Gerencia estratégica como elemento dinamizador en la seguridad social ecuatoriana

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LA GERENCIA COMO ELEMENTO DINAMIZADOR EN LA SEGURIDAD
SOCIAL ECUATORIANA (Provincia de BOLIVAR)
INTRODUCCION
“El ritmo de cambio de los últimos 15 años es pequeño si lo comparamos con el
que observaremos durante los próximos 50 años”.
Tom Peters.
"El que aprende y aprende y no practica lo que sabe, es como el que ara y ara y
no siembra." platón.
"La conquista propia es la más grande de las victorias." platón.
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN GENERAL
1.1 LOCALIZACIÓN DEL CONTEXTO
el ecuador, como la mayoría de países de américa latina, enfrentó un proceso de
agotamiento del modelo de industrialización por sustitución de importaciones (isi) a
finales de la década de los años setenta, que estuvo acompañado además de un
agresivo endeudamiento externo en un ambiente internacional de fácil acceso a
los recursos financieros mundiales. Durante los años ochenta y la década de 1990
se aplicaron políticas de estabilización y reforma estructural basadas en las
recomendaciones del “consenso de Washington”. a finales de los años noventa el
país enfrenta una de las crisis más graves de su historia republicana que
desembocaría en la dolarización unilateral de la economía ecuatoriana.1
El Ecuador se había caracterizado por ser un país de una alta vulnerabilidad,
tanto hacia eventos de la naturaleza como hacia cambios en el contexto
económico internacional. Desde esta perspectiva el país da cambios significativos
con la finalidad de contar con políticas que ayuden a reducir dichas
vulnerabilidades.
1 Ponce J, y otros. Implicaciones dela política macroeconómica, los choques externos y los sistemas
de protección social en la pobreza, la desigualdad y vulnerabilidad. El caso del Ecuador, 1990-2006
2
Dentro del tema de la seguridad social en el ecuador se tiene previsto construir la
nueva ley de seguridad social con el involucramiento y empoderamiento de la
población ecuatoriana, que garantizará la universalizalidad de la seguridad social.
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social fue creado el 13 de marzo de 1928
como caja de pensiones, es una entidad pública descentralizada, creada por la
constitución política, dotada de autonomía normativa, técnica, administrativa,
financiera y presupuestaria, con personería jurídica y patrimonio propio, que tiene
por objeto indelegable la prestación del seguro general obligatorio en todo el
territorio nacional, su misión es proteger a la población urbana y rural, con relación
de dependencia laboral o sin ella, contra las contingencias de enfermedad,
maternidad, riesgos del trabajo, discapacidad, cesantía, invalidez, vejez y muerte,
en los términos consagrados en la ley de seguridad social.
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social está compuesto por 24 direcciones
provinciales a nivel nacional, tres de nivel iv, seis de nivel iii, seis de nivel ii, y
finalmente, nueve de nivel i, (dentro de las cuales se encuentra la Dirección
Provincial del IESS en Bolívar y motivo de la presente investigación).
1.2 INFORMACIÓN DE FONDO
En este siglo xxi se está experimentando un crecimiento rápido y sostenido de la
competencia, las empresas de hoy en el mundo entero están enfrentando cambios
y retos de adaptación, aspectos que se deben mencionar ya que estos han sido
los protagonistas en este mundo globalizado.
Uno de estos cambios es el tecnológico, (el cual ha modificado radicalmente la
vida y la forma de hacer negocios, por cuanto las crecientes inversiones en
modernización y ampliación de los sistemas de comunicación han creado una sola
sociedad).
Otro, cambio es la aplicación de estrategias, a través de las cuales fijan las reglas
para el comportamiento del futuro (conjunto coherente de acciones enfocadas a
ganar una ventaja sostenible sobre la competencia, donde la calidad en el servicio
es una necesidad imperiosa, con la introducción de productos diferenciados y con
la presencia de la academia en la sociedad).
Y finalmente, por las nuevas formas a las que tienen que adaptarse para funcionar
las organizaciones o empresas, según Kriegel (1997) dijo: por cuanto los cambios
del futuro serán más grandes y vendrán más pronto porque la velocidad del
cambio crece a un ritmo exponencial, no porcentual.
3
La realidad nos indica que se han dado grandes cambios en los escenarios
económicos mundiales, en donde la creatividad viene desempeñando un rol
determinante para el éxito de las organizaciones.
El ente dinamizador quien ha estado presente en todos estos escenarios
cambiantes ha sido el gerente, quien ha jugado su rol más destacado e
importante, por cuanto al motivar al capital humano para enfrentar los cambios, a
efecto de que hagan el mejor uso de sus propios recursos tanto intelectuales
como cognitivos, y de esta manera la organización o empresa obtenga de si los
mejores resultados para lograr una posición competitiva ventajosa.
Esta posición que fue preconizada por Frederick Winslow Taylor, al tiempo que la
administración científica ha tenido su impacto en el pensamiento de administración
posterior, con resonancia en Michael Porter y Michael Hammer, al considerar que
las actividades de los negocios son mensurables y controlables.
A todos interesa conocer y determinar lo importante que es entender las nuevas
tendencias sociales y demográficas, hay en la actualidad países desarrollados
con indicadores que las poblaciones están envejeciendo, estas tendencias
permiten incluso determinar el número de consumidores de bienes y servicios que
las distintas sociedades hoy demandan.
Esta información, tanto de las preferencias de compra de bienes como de
servicios permite a las organizaciones desarrollar relaciones genuinas y practicas
con sus clientes, por cuanto la expectativa del cliente es la obtener los mejores
servicios a menores costos, todo esto debido a que es la empresa la que analiza
y determina la capacidad de compra de sus posibles clientes, y le permite
identificar formas de generar más beneficio para el cliente y con ello obtener
ventaja competitiva.
Ofertar mejores servicios y de calidad tienen el comprometimiento con la mejora
continua, considerando que la misma aporta con la capacidad para desarrollar de
forma apropiada los recursos humanos como ejes fundamentales para generar
ventaja, donde las actitudes, valores son los que se consolidan en la organización
ya que contribuyen a la solución de problemas ya que por medio de ellos
alcanzamos los objetivos propuestos.
Por lo tanto, se requiere que la gerencia, se involucre en los requerimientos que la
sociedad del conocimiento demanda, y dentro del mundo epistemológico el
gerente reconozca como válidos los procesos de crecimiento ante una amplia
gama de necesidades (justicia, bienestar social, desarrollo organizacional,
4
económico, educativo, tecnológicos etc.) este proceso holístico complementa lo
metodológico, a partir de los valores éticos dentro del proceso gerencial global, y
las nuevas realidades requiere que el gerente de hoy es la de considerar la
transdisciplinariedad de la gerencia.
entonces, los gerentes deben replantear sus tradicionales estilos de trabajo, y
dirigir las acciones de las personas que integran la organización para convertir lo
que existe, en lo que se necesita, ejerciendo el liderazgo para motivar al personal
e integrar un equipo de trabajo.
Para lograr alcanzar estos objetivos fundamentales la firma, empresa, institución
u organización, debe contar con personas a los cuales se les debe brindar una
mejor educación y capacitación, por lo tanto, el verdadero gerente es quien sabe
interpretar su rol, y debe ser capaz de suscitar y mantener una corriente fuerte de
relaciones de confianza mutua en el trabajo, a todos los niveles y lo que es
fundamental hacer que la creatividad se manifieste entre los miembros de la
organización o empresa.
Esto permitirá conocer y reconocer que tipo de conocimientos poseen, ya sean
estos institucionales o de saberes de la época de una manera objetiva, es decir,
tener una conciencia reflexiva dentro de lo científico y cotidiano, donde toman las
decisiones de manera coherente frente de las realidades que propias que
provienen del entorno global.
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la
misma región, sino que deben competir con otras empresas de otros lugares y
países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presente en todos
los escenarios más diversos que nos podamos imaginar.
Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las
dirijan a través de los gerentes hacia una productividad y calidad mayor en sus
productos y servicios que ofertan, para poder ser competitivos en este entorno tan
dinámico y cambiante de la sociedad del conocimiento, siglo xxi.
La labor de dirección es complicada, exigente y tiene un toque especial que cada
management debe imponerlo, es por esto que los directivos deben ejercer una
gran influencia en las personas para alcanzar un adecuado nivel de eficiencia y
productividad, donde la efectividad viene dado por el esfuerzo personal, no
obstante el gerente debe tener la habilidad para escoger y aplicar métodos o
técnicas que sean apropiados para una determinada situación que se presente
durante el ejercicio de sus funciones, donde el proceso colectivo o de mentes
5
capaces permita asegurar incluso la subsistencia de la empresa, no cabe duda
que el procesamiento de la información depende de la calidad de la información
que se está alimentado al proceso.
CAPÍTULO 2: DEFINICIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
Dado el contexto y trasfondo anteriormente indicado, frente a los entornos
cambiantes hay que destacar que el sector de los servicios ( es decir, las
empresas prestadoras de servicios tienen por delante un futuro prometedor,
siempre y cuando satisfagan las expectativas de los consumidores) es un área
que crece y que cada vez es mayor en todas las economías, sean estas
desarrolladas o no, por cuanto ofrecer servicios implica retos muy particulares
para los gerentes de las empresas, ya que estos al tomar decisiones deben
considerar que no se pierda de vista la dimensión social, es por esto que la
promoción de una cultura proactiva y preventiva que cada vez es más amplia está
ganando constantemente credibilidad en los sistemas de seguridad social a nivel
global.
Las tendencias del siglo xxi son complejas, la información se ha convertido en el
eje promotor de cambios sociales, económicos y culturales, por lo tanto, la
gerencia tiene una participación comprometida con la promoción de la democracia,
con el objeto de construir conocimiento, según Popper, el conocimiento se origina
en un numero finito de expectativas e intereses, que se van ampliando y
definiendo como respuesta a su cumplimiento o incumplimiento, en un proceso de
conjetura y refutación similar a la selección natural.
No cabe duda que la gerencia se constituye en un elemento dinamizador en
cualquier organización que se encuentre inmersa en el proceso de globalización,
por lo que, para lograr y alcanzar este objetivo el management de la organización
mediante un diagnostico determina y evalúa las capacidades organizacionales,
como un nuevo panorama para competir estratégicamente, basado en las
competencias clave de la empresa.
Si bien es cierta que la cultura empresarial es considerada como la forma de ser
de una empresa, la cual se manifiesta en las formas de actuación ante los
problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y
requerimientos de orden exterior e interior, las cuales pueden promover el
desarrollo de la organización con una finalidad común.
En cambio la dirección estratégica, actúa de cara al mercado y con orientación a
las personas, es decir, a largo plazo, por cuanto ya no puede ignorarse el
6
aprendizaje organizacional como una ventaja diferenciadora que, unida a una
estrategia de negocio clara, posibilitará el éxito de la misma la cual hoy por hoy,
está ligada a lo que conocemos como contexto global, por cuanto la economía
mundial ha cambiado y las fronteras no son factores limitantes del proceso de
adaptación o cambio que la organización debe asumir.
Henry Mintzberg, llega a la conclusión de que el trabajo directivo abarca funciones
interpersonales, informativas y decisorias, manifiesta que llevar a cabo estas
funciones requiere un cierto número de aptitudes; ser capaz de desarrollar las
relaciones entre colegas, llevar a cabo negociaciones, motivar a los subordinados,
resolver conflictos, establecer redes de información, y sostiene que el directivo es
una persona introspectiva.
Peter Drucker menciono: “la gerencia consiste en definir la misión y objetivos de
una empresa, organizar los recursos y motivar las energías humanas, a fin de
cumplirlos”.
La gerencia debe enfrentar hoy en día la posibilidad de adaptarse o perecer ante
los nuevos retos, adecuarse implica flexibilizarse lo cual refiere la incorporación de
nuevos enfoques y desechar métodos que ya no están acordes con las
realidades.2
El perfeccionamiento empresarial se constituye en una constante dinámica
determinada por la creatividad, la cual se constituye en la capacidad de crear, de
producir cosas nuevas y valiosas, esta capacidad para llegar a conclusiones
nuevas y resolver problemas en una forma original, la actividad creativa debe ser
intencionada y apuntar a un objetivo, combinado con el liderazgo permite ser
capaz de generar valor a través de la creatividad, por lo que es fundamental el
desarrollo de un liderazgo emprendedor, capaz de identificar oportunidades y
llevarlas a cabo.
No cabe duda que todas las organizaciones funcionan de acuerdo a un programa
o método definido por ellas mismas para alcanzar sus metas, por lo tanto, el
grado de éxito que puede obtener la empresa para lograr estos objetivos depende
en gran medida del desempeño gerencial de la empresa.
En este sentido, el desempeño del gerente se basa en la capacidad de reducir al
mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la empresa, es decir
2 Hernández R. Epistemología y formación gerencial: un enfoque holístico, Revista Negotium,
año/nº1/2005
7
hacer las cosas bien, y la capacidad para determinar los objetivos apropiados, o lo
que es lo mismo hacer lo que se debe hacer.
Por tanto, la gerencia se traduce que es una herramienta muy poderosa que el
hombre de una sociedad global tiene para realizar gestión en la economía global,
todo esto en virtud de que al momento de orquestar un sin número de actividades,
estas requieren de mejor conocimiento y compresión, entonces, es el gerente
quien concreta la ejecución de los planes, las metas y los objetivos que la
organización se propone al largo plazo.
En consecuencia, la gerencia se constituye en un proceso económico social que
lleva la responsabilidad de manejar con efectividad las funciones características,
las cuales pueden llevarle al éxito o al fracaso de la organización.
La eficacia del gerente le permite coordinar la función con enfoques desde una
perspectiva global, incluso la de imprimir su propio estilo de dirección, que
sumado y aplicado al escenario actual son los componentes necesarios para
actuar en el mercado global, cabe destacar que por otro lado las empresas
demandan este tipo de perfil de los lideres o gerentes-managers para el
desarrollo de sus operaciones, no cabe duda que con este tipo de conocimientos
le permite obtener ventaja competitiva a la empresa u organización desde el punto
de vista interno, en donde la organización tiene una cohesión formal y
concienzuda.
Es probable que, desarrollando un mercado en cual se considera suministrar
productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes tanto
actuales como futuros, estén relacionados con las estrategias que el gerente
considera aplicarlas, ya que de esta manera el comprende el mercado, es decir,
la planeación efectiva y coordinada afectara a las partes interesadas,
determinando pautas claras que aseguran la continuidad, debido a que al
manejar las nuevas tendencias de la globalización estas permitan obtener un
beneficio básico por ser competitivos, aprovechando el desarrollo tecnológico,
permitiendo participar en la mejora del trabajo y de esta manera hacer que los
sistemas de atención a clientes respondan a las exigencias sociales y se las
realice con calidad.
En un entorno cada vez más complejo y cambiante, es importante focalizar los
esfuerzos en lo que realmente aporta valor y permita diferenciarse de los
competidores, puesto que la arquitectura organizacional ha cambiado
sustancialmente y el gerente tiene la necesidad que su organización sea más
efectiva respecto de los costos y más responsable con los clientes.
8
El auge de las telecomunicaciones ha producido una transformación de las
tecnologías de la información y de la comunicación, cuyo impacto ha afectado a
todos los sectores de la economía y de la sociedad, más el ritmo de los cambios
son acelerados y los negocios serán diferentes a los del pasado, lo cual hace
necesario que el gerente tenga claras sus metas y sus ideas, por tanto la gerencia
se convierte en una disciplina social y científica que ha hecho avances importantes
en otros saberes, debido a que la administración reflexiva incrementa sus
potencialidades, proporcionando valiosos conceptos y practicas positivas en la
administración.
en este sentido, muchos trabajos teóricos que se han publicado, han enfatizado la
relevancia de la importancia estratégica de las operaciones, la gestión de los
procesos y la calidad, e incluso la innovación de las operaciones con el fin de
conseguir una ventaja competitiva (Porter, 1985; Deming, 1986; Hammer, 2004
CAPÍTULO 3: DINÁMICA DE LAS EXPECTATIVAS
El científico estadounidense Thomas Kuhn3: en su libro La Estructura de la
Revoluciones Científicas dijo "considero a los paradigmas como realizaciones
científicas universalmente reconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan
modelos de problemas y soluciones a una comunidad científica”,4
Partiendo de esta premisa y de esta área de conocimiento, la presente
investigación tuvo como propósito principal, en términos generales, explorar y
3 Kuhn T, la estructura de las revoluciones científicas, Fondo de Cultura Económica, 1971, Si la
ciencia es la constelación de hechos, teorías y métodos reunidos en los libros de texto actuales,
entonces los científicos son hombres que, obteniendo o no buenos resultados, se han esforzado en
contribuir con alguno que otro elemento a esa constelación particular. El desarrollo científico se
conviene en el proceso gradual mediante el que esos conceptos han sido añadidos, solos y en
combinación, al caudal creciente de la técnica y de los conocimientos científicos, y la historia de la
ciencia se convierte en una disciplina que relata y registra esos incrementos sucesivos y los
obstáculos que han inhibido su acumulación. Al interesarse por el desarrollo científico, el
historiador parece entonces tener dos tareas principales. Por una parte, debe determinar por qué
hombre y en qué momento fue descubierto o inventado cada hecho, ley o teoría científica
contemporánea. Por otra, debe describir y explicar el conjunto de errores, mitos y supersticiones
que impidieron una acumulación más rápida de los componentes del caudal científico moderno.
Muchas investigaciones han sido encaminadas hacia estos fines y todavía hay algunas que lo son.
4 Kuhn T, ¿Que son las revoluciones científicas? Y otros ensayos, Ediciones Paidós Ibérica,
Barcelona España, 1989
9
describir la forma en que se debe desenvolver la gerencia en una organización
pública de servicios. La Dirección Provincial del IESS en Bolívar, ha permitido se
realice esta investigación para lo cual se planteó para ello un objetivo que sirvió de
guía en el desarrollo del presente trabajo.
1. Explorar y describir la en la forma que debe desenvolverse la gerencia en
una organización pública de servicios.
Con este gran objetivo lo que se persigue en esta tesis, es aportar una mayor
claridad conceptual al estudio de la competitividad la cual está ligada o con
estrecha relación con la gestión de los recursos humanos, los cuales son una
fuente potencial sostenible de ventajas competitivas al constituirse en un
componente estratégico empresarial, en este contexto de la sociedad del
conocimiento se requiere contar con factores como el aprendizaje continuo,
innovación y creatividad como elementos decisivos en las organizaciones públicas
donde la calidad de los servicios deben ser eficientes, eficaces y de categoría
mundial.
La ventaja se consigue con los recursos de la propia organización y no se debe
olvidar que el recurso humano es una fuente potencial de ventaja competitiva
sostenible, por lo tanto al interior de la organización se debe adoptar un enfoque
estratégico que permita proporcionar un servicio superior a los clientes tanto
internos como externos.
La innovación de los procesos se constituye en elementos estratégicos esenciales
para la dirección provincial, por cuanto el proceso de perfeccionamiento
empresarial se constituirá en el factor que deberá conducir a que la innovación y la
actividad de gestión se conviertan en elementos esenciales para la dirección de
una empresa de servicios en un ámbito público.
Dentro de este concepto se deben incluir diferentes perspectivas y dimensiones,
que de manera directa o indirecta tratan de mejorar los procesos de trabajo en la
dirección provincial, el empowerment, actividad que se encuentra sustentada en
las personas, dirigida a resolverlos problemas cotidianos, mejorar la eficiencia y la
productividad de cada puesto de trabajo, hay que destacar que en la dirección
provincial no ha existido una aplicación sostenida de esta perspectiva, y además,
se ha estudiado muy poco, en la gestión de la dirección provincial, no ha ido
acompañada de una clarificación teórica del tema.
Por otra parte, lo que se busca establecer en la presente investigación es la de
proclamar toda una experiencia posible basado en conexiones conceptuales del
rol la gerencia, donde estas cualidades y competencias que poseen los gerentes
se refuercen mutuamente y juntas sustenten valor agregado a los procesos que se
realizan en la dirección provincial.
