos ante los cambios del mercado". GestioPolis. 9 octubre 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/gerencia-y-sus-retos-ante-los-cambios-del-mercado/>.
Arévalo Escandón, Rafael Edmundo. "Gerencia y sus retos ante los cambios del mercado". GestioPolis. octubre 9, 2013. Consultado el 2 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/gerencia-y-sus-retos-ante-los-cambios-del-mercado/.
Arévalo Escandón, Rafael Edmundo. Gerencia y sus retos ante los cambios del mercado [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gerencia-y-sus-retos-ante-los-cambios-del-mercado/> [Citado el 2 de Diciembre de 2016].
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