10
De acuerdo al objetivo planteado, la pregunta que guía esta tesis fue la siguiente:
¿Cómo el rol o papel de la gerencia puede garantizar resultados positivos en una
institución pública de servicios?
Una organización bien posicionada es aquella en la cual los individuos tienen el
conocimiento, habilidad, deseo y oportunidad, para tener éxito personalmente
(aplicación de sistema de calidad), de tal manera que esto conduzca al éxito de la
organización de manera colectiva.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de la organización para lograr
el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como el personal, capital,
materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación de una manera eficiente y
eficaz.
Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que ha de competir
contra sí misma, como expresión de su continuo esfuerzo y superación.
Por otra parte, las decisiones estratégicas son las opciones que determinan la
dirección y el éxito de las organizaciones. si bien muchos de los encargados de
tomarlas son directores generales, y líderes, y estos a su vez derivan a los
mandos medios de tal manera que ellos también reciban esta responsabilidad y
de esta manera hacer a la organización más plana y con mejores resultados.
Planificar para afrontar las situaciones adversas bien merece el esfuerzo.5
Esto es así, por qué las organizaciones son más horizontales que hace un tiempo
y están más que nunca centradas en el cliente, además de ser impulsadas por las
fuerzas del cambio y la complejidad, que son cada vez más intensas y
aceleradas.6
Lo menciono Chun Wei Choo, “el conocimiento reside en las mentes de los
individuos, y es preciso convertirlo en conocimiento que se pueda compartir y
transformar en innovaciones”7
Para saber lo que quiere cambiar hay la necesidad de implementar una
determinada estrategia que esté acorde al requerimiento de la organización, por lo
5 Porter M, Estrategia y ventaja competitiva, Ediciones Deusto, Colombia 2006
6 J. Kourdi, Estrategia, Claves para tomar decisiones en los negocios, The Economist, Buenos
Aires: Cuatro Media, 2008
7 Wei Ch, La organización inteligente, Editorial Mexicana, México 1998
11
que se debe tener un conocimiento concreto de lo que se debe cambiar, a fin de
que el punto de partida sea el ambiente de trabajo donde el gerente se va
desenvolver, es decir, la realidad de la empresa donde el conocimiento del líder o
gerente le permita analizar el propósito de cuestionar antes de actuar, lo que se
constituye en la premisa fundamental para el éxito de la organización, y con el fin
de extender la comprensión teórica, tan necesaria a fin de clarificar de qué este
tipo de perspectivas gerenciales pueden ser aplicadas de manera directa y
sostenida.
¿CÓMO EMPEZAR?
El gerente de hoy debe ser consciente de lo que está pasando en la actualidad y
definir el entorno en el cual se desarrolla la empresa y planificar su futuro, es decir,
hacia donde va, ya que esto se constituye en un paso fundamental meramente
operativo que le permitirá avanzar y que funcione de acuerdo a las nuevas
tendencias que se están presentado en este siglo xxi, donde la competitividad
juega su rol principal y es la cual marcara la diferencia entre sus competidores.
En consecuencia los roles que el gerente del siglo xxi debe considerar, es el que
establece con las personas, en base a una serie de actividades o a un patrón de
conducta que los recursos humanos deben desempeñar, además, que el gerente
es quien busca y suministra información a fin de que se cumplan los objetivos y la
metas propuestos.
Kourdi manifiesta que para establecer una dirección estratégica y fijar prioridades
que sirva de guía al tomar las decisiones, pocas son las técnicas que son tan
poderosas como la de pensar el escenario. el escenario son perspectivas de
eventos potenciales y sus consecuencias, suponiendo un contexto en el que los
directivos pueden tomar decisiones.8
Se hace necesario comercializar nuevos productos y servicios en este mundo
global, para esto los procesos deben responder con rapidez donde la información
se transforma en discernimiento, conocimiento y acción, para esto la organización
utiliza la información para percibir cambios y desarrollos en su medio ambiente
externo, por lo que el mejor modo de analizar la conducta de la organización es
analizar la estructura y los procesos de la toma de decisiones, respaldado en la
estrategia y las herramientas técnicas que el gerente las debe aplicar, y que
muchas veces estas van más allá del entorno externo.
8 Kourdi J. Estrategia, claves para tomar decisiones en los negocios, Editora el Comercio, Lima
2008
12
La visión estratégica se constituye en el proceso y desarrollo e implementación de
planes con los cuales se pueden alcanzar los propósitos y los objetivos que la
organización persigue.
Muchos gerentes hablan de cambio de paradigmas, que no son otra cosa que
supuestos implícitos que se refieren a las actitudes y la manera de cómo vemos el
mundo, donde la innovación debe convertirse en el desafío para poder operar en
la competitividad global, donde la creación y generación de nuevas ideas es la
base fundamental, este desafío de competitividad interna con el apoyo del recurso
humano, de estrategia está cambiando en todos los países y regiones avanzadas.
No de sebe pensar que sola la estrategia es el principal motor que crea diferencias
entre las empresas, lo importante es como la anota Porter, es configurar
actividades concretas y cadenas de valor en general que generen valor para la
empresa.
La estrategia es la búsqueda de una forma singular de competir, la cual consiste
en optar por ofrecer un tipo de valor peculiar, en lugar de tratar de ofrecer el
mismo tipo de valor mejor.9
Según Helmuth von Moltke (1866) la estrategia es el sentido común aplicado, y
consiste en ver todos los factores obvios en la perspectiva correcta, entonces el
gerente requiere de conocimientos y aptitudes, así como de experiencia en el
empleo de las habilidades administrativas, estos conocimientos deben ser
probados en la práctica, que con toda seguridad le serán extraordinariamente
útiles.
Gárciga en su libro formulación estratégica, un enfoque para directivos comenta
que la visión estratégica es un proceso continuo de reflexión y de squeda de
opciones para el futuro, que toma en cuenta el entorno caracterizado por el
cambio y la incertidumbre, y como la empresa, con sus recursos actuales y
potenciales, puede insertarse de la mejor forma posible en él en pos del consenso
y la participación para dar respuesta a los problemas estratégicos.10
Cualquier proyecto de cambio que se lleve a cabo en la empresa debe estar
fundamentado en una reflexión estratégica y organización previa. Esto es
9 Porter, M. Estrategia y ventaja competitiva. Ediciones Deusto, Colombia - 2006
10 Gárciga, R. Formulación estratégica, un enfoque para directivos, Editorial Félix Varela, 1999 -
Cuba
13
necesario para garantizar la coherencia de los objetivos del proyecto con la
estrategia definida y la viabilidad de su implantación dentro de la organización. De
este modo los resultados obtenidos del proyecto o proceso de cambio apoyaran la
misión, los objetivos y la estrategia de la empresa que constituyen su modelo de
negocio.
La innovación es una de las claves del éxito de las empresas y se hace
indispensable en contextos de crisis, cuando parece que algunos de los pilares del
sistema económico se agrietan. en este tipo de situaciones, las empresas que no
son capaces de generar y gestionar eficazmente la innovación, aplicándola a
productos, estrategias, ideas y procesos, quedan en clara desventaja respecto a
las que lo hacen, y pueden acabar pagando muy caro las consecuencias de no
haber innovado acertadamente y a tiempo.
La innovación verdaderamente eficaz es una delicada combinación de creatividad
y muchas horas de investigación y trabajo, y para dar sus frutos necesita un
entorno fértil, preparado para acogerla y hacerla crecer y unos líderes capaces de
dirigirla.
Innovar no es un acto, sino una actitud, por lo que puede y debe afectar a todos
los niveles de la organización empresarial, empezando por las propias ideas
preconcebidas sobre la innovación.
Los directores deben compartir la percepción del futuro para su compañía, una
perspectiva que encapsula sus aspiraciones para la empresa. algunos llaman a
esto visión estratégica. refleja lo que el directorio quiere alcanzar; el rumbo que
ellos quieren que tome la organización; dónde quieren que la empresa este en el
futuro.11
EL CAPITAL HUMANO
Hay cambios que influyen en el desarrollo administrativo y organizacional de las
empresas, razón por la cual hay que tener presente las tendencias que en el
mercado global se presentan de manera constante, algunas de ellas en curso, las
cuales traen implicaciones así como desarrollo del recurso humano, por cuanto al
cambiar el enfoque personal y orientarlo con una visión estratégica desde el punto
de vista de la dirección del recurso rumano, y al considerarlo a este activo
intangible como una valiosa fuente de ventaja competitiva.
11 Tricker B, Dirección corporativa, aciertos y errores de un puesto clave, The Economist,
Ediecuatorial-2010- Ecuador
14
Para poder enfrentar estos cambios y seguir el desarrollo de las tendencias se
requiere aplicar nuevos enfoques, políticas, reajustar las organizaciones,
prepararse al cambio y enfrentar con nuevos estilos de liderazgo y con una cultura
organizacional acorde al desarrollo que se nos ha venido encima en esta etapa del
conocimiento en pleno siglo xxi.
Enfocarse o morir, llegará un momento en el que se deberá elegir las tareas
precisas que deban desarrollar y cuáles se debe delegar, qué rumbo deben tomar
y no andar dando vueltas por todos lados sin rumbo fijo.12
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden
identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: la globalización, el
permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento. los gerentes
están considerando dentro de los nuevos modelos de gestión que los recursos
humanos se constituyen en una inversión y no como un costo.
Las viejas definiciones que usan el término recurso humano, se basan en la
concepción de un hombre "sustituible" engranaje más de la maquinaria de
producción, en contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr el
éxito de una organización.
Cuando se utiliza el término recurso humano se está catalogando a la persona
como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal,
el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a
toda organización.
La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la
cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la
fuga del talento humano no es posible alcanzar estas vías de solución, y además
no son posibles de adoptar situaciones imprevistas de cambios sin las debidas
programaciones y preparación dentro de las organizaciones del contexto global.
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la
conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las
organizaciones han comenzado a considerar al recurso humano como su capital
más importante, y la correcta administración de los mismos como una de sus
tareas más decisivas.
12 Palao J, Cómo ser un empresario exitoso, diez claves para ser un empresario de éxito, Editorial
El Comercio, Lima 2009
15
El reclutamiento consiste en atraer a candidatos que pueden ocupar los puestos
de que consta la estructura organizacional. antes de proceder a ella es necesario
que los requisitos de los puestos (los cuales deben relacionarse directamente con
la tarea por desempeñar) hayan sido identificados, lo que facilita el reclutamiento
de candidatos externos.13
Sin embargo la administración de este recurso no es una tarea muy sencilla. Cada
persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas
las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos que llegan a
ser muy diversos.
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas
constituye el elemento básico de las organizaciones, y particularmente de la
administración del recurso humano el cual debe responder en su conjunto por el
trabajo que se realiza o por el trabajo realizado, donde incluso se puede
establecer que existe una estrecha colaboración entre sus miembros, lo que se
conoce como cohesión, permitiendo que esto se traduzca en coordinación que a
su vez permite avanzar en conjunto, donde cada miembro domina cada faceta, de
acuerdo a sus habilidades y competencias específicas, con una clara y efectiva
comunicación que permite alcanzar el éxito por medio de la confianza en
conjugación con el compromiso total de todos los miembros de la organización.
El reclutamiento y la selección de personal capaz nos conducen a obtener un
espíritu de cooperación de todo el personal, afín de cumplir con la misión de la
organización, y la correcta utilización de los servicios del personal de una manera
efectiva, es decir, el aprovechamiento racional de los esfuerzos del recurso
humano.
El proceso de dotación del recurso humano en la organización, se da por
cuanto, esta proporciona las personas que utilizarán sus músculos y sus mentes
contribuyendo a convertir en realidad la misión de la empresa. la dotación de
personal requiere de planificación (evaluación actual, futura y desarrollo de un
programa futuro) y las previsiones necesarias que garanticen un reclutamiento
adecuado, es decir, que no sea ni excesivo, ni escaso (algunos dicen el tamaño
óptimo de la plantilla).
13 Koontz H, Administración, una perspectiva global, McGraw Hill, Colombia 2004
16
El éxito del reclutamiento está en definir con todo cuidado y precisión lo que el
puesto exige del candidato que vaya a ocuparlo, junto con su retribución que
deberá ser apropiada y competitiva.
Un sistema efectivo de gestión del desempeño ayuda a tener empleados
ganadores, mucho más que el antiguo sistema de calificarlos y reprenderlos. la
mejor gestión incluye un coaching día a día que felicita a los empleados cuando
hacen las cosas bien y reorienta sus esfuerzos cuando pierden el rumbo.14
Teniendo esto como base, el próximo paso es iniciar una gestión para formar un
grupo de candidatos de entre los cuales poder seleccionar al más o a los más
cualificados e integrarlos a la organización.
La vigilancia continua del recurso humano impone llevar a cabo programas de
formación y desarrollo para todos los empleados en combinación con una
evaluación periódica de sus actuaciones.
La gestión de los recursos humanos, si bien incluye, la planificación y la
especificación del personal que la organización necesita, asume un sin número de
acciones a realizar, de las cuales podemos citar las siguientes: reclutamiento que
ya lo mencionamos en los párrafos anteriores, la selección, el acoplamiento, la
retribución, la formación, el desarrollo y finalmente la evaluación.
Aquí podemos distinguir tres actividades (contratación, mantenimiento y
desarrollo) que están relacionadas entre y que tienen que ver con el recurso
humano, y que a la vez puede servir de base para realizar un diagnóstico interno
en la organización.
La "organización del aprendizaje" se cataloga como una clave para la
competitividad, además se debe tomar muy en cuenta la flexibilidad para el
desarrollo del recurso humano a través de programas de desarrollo, así como en
considerar la elevación de los niveles de vida del recurso humano que compone la
organización, esto considerado dentro de la política de recursos humanos.
Mientras no haya un consenso en el significado exacto de la organización del
aprendizaje, muchos estarán de acuerdo que en dicha organización abundará la
incertidumbre, por tanto se deberá emplear una estrategia mediante la cual al
14 Blanchard K, y otros, Empresario en un minuto, descubra los secretos para crear y mantener una
empresa exitosa, Editorial Norma, Colombia 2009
17
delegar las responsabilidades a los mandos medios, estos se esforzarán en
mejorar y en fomentar la lealtad colectiva.
La organización del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel
organizacional, que podrían dirigirse por medio de la formación. Se puede
categorizar las necesidades a nivel organizacional como mantenimiento, eficiencia
y cultura de la organización.
El mantenimiento de la organización pretende asegurar un abastecimiento estable
de habilidades. Los desequilibrios de las habilidades pueden iniciar una necesidad
de formación para preparar a los individuos a cambiar a nuevas tareas de empleo
o a tomar roles rediseñados.
En efecto, una razón importante para aumentar la formación en muchas
organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe adquirir habilidades
para tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo y mostrar otros
comportamientos en apoyo a la "calidad".
Mientras las empresas se tornan más dependientes del conocimiento, los recursos
humanos son vistos en mayor medida como un activo estratégico.15
Las organizaciones de hoy apuntan a la transformación organizacional, donde,
intervienen las personas como uno de los pilares fundamentales de tal
transformación, es así que para algunas organizaciones pueden aplicarse
modelos para desarrollar sus organizaciones, y es aquí donde el recurso humano
aparece como gestor dinámico de cambio.
Capital intelectual: para entender mejor este concepto es importante ver algunas
de las descripciones que algunos expertos realizan sobre el tema:
"es la suma de lo todo lo que todos en una compañía saben, lo cual genera una
línea de competitividad para ella". Thomas A Steward. Capital intelectual EE.UU.
Consiste en el conocimiento, experiencia aplicada, tecnología organizativa,
relaciones con los consumidores y contactos empresariales que posee una
organización y que le permiten alcanzar una posición ventajosa en el mercado".
Guillermo Pérez Bustamante
Capital intelectual: son los recursos no financieros que permiten generar
respuestas a las necesidades de mercados y ayudan a explotarlas. Estos recursos
15 Friend G, y otro, Cómo diseñar un plan de negocios, Editorial El Comercio, Lima 2008
18
se dividen en tres categorías: el capital humano, el capital estructural y el capital
relacional.
Capital Humano: son las capacidades de los individuos en una organización que
son requeridas para proporcionar soluciones a los clientes, dentro de esta
categoría se encuentran las capacidades individuales y colectivas, el liderazgo, la
experiencia, el conocimiento, las destrezas y las habilidades especiales de las
personas participantes de la organización.
Capital estructural: son las capacidades organizacionales necesarias para
responder a los requerimientos de mercado. Dentro de esta categoría se
encuentran las patentes, el know-how, los secretos del negocio en el diseño de
productos y servicios, el conocimiento acumulado y su disponibilidad, los sistemas,
las metodologías y la cultura propia de la organización.
Capital relacional: es la profundidad, (penetración), ancho (cobertura), y
rentabilidad de los derechos organizacionales. Dentro de esta categoría se
encuentran las marcas, los consumidores, la lealtad, la reputación, los canales y
los contratos especiales.
El Ecuador ha ingresado al tercer milenio, con el reto de convertirse en una nación
competitiva, para poder medirse con las naciones s importantes del mundo. De
esta manera empresas ecuatorianas lideradas por gerentes están identificando
sus ventajas competitivas con el fin de explotarlas en el mercado global,
considerando al recurso humano como el factor clave de generación de ventaja.
Es decir, que la gestión de los recursos humanos en cierta forma se la está
considerando como parte de los activos de las empresas, activos intangibles que
agregan valor muchos de los cuales son difíciles de copiar o imitar.
Tanto la pequeña y mediana industria revelan un desarrollo y adaptación a las
condiciones dinámicas de cambio, entre ellas la competitividad, el mejoramiento
continuo, el desarrollo informático en su conjunto, más incluso existen
organizaciones industriales que no están en capacidad de responder
oportunamente y acertadamente a estas demandas del entorno globalizado.
Además, el consumidor tanto de bienes y servicios es el que finalmente define las
necesidades y características de los productos y servicios, en donde el diseño y el
19
precio están siendo más individualizados y enfocados a todo tipo de clientes que
demanda bienes y servicios de calidad.
Donal Maclean en su artículo de avances tecnológicos y alianzas estratégicas
manifiesta que, la gestión de la innovación ocupa el centro de la mayoría de las
organizaciones actuales, tanto a un nivel estratégico como operativo. 16
Por otro lado, se debe entender que tanto la colaboración que el recurso humano
puede brindar a la organización se la considera como la clave para el éxito
competitivo, tomando en consideración que una adecuada coordinación imprime
un sello del liderazgo.
Esta es la razón por la que existe la necesidad primeramente de definir qué se
entiende por competitividad en una empresa u organización que oferta servicios
públicos o privados, lucrativa o no, constituye en mantener sistemáticamente
ventajas comparativas con el recurso humano el mismo que debe estar bien
administrado cohesionado y dispuesto a colaborar para alcanzar los objetivos que
la organización se propone, para esto el gerente debe escuchar y explotar sus
ideas y su potencial, con la finalidad de que la organización alcance sus metas y
objetivos estratégicos, en virtud de que su personal a cargo se encontrara
debidamente motivado y comprometido con la organización, superando la
adversidad, al mantener una actitud positiva la cual se constituye en una fuente
importante de fuerza y ventaja al interior de la organización.
El profesor de psicología Michael Apter, dice esto sobre la teoría de la reversión:
no somos siempre iguales, somos inconstantes, nos desarrollamos y cambiamos,
igual que las personas a las que necesitamos guiar o influir. Somos personas
diferentes en distintos momentos, incluso en las mismas circunstancias. Es
importante comprender esto para poder trabajar con otros de manera exitosa y
desarrollar relaciones afectivas.17
Las aplicaciones personales a los principios de Deming nos dan herramientas que
nos ayudan a desarrollar profesionalismo acerca de nosotros mismos, esta
competitividad es el resultado de una mejora constante en la calidad e innovación,
16 Clark T., Monkhouse E., Replantearse la Empresa.- Barcelona: Ediciones Folio S.A. 1994.
17 Kourdi J. Estrategia, Claves para tomar decisiones en los negocios, Editora el Comercio, Lima
2008
20
estas se las pueden encontrar en las estrategias institucionales, en la forma como
compiten las empresas, en las condiciones y los factores que afectan a la
demanda y en los servicios de apoyo asociados. La forma de adoptar medidas
para enfrentar los retos de la competitividad son:
mejorar la calidad
mejorar el servicio al cliente
proporcionar seguridad jurídica
proveer de infraestructura y servicios
innovar tecnologías
Con todo estos antecedentes que se han expuesto es por lo que se argumenta
que el recurso humano juega un rol protagónico en el esquema de la
competitividad de las organizaciones de servicios públicos y en contextos como
los actuales de globalización, por cuanto se constituye en el más importante y más
valioso recurso en las organizaciones que tienen como objetivos competir al
brindar servicios de calidad, por cuanto la efectividad de la empresa depende
fundamentalmente del nivel de rendimiento de la gente, ya que las personas son
las que tienen la capacidad de generar innovación y ventaja competitiva para la
organización.
Jeffrey Lickson, comenta en su libro, que el conocimiento es una herramienta muy
importante que nos ayuda a obtener la calidad. la mejora continua de la calidad
implica una serie de experimentos, diseñados para estudiar aspectos importantes
del proceso de nuestro trabajo, los cuales tienen influencia en lo que producimos
para nuestros clientes. 18
Hoy en día estamos en la primera fase de la edad del conocimiento. estos activos
intelectuales son los que van a diferenciar el valor de una compañía dando un
mayor valor agregado en su cotización en el mercado.
La gestión del conocimiento está orientada a las personas, por cuanto facilita la
comunicación y las relaciones y permite generar un nuevo desafío para las
organizaciones, el estado y la sociedad; es un proceso de apoyo basado en la
difusión del conocimiento que se crea al interior de una organización y permite
18 Lickson J.E., Los principios Deming de la auto superación.- México: Grupo Editorial
Iberoamérica, S.A. 1994.
21
tener suficientes bases para innovar y para transformar todo el contexto
macroeconómico.
La gestión del conocimiento implica, adquirir, utilizar y mejorar los conocimientos
para alcanzar el desarrollo de la organización, creando un ambiente que permita
compartirlos y transferirlos entre los trabajadores para que los utilicen en vez de
volver a descubrirlos, de esta manera comenta Rodolfo Faloh, en un artículo
escrito para la revista de información científica y tecnológica volumen 6, no. 2,
2001.
La gestión del conocimiento, desde que surgió a comienzos de la década de los
90, se ha convertido en un tema de actualidad en los círculos de dirección, por ser
considerada como un enfoque gerencial del futuro.
Según Peter Drucker, en las empresas basadas en el conocimiento, es la
productividad del trabajador individual lo que hace productivo al sistema. en el
equipo de trabajadores tradicional el individuo sirve al sistema; en un equipo de
trabajadores del conocimiento el sistema tiene que servir al trabajador. 19
El desarrollo y adopción de tecnologías nuevas no es una simple cuestión de
mejorar un nuevo hardware, sino que es un proceso complejo de introducción y
continua mejora de un software corporativo. las prácticas y los procesos que han
rendido beneficios en el pasado se conservan, y sólo son alterados si no queda
otro remedio. por lo tanto, en contraposición a la sabiduría de la tradición, el éxito
no siempre provoca éxito.
Porter, ha proporcionado algunas bases para los modelos teóricos dinámicos: la
innovación ha de ser tratada como un proceso continuo, y no como un medio para
ir de un estado de equilibrio ordenado a otro. 20
Elaine Monkhouse, Chris Pierce, comentan que cada vez hay más partidarios de
que la innovación será la herramienta competitiva del futuro, y que la excelencia
impulsada por el movimiento hacia la calidad, será una condición necesaria para la
supervivencia de los negocios, y su licencia de operación. A medida que aumenta
el ritmo de la innovación, el reto para los directivos no proviene únicamente de la
19 Drucker P.F., La Gerencia en la Sociedad Futura.- Bogotá: Grupo Editorial Norma 2002.
20 Porter M.E., Ventaja Competitiva.- México: Compañía Editorial Continental, S.A.
22
innovación de los productos y de los procesos. Quizá la única fuente de ventaja
competitiva sostenible sea la innovación estratégica, la creación de una
combinación de acciones impensables en otra época. 21
Y finalmente, Peter Drucker, nos hace notar que: un personal calificado es
cualitativamente distinto de un personal menos calificado. Es cierto que quienes
trabajan con el conocimiento constituyen una minoría de la población, pero
rápidamente se están convirtiendo en el grupo más singular y numeroso, y ya son
los mayores creadores de riqueza. el éxito y, a decir verdad, la supervivencia
misma de todo negocio dependerá cada vez más de su personal y del
conocimiento. 22
Utilizar de manera adecuada las herramientas que se encuentran a disposición del
gerente hace que actúe de forma estratégica, indispensable hoy por hoy para
enfrentar los nuevos desafíos que el mundo globalizado nos impone, esta
estructura comprende entre otras: capacitación, entrenamiento y experiencia los
cuales son necesarios para definir los requerimientos de un puesto de trabajo o
más aun para identificar las capacidades de un trabajador o profesional.
Según Nonaka y Takeuchi (1995), las compañías japonesas han llegado a ser
exitosas a causa de sus destrezas y pericia en la creación de conocimiento
organizacional. La creación de conocimiento se logra a través de un
descubrimiento de la relación sinérgica entre el conocimiento tácito y explícito en
la organización, mediante el diseño de procesos sociales que crean nuevo
conocimiento al convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito.23
El éxito de las organizaciones depende de la forma en que la empresa gestione y
de tratamiento a los recursos humanos, las personas son la clave del negocio hoy
por hoy en un contexto dinámico y globalizado; por ello deben integrarse en un
proyecto motivante, que ilusione y que lo sientan como propio al alcanzar las
metas y objetivos propuestos.
21 Clark T., Monkhouse E., Replantearse la Empresa.- Barcelona: Ediciones Folio S.A.
1994.
22 Drucker P.F., La Gerencia en la Sociedad Futura.- Bogotá: Grupo Editorial Norma 2002.
23 Wei Ch, La organización inteligente, Editorial Mexicana, México 1998
23
La misión del directivo actual radica en el adecuado tratamiento de los recursos
humanos como forma de asegurar el futuro de la organización, ello implica una
formación específica de todas las personas, a todos los niveles, que parta del
tratamiento de la resistencia a cambiar y que proporcione una sólida formación de
la conciencia del grupo.
No es suficiente la sola formación técnica, es necesario contar con planes de
crecimiento personal y relaciones interpersonales como forma de garantizar el
desarrollo de las organizaciones y su subsistencia. las organizaciones no
competitivas no tienen futuro y no pueden esperar continuar en el mercado.
Los cambios son constantes y se suceden cada vez con más velocidad, las
decisiones que se toman hoy no pueden servir mañana, por lo que la resistencia
de las personas al cambio es el gran enemigo de la empresa, que se ve obligada a
realizar los cambios que sean necesarios para ser competitiva y sobrevivir.
El principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las
organizaciones que la integran.
No cabe la menor duda, que la administración del recurso humano contribuye
para mejorar al desarrollo de las organizaciones, y para llevar a cabo mejor esta
función, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos múltiples
que en ocasiones son conflictivos, la resistencia al cambio mantener el estatus
quo, por la falta de cooperación del recurso humano y de capacitación,( la
capacitación adecuada del recurso humano es primordial, a fin de que ejecuten un
buen trabajo, lo que le llevara a la perfección del puesto que ocupa), esto se da
en instituciones tanto del sector público como privado, no obstante hay países
que han apostado al recurso humano como eje de desarrollo, y han logrado
alcanzar niveles superiores dentro de la administración del recurso humano.
Por otra parte, es necesario hacer frente a necesidades sociales y personales de
la organización, estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas de
personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral
eficaz, es decir, desarrollar cualidades y habilidades como la comunicación, para
tomar decisiones, actitud al trabajo, comunicación oral, buen juicio, madurez,
habito al trabajo y finalmente relaciones interpersonales.
No se puede desconocer que también existe un creciente analfabetismo en los
trabajadores por falta de una adecuada capacitación, así también como el
envejecimiento de la fuerza laboral sin ganas de trabajar y de enfrentar nuevos
24
retos y dispuestos a cambiar paradigmas, considerando que se puede ser actor y
no espectador, es decir jugar un rol protagónico que nos permita ser mejores cada
día, cabe destacar que en ecuador adolecemos de estos males todavía tanto en
empresas de servicios públicos, por lo que es necesario poner de manifiesto lo
que dice Peter Drucker: hacer que gente ordinaria haga cosas extraordinarias,
más si las organizaciones apuntan su estrategia a la preparación y dedicación al
cambio en las empresas públicas creo que se puede lograr alcanzar este
pensamiento en las organizaciones que desean brindar servicios de calidad y de
categoría mundial, no solo en el sector publico sino también en el sector privado.
Finalmente, considero que en la presente investigación la clave fundamental de
cambio y ventajas es la adecuada utilización del recurso humano, para lo que el
gerente debe asumir el liderazgo con responsabilidad y más aun con el aporte de
su creatividad, al comunicar, al optimizar y motivar al RH.
No cabe duda que el gerente debe tener paciencia, por cuanto toma tiempo pero
es necesario pensar en la forma de desarrollar al RH en empresas de servicios
públicos, más aun cuando incluso le toca cubrir las brechas de las competencias
a ser desarrolladas con la finalidad de tener personas que trabajen en equipo y de
esta manera lograr alcanzar los objetivos estratégicos institucionales, en
instituciones privadas se pueden hacer más cosas que en las instituciones
públicas, en estas últimas toca trabajar más con el recurso humano ya que en
cierto modo forman parte de la plantilla de trabajo, y no queda otra forma que la
de adecuarse e involucrarse al cambio con este elemento que forma parte de la
institución, tanto en tiempo y en el espacio que le toca liderar procesos de cambio,
avanzar es el tema a fin para cambiar paradigmas y desarrollar al recurso humano
de forma adecuada a fin de lograr ventaja , ya que este es el que nos lleve a la
mejora y al logro de lo planificado en las organizaciones que ofertan servicios
públicos.
PARA QUÉ UTILIZAR LAS COMPETENCIAS?
Las competencias en el entorno actual se las conceptúan de acuerdo a tres
escuelas:
1. la del enfoque funcionalista, que las concibe como la capacidad de ejecutar
tareas.
2. la del enfoque conductista, las que se concentra en los atributos
personales, y finalmente
25
3. la del enfoque holístico, la cual integra a las dos escuelas anteriores.
Las competencias se constituyen en instrucciones que nos permiten trazar con
más precisión el camino que deberá recorrer una persona o colaborador que
trabaja en una organización para llegar a las metas que la empresa se propone,
por otra parte, hay la necesidad que el recurso humano cuente con
conocimientos, actitudes y motivaciones que permitan a estos actuar a favor de
las metas y objetivos propuestos y de esta manera alcanzar los resultados
esperados.
Es decir, las competencias se identifican con el saber hacer, que no es otra cosa
que las habilidades las personas poseen y que trabajan en la organización, el
saber, son los conocimientos que a las personas les permite realizar desempeños
establecidos los cuales se ajustan a las exigencias laborales, y finalmente el saber
ser, los cuales se relacionan con los valores y actitudes que las organizaciones
requieren para integrarlo dentro de su modelo estratégico, el cual se convierte en
aprendizaje colectivo que genera rendimiento, satisfacción y eficiencia en la
organización.
El aprendizaje debe entenderse como aprendizaje organizacional, aprendizaje del
conjunto de la fuerza laboral y aprendizaje en los grupos de trabajo, además del
esfuerzo individual que habrá que hacer. Este aprendizaje para que buenos
resultados necesita de un proceso educativo planificado debido a la gran cantidad
de conocimiento disponible y también a la capacidad de ser aprendido por las
personas.24
Cabe recordar que las competencias se constituyen en los elementos operativos
que vinculan la capacidad personal y la de los equipos de trabajo, para agregar
valor a una actividad o proceso, estos procesos de trabajo nos permiten a través
de esta herramienta aportar para que se consigan los objetivos que la empresa
desea alcanzar, no obstante, hay que considerar que las competencias están
basadas en la comprensión de todas las personas trabajan en la empresa, las
cuales están dispuestas a entregar a la organización todo su contingente para que
esta marque sus diferencias frente al resto de empresas, consignando por otro
lado diferencia, el valor agregado y competitividad.
24 Villamayor E, Gestión por competencias: una aproximación a su necesidad, VI Reunión sobre
Administración de Recursos Humanos de Banca Central Buenos Aires - 13 y 14 de mayo 2004
26
Para esto, lo más obvio es que todas las personas estén dotadas de capacidades,
las cuales se constituyen esencialmente en el potencial que un individuo tiene
para ejecutar una variedad de tareas, entre las cuales sobresalen la creatividad, la
aptitud verbal, la percepción de profundidad y el razonamiento inductivo.
Estos rasgos de personalidad son tendencias propias del comportamiento
humano, de las que sobresalen la estabilidad emocional, la socialización, la
persistencia, la tolerancia, y la paciencia.
Por otra parte, se debe destacar que los motivos, se constituyen en las
necesidades subyacentes que impulsan y orientan al comportamiento hacia el
logro de las metas que son las que las organizaciones requieren para alcanzar sus
objetivos estratégicos, de las cuales podemos citar: las aspiraciones, la búsqueda
de poder, el afecto y el compromiso.
Los empleados deben capacitarse en las aptitudes que necesitaran y los sistemas
de recompensa deben estimular a la gente para que asuma y lleve a la práctica
nuevas aptitudes.25
Las predisposiciones aprendidas las podemos enmarcar como de carácter
racional y emocional, hacia algo o alguien durante su etapa de crecimiento
personal, además que son las que van a marcar la diferencia entre las personas
que integran la organización y van a generar ventaja competitiva, de entre las que
sobresalen y podemos identificarles como: actitudes hacia el trabajo, la familia, los
amigos, y la organización sea esta pública o privada.
No obstante, los valores son de tipo particular, y son creencias que se atribuyen a
juicios morales de las personas, que particularmente tienen que ver con
situaciones y eventos que guían la conducta ética, de entre las que podemos citar:
la fidelidad, honestidad, responsabilidad, lealtad, respeto, además, estas son
competencias de tipo transversales y por tanto no son parte de los perfiles.
Con frecuencia el principio de Pareto se presenta como regla 80-20. El ochenta
por ciento de los problemas viene del veinte por ciento de nuestras situaciones.
Esta herramienta de gestión por competencias tiene como objetivo alinear el
desempeño y desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del
negocio, además, define las conductas de éxito requeridas para cada posición en
25 Kourdi J. Estrategia, claves para tomar decisiones en los negocios, Editora el Comercio, Lima
2008
27
la empresa, sea esta pública o privada, pues determina la brecha entre el
desempeño actual y el requerido acorde a las definiciones estratégicos de la
empresa y objetivos que desea alcanzar.
Según expertos, consultores, y otros profesionales del área del conocimiento, las
competencias son las características subyacentes de la persona, que están
relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden
basarse en la motivación, en rasgos de carácter, en el concepto mismo de
mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades
cognoscitivas o de conducta.
Sabemos que gestión por competencias parte de la planeación estratégica y tiene
relación con Balanced Scorecard en lo que se refiere a la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, en virtud, de que hay la necesidad de apoyarse en
indicadores de gestión o de rendimiento, ya que se requiere tener evidencias de
que las actividades que se desarrollan en pro de los objetivos de la empresa.
Según Peter Drucker, sin quien tome la decisión, nunca se resolverá nada. 26
La gestión de los recursos humanos consiste en contratar, formar y desarrollar al
personal. Todas las actividades de la empresa requieren recursos humanos y por
esta razón la actividad de recursos humanos se extiende por toda la cadena de
valor.27
Los componentes de las competencias son:
saber actuar: donde se requiere además, preparación técnica, estudios
formales, conocimiento, y aplicación cognitiva.
querer actuar: donde sobresalen, la motivación, percepción, autoestima,
efectividad y confianza.
poder actuar: que nos es nada menos que las condiciones externas, los
medios y recursos.
Las características de las competencias son:
motivaciones: esto es lo que una persona piensa o desea, o lo que le
impele a la acción.
26 Drucker P. La Gerencia en la Sociedad Futura, Editorial Norma, Colombia 2002
27 Porter M, Estrategia y Ventaja Competitiva, Ediciones Deusto, Colombia 2006
28
rasgos de personalidad: son características físicas y respuestas dadas en
determinadas situaciones o cuando suministramos información de cualquier
tipo.
auto comprensión: imagen que tiene una persona de sí misma.
conocimiento: se constituye en la información que una persona posee sobre
un tema específico.
habilidades: son un conjunto de facilidades que una persona posee para
desarrollar una tarea mental o física.
Según los gurús, comentan que se puede hablar de dos tipos de competencias:
las competencias diferenciadoras que distinguen a un trabajador, con una
actuación superior de un trabajador, frente a una actuación mediana, y
las competencias esenciales, las cuales son necesarias para lograr una
actuación media o mínimamente adecuada.
Según documentos analizados sobre competencias laborales en la administración
pública las cuales son necesarias en las instituciones para alcanzar un mejor
desarrollo y desenvolvimiento tanto con los recursos humanos como con los
clientes, se hace necesario que la actuación de empleados y directivos empujen a
esfuerzos y resultados que nos permitan alcanzar eficiencia y eficacia en los
procesos operativos propios de la gestión, estas competencias son necesarias e
imprescindibles para lograr ventaja frente a otras instituciones públicas,
estableciendo pautas de consonancia con los factores estándares o requisitos
normalizados que tienen que cumplir.
Las conocemos como competencias institucionales, estas permiten a la empresa
llevar los procesos más relevantes y diferenciarse de otras, en estas empresas
todos los miembros de las entidades públicas debe poseer estas competencias.
competencias por niveles, propias por así decir de los diferentes niveles y
de la estructura en que se encuentre la organización con su orgánico
funcional, en el cual se establecen las distintas atribuciones, deberes,
responsabilidades y funciones de los diversos órganos de gestión.
competencias particulares, habilidades, conocimientos, actitudes y valores,
estas son comunes a todos los integrantes del área de gestión y los
encargados de los procesos, tanto administrativos como de apoyo, y
competencias distintivas al puesto, son los atributos que el trabajador tiene
en las tecnologías de operación del puesto.
29
PORQUÉ DEFINIR LAS COMPETENCIAS EN EL SECTOR PÚBLICO?
Hay varias razones por las que se deben definir las competencias, entre ellas se
pueden citar las siguientes:
se identifican los comportamientos que producen resultados requeridos y
diferenciadores, en forma individual o grupal que benefician a la
organización y producen ventajas competitivas.
básicamente porque se traducen las características a los objetivos
estratégicos.
la herramienta permite alinear al capital humano o recursos humanos la
orientación en el desempeño.
trabajar adecuadamente estableciendo metas, objetivos mensurables, hace
que se obtengan resultados los cuales nos permiten conseguir niveles de
competitividad, a través del desempeño de los demás.
la orientación hacia el cliente, implica el deseo de ayudar o servir a los
demás satisfaciendo sus necesidades.
la flexibilidad es la forma de adaptarse a diversas situaciones, aceptando
los cambios que se producen en la empresa y las responsabilidades del
puesto.
el comprometimiento con la empresa, con sus prioridades, con sus metas y
con la misión de la organización.
en el caso de la administración pública como prestadora de servicios, hay la
necesidad de trabajar bajo normas de conducta integras y con ética
profesional.
En tiempos de modernidad es importante que el sector público cambie la forma
tradicional de cómo proceder con los clientes internos y externos, la aplicación de
normas que en la actualidad no responden a las expectativas de los clientes y de
la cultura organizacional de las diferentes empresas públicas existentes, por
cuanto cada una de ellas tiene su propia manera propia de actuar, es decir, que
cada modelo burocrático no ha sabido responder con el recurso humano y este en
respuesta a la administración que contrato sus servicios, más que todo porque los
procesos de cambio no han tenido la respuesta que se espera, lo que va en
detrimento de la eficiencia y eficacia del sector público.
Esta es la razón por la que los modelos que se adoptan para el sector público, con
el concurso de los recursos humanos con que cuentan las diferentes instituciones
públicas, es un reto significativo y de mucha trascendencia, ya que al poner en
funcionamiento las herramientas que el management conoce y cuenta al servicio
30
de los ciudadanos en un marco de transparencia y calidad en los servicios, los
beneficiarios son los clientes los cuales estarían dispuestos a pagar por servicios
de calidad.
Hay la necesidad de destacar que los funcionarios públicos deben ser calificados y
capacitados constantemente, además, de tener remuneraciones que satisfagan
sus necesidades a fin de que estén motivados para en un marco de eficiencia
realizar sus trabajos con transparencia y calidad.
Todos estos cambios que se planifican en las instituciones dependen en gran
medida de las reglas claras y de la forma de actuación de los diferentes actores,
este reto dependerá de la perfección del diseño y de la actitud al cambio de los
diferentes agentes, en base de una cultura organizativa que perdure en el tiempo y
alcance los objetivos propuestos los cuales deben ser mensurables.
Los vertiginosos cambios globales, hacen que las instituciones públicas
reaprendan el quehacer cotidiano y respondan adecuadamente ante los complejos
desafíos que se presentan día a día. Responder con eficiencia permitirá prestar
mejores servicios a los clientes, los cuales se enmarcaran en un conjunto de
saberes, que tanto la empresa como los individuos que actúan en ella, y se
esfuerzan para alcanzar los objetivos planteados, dentro de la capacidad
productiva de la empresa pública y dentro de un determinado contexto laboral.
Los funcionarios que se encuentran inmersos dentro de la gestión pública, deben
saber la forma como resolver situaciones propias dentro de su ámbito laboral,
mediante la aplicación de las competencias propias afianzadas en la experiencia,
en dominio de la tarea, las cuales son producto de su formación educacional y las
cuales las ha adquirido a lo largo de su experiencia profesional.
Finalmente, la gestión de los recursos humanos de una forma adecuada catapulta
a las empresas sean estas del sector público o privado, a la obtención de ventajas
competitivas en este mundo contemporáneo, el cual está caracterizado por
vertiginosos cambios, muchos de los cuales obedecen a la tecnología de la
comunicación y de la información.
CUÁNDO INICIAR EL PROCESO DE GESTIÓN?
El concepto de competencias en el mundo industrializado no es nuevo. No cabe
duda que nunca es tarde. Los pasos a seguir para trabajar con un esquema por
31
competencias, según un documento de competencias laborales en la
administración pública de la república de la Argentina son:28
1. a partir del planeamiento estratégico consensuar la misión y visión de la
organización.
2. a partir de la misma definir las competencias institucionales o claves.
3. diseñar el diccionario de competencias. (genéricas y especificas)
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
ADAPTACIÓN AL CAMBIO
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
LEALTAD Y SENTIDO DE
PERTENENCIA
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
TRABAJO EN EQUIPO
COMPROMISO
CREDIBILIDAD TÉCNICA
DINAMISMO
DON DE MANDO
LIDERAZGO
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
PRECISIÓN
RELACIONES PUBLICAS
TOLERANCIA A LA PRESIÓN
Impulsar el desempeño laboral con la herramienta gestión por competencias,
incluyendo otras como la mejora continua, el balanced score card y la aplicación
de sistemas de calidad como el iso 9001:2008, la empresa pública está lista para
enfrentar los nuevos escenarios que puedan venir, en el caso de la Dirección
Provincial del IESS en Bolívar se encuentra en una etapa de crecimiento y con
una clara decisión de ser administrada como una empresa que presenta
resultados a las instancias superiores, por cuanto existen controles de los
procesos, a través de los indicadores de gestión establecidos, dentro de un
contexto estratégico que la Dirección Provincial emprendió sus esfuerzos por la
obtención de la certificación a la calidad en el servicio, bajo el modelo de gerencia
de calidad iso 9001:2008, considerando que los principios de la organización y
funcionamiento se rigen y se sustentan en la filosofía de productos, servicios y
procesos, el enfoque por procesos es una herramienta que permite examinar la
dinámica de las organizaciones, teniendo en cuenta que esta se crea con el objeto
de llevar a cabo un propósito, mediante la ejecución de una secuencia articulada
de actividades, de esta manera la gestión por procesos permite alcanzar una
visión sistémica de la organización generando valor agregado al cumplimiento de
la misión institucional.
28 Atanasof A, y otros, Competencias laborales en la Administración Pública, serie para la mejora
continua en las organizaciones públicas, internet
32
Con el propósito de mejorar la calidad en el servicio en la Dirección Provincial del
IESS en Bolívar, la administración emprendió con diagnósticos para implementar
el sistema de calidad, es decir el cumplimiento de las especificaciones. Para el
logro de este objetivo se determinó la ruta a seguir a través módulos y contenidos
a seguir durante esta etapa de preparación, la cual es muy importante para lograr
la competitividad frente a las otras instituciones públicas y de servicios que actúan
en la provincia de Bolívar. (Ver anexo 1)
Lo que pretende lograr la Dirección Provincial es que funcione en sincronía con
el objeto de asegurar los servicios de acuerdo con las especificaciones, es decir,
que cumplan con los estándares de calidad los cuales se fijaron con antelación y
con apoyo de la Dirección, así como el tema de las responsabilidades, los
procedimientos de los procesos y recursos para llevar a cabo la implementación
del sistema de gestión de calidad.
Todo esto consiste en definir un método de trabajo y la ejecución del mismo, el
cual asegure que todos los servicios prestados en la Dirección Provincial del IESS
en Bolívar cumplen con las especificaciones en función de las necesidades del
cliente interno y externo (Ver anexo 2). En esta parte hace falta mencionar lo que
manifestó Artur C. Clarke; “la única posibilidad de descubrir los límites de lo
posible es aventurarse un poco más allá de ellos, hacia lo imposible”.
El establecer un sistema documental en la Dirección Provincial se ha constituido
en una fase grupal, llena de experiencias enriquecedoras que han contribuido al
crecimiento de los grupos de trabajo conformados, al trabajo de equipo, a la
cooperación entre los diferentes recursos humanos que conforman la Dirección
Provincial, a la hora de ejecutar el método de trabajo que garantice y asegure el
cumplimiento de los requisitos, el recurso humano se constituye en el factor clave
de la Dirección, por cuanto, al obtener una formación de este tipo implica
garantizar el desarrollo de todo el programa de gestión de la calidad, considerando
que el recurso humano se encuentra preparados y puede enfrentar los cambios,
los cuales son constantes y suceden con mayor velocidad, por cuanto los gerentes
deben tomar las decisiones hoy, las cuales no pueden servir el día de mañana.
(Ver: anexo 3)
El único enfoque de la calidad que logra éxito es aquel que convierte ésta en la
forma de vida predominante de la empresa. Para conseguir que la calidad se
convierta en una nueva forma de vida en la organización, se requiere llevar a cabo
un proceso de mejoramiento. Este proceso es un compromiso progresivo y
continuo. Implica una nueva forma de pensar en todas las actividades, desde
33
aquéllas que se realizan en un departamento operativo, hasta las que caracterizan
el manejo de oficina del líder, manager o director general.
El cambio drástico en la forma de pensar de la organización para que la calidad se
logre, no es algo que se pueda ordenar. No ocurre de la noche a la mañana o a
consecuencia de un programa. El truco radica en convertir el proceso de
mejoramiento en parte del sistema operativo de la empresa. Debe estar presente
en todo lo que hagamos, en nuestra manera de pensar y, más que nada, en
nuestra forma de actuar.
Para llevar a cabo este proceso de mejoramiento continuo tanto en un
departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en
consideración que dicho proceso debe ser económico, es decir, que debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; acumulativo, que la mejora que se
haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se
garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
Para lograr el mejoramiento de los procesos a través de la gerencia, así como la
mejora en los procesos que van encaminados hacia los clientes, y a la vez estos
se sientan satisfechos con los servicios recibidos, es decir que no existan
problemas o quejas de clientes tanto internos como externos, donde los costos por
los servicios recibidos no sean elevados, determinando que a su vez los ciclos de
los procesos no sean prolongados, tediosos e ineficaces, con el objeto de que la
organización pueda alcanzar esfuerzos de categoría mundial, por cuanto los
mecanismos que se empleen tengan una orientación hacia el cliente, y de esta
manera proporcionar a los clientes como a los consumidores productos y servicios
que representen valor para ellos.
La mejora continua implica un proceso que nunca termina, sin embargo, el
cambio que hacemos requiere la ruptura de nuestros hábitos en procesos que
podamos medir.
Actualmente el grado de exigencia de los clientes obliga a estructurar el trabajo de
modo que sea posible coordinarlo, y con el fin de crear un sistema calidad en la
Dirección Provincial del IESS en Bolívar, que no es otra cosa que el cumplimiento
de las especificaciones y funcione en sincronía con las personas que la conforman
se impartió conocimientos con el objeto de crear en los mismos,
sólidas competencias procedimentales, de conocimientos y actitudinales para
34
poder diseñar, implementar, administrar y evaluar con solvencia un sistema de
gestión de seguridad y salud ocupacional basados en la norma iso 9001:2008
Estos conocimientos procedimentales y actitudinales permite al personal de la
Dirección Provincial del IESS en Bolívar conocer, interpretar y aplicar los requisitos
los mismos que sirven para: entender los principios y prácticas de auditoría, para
gestionar un programa de auditoría, para planificar y preparar la auditoría interna,
conseguir y analizar evidencias objetivas, ejecutar la auditoría y reportar sus
resultados. Este conjunto estructurado de responsabilidades, de procedimientos,
de procesos son los que sirven para llevar a cabo la gestión de la calidad.
De igual forma el gerente y los miembros que componen la organización publica,
crean un consenso en la organización y un verdadero equipo de trabajo, con la
finalidad de alcanzar una actuación que se la considere como extraordinaria o de
categoría mundial, de frente a los usuarios de los servicios o clientes como parte
fundamental de su razón de ser, como también de lograr una respuesta frente a
los afiliados ( accionistas) que realizan las inversiones en la preparación de los
empleados, al dotarlos de tecnologías y de sistemas de información que les
permitan desarrollar procedimientos organizativos acordes a sus necesidades.
Por otra parte, el cuadro de mando integral permite que las empresas puedan
seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que se observan los
progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles
que necesitan para el crecimiento futuro.29 El balanced score card en otras
palabras guía la gestión de los gerentes por cuanto moviliza a la gente hacia la
acción y a trabajar en función de la misión, esta herramienta alinea las iniciativas
de los individuos que conforman la organización a fin de brindar satisfacción a los
clientes como a los accionistas.
En muchas organizaciones invierten en lo que se denomina capacidades, las
cuales generan valor al futuro, el balanced scorecard es una poderosa
herramienta que nos permite conocer la actuación de la organización desde cuatro
perspectivas básicas, finanzas, clientes, procesos internos y formación y
crecimiento, los cuales ayudan en la gestión y en el proceso de la medición
estratégica, es decir que se puede observar el progreso de las organizaciones y el
cambio hacia el futuro.
29 Kaplan R, y otro. Cuadro de mando integral (The Balanced Score card), Ediciones Gestión 2000,
España 2000
35
Jeremy Kourdi en su libro estrategia, claves para tomar decisiones en los negocios
comenta que el éxito del enfoque concepto del mando integral se basa en su
capacidad para unificar e integrar un conjunto de indicadores que mide el
rendimiento de las actividades y los procesos en el núcleo de las operaciones de
la organización.
Para complementar de una manera adecuada la presente investigación, he
soportado el presente estudio en el conocimiento científico (es aquella verdad
descubierta a través del proceso de investigación, basado en todas aquellas
evidencias que nos llevan a indagar en la realidad para obtener una verdad con
certeza) toda vez que es el método más apropiado, por cuanto se constituye en
un conjunto ordenado de leyes, categorías y conceptos mediante los cuales se
interpreta el desarrollo del mundo objetivo, el cual se encuentra en constante
evolución y de manera dinámica, y expresa los diferentes nexos e interrelaciones
que existen entre los fenómenos y la realidad.
Al expresar conceptos, categorías, leyes y juicios estos representan los
instrumentos de la ciencia, necesarios para expresar las relaciones básicas de la
investigación, donde, a partir de los conocimientos adquiridos, los métodos nos
llevan a nuevos conocimientos y resultados, y la reunión de estos hechos
permiten brindar el fundamento de la presente investigación, y que pretende
obtener una verdad objetiva que estará vinculada con el tema propuesto.
CAPÍTULO 4: RESUMEN DE RESULTADOS
El mundo de los negocios ha sufrido cambios importantes en los últimos años, la
velocidad de estos cambios se producen en un entorno en el cual las empresas
de hoy se están desenvolviendo en la actualidad, y estos cambios son cada vez
más poderos y acelerados, y por tanto es imposible desconocerlos, esto
dependiendo del desarrollo de la tecnología, telecomunicaciones, las cuales son
dinámicas y veloces.
En consecuencia la gerencia de la actualidad requiere de personas que tengan
habilidades, destrezas, conocimientos, requisitos necesarios e indispensables
para alcanzar los objetivos propuestos en cualquier organización, sea pública o
privada, es decir, esto lo puede realizar cuando el gerente establece un balance
entre el método y el resultado, entre el esfuerzo y el logro, entre la eficiencia
(medida normativa de la utilización de los recursos) y la eficacia (medida
normativa de la consecución de resultados), por cuanto planificar y medir
eficazmente son dos acciones que están estrechamente vinculadas y que resultan
36
vitales en la gestión de cualquier organización, (pasar de un estado actual a un
estado deseado).
En base con lo expresado se puede manifestar que la gerencia se constituye en
un arte, por cuanto al manejar recursos económicos, como recursos humanos y
estos son orientados al logro de objetivos y obtención de resultados, la labor del
gerente es adecuada y satisfactoria.
Esta habilidad que posee el gerente para coordinar con todos sus integrantes al
interior de la organización pública y de servicios, desarrollando áreas del
conocimiento, manejando la eficiencia, es decir, de cómo realizan las tareas,
controlando de qué manera se ejecutan, organizando la eficacia, determinando
para que se ejecutan las tareas, evaluando que resultados traen estas, qué
objetivos se persiguen y se consiguen, tanto desde el punto de vista
administrativo, como dentro de la parte operativa.
El gerente actual también, debe analizar los enfoques proactivos y preventivos,
considerando los aspectos de suficiencia y calidad, necesarios e importantes en
el entorno actual, poniendo de manifiesto que la única fuente para conseguir
ventaja competitiva es el conocimiento, por cuanto la creación de conocimientos
requiere una integración entre el saber y el actuar.
Por lo tanto, el gerente del siglo XXI debe centrar su atención en aquellas
decisiones más propias de su función y delegar otras, en las cuales su
participación no es imprescindible. Dadas las características del cargo de gerente,
su buen desempeño requiere de ciertas habilidades y cualidades, relativas a
conocimientos, habilidades, experiencia y voluntad.
El gerente para poder estar al día de lo que pasa en este mundo globalizado, debe
saber que la estrategia evoluciona y cambia de la misma forma en que se
transforma el entorno, así como también las condiciones objetivas y subjetivas en
donde se desarrolla la actividad empresarial.
Henry Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresan que: el termino gerencia es difícil de
definir, significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican
con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo
refieren a un grupo particular de personas.
La evolución de la sociedad y, en particular, de los mercados del trabajo con una
relativa disminución de la importancia del trabajo organizado- unida a una
creciente sensibilización sobre los derechos humanos, la reducción de la pobreza
y la protección social significa que hoy en día las administraciones de la seguridad
social funcionan en un entorno radicalmente distinto, donde el diseño
37
organizacional le permitirá alcanzar los objetivos, y de esta manera hacerle
funcionar, básicamente por cuanto la empresa al dividir y asignar la tarea
empresarial entre los departamentos, divisiones, equipos, etc., prioriza el trabajo
organizacional orientados al cliente, tomando en cuenta que esta coordinación se
aglutina las diversas partes de la empresa, alcanzando una sinergia como un todo,
en virtud, de que esta integración se focaliza hacia el cliente interno, obteniendo
como resultado al final de la cadena un servicio cada vez mejor y orientado a la
excelencia.
Los cambios que se están dando en todo el mundo obliga a las sociedades a
competir con la tecnología, afín de desarrollar nuevas estrategias y aprender
nuevas maneras de funcionar o de reinventarse a sí mismas (competitividad).
La tarea de dirigir es la fuerza motriz de la empresa, y su práctica requiere
facilidad para comunicar, sensibilidad para motivar y habilidad para ejercer
liderazgo, esto con el propósito de llevar ánimo a los empleados y conseguir un
espíritu de logro y cooperación.
La gerencia en el presente estudio se la presenta como la variable independiente,
la misma que está relacionada con los cambios que se presentan en este ámbito a
nivel mundial, así como en las distintas sociedades de todo el planeta, mercados,
tecnologías, por lo que el gerente actual se ve obligado a desarrollar estrategias
y aprender nuevas maneras de funcionar en sociedades dinámicas y cambiantes,
no obstante el instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS se encuentra en
una etapa de transformación, el plan estratégico que se está aplicando, está
sustentado en la ley de seguridad social vigente, lo que le convertirá en una
aseguradora moderna, cnica, con personal capacitado que atenderá con
eficiencia, oportunidad y amabilidad a toda persona que solicite los servicios y
prestaciones que ofrece.
Peter Drucker sostiene que: “cada decisión implica un juicio arriesgado…los
ejecutivos eficientes tratan de tomar las pocas decisiones importantes en el más
alto nivel de entendimiento conceptual. Tratan de hallar las constantes de una
situación, de pensar a través de lo estratégico y genérico más que de “resolver
problemas”. A ellos, por lo tanto, no les impresiona demasiado la velocidad en la
toma de decisiones; más bien, el virtuosismo en la manipulación de gran cantidad
de variables les parece un síntoma de desprolijidad en el pensamiento. Quieren
saber de qué se trata la decisión y cuáles son las realidades subyacentes que
38
debe satisfacer. Buscan impacto más que técnica. Y quieren ser cabales más que
astutos. 30
Lo expresado se puede resumir de manera siguiente: Elevar de una manera
importante el nivel de competitividad de la empresa pública de servicios es algo
que el gerente debe tomar en cuenta, y para esto el management debe considerar
el potencial de las personas, donde la gente se constituye en la mejor oportunidad
que tiene para implementar sus estrategias diferenciadoras y de categoría
mundial.
En este escenario de continuos cambios, de requerimientos múltiples y de
necesidad de sobrevivir de las organizaciones, han intervenido una serie de
modelos, los cuales han sido aplicados por los gerentes en las diferentes
organizaciones, es decir, los líderes son los que han venido implementando
herramientas, conocimientos que se han constituido en la forma propia de abordar
su propio estilo de Gerenciar, obteniendo resultados acordes a sus conocimientos
y con resultados propios de la realidad organizacional donde han sido aplicadas
las estrategias, modelos, conocimientos, muchos esperando asegurar la
supervivencia o rentabilidad a largo plazo de su organización, para lo cual han
utilizado recursos, sean estos humanos o económicos los cuales por lo general
son limitados. Al mismo tiempo se ha mantenido el equilibrio interno mediante la
coherencia entre los distintos elementos y recursos que componen la
organización.31
EL NUEVO LENGUAJE DE LA ORGANIZACIÓN.
La tarea del líder es asegurarse de que los individuos o los grupos son
competentes para ejercer la responsabilidad que se les asigna, para comprender
los objetivos de la organización y para que se comprometan con ellos.32
Es decir, los líderes deben demostrar su competencia, esto significa que a los
líderes se les debe conceder tiempo y espacio para demostrar su valía.
30 Kourdi J, Estrategia claves para tomar decisiones en los negocios, Editora El Comercio S.A. Perú,
2008
31 Hernández R, Epistemología y formación gerencial: un enfoque holístico, universidad de Zulia,
2005
32 Handy Ch, El líder del futuro, Ediciones Deusto, Colombia 2006
39
Cuando las organizaciones se rediseñan para convertirse en lo que son, existen
oportunidades para que surjan deres, esto crea confianza y autoridad, la cual ha
de merecerse, y si es necesario probarse, como lo dice Charles Handy.
Dirigir una comunidad de individuos donde la autoridad debe merecerse es una
tarea ardua dice Handy, y exige una combinación inusitada de atributos:
creer en uno mismo, persuadir a otros para que vayan donde nadie ha ido
antes.
pasión por el trabajo, energía y enfoque que impulsan a otros.
el líder debe amar a las personas, pocas darán las gracias al líder cuando
las cosas van bien, pero muchos lo culparan si las cosas van mal.
Esta última considerada como una función decisiva para lograr una transición
exitosa desde una etapa de desarrollo, obviamente para funcionar con eficiencia a
largo plazo y en cualquier etapa. El liderazgo no cabe la menor duda que influye
en la conducta de otras personas que conforman la organización y que además
están dispuestas alcanzar los objetivos estratégicos y las metas que la
organización persigue.
El liderazgo gerencial es visto en la actualidad como un proceso de dirigir las
actividades laborales, como la de los miembros de la organización o de uno o
varios grupos de trabajo, la de influir en ellas para conseguir lo planificado, esto
según Rallph M. Stogdill. El liderazgo por consiguiente es la capacidad para usar
las diferentes formas de poder para influir en la conducta de los seguidores de
diferentes maneras.
También se considera al liderazgo como un arma de doble filo, ya que el líder
debe alcanzar un delicado equilibrio entre el conseguir que la gente sienta la
necesidad del cambio, y que se sienta agobiada por él, esta es la manera como
Ronald Heifetz y Donald Laurie lo expresan en su artículo, El Trabajo del
Liderazgo.
Liderazgo, innovación, responsabilidad social empresarial y estrategias de
negocios, son conocimientos que las empresas deben poseer para que puedan
crecer, superar obstáculos, distanciarse de la competencia, sacar mayor provecho
a los recursos existentes y saber identificar y utilizar los nuevos.
Schumpeter fue el primero en comentar sobre las innovaciones, las cuales se
constituyen en la adopción de nuevas ideas para la organización que las adopta,
40
según Allan Afuah para ser una innovación, se tiene que convertir una idea en
producto o servicio que deseen los clientes.33
El líder debe ser capaz de generar un comportamiento energético para hacer
frente a las barreras inevitables al cambio, los buenos líderes motivan a las
personas de muchas maneras, articulando la visión de la organización, apoyando
los esfuerzos de los empleados para poner en práctica la visión, ofreciendo
formación para desarrollar a las personas profesionalmente.
CAPÍTULO 5: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
La creación del conocimiento34 se logra a través de un descubrimiento de la
relación sinérgica entre conocimiento tácito y explícito en la organización y
mediante el diseño de procesos sociales que crean nuevo conocimiento al
convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito.35 El conocimiento tácito
es conocimiento personal, difícil de formalizar o comunicar a otros, mientras que
el conocimiento explicito es conocimiento formal, fácil de transmitir entre individuos
y grupos, entre la cotidianidad en las oficinas y organizaciones en las cuales se
desenvuelve el ser humano de forma normal.
En la actualidad las empresas se ven enfrentadas a constantes cambios
tecnológicos, sociales y económicos, lo que las obliga a estar siempre preparadas
para cualquier situación de conflicto o saber adaptarse a nuevos escenarios,
nuevos modelos de gestión donde deben articular herramientas y elementos de
gestión institucional, esto implica realizar acciones concretas dentro de la
estructura organizacional, y de manera especial operativizando la articulación con
actores internos y externos, los cuales se constituyen en la razón fundamental de
las organizaciones.
33 Afuah A, La dinámica de la innovación organizacional, El nuevo concepto para lograr ventajas
competitivas y rentabilidad, Oxford University, México 1999
34 Kuhn desarrolla en su tesis dos componentes esenciales del paradigma: una “matriz disciplinaria”
y un “componente sociológico”. Acerca de la matriz disciplinaria podemos decir que: se compone
de generalizaciones simbólicas o expresiones simbólicas de las teorías o leyes y se caracteriza por la
existencia de modelos particulares o modelos heurísticos, valores compartidos como juicios de
exactitud y ejemplares o modelos típicos de resolución de problemas. A estos cuatro componentes
de la matriz disciplinaria podemos agregar, de acuerdo al propio T. S. Kuhn, otros elementos como
la instrumentación, el lenguaje propio, los libros de texto y las comunicaciones.
35 Choo Ch, La organización inteligente, México: Castillo Hnos. S.A. de C.V.
41
Todos los regímenes de seguridad social del mundo entero se hallan ante
nuevos desafíos, los servicios se han convertido en la parte más importante del
gran entorno actual y su aportación a la competitividad ( la cual es la capacidad
que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el mercado en relación a
sus competidores) la misma que se pone de manifiesto a todo lo largo de la
cadena productiva, siendo esta una concepción sistémica que reconoce la
interdependencia con otras empresas y con otros sectores de la economía, es por
esto que se constituye en una estrategia común que genera valor agregado y que
además responde a las necesidades de los consumidores, donde el secreto para
comprender y manejar las paradojas es el sentido de la oportunidad.
Cambiar el paradigma de la seguridad social, mediante la aplicación de estrategias
(aquello que la empresa desea realizar, cual es el negocio que pretende llevar a
cabo, cual es el rumbo que va a seguir) que tengan por objeto el logro de una
cobertura universal de toda la población, considerando que la seguridad social es
un derecho humano fundamental, una necesidad humana los cuales están
amparados en varios instrumentos internacionales y regionales de derechos
humanos. (OIT)
La incorporación de nuevos afiliados a la seguridad social, lo de mejorar los
índices de desarrollo humano, y el tratar el fenómeno del envejecimiento como un
verdadero desafío para los países, exige respuestas oportunas y eficaces en el
ámbito de la seguridad social, así es como lo expone marco romero flores, en su
propuesta de reforma al esquema de seguridad social del IESS, en base a un
análisis demográfico, social y económico.36
La voluntad política y el compromiso financiero son cruciales para extender la
cobertura de la seguridad social a los trabajadores autónomos en cualquier parte
del mundo moderno en el que vivimos en este siglo XXI.
36 Colegio de Economistas de Pichincha, Análisis Económico 19, Los cambios económicos
fundamentales en el marco de la Reforma Constitucional del Ecuador, Quito 2007.
42
Entre los grupos de población con dificultades para beneficiarse de dicha
cobertura se incluyen por lo general a los trabajadores autónomos del sector no
agrícola, los migrantes, los empleados domésticos y los trabajadores de la
agricultura y la pesca. La extensión de la cobertura de la seguridad social tiene
también una dimensión de género, pues son las mujeres quienes tienen menos
probabilidad de acceder a una seguridad social adecuada.37
La informalidad y la desigualdad son características permanentes de numerosos
países, la extensión de la cobertura debe llegar a las personas que participan en
la economía informal y están excluidas de los regímenes de cotización; también
es necesario mejorar la cobertura de quienes participan en el sector formal.38
Las crisis han afectado en el deterioro de la seguridad social en américa latina,
las acciones constituyentes de la protección social (modalidades de intervención
del estado en el área social) pueden ser agrupadas conforme a tres modalidades
básicas de acción: asistencia social; seguro social y seguridad social, que a su vez
involucran las actividades que siguen: (a) asistencia social distribución de bienes
y recursos para sectores específicos de la población, de acuerdo con necesidades
puntuales: son acciones de tipo focalizado, residual y selectivas y con
financiamiento fiscal; (b) seguro social distribución de bienes y servicios a
categorías ocupacionales y es de base contributiva; (c) seguridad social -
distribución de bienes y servicios a todos los individuos para la cobertura de los
riesgos sociales clásicos enfermedades, vejez, exclusión.39
Introducir prestaciones o servicios universales financiados mediante los ingresos
generales del estado puede ser la clave para extender la cobertura a gran parte de
la población ecuatoriana, establecer o ampliar prestaciones o servicios
supeditados a una comprobación de los recursos (asistencia social), también
financiados mediante los ingresos generales del estado. En el país tenemos el
bono de desarrollo humano que se otorga a personas previo estudio. ““...la
combinación adecuada de los distintos mecanismos dependerá del contexto del
país y de la estrategia nacional adoptada.” Esto menciona Fabio Durán Valverde
37 Manual sobre la extensión de la cobertura de seguridad social a los trabajadores por cuenta
propia, issa 2012
38 Una Seguridad Social Dinámica para las Américas: Cohesión Social y Diversidad Institucional
39 Fonseca A, Los sistemas de Protección Social en America Latina:
Un análisis de las transferencias monetarias condicionadas, Consultora del Regional
Bureau of Latin America (RBLAC) del Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD) 2006
43
especialista en seguridad social, en su publicación en la OIT, concertación
ecuador propuestas para el desarrollo.
La seguridad social es un tema de interés para todas las naciones democráticas
ya que por medio de ella se busca disminuir los riesgos y vulnerabilidades que
enfrenta la sociedad, y en particular la más marginada.40
En la actualidad, la extensión de la cobertura es uno de los mayores desafíos para
la seguridad social. Según las estimaciones, entre el 70 y el 80 por ciento de la
población mundial vive en un estado de “inseguridad social”. Sin embargo, se
reconoce cada vez más la contribución de los sistemas de seguridad social a la
estabilidad social y a la reducción de la pobreza, así como la necesidad de una
serie de garantías mínimas para todos.
La nueva estrategia de la AISS- Asociación Internacional de la Seguridad Social,
presentada con ocasión del foro mundial de la seguridad social, define tanto los
desafíos prioritarios para la extensión de la cobertura, como las oportunidades
específicas para las instituciones de seguridad social. 41
El cometido de la seguridad social es satisfacer las necesidades sociales y
económicas esenciales de los individuos, de las familias y de los hogares, y
garantizar la cohesión social y la estabilidad. La responsabilidad individual está
estrechamente relacionada con la seguridad social institucional; una fortalece a la
otra.42
Pero es necesario un cambio de enfoque sobre los sistemas de protección social
ante el nuevo orden global y su impacto en las sociedades nacionales.43
El gran desafío es, por tanto, pensar en la solidaridad para la protección social de
manera integral, vale decir, dentro y fuera del mundo del trabajo, en sistemas que
combinen mecanismos contributivos y no contributivos. De ahí la importancia de
potenciar los mecanismos de protección social no contributivos, que hoy en día se
encuentran limitados por recursos fiscales generalmente escasos, lo que hace
40 Sasso J, La seguridad social en el Ecuador, historia y cifras, Programa de Políticas Públicas
FLACSO Ecuador -
41 ISSA, Asociación Internacional de la Seguridad Social, informe anual 2010-2011
42 Una Seguridad Social Dinámica: Asegurar la estabilidad social y el crecimiento económico
EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS INFORME GLOBAL 2010
43 CAPÍTULO V Tendencias del gasto social frente a la crisis, y desafíos de financiamiento del gasto en
seguridad social. CEPAL
44
que, en la práctica, amplios sectores de la población queden excluidos de los
sistemas formales de protección.
Dentro del marco constitucional que rige en el ecuador, se establece a la
seguridad social como un derecho irrenunciable de todas las personas, y al mismo
tiempo manda que es deber y responsabilidad primordial del estado”, su
otorgamiento y cumplimiento para la atención de las necesidades individuales y
colectivas.44
Según la OIT, sólo 20 por ciento de la población mundial tiene una protección
social adecuada, y más de la mitad no tiene ninguna cobertura. La seguridad
social implica acceso a la asistencia médica y garantía de ingresos, en especial en
caso de vejez, desempleo, enfermedad, invalidez, accidentes en el trabajo o
enfermedades profesionales, maternidad, o pérdida del principal generador de
ingresos de una familia.
Por lo tanto el sistema de seguridad social es público y universal, no podrá
privatizarse y atenderá las necesidades contingentes de la población. La
protección de las contingencias se hará efectiva a través del seguro universal
obligatorio y de sus regímenes especiales.
El sistema se guiará por los principios del sistema nacional de inclusión y equidad
social y por los de obligatoriedad, suficiencia, integración, solidaridad y
subsidiaridad.
El objeto del sistema de seguridad social a través del seguro universal obligatorio
es el de proporcionar a toda la población, con independencia de su situación
laboral, la cobertura de las contingencias de enfermedad, maternidad, paternidad,
riesgos de trabajo, cesantía, desempleo, vejez, invalidez, discapacidad, muerte y
aquellas que se definan en la ley, siempre y cuando estas nuevas prestaciones
estén debidamente financiadas.
El estado debe garantizar y hacer efectivo el ejercicio pleno del derecho a la
seguridad social por lo que deberá normar, regular y controlar las actividades
relacionadas con la seguridad social, considerando que la inclusión social es una
necesidad humana por cuanto promueve la dignidad.
Uno de ellos es el reenfoque y visibilidad de los programas y estrategias de
responsabilidad social empresarial y de desarrollo sostenible, o sustentable, esto
quiere decir, que en la actualidad los continuos cambios en el entorno exigen la
44 Constitución de la República del Ecuador 2008
45
participación oportuna de una gerencia calificada, capaz de enrumbar a la
organización hacia la productividad y la excelencia. Este es el reto de las
empresas en el entorno global e interdependientes del tercer milenio que se
ajustan al cambio.
La responsabilidad social y la ética son reglas o valores que gobiernan la conducta
de las personas sostenidos por la sociedad, por lo que el gerente actual debe
poseer un conjunto de valores éticos donde las decisiones que tome no afecten a
la comunidad. La gerencia según nos dice Carlos Ramírez, surge como resultado
del arte, ciencia y técnica administrativa.
RECOMENDACIONES:
Las empresas que conforman tanto el sector público como el sector privado de las
diferentes partes del mundo entero como del Ecuador, deberían aplicar normas de
gestión de calidad, las cuales en la actualidad, en plena globalización económica
marcara la diferencia entre sus similares, con beneficios de satisfacción para el
cliente interno como externo, esto se traduce en calidad del servicio ofertado, por
el cual el cliente está dispuesto a pagar, siempre y cuando el cliente salga
satisfecho de los bienes y servicios recibidos, los cuales se pueden transformar en
servicios de categoría mundial, donde el juicio de los consumidores depende de la
perspectiva en cómo se visualiza el servicio recibido, donde el gerente conoce de
manera tácita que la calidad en el servicio es parte de la estrategia y pilar
fundamental del mejoramiento continuo en productos y servicios ofrecidos.
Las organizaciones en la actualidad requieren de información con el objeto de
mantener ventajas competitivas y sostenibles ante sus rivales, es decir requieren
apoyarse en nuevas tecnologías con el único fin de realizar una gestión adecuada
de la organización que dirigen, a fin de alcanzar el éxito competitivo el cual se
puede dar en las empresas de servicios sean estas públicas o privadas, apoyados
en procesos internos abalizados con mediciones estratégicas, las cuales deben
tener concordancia con la estrategia y la misión propuestas.
El mundo moderno exige que las empresas repiensen sus maneras de actuar
frente a la sociedad, la cual esta evolucionado de manera dinámica de forma
acelerada, de tal forma que la gestión de los recursos humanos debe tomar un
rumbo diferente en las empresas públicas, por cuanto aportara valor al trabajo
cotidiano y por medio de esta alcanzar los objetivos que la empresa se planteó,
con la finalidad de mantener ventajas competitivas, con la adecuada
operacionalizacion de los recursos humanos, a fin de alcanzar el máximo
desempeño del capital humano el cual generara recursos monetarios a las
instituciones.
46
La planificación es un extenso proceso que los gerentes de las empresas de
producción de bienes o servicios, públicas o privadas se han visto en la necesidad
de formular mediante estrategias y objetivos que las organizaciones proponen y
desarrollan, en tal virtud, se puede afirmar que planificar en mundo globalizado es
vital, más que todo para conseguir los objetivos y metas propuestos, ya que estos
se constituirán en los senderos para alcanzar el cumplimiento de la misión, los
cuales ayudaran a la supervivencia de las mismas, este producto es el resultado
de los aportes de las personas para la formulación estratégica, en un ambiente
organizacional donde los valores, las actitudes sean los que coadyuven al
impacto de la estrategia, donde la eficiencia y eficacia sean las que prevalezcan
en la organización, donde los gerentes juegan su rol protanico en las decisiones
que deben implementarse en las organizaciones públicas o privadas donde la
calidad de los servicios deben alcanzar la excelencia y el cliente llene las
expectativas sobre los bienes o servicios demandados.
CONCLUSIONES:
La globalización como forma de relación entre las naciones que conforman el
mundo, y las organizaciones que se encuentran inmersas en la seguridad social,
están obligadas a establecer dentro de sus estrategias la cobertura universal,
garantizando los niveles mínimos de protección, no se debe olvidar que la
seguridad social en mundo actúa como un ente estabilizador en épocas de crisis,
realmente se deben considerar que los desafíos sociales en el futuro en un mundo
globalizado no pueden ser privilegio de un grupo de personas, considerando que
la seguridad social se constituye en un hecho fundamental de todas las personas.
No hay la menor dudad que los fundamentos empresariales son el resultado de la
construcción colectiva, es decir por parte de las personas que conforman la
empresa, los mismos que se dieron a la tarea de definir el negocio, liderados por
el gerente con el cual determinan las estrategias a seguir las cuales están
basadas en las exigencias del cliente, diferenciando y entendiendo los esfuerzos
que hay que realizar para cubrir las necesidades de los clientes, al suministrar
soluciones que permitan mantener en ventaja de los otros proveedores de
servicios.
Se ha comentado que la labor de dirigir es complicada, más la interacción de las
políticas, procesos, planes, con las habilidades personales, administrativas, se
constituyen en elementos que nos llevan a brindar satisfacción de los clientes,
imprimiendo un estilo a la dirección de la organización, con características propias,
integrando el trabajo en equipo con la finalidad de obtener resultados productivos.
La orientación al mercado implica motivar al personal para tener una orientación
hacia el cliente, este esfuerzo se configura dentro de los fundamentos
empresariales con actitud al cambio y bajo los principios de compromiso y
confianza.
47
El trabajo en equipo radica en la posibilidad de obtener resultados que están
orientados con la estrategia empresarial, y su concepción hacia los procesos
donde el desarrollo de las competencias incentiva a la organización que aprende,
por consiguiente para alcanzar el desarrollo del ser, que básicamente depende las
personas que conforman la organización, es decir, el recurso humano que tiene
que actuar en dimensiones que trasciende la parte intelectual, emocional, física,
por cuanto son los que sustentan las decisiones para la generación de
conocimiento y a la vez estimulan el proceso de desarrollo en todas sus
dimensiones.
Responder a los clientes con eficiencia se constituye en una necesidad en las
empresas del sector público deben incursionar, para lo cual en esta época de
cambios locales y globales toca responder a los desafíos que nos presenta la
sociedad apoyados en las tecnologías de la información y comunicación, para lo
cual las empresas que ofertan servicios públicos deben cumplir sus objetivos con
competencias que les dé un toque de diferencia a las personas que colaboran con
la institución, basados en competencias laborales determinas en un plan
estratégico, que marcaran la dirección de todo un conjunto de saberes puestos en
acción, donde la capacidad productiva se traduce en desempeño dentro de un
contexto laboral, las cuales permiten alcanzar un desempeño integrados por un
conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, y todo esto a favor
del cliente el cual se constituye en la razón principal del negocio, esta manera de
enfocar implica demostrar a los usuarios de los servicios públicos las ganas de
cambiar las viejas prácticas que los recursos humanos han venido realizando,
donde la aportación de valor agregado a las tareas realizados es el factor
determinante en el reenfoque dela gestión de los recursos humanos.
BIBLIOGRAFIA:
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para lograr ventajas competitivas y rentabilidad, Oxford University, México
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48
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Paidós ibérica, Barcelona España, 1989
19. Syrett M, estrategia de negocio, cómo dar en el blanco, The economist,
Ediecuatorial, quito-ecuador 2010
49
ANEXO 1 (¿cómo se inició?)
Módulos CONTENIDO
Conceptos Básicos de la Administración de Proyectos
Definición del Proyectos de implementacn:
Alcance y Objetivos
Integración de Recursos. Carta de Proyecto
Plan de Trabajo
Ejecución de plan de trabajo y control de variables
afectantes
Cierre de proyectos de implementación
Antecedentes de la Norma ISO 9001: 2008
Breve descripción de los requisitos de la Norma
Cumpliendo los requisitos
Incentivos y Beneficios
Gestión por procesos
Identificacion y secuencia
Determinación / descripcion de los procesos
Seguimiento y medicion
Control
Mejoramiento
Medición y seguimiento de procesos.
Ficha de los indicadores.
Matriz de indicadores
Indicadores de gestión basados en aspectos
balanced score card
Alineamiento de los indicadores de gestión
Mapa estrategico
Tablero de mando integral
Identificacion de costos de calidad
Importancia de los costos de la calidad
Estructura de costos de la calidad
Como desarrollar un sistema de costos de la calidad
Utiilizacion de los costos de la calidad
Administración de proyectos de
implementación de Sistemas de
Gestión de Calidad ISO 9001:2008.
Introducción a los requisitos de la
Norma ISO 9001:2008
Gestión por procesos. Talleres de
cumplimiento de los requisitos de la
Norma ISO 9001:2008
Indicadores de Gestión y costos de
calidad
50
Requisitos de la documentacion según la norma ISO
9001:2008
Herramientas para el control de documentos
Control de registros del sistema de gestion de
calidad
Herramientas para el control de Registros.
Herramientas para la mejora de la Caidad
Metodos de Resolucion de Problemas
Terminos y Conceptos
Requerimientos de la norma ISO 9001:2008
Errores de la medicion
Incertidumbre
Aseguramiento de la medicion
Identificacion de las Oportunidades de Mejora
dentro de la organización
Herramientas para la mejora de actividades
Herramientas para el mejoramiento de Sistemas
Introducción: Conceptos y vocabulario
Requisitos Generales
Introducción a la Auditorías
Etapas de la Auditoría
Competencia y Evaluación de Auditores
Administración de documentos y de
registros
Metrología aplicada a Sistemas de
Gestión de Calidad
Formación de Auditores Internos
ISO 9001:2008
Técnicas Estadísticas:gestión de no
conformidades
Mejoramiento continuo: proyectos
de mejora
51
ACTIVIDADES
PRINCIPALES
ANEXO 2
EXPLICACION
1. Diagnóstico del
Sistema de Gestión
de Calidad
Auditoria de
Diagnostico
Elaboración de
Informe
Presentación de
resultados
2. Difusión
Elaboración de
material informativo
y suvenires
Provisión de charla
informativa sobre el
SGC
Publicación de
información en
carteleras,
computadoras
Entrega de
suvenires
3. Promoción,
Capacitación y
Concientización
Administración de
proyectos de
implementación de
Sistemas de Gestión
de Calidad ISO
9001:2008
Introducción a los
requisitos de la
Norma ISO
9001:2008
Gestión por
procesos. Talleres
de cumplimiento de
los requisitos de la
Norma ISO
9001:2008
52
Indicadores de
Gestión y costos de
calidad
Administración de
documentos y de
registros
Técnicas
Estadísticas
Metrología aplicada
a Sistemas de
Gestión de Calidad
Mejoramiento
continuo: gestión de
no conformidades y
proyectos de mejora
Formación de
Auditores Internos
ISO 9001:2008
4. Elaboración de
la Documentación
Definición de Política
de Calidad
Conforme al elemento 5.3
Definición de
Objetivos de Calidad
Conforme al elemento 5.4.1
Manual de Calidad
Conforme al elemento 4.2.2
Manual de procesos
Conforme al elemento 4.1
Procedimiento de
Control de
Documentos
Conforme al elemento 4.2.3
Procedimiento para
Control de Registros
Físicos y
Electrónicos
Conforme al elemento 4.2.4
Procedimiento de
Auditorías Internas
Conforme al elemento 8.2.2
Procedimiento de
Servicio No
Conforme
Conforme al elemento 8.3
Procedimiento de
Acciones
Correctivas
Conforme al elemento 8.5.2
Procedimiento de
Acciones
Conforme al elemento 8.5.3
53
Preventivas
Procedimientos
Específicos de cada
departamento
Anexo externo: tercer anexo, Resolución
C.D. 390
Anexo externo: proceso de calificación de
siniestros laborales, versión 1.0, DSGRT
Anexo externo: oficio N° 23000000-0837-
DSGRT
Procedimiento para la prestación de
servicios de prevención a empresas de la
localidad por el SGRT
Procedimiento para análisis de puesto de
trabajo en caso de presunta enfermedad
profesional
Servicios Generales
Responsable de Servicios Generales Ab.
Raúl González Documento externo: Manual
de Manejo Vehículos de la Contraloría fecha
de entrega viernes 7 de junio de 2013
Responsable de Servicios Generales Ab.
Raúl González Manual de Activos Fijos
Resolución 315 fecha de entrega viernes 7
de junio de 2013
Responsable de Servicios Generales Ab.
Raúl González con soporte informático Tlgo.
Armando Palaquibay realizar el Plan de
Mantenimiento correctivo y preventivo de
bienes informáticos fecha de entrega viernes
7 de junio de 2013
Para que elaboren el programa de
mantenimiento de equipos, bienes inmuebles
y equipos informáticos fecha de entrega
viernes 7 de junio de 2013
Departamento de
Afiliación y Control
Responsable Ab. Diego Vargas
Procedimiento para incremento de la
población afiliada
Responsable Ab. Diego Vargas
Procedimiento para recuperación de la mora
patronal
Responsable Ab. Diego Vargas
Procedimiento para capacitación a
empleadores y afiliados
Responsable Ab. Diego Vargas
Procedimiento para capacitación al sector
54
educativo secundario
Cuenta Individual
Responsable Sra. Gladys Baños
Procedimiento para depuración de la cuenta
individual
Ab. Víctor Arregui Procedimiento
representación legal de Procuraduría para el
Director General y Director Provincial,
asesoramiento legal en los procesos de
compras públicas, asesoramiento proceso
devolución de fondos de reserva y cesantía
de fallecidos
Procuraduría
Lic. Carlos Velarde Procedimiento para el
cumplimiento con obligaciones contraídas
Talento Humano
Responsable Lic. María Alarcón
Procedimiento para la evaluación y control
del Recurso Humano
5. Implementación
del Sistema de
Gestión de Calidad
Implementación
Elemento 4.
Sistema de Gestión
de Calidad
Implementación del
Manual de Procesos
Conforme al elemento 4.1: pirámide de
procesos
Implementación del
Elemento 4.2.1
1. Política de la calidad, 2.Objetivos de
calidad-PAP 3.Manual de Calidad, 4.
procedimientos exigidos por la norma,
5.todos los procedimientos específicos de
cada área, deben estar definidos
Implementación del
Manual de Calidad
1. Alcance 2. Procedimientos documentados
o su referencia 3. la interacción y secuencia
de procesos se coloca en el mapa de macro
procesos
55
Aplicación del
Procedimiento de
Control de
Documentos
Conforme al elemento 4.2.3: procedimiento
de control de documentos, crear una lista
maestra de documentos, crear una lista
maestra de documentos externos (requisitos
legales y reglamentarios). Las dos listas
controlan la distribución
Aplicación del
Procedimiento de
Control de Registros
Físicos y
Electrónicos
Conforme al elemento 4.2.4: elaborar el
procedimiento de control de registros físicos
y electrónicos y crear una lista maestra de
registros (resumen de todos los registros que
manejan las distintas áreas)
Implementación
Elemento 5.
Responsabilidad
de la Dirección
Generar evidencia
del Compromiso de
la Dirección
1) Comunicación.- la importancia de
satisfacción al cliente: afiliado y
beneficiarios. (1. SATISFACCION CLIENTE
(externo) (durante 4 semanas)
1. PAP
2. Crear encuestas para evaluar servicios
que prestamos. ) 2.- Importancia de cumplir
con la ley (formas de cumplimiento 1.-
oficios, 2.- reunión, 3.- carteles, 4.-
banners))). 2) Establecimiento de la
política de calidad: 1.- confirmar que
cumple con el elemento 5.3. 2.- lugar y fecha
de emisión, 3.- firmar en original. 3)
Establecer os objetivos de calidad: 1.-
PAP, 2.- nivel de satisfacción de los afiliados
y beneficiarios, 3.- Mejora continua, plan
anual del buen vivir. 4) Evidencia de
revisiones por la dirección: (todos los
grupos de trabajo van a enviar informes
mensuales a la dirección para que lo
revise, hospital, uaasm, sgrt, pensiones,
ssc, biess) 1.- Definir la frecuencia de
medición (como mínimo una vez al año), 2.-
definir el equipo que participa en la revisión,
( 3.- definir revisar lo definido en el elemento
5.6.2, 4.- acta de reunión que incluya
disposiciones relacionadas a lo indicado en
el elemento 5.6.3. (Mejora SGC, mejora
servicios y recursos). 5) Evidencia de
disponibilidad de recursos: 1.- Definir
presupuesto (operativo e inversión), el
56
presupuesto debe incluir recursos para
implementar y mantener el sistema de
gestión de calidad. (Presupuesto +
Dirección) (2013: Partida Capacitación, para
la implementación 2014: Partida de
Consultoría, para mantenimiento del SGC)
Generación de
Evidencia del
Enfoque al Cliente
Evidencia de conocimientos de los procesos
relacionados al cliente. 7.2
Difusión de Política
de calidad
Evidencia de que la política cumpla con el
elemento 5.3. Evidencia que sea
comunicada a toda la institución y que es
revisada y actualizada cada vez que se
presenta un cambio en el sistema de gestión
de calidad.
Elaboración de
Matriz de Objetivos
e Indicadores
Elemento 5.4.1. Evidencia de los objetivos
de calidad que son los mismos objetivos
estratégicos institucionales. Evidencia de los
indicadores de gestión (balanced score
card). Seguimiento y control
57
Elaboración de la
Planificación del
SGC
Director
Elemento 5.4.2. evidencia de la planificación
para la implementación del sistema de
calidad para certificarnos, después de la
certificación planificación para mantener el
sistema de gestión de calidad
Elaboración del
Organigrama
Funcional
Elemento 5.5.1. Responsabilidad y
autoridad. C.D. 021 - C.I. 056. La dirección
debe generar evidencia que se cumplen las
resoluciones citadas. (Elaborar organigrama
y manual de funciones)
Elaboración de los
Perfiles de Puesto o
Descripciones de
Cargo, incluir
responsabilidades y
autoridades
Elemento 5.5.1. Evidencia de perfil de
puesto para cada cargo descrito en el
organigrama. El perfil debe incluir una
descripción de responsabilidad o descripción
de funciones y la autoridad de ese
funcionario, requisitos de competencia
(educación, formación, experiencia y
habilidades) (Según C.D. 097). Formularios
004 MRL
Nombramiento y
aceptación del
Representante de la
Dirección
Elemento 5.5.2. Evidencia del nombramiento
del representante de la dirección y evidencia
de la aceptación de la dignidad
Generación de la
Evidencia de la
Comunicación
Interna
Elemento 5.5.3. Cumplimiento de los
procesos de comunicación con toda la
organización en ambos sentidos
58
Planificación y
Ejecución de la
Revisión por la
Dirección
Elemento 5.6. 1. Evidencia de la realización
de la revisión por la dirección según lo
establecido en el elemento 5.1 literal d
(descrito en el primer cuadro del 5). 2.
Información para la revisión: evidencia de
que se revisa los literales a, b, c, d, e, f, g del
elemento 5.6.2. (a.- recomendaciones de las
auditorías internas y externas, b.- resultados
de las encuestas de satisfacción, c.-
indicadores de gestión de procesos:
indicador de calidad de servicio: nivel de
satisfacción del afiliado o beneficiario,
número de quejas, % de servicio conforme o
no conforme, d.- acciones correctivas: 1 por
cada queja o reclamo <aceptación del
problema, acción correctora inmediata,
análisis de causa, plan de acción para
eliminar la causa raíz y verificar la eficacia
de la medida tomada> y acciones
preventivas: 1por cada potencial
incumplimiento. e.- seguimiento de los
compromisos adquiridos por direcciones
anteriores. f.- evidencia de cambios que
puedan afectar al SGC <cambios de
personal, actualización de protocolos por
avances tecnológicos y cambios de
legislación>, los cambios que deben ser
revisados son los que afectan la normal
provisión de servicio y los que afectan la
calidad de los servicios. g.- evidencia de
revisión de sugerencias para mejorar el
servicio <las sugerencias pueden ser de los
funcionarios o de los filiados>, cuando las
mejoras son grande hay que hacer un
proyecto en base a la metodología del
SENPLADES. 3. Evidencia de las acciones
para mejorar el desempeño del SGC, la
calidad del servicio y la necesidad de
recursos.
Implementación
Elemento 6.
Gestión de los
Recursos
59
Elaboración de
presupuestos
financieros
operativos, de
inversión y para el
SGC
Financiero, RRHH, comité
paritario - técnicos de
Seguridad y Salud en el
Trabajo
Elemento 6.1. Evidencia de presupuestos
operativos y de inversión: entradas al PAP,
se debe incluir recursos para implementar el
sistema de gestión de calidad y para
acciones que mejoren la satisfacción del
afiliado y de los beneficiarios
Recopilar los
registros de
competencia del
recurso humano +
profesiograma
Elemento 6.2.1. Evidencia de comparación
entre el expediente y el perfil del puesto.
Determinar
competencia del
Recurso Humano
más profesiograma
Elemento 6.2.2. Evidenciar que la
capacitación es eficaz mediante: que sea
evaluada con aprobación, replica, no
ocurrencia de no conformes o no
conformidades y evaluación de desempeño
Elaborar y ejecutar
el plan de
capacitación
Elemento 6.2. Evidenciar que incluye solo
los temas que le hacen falta al funcionario
para alcanzar la competencia deseada.
Determinar la
infraestructura. Lista
de edificios, equipos,
herramientas,
instrumentos,
Elemento 6.3. Evidencia de programa de
mantenimiento preventivo: listado de
infraestructura "crítica" que requiere
mantenimiento, frecuencia de mantenimiento
para cada equipo/área/dispositivo y
seguimiento. Mantenimiento predictivo
60
Aplicar un sistema
de gestión de
mantenimiento
preventivo a la
infraestructura
Evidencia de ejecución del programa de
mantenimiento preventivo. En el área
informática cada 6 meses. La infraestructura
según los manuales.
Determinar el
ambiente de trabajo
adecuado. Identificar
requisitos legales
aplicables
Elemento 6.4. Evidencia de cumplimiento del
SASST
Cumplir normativa
de Seguridad y
Salud en el Trabajo
Elemento 6.4. Evidencia de cumplimiento de
normativa de SST: gestión administrativa
(elemento 5 de la ISO), gestión técnica
(gestión de riesgos <identificación de
peligros, medición de riesgos, evaluación de
riesgos y control> y vigilancia de la salud),
gestión del talento humano (elemento 6.2 del
61
ISO) y procedimientos operativos básicos.
Cumplir la normativa
medio ambiental
Evidencia de cumplimiento de normativa
medio ambiental: recolección, manejo y
disposición de materiales
medioambientalmente peligrosos.
Seleccionar proveedor para que disponga
los Toners en la página web del ministerio
del ambiente, municipio de Guayaquil,
municipio de quito y municipio de Guaranda.
Implementación
Elemento 7.
Realización del
Producto
Realización de
planes para
realización del
producto o
prestación del
servicio 7.1.
Evidencia de un plan de prestación del
servicios en los diferentes proceso que
tienen contacto con los afiliados y
beneficiarios. Ejemplos: 1. Los horarios de
trabajo del personal del hospital. (
Coordinadora de área y aprueba recursos
humanos)2.- Plan de Trabajo. 3.-Plan de
otorgamiento de créditos. 4.- Plan de
Afiliación. (Área de afiliación) 5.-
Cronograma o distribución de áreas de
trabajo. (Responsables de áreas de trabajo)
6.- Plan de Vacaciones. (Talento Humano)
7.- Plan de sustitución o reemplazo
(Responsables Unidades o Áreas) Calculo
de un nuevo contrato= Numero horas
medico anuales necesarias por vacaciones /
horas medico anual >=1 puede ser un
indicador para contratar a una persona.
62
Control y regulación
de los procesos
relacionados con el
cliente según lo
requerido por el
elemento 7.2
Evidencia: 1.- Toma Correcta y
completamente los requisitos del servicio
que el posible afiliado solicita. 2.- Revisar los
posibles requisitos que los afiliados tienen
antes de aceptar su pedido, antes de aceptar
su afiliación. Esto incluye datos incompletos,
que la afiliación cumpla con la ley: evasión
(cuando el afiliado gana un salario alto y el
empleador afilia con un sueldo menor),
afiliación fraudulenta (Cuando existe una
afiliación de un familiar del empleador en
lugar del trabajador, al determinar esto el
afiliado pierde los aportes patronales),
afiliación ficticia (de una persona que
supuestamente trabaja pero en realidad vive
o trabaja en otro lugar). *.- Determinar un
proceso para detectar anomalías en la
afiliación en los puntos de atención: médica,
sgrt, ssc. * Difundirlo. 3.- Comunicación con
el afiliado. *Atención de quejas y reclamos. *
Cambios en afiliación. *Asesoría a
empleador
Control y regulación
de los procesos de
Diseño y Desarrollo
según lo requerido
por el elemento 7.3
No aplica
63
Control y regulación
de los procesos de
Compras según lo
requerido por el
elemento 7.4
El proceso de la compra tiene dos
componentes: 1.- Gestión: “Proveedor".
1.1. Listado de Proveedores -"Críticos"- (Una
entidad que provee bien/servicio que si no lo
dispongo se interrumpe la Provisión del
Producto/Servicio que ofrece).
PROVEEDORES CRITICOS: 1.
Mantenimiento vehículos: ASSA. 2. Enlace
de Comunicación: INTEGRALDATA 3.-
Mantenimiento generador 4.- Médicos:
Profesionales varios. 5.- Gases Medicinales:
ASA. 6. Mantenimiento Ambulancias 7.-
Mantenimiento Equipo médico, odontología,
laboratorio, etc. 1.2. Evaluación de los
Proveedores o evaluación INCOP. 1.3.
Selección: se selecciona a proveedor con
mejor calificación o INCOP Selecciona 2.-
Operativo: Compra Reglamento INCOP:
2.1. Descripción completa del bien o servicio
(Pliegos, especificaciones, tiempos, etc.) 2.1.
Se coloca orden de compra (se sube al
portal INCOP el requerimiento) 2.3.
Recepción producto/servicio (no se recibe o
acepta ningún bien/servicio que no cumpla
con las especificaciones iniciales).
Control de los
procesos de
producción y
prestación del
servicio, según los
requisitos 7.51 y
7.5.2
Evidencia de: *Aplicación de procedimientos,
instructivos y protocolos. *Aplicación de
Documentos Aprobados. Implementación:
1. Aprobación Documento. 2. Reunión de
Trabajo con los funcionarios, usuarios del
documento (personal operativo)3. Explica el
Contenido del Documento y se entrega el
físico solo si es permitido por la Ley, el jefe o
el director. 4.- Registrar la asistencia a la
Reunión. Verificación y Control. 1. Visitar
físicamente lugar de trabajo para comprobar
que se están cumpliendo protocolos.
64
Aplicación de los
requisitos del
elemento 7.5.3
identificación y
trazabilidad
Trazabilidad: Capacidad para seguir:. 1.
La historia. 2. La aplicación. 3. Localización
del Servicio. Para rehacer la Historia del
servicio: mediante evidencia de a. Historia
Clínica b. Expediente c. Historia Laboral d.
Ficha Familiar e. kárdex + recetas + informe
de ingresos y saldos. f. AS 400.
Trazabilidad: 1. Seleccionar una muestra
física de la evidencia de la trazabilidad 2.
Solicitar "todos" los registros relacionados al
servicio hasta llegar al punto de solicitud del
servicio o producto. 3. Verificar que los
registros de trazabilidad estén completos
Control sobre la
propiedad del cliente
según los requisitos
del elemento 7.5.4
Nuestros clientes externos: afiliados y
beneficiarios. La propiedad del cliente se
refiere a lo tangible. Cuando si aplica se
debe evidenciar: 1. Identificación 2.
Verificación 3. Protección 4. Salvaguardarla
(que no se dañe mientras lo cuidamos) 5.
Evidencia de comunicación al cliente sobre
pérdidas o daños de su propiedad. Tiempo
de archivo de Registros de Documentos:
25 años registros relacionados al manejo de
valores (dinero) 20 años registros de
seguridad y salud ocupacional 7 años
registros relacionados a la parte financiera
SRI.
Aplicación de los
controles del
proceso de
preservación del
producto según los
requerimientos del
elemento 7.5.5
Elemento aplicable a tangibles: (productos
en bodega y productos para la realización
del producto) medicina, insumos, reactivos,
productos bioquímicos, Instrumentales,
lencería, mobiliarios, insumos de oficina:
Toner, hojas, etc.; combustible, gases
medicinales, repuestos, bienes en proceso
de "dar de baja"; Evidencia: 1.
Identificación: Visual de cada objeto que está
en almacenamiento 2. Manipulación:
Verificación física, indicar como manipular y
los cuidados al manipular 3. Embalaje:
Verificación física empaque y cumplimiento
de los niveles de empaque hasta llegar al
consumidor 4. Almacenamiento: ambiente
seco, ventilado, no expuesto al sol ni
humedad 5. Protección: Verificación física
de que el bien este protegido contra hurtos o
robos (prohibido la entrada a particulares,
solo personal autorizado, etc.)
65
Regulación
metrologica del
proceso de control
de los equipos de
seguimiento y
medición. Segun
elemento 7.6
cada uno de los funcionarios
que utilizan equipos de
seguimiento y medición. No
aplica en la DPB. Los
directores son responsable
de conseguir los equipos.
Los equipos de seguimiento y medicion
(hardware y software) son aquellos usados
para determinar la conformidad del servicio
con los requisitos del cliente y con los
legales y reglamentos. Listado de Equipos:
1. Equipos de laboratorio que indican un
valor o medida. 2. Equipos de medición
agentes de riesgo: sonómetro, luxómetro,
audiómetro, calidad de aire. 3. Equipos de
diagnóstico: balanzas, tallímetro (mide
estatura), tensiómetro (mide presión),
glucómetro, oxímetro, cronómetro,
monitores, doppler, termómetro, sonda
periodontal, detector aplical, cinta métrica,
regla. 7.6. Evidencia 1. Listado de equipos
de verificación y medición. 2. Verificación o
calibración: comparación con un patrón
trazable a patrones internacionales.
Calibración: Directa: Con patrón propio
Indirecta: Proveedor de acuerdo a
www.oae.gob.ec Verificación es una
calibración o puesta a punto del equipo
antes de usarlo. 3. Identificación Única:
Código = Código de activos fijos 4.
Protección: acceso restringido para personal
no autoriazado. 5. Cuando se detecte un
equipo fuera de calibración debe dejar de
usarse hasta que se cambie o verifique:
Resultados de la Verificación y/o
calibración: El resultado puede ser apto o
no apto ( opcciones: ajuste; descartarlo para
otro uso, descartarlo definitivamente). Nota
Importante: Si se detecta equipo de
calibración para mediciones determinadas
de equipos fuera de calibración, (no aptos),
se debe validar (volver a hacer el trabajo de
pesar con una balanza por ejemplo) el 100%
de las mediciones realizadas con este
equipo, por lo que se debe evitar.
Implementacion
Elemento 8.
Medicion, Analisis
y Mejora
Trata de la 3. medición y controles de
proceso (PAP) Y 4. Mejora
66
Aplicación de los
requisitos del
elemento 8.1
Evidenciar: 1. Indicadores relacionados a la
calidad del servicio. (que tan bien hao mi
trabajo en la dirección, ). Indicador:
Pocentaje de productos conformes o no
conformes. Por ejemplo en odontología de
100 pacientes atendidos y regresan 2 por
segunda ocasión con las mismas molestias
significa que no se prest bien el servicio a un
2%. 2. Indicadores relacionados al
sistema de gestión de calidad
(Responsable: Representante de la
Dirección), porcentaje de cumplimiento de
los objetivos estratégicos institucionales (OEI
- PAP) 3. Indicador relacionado a la mejor:
Porcentaje de implemetación de las
sugerencias de las encuestas. Porcentaje de
implementación de Proyectos de mejora que
propongan los responsables o jefes
departamentales
Monitoreo de
satisfacción del
cliente y plan para
aumentarla 8.2.1
Evidencia: 1. Generar u método de
evaluación para adeterminar la satisfacción
de afiliados y beneficiarios, mediante
encuestas. Tomar en cuenta que la
evaluación incluida "todos" los servicios que
brindamos a afiliados y beneficiarios
(clientes externos). Método Acordado: 1.
Cada seguro va a manejar su encuesta con
sus criterios particularmente. 2. Idnetificar a
funcionarios o evaluado, según código
cuando aplique. 3. Escala adecuada en la
dirección 4. Encuesta del Hospital será
enviada a la UAASM Y Seguro Campesino
5. El SSC utilizará encuesta del hospital para
para servicios médicos ambulatorios, y el de
la encuesta de la dirección para servicios
administrativos. 2. USO DE LA
INFORMACIÓN: 2.1. Tabulación 2.2. Plan
de acción para aumentar la satisfacción del
cliente.
67
Aplicacion del
procedimiento de
Auditoria Interna.
Elemento 8.2.2
Se evidencia: 1. Procedimiento
documentados 2. Plan de auditoría. Indica
cuando se va a realizar auditoría 3.
Programa de auditoría: Indica: auditor +
Auditado + Hora + Fecha + Elemento 4.
Informe de Auditoría (1. Informe
(Resumen de hallazgos + fortalezas +
debilidades auditadas), 2. Reportes de no
conformidad( 1 reporte por cada no
conformidad detectado)) 1. AUDITORÍA:
Es un proceso para determinar en cargo de
cumplimiento del sistema de gestión de
calidad verifica conformidad. 2 NO
CONFORMIDAD: Incumplimiento de un
requisito. 3. Auditorías son programadas.
Requisitos de auditoría: 1. Calificacion de
auditores requisitos mínimos. 2. No se audita
el trabajo propio. 3. El responsable de
reolver una no conformidad no debe
demorarse de manera injustificada. 4.
Aprobar un curso de auditores 70% (1.
conozca del proceso a auditar, 2.
experiencia laboral en los procesos, 3.
conocer de iso 9001 + legislación aplicable.
Aplicacion de
controles a procesos
y calidad de
productos. 8.2.3. y
8.2.4.
8.2.3. Evidencia: 1. Seguimiento sobre los
procesos Operativos para verificar que se
cumplen las especificaciones de estos
procesos= Supervisión Procesos
Operativos. 8,2,4 Evidencia; 1.
Cumplimiento del elemento del elemento del
8.1. que defina actividades de control de
calidad. 2. No se libera el servicio hasta que
apruebe satisfactoriamente el control de
calidad, a menos que el afiliado lo apruebe.
ej. Acta de peticion o alta peticionaria.
68
Aplicacion del
procedimiento del
Producto o Servicio
No Conforme 8.3 y
Aplicacion de los
Requisitos del
elemento 8.5.2
Para insatisfacción del afiliado y beneficiario
y/o quejas. Evidencia: acción correctiva: -
No conformidades, - Quejas. Se debe hacer
una accion correctiva por cada queja o
reclamo cuyos pasos son: 1. Descripción
problema. Ej. Insatisfacción por falta de
medicina. 2. Acción correctiva inmediata,
solucionar al afiliado la situación de queja o
insatisfacción. ej. Proveer medicina
alternativa. 3. Determinación de la causa.
(Mediante el método de Ishikawa) 4. Plan de
acción, realiza acciones para eliminar la
causa de raíz: 5. Verificación de la eficacia
del plan de acción. Consiste en la
verificación y comprobación de que el
problema no se vuelva a presentar.
Evidencia: (Para servicios) 1.Procedimiento
documentado para: -asignar responsables
para identificar, procesar y evitar que se
presenten los servicios no conformes. -
Describir las acciones para tratamientos y
disposicion del servicio no conforme.
2.Evidenciar los registros de: identificacion;
procesamiento; acciones para evitar que se
repitan; acciones para tratamientos y
dispocision del servicio no conforme. (para
Productos) Ej. Medicina. 1. Identificar
fisicamente. 2.Tomar acciones para
tratamiento del producto no conforme 3.
Tomar acciones para disponerlo: 3.1.
Rechazo definitivo. 3.2 Aceptacion bajo
consecion del medico, afiliado o beneficiario.
3.3. Reprocesamiento. 3.4. Use en otra
aplicacion diferente a la original (no aplica
para farmacos) el 8.3. se aplica despues de
tener implementado el 8.1 y 8.2.4.
8.5.2. Accion Correctiva: Queja mediante
formulario: IESS, MRL o Accion Correctiva
ISO. 1. Descripcion Problema o Queja:
Responsable: afiliado / funcionario que lo
atiende. 2. Accion correctora inmediata.
Responsable: funcionario jefe del area
afectada por la queja. 3. Analisisi de
Causa. Responsable: Funcionario jefe del
area afectado. Metodo: espina de pescado o
Ishikawua 4. Plan de Accion.
Responsable: Funcionario jefe del area
69
afectado por la queja. 5. Verificación de
Eficacia. Responsable: Representante
Dirección / Delegado seguimiento quejas y
sugerencias. Nota: Por cada queja seguir
estos cinco pasos.
Realización de
análisis de datos.
Usando técnicas
estadísticas a los
indicadores de
gestión 8.4
Evidenciar. 1. PAP incluya indicadores:
1.1.Satisfaccion afiliados y beneficiarios
1.2.Control de calidad de los servicios:
conformes y no conformes.1.3. Desempeño
de Procesos: Objetivos Estratégicos
Institucionales. 1.4 Desempeño proveedores.
(Grado de cumplimiento de los Procesos de
compra en los criterios definidos en los
pliegos: -precio -Tiempo de entrega -Calidad
- Garantía, etc. 2. Matriz de indicadores
propia IESS Bolívar, que incluya indicadores
1.1. + 1.2 +1.4 Responsable de reunir
información: Representante de la Dirección y
frecuencia mensual. Responsable de
Generar el indicador departamental
mensualmente
70
Establecer método
para detectar y
poner en práctica
proyectos de mejora
continua. Aplicación
de los elementos
8.5.1 y 8.5.3
Fuentes de Mejora Continua: 1.
Incrementarles o Pequeñas: 1.Buzonde
sugerencias, 2 Encuestas, 3 Política. 4
objetivos 5. Resultados de auditoria. 6.
Análisis de datos 7. Acciones correctivas y
preventivas 8. Revisión por la dirección. 2.
Proyectos o Grandes: Objetivos
estratégicos Institucionales. Evidencia: 1.
Establecimiento método para identificar
"Oportunidades De Mejora": (Incrementales
y proyectos) 2. Plan de implementación de
mejora (si es queja = acción correctiva 8.5.2
y si es oportunidad de mejora o sugerencia =
acción preventiva 8.5.3) 3. Verificación de la
Mejora. Fuentes de acción
preventiva: -Sugerencias tomadas de
encuestas + buzones. -Observaciones
auditorias. -Oportunidades de mejora. Pasos
para acciones preventivas: 1.Describe la
situación a mejorar (Responsable: Procesa
las encuestas y sugerencias). 2. Análisis de
causa. 3. Plan de acción:
Responsable=funcionario jefe 4.Verifica
eficacia. nota importante: La acción
preventiva es el método propuesto por la
Norma ISO 9001:2008 para formalizar la
mejora continua. Evidenciar: 1.
Procedimiento documentado de acciones
preventivas 2. Implementar acciones
preventivas 3. Verificar qué las acciones
preventivas han sido eficaces
6. Auditorías
Internas
Planificación y
ejecución de
Primera Auditoría
Interna
Cierre de No
Conformidades
Planificación y
ejecución de
Segunda Auditoría
Interna
Cierre de No
Conformidades
71
ANEXO 3
7. Auditorías
Externas
Auditoría de
Certificación
Acciones
correctivas: cierre de
no conformidades
Obtención de
Certificación
72
1. ALCANCE
Este es un procedimiento que se aplica a todos los documentos que se elaboren
dentro Sistema de Gestión de Calidad del Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social Dirección Provincial de Bolívar
2. OBJETIVO
Establecer y mantener una metodología para la elaboración de documentos
utilizados en el Sistema de Gestión de Calidad.
3. RESPONSABILIDADES
El Coordinador de Calidad es el responsable de elaborar este procedimiento.
El Representante de la Gerencia para la Calidad es el responsable de revisar este
procedimiento.
El Consejo Superior es responsable de aprobar este procedimiento.
Todo el personal del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social Dirección Provincial
de Bolívar es responsable de cumplir y hacer cumplir las disposiciones
establecidas en el presente procedimiento.
4. DEFINICIONES Y ABREVIATURAS
Procedimiento: Forma especificada de llevar a cabo una actividad o proceso
Información: Datos que poseen significado.
Documento: Información y su medio de soporte.
73
5. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
El responsable de cada grupo de trabajo evalúa la necesidad de establecer
procedimientos documentados para cada proceso. Cuando exista la necesidad de
crear, modificar o eliminar documentos, el responsable del grupo de trabajo realiza
una Solicitud de Actualización de Documentos (FM-SG-001).
La Solicitud de Actualización de Documentos debe incluir la justificación del
documento. El responsable de cada grupo de trabajo entrega esta solicitud al
Representante de la Gerencia para la Calidad, para que revise su consistencia con
los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 y le asigne el código al documento.
El documento es enviado a los responsables de la revisión y aprobación. Si el
documento es aceptado satisfactoriamente, el Representante de la Gerencia para
la Calidad procede a la actualización de los documentos en la red interna de la
empresa y a la distribución de las copias respectivas. Si el documento no es
aceptado, retorna al responsable del área para realizar las correcciones
necesarias o archiva definitivamente.
5.1 DOCUMENTOS
Los documentos generados dentro del Sistema de Gestión de Calidad del Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social Dirección Provincial de Bolívar, constan de una
carátula que incluye el Logotipo de la Institución, el nombre del documento,
responsable de la aprobación y fecha de vigencia.
Un documento se desarrolla a partir de la siguiente estructura normativa:
1. Objetivo: Describe la finalidad o propósito del documento
2. Alcance: Determina el campo de aplicación del documento.
3. Responsabilidades: Identifica los niveles de elaboración, revisión,
aprobación y cumplimiento del documento.
74
4. Definiciones y abreviaturas: Indica los términos especializados que
requieren una explicación más detallada.
5. Descripción del procedimiento: Realiza una descripción de las actividades
requeridas para desarrollar un proceso.
6. Documentos de referencia: Indica los documentos que sirven para elaborar
el procedimiento.
7. Registros: Hace referencia a la evidencia objetiva que permite demostrar el
cumplimiento con los requisitos especificados.
Además el procedimiento contiene un encabezado y pie de página con los
siguientes elementos normativos:
Para el encabezado:
INSTITUTO ECUATORIANO DE
SEGURIDAD SOCIAL
DIRECCIÓN PROVINCIAL DE
BOLÍVAR
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO
Código:
Fecha:
Revisión:
Página: # de #
Logotipo de la Institución
Nombre de la Institución
Nombre del procedimiento
Código de Identificación de acuerdo a lo establecido en este procedimiento
Fecha: Indica la fecha desde la cual es vigente el documento
Revisión: Se inicia con la revisión 1
Página: Número de Página
Elaborado por
Revisado por
Aprobado por
Cláusula de la Norma ISO 9001 aplicable
75
La identificación de los documentos, se realiza por los nombres y por la
codificación de acuerdo al siguiente esquema de trabajo:
AA-BB-001
AA: Indica el tipo de Documento
BB: Indica el proceso al cual pertenece el documento
001: Indica la secuencia numérica ascendente de los documentos
AA.- Corresponden a las siglas del tipo de documento:
ABREVIATU
RA
TIPO DE DOCUMENTO
MC
Manual de Calidad
MP
Manual de Procesos
MF
Manual de Funciones
PR
Procedimientos
IN
Instructivos
FM
Formatos
FR
Formularios (Pre-impresos)
PL
Planos
ET
Especificaciones Técnicas
BB.- Corresponde a las siglas de cada proceso:
76
ABREVIATU
RA
TIPO DE PROCESO
SG
Sistema de Gestión de Calidad
GG
Gestión Gerencial
RH
Gestión del Talento Humano
LO
Logística
PR
Producción
FN
Financiero
CO
Comercialización
CC
Control de Calidad
DD
Diseño y Desarrollo
IN
Ingeniería e Instalación
SA
Atención y Servicio al Cliente
MA
Mantenimiento
SI
Sistemas
5.2 REGISTROS
Los registros de control que se generen dentro del Sistema de Gestión de Calidad
para demostrar el cumplimiento con los requisitos establecidos deben contener al
menos los siguientes elementos normativos:
77
Identificación de la organización: Indica el nombre o logotipo de la
Institución.
Nombre del documento: Indica el nombre del registro.
Responsable: Indica el responsable del registro.
Además según se considere necesario los registros de control pueden contener
elementos como secuencia numérica, código, fecha y observaciones relacionadas
con los procesos del sistema de calidad.
Existen también registros generados por Sistemas Computarizados, Reportes e
Informes que tienen formato libre, donde es suficiente contar con el nombre del
registro y la fecha de emisión.
6. DOCUMENTOS DE REFERENCIA
ISO 9001:2000 Sistema de Gestión de Calidad Requisitos
ISO 9000:2005 Fundamentos y Vocabulario
7. REGISTROS
Solicitud de Actualización de Documentos (FM-SG-001)
78
INSTITUTO ECUATORIANO
DE SEGURIDAD SOCIAL
DIRECCIÓN PROVINCIAL
DE BOLÍVAR
LISTA MAESTRA DE DOCUMENTOS EXTERNOS
Código: FM-SG-003
Fecha: ABR-
18-2013
Revisión: 1
Página: 1
ORIGEN
DEL
DOCUME
NTO
NOMBRE DEL
DOCUMENTO
FECHA DE
PUBLICACIÓN
REV
ISIÓ
N
LISTA DE DISTRIBUCIÓN
RESPONSABLE
GERENCIA GENERAL
GERENCIA COMERCIAL
GERENCIA LOGÍSTICA
GERENCIA PRODUCCIÓN
GERENCIA OPERACIONES
GERENCIA FINANCIERA
GERENCIA RRHH
REPRESENTANTE DE LA
GERENCIA
ASISTENCIA COMERCIAL
JEFATURA DE COMPRAS
JEFATURA DE BODEGA
SUPERVSIÓN DE PLANTA
SUPERVISIÓN DE INSTALACIÓN
SUPERVISIÓN DE
REFRIGERACIÓN
PERSONAL PRODUCCIÓN
PERSONAL OPERACIONES
MANTENIMIENTO
SISTEMAS
1
Asamble
a
Nacional
Constituy
ente
Constitución de la
República del
Ecuador
2008-oct-20.
RO. 449
2
H.
Congres
o
Nacional
Ley de Seguridad
Social
2001-nov-30.
RO. 465
3
H.
Congres
o
Nacional
Código de Trabajo
2005-dic-16.
RO. 167
4
Asamble
a
Nacional
Constituy
ente
Ley Orgánica del
Servicio Público
2010-oct-06.
RO.294
5
Asamble
a
Nacional
Constituy
ente
Ley Orgánica del
Sistema Nacional
de Contratación
Pública
2008-ago-04.
RO. 395
6
Consejo
Directivo
del IESS
Reglamento
Orgánico
Funcional del IESS
Resolución
Nº C.D. 021
7
Ley de
Transparencia
8
Código de Salud
9
Ley Orgánica de
79
Contraloría
General del
Estado
10
Resoluciones del
Consejo Directivo
del IESS
11
Ley de Finanzas
Públicas
12
Ley Orgánica de
Discapacidades
13
Ley Orgánica de
Régimen Tributario
Interno
Decretos
Acuerdos y
Convenios
Internacionales
ISO 9001:2008
ISO: Organización Internacional de Normalización (international organization for
standardization), su sede principal está en Ginebra, Suiza
Es una institución internacional de afiliación voluntaria, Ecuador es afiliado al ISO
mediante el nexo INEN (Instituto Nacional de Normalización)
En los años 80 generó la norma ISO 9000 relacionadas 100% con la calidad.
Calidad exige cumplimiento de la ley, la calidad del producto o servicio y la satisfacción
de cliente
¿Qué es calidad?
Grado de percepción de un cliente respecto al cumplimiento de sus requisitos.
Es decir, darle a cliente o usuario lo que espera recibir.
Proveedor
Proceso
Cliente
80
PROCESO DE CERTIFICACION: mediante la auditoría de certificación, en función de
los días auditor y depende del número de funcionarios de la institución, incluidos en el
alcance.
ENTES ACREDITADORES
OAE: Organismo de Acreditación Ecuatoriana (www.oae.gob.ec)
ENTES CERTIFICADORES
Empresas acreditadas para certificar, TEAM BUILDINGS, otras,.
ORGANIZACIÓN A CERTIFICAR
Porque debemos cambiar
Si seguimos haciendo lo mismo, no obtendremos más de lo que tenemos hasta ahora.
Que es un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2008
Modelo de administración Organizacional
Forma de trabajar
Cultura organizacional, es como lo ven a la institución y que el usuario observe un
cambio favorable en el servicio.
Método para gestionar la calidad, procesos controlados, perfil profesional,
PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR (INDICADORES DE GESTION)
OBJETIVOS - POLITICAS - METAS - INDICADORES PPPP:
PROGRAMACION PLURIANUAL DE LA POLITICA PÚBLICA (4 años)
81
PROCESO:
Capacidad.- toda organización es capaz solo si cumple con los requisitos.
Política de Calidad.- Es una descripción escrita de las dimensiones relacionadas a la
calidad del producto y servicios de la organización. La política de calidad es emitida por la
alta dirección
Eficacia.- (Norma ISO 9001:2008) Alcanzar o lograr una meta
Eficiencia.- (Premio, determinar quién es el mejor) Alcanzar o lograra una meta con el
menor recurso posible.
Alcance del sistema de Gestión de Calidad Son los procesos, áreas departamentos que
están incluidos dentro del sistema de gestión de calidad.
Guía para determinar los procedimientos que se deben elaborar
1. Cuando él o un funcionario hace un trabajo altamente riesgoso: puede perder la
vida. Ej. Chofer, radiología, enfermería, laboratorio, etc.
2. Cuando el afiliado recibe un servicios que le puede ocasionar la muerte,
discapacidad temporal o permanente. Ej. Quirófano, anestesia, etc.)
PROCESO
RECURSOS
Humano
Infraestructura
Equipos
Financieros
Tecnológicos
etc.
SALIDA
Producto o
Servicios
ENTRADAS
“Activa el Proceso”
CONTROLES
Leyes y requisitos reglamentarios
Norma ISO 9001
Procedimientos
Instructivos Protocolos
Indicador
82
3. Cuando se ponga en riesgo de daño o pérdida a la infraestructura y ambiente de
trabajo, activos y/o producto. Ej. Guardia, mantenimiento
4. Cuando se ponga en riesgo la calidad de los servicios ofrecidos a los afiliados. Ej.
Todo aquello que le cause satisfacción o insatisfacción
5. Cuando la Norma lo requiera.
6. Cuando un requisito legal lo disponga.
7. Cuando el líder del proceso lo considere necesario para controlar las actividades del
personal a su cargo.
COMPETENCIA SEGÚN LA NORMA ISO 9001, POR FUNCIONARIO
PARÁMETROS:
1. Educación formal, títulos académicos
2. Formación, capacitación continua o complementaria
3. Habilidades
4. Experiencia
Competencia
Comparación
Perfil del puesto registros de la carpeta
Brecha
Cuando se encuentra un funcionario de perfil diferente con los registros de la carpeta, se
debe aumentar la competencia del funcionario. Para la experiencia un proceso de pasantía o
práctica, para el conocimiento capacitación, para las habilidades y destrezas proceso de
tutoría, para obtención de título.
No conformidad: incumplimiento de un requisito.
INDICADORES
GPR= Gobierno por resultados = Balanced score card
Tablero de mando integral = matriz de indicadores
Herramienta de = Medición
Evaluación y
Control
83
ACTIVIDADES QUE MAS TIEMPO REQUIEREN PARA CUMPLIR LOS
REQUISITOS ISO 9001:2008
1. Determinación de competencias de todo el personal del IESS Bolívar. Responsable=
Gestión de talento humano
2. Levantamiento e implementación de los procedimientos específicos de cada
departamento. Responsable= Lideres del Proceso Jefes.
3. Sistema de Gestión de Calidad
a. Requisitos generales
MANUAL DE PROCESOS, Gestión por Procesos
Sistemas
Macro procesos
Procesos
Sub-Procesos
Actividades
Tareas
Procedimientos específicos:
1. Control de Documentos
2. Control de Registros físicos y electrónicos
3. Auditoria internas
4. Control de servicio no conforme
5. Acciones correctivas
6. Acciones preventivas
Manual de la Calidad
El manual de calidad debe tener tres
Cadena de Revisión de documentos
1. Firma de elaboración
2. Firma de revisión: lideres / jefes de proceso: varias firmas
3. Firmas de revisión del departamento legal. Procurador
4. Firma de aprobación del director
Control de registros
1. Elaborar procedimientos de control de registros físicos y electrónicos
2. Lista maestra de registros, todos los documentos de registros que se utilizan, ficha
médica,
Aplicación del siguiente formato:
Nombre
código
Protección
recuperación
Tiempo
Disposición
84
del
registro
Lugar de
almacenamiento
de
retención
Asiento
contable
xyz
Archivador
7 años
5. Responsabilidad de la dirección
5.1. Compromiso de la dirección
Evidencia
1. Comunicación de: 1 importancia de satisfacer al cliente (afiliado y
beneficiario) y 2. la importancia de cumplir con la ley.
Formas de cumplimiento
1. Oficios
2. Reunión
3. Carteleras
4. Banners
2. Establecimiento de la política de calidad
La alta dirección tiene que confirmar que esa política cumple con el
elemento 5.3.
Lugar y fecha de emisión
Firmar en original
3. Establecer los objetivos de calidad
Son los que se incluyen en el PAP
Los objetivos tienen que ver:
-Nivel de satisfacción del cliente (afiliado y beneficiarios)
-Un objetivo relacionado a la mejora continua
4. Evidencia de revisión por la Dirección
Es el mecanismo que tiene un gerente para conocer el desempeño de su
organización, este mecanismo debe estar documentado u legalizado.
Definir la frecuencia: Mínimo 1 vez al año
Equipo que participa en la revisión,
multidisciplinario
Revisa lo indicado en el elemento 5.6.2.
Acta de reunión, se debe incluir disposiciones
relacionadas a lo indicado en el elemento 5.6.3. (1mejora SGC 2 Mejora
del servicio 3. Disponibilidad de recursos)
5. Disponibilidad de recursos
Definir presupuesto: presupuesto operativo (recurso que necesita la
organización para funcionar) y presupuesto de inversión (tiene un fin,
por ejemplo el programa del curso ISO).
85
El presupuesto debe incluir recursos para implementar y mantener el
SGC.
5.2.Enfoque al cliente
Evidencia de conocimiento de los procesos relacionados al cliente.
El cliente debe conocer el proceso de afiliación y control
5.3.Política de la calidad
Revisar que la política propuesta cumpla con el elemento 5.3
Evidencia que es comunicada a toda la organización
Revisada y actualizada cada vez que se presenta un cambio en el SGC
5.4.PLANIFICACION
5.4.1. Objetivos de la calidad
Son los mismos objetivos estratégicos del IESS, basado en el PAP.
-La alta dirección debe crear evidencia de los objetivos de calidad =
objetivos estratégicos institucionales.
- Evidencia de los indicadores de gestión = balanced score card (matriz
de indicadores)=GPR Gobierno por Resultados.
-Seguimiento y control
5.4.2. Planificación del SGC
Evidencia 1. Planificación para implementar el SGC para certificarlo 2.
Planificación para mantener el SGC
5.5.RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN
5.5.1. Responsabilidad y autoridad
Se establecen las responsabilidades y funciones de los empleados
según la CD 21 y Ci 56.
Evidencia de cumplimiento de estas resoluciones (autoridades y
responsabilidades)
COMPETENCIA PARA ISO 9001:2008 Es el grado de
cumplimiento de los requisitos del puesto en los 4 componentes
(educación, formación, experiencia y habilidades) (saber, hacer, ser.)
5.5.2. Representante de la dirección
Evidencia de nombramiento de representante de la dirección
Evidencia de aceptación del designado
5.5.3. Comunicación interna
Cumplimiento de los proceso de comunicación interna con toda la
organización. En ambos sentidos. Dirección a subalterno y viceversa.
Efectos de mala comunicación:
1. La falta de información en niveles operativos
2. Órdenes y contra ordenes
86
3. Malos entendidos
4. Malas prácticas por falta de conocimiento de objetivos, metas y
protocolos (cuando alguien hace mal el trabajo)
5.6.REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
5.6.1. Generalidades
Evidencia de realización de la revisión por la dirección según lo
establecido en el elemento 5.1. Literal D.
5.6.2. Información para la revisión
Evidencia de la revisiones de los literales A, B, C, D, E, F, G
A.- Son auditorías internas o externas de entes públicos o privados.
B.- Es el resultado de las encuestas de satisfacción a los clientes
C.- Indicadores de Gestión Procesos operativos
Indicador de calidad del servicio
Indicador de satisfacción afiliados + beneficiarios
Numero de queja o reclamos
Porcentaje servicio conforme o No Conforme
D.- Acciones correctivas: 1 por cada queja o reclamo del afiliado
usuario beneficiarios. Acciones preventivas: para potenciales
incumplimientos.
Pasos de acciones correctivas:
1. Descripción problema
2. Acción correctiva inmediata
3. Análisis de causa: determinar causa raíz
4. Plan de acción para eliminar causa raíz
5. Verificación de eficacia, confirmar que no vuelva a ocurrir
E.- Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección
Evidenciar seguimiento de los compromisos adquiridos en revisiones
por la dirección previa
F.-
Evidenciar cambios que le puedan afectar al SGC.
Cambio de Personal
Cambio en la legislación
Actualización de protocolos por avances tecnológicos
Criterios para el cambio a revisar:
1.- Que afecta la norma provisión del servicio
2.- Que afecta la calidad del producto/servicio
Los cambios se prevén para evitar la mala calidad del servicio
G.- Mejora
87
Evidencia de revisión de sugerencias para mejorar el servicio, de
varias fuentes: funcionarios, afiliados, beneficiarios
Mejoras pequeñas o puntuales
Mejoras grandes o de alto impacto (Proyectos de Mejora), porque
tiene mayor impacto de mejora en la sociedad. Se aplica la
metodología de administración de proyectos definida por el
SENPLADES
5.6.3. Resultados de la Revisión
Evidencia: 1. Se toman acciones para: mejorar el desempeño SGC;
Mejorar la calidad de servicio; Necesidad de recursos
6. GESTIÓN DE RECURSOS
6.1.Provisión de Recursos
Evidencia de Presupuestos operativos y de inversión. (se colocan las
entradas al PAP)
Se debe incluir recursos para: 1. Implementar y mantener el SGC. 2.
Acciones que mejoren la Satisfacción Afiliado-Beneficiarios
6.2.RECURSOS HUMANOS
6.2.1. Generalidades
Evidencia de comparación entre: expediente con perfil del puesto.
Acciones para demostrar eficacia
1. Capacitación evaluada con aprobación
2. Réplica de la capacitación según lo establece la LOSEP Y
Reglamento de la LOCGE
3. Evaluación de desempeño
4. No ocurrencia del servicio no conforme y no conformidades
PLAN DE CAPACITACION
Evidenciar que incluye solo los temas que le hacen falta al
funcionario para alcanzar la competencia deseada.
Se exige las acciones para demostrar eficacia.
PROFESIOGRAMA
Perfil del puesto + identificación peligros y evaluación de riesgos: identificación de
posibles enfermedades ocupacionales
6.2.2.
1. SATISFACCION CLIENTE (externo) (durante 4 semanas)
1. PAP
88
2. Crear encuestas para evaluar servicios que prestamos.
Espina de pescado (Ishikawa)
1. Plan de acción
Actividad
Causa
Responsable
Plazo
Recurso
Delegar
responsabilidad
Concentración de
responsabilidad
Director
1 Día
Oficio
MAPA DE MACROPROCESOS (Ej. SSC)
1. PROCESO GOBERNANTE
2. PROCESO OPERATIVO o Agregadores de Valor
3. PROCESO DE APOYO o Habilitantes
4. PROCESO MEDICION, ANALISIS Y MEJORA
5. PROCESO ASESOR
Jefaturas Provinciales
Atención Médica
Atención Odontológica
Montepío
Jubilación
Auxilios
Funerales
Prestaciones Económicas
Desarrollo Comunitarios
RR.HH
Legal
Contabilidad
Mano de Obra
Maquinaria o Equipo
Método de Trabajo
Medio ambiente
Materia Prima
EFECTO
Falta de Planificación
Recorte de Presupuesto
Presupuesto /
Productos
Concentración de
Responsabilidad
89
Controles
Salidas
Servicios IESS
Bolívar
Apto: conforme
No Apto: No conforme
Aplica el elemento 8.3.
Los procesos dentro del IESS Bolívar incluyen:
1. Dirección provincial
2. Seguro general de riesgos de trabajo
3. Unidad de atención ambulatoria san miguel
4. Seguro campesino
5. Hospital
Un mapa de macro procesos por cada entidad enumerada anteriormente. (5)
DPB
SERVICIOS: 1. Afiliación
2. Prestaciones Económicas:
Préstamos Hipotecarios
Préstamos Quirografarios
3. Historia Laboral
8.3. Control de Producto no Conforme
Control de calidad 8.1
Ejecuta + supervisión de control de calidad 8.2.4
Indicadores
1. Indicadores de Entrada.- Mide cuanto requiere el proceso para funcionar. Ej.
Horas médico/técnico; Uso del Equipo; Tiempo.
2. Indicadores de Salida.- Mide los servicios/productos obtenidos. Ej. de
atenciones médicas, odontológicas, enfermería; de pacientes; de subsidios,
calificación, verificaciones; nuevos afiliados, empresas capacitadas;
jubilaciones.
Procesos
Recursos
Entradas
Proceso de
Inspección
90
3. Indicador de Eficacia.- mide el logro y alcance de metas.
 
 
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4. Indicador de Tiempo.- Mide el tiempo que se toma hacer el proceso, obtener un
producto. Ej. Tiempo de funcionamiento generador; tiempo de atención médica;
tiempo de atención en el servicio.
5. Indicador de Calidad.- Porcentaje de calificación del producto o servicios
conforme o no conforme.
6. Indicador de Productividad.- Eficacia * Calidad
7. Indicadores Culturales.- Mide el desempeño del recurso humano. Ej.
Evaluaciones del ministerio de Relaciones Laborales.
8. Indicadores de Impacto.- Mide el desempeño Institucional. Ej. Satisfacción de
afiliados, imagen institucional, costos, facturación global.
MAPA DE MACROPROCESOS (Ej. DPB)
1. PROCESO GOBERNANTE
2. PROCESO OPERATIVO o Agregadores de Valor
3. PROCESO DE APOYO o Habilitantes
4. PROCESO MEDICION, ANALISIS Y MEJORA
5. PROCESO ASESOR
AUDITORES INTERNOS ISO 9001:2008
Dirección
Afiliación y Control Patronal
Historia Laboral
Prestaciones Económicas
Tesorería
Contabilidad
Talento Humano
Pensiones
Prestaciones Económicas
Cuenta Individual
Compras Públicas
Servicios Generales
Legal
Sistemas
91
Con
Registros
Irrefutable para
demostrar una acción.
Evidencia Objetiva
Se usa en auditoria
Evidencia de auditoria
Criterios de auditoria
(normas, reglamentos)
Hallazgo de Auditoría
Las auditorias están normalizadas bajo la Norma ISO 19011
Los auditores deben conocer:
1. Norma ISO 9001
2. Procesos a Auditar. Solicitar: Manual de Procesos, de Procedimientos, Protocolos.
3. Requisitos Legales Aplicables. Lista maestra de Documentos Externos
Auditores Objetivo.- Determinar la conformidad de los proceso con los requisitos (en base
a los tres componentes anteriores) establecidos, es decir hacer una verificación de la
calidad.
PROCESO DE AUDITORÍA DE GESTIÓN ISO 19011
v
.
Equipo de Auditoría:
1. Auditor Líder: jefe de auditoría: Responsabilidades: 1. Programa de Auditoría 2.
Designación de equipo de auditor 3. Designación experto técnico 4. La autoridad
dirimente. (el último quien tiene la palabra en caso de un conflicto) 5.
Responsabilidad de elaborar el informe de auditoría.
Planificación
Preparación
Ejecución
Seguimiento
Auditores Intervienen
Verificación de las
actividades + registros
1. Conforme: No aplica acción como auditor
2. No conforme: Acción correctiva
3. Oportunidad de mejora: acción preventiva
Realidad
- observada
- registrada
- escuchada
- percibida
Proceso de
Comparación entre:
1. Requisito
Conclusiones:
Informes de Auditoria
Estructura Informe:
Conclusiones:
1.-Reportes de no
conformidad reportes de
observaciones opor, mej
2.- Debilidades
3.- Fortalezas
4.- Recomendación
5.- Resumen Hallazgos
Programa de Auditoria
Fechas de Auditoria
92
Programa de auditoria (Plan de auditoria)
1. Objetivo de auditoría
2. Alcance de auditoría
3. Criterios de auditoría
4. Equipo auditor
5. Cronograma de trabajo: fecha, hora, proceso a auditar, elemento de la norma,
responsable del proceso.
2. Auditores
3. Expertos técnicos
4. Observadores (interviene mediante la autorización del auditado; su función es
aprender el proceso de auditoría, ……,)
Clasificación de las inconformidades según ISO 9001
1. Inconformidad mayor
- Incumplimiento TOTAL de un requisito de la norma o de la organización
- Incumplimiento repetitivo e intencionado de un requisito legal
2. Inconformidad menor
- Todas aquellas que no son mayores
Oportunidad de mejora u observación
Potencial incumplimiento, es decir bajo ciertas circunstancias una situación se puede
convertir en una no conformidad
Redacción de una no conformidad
Se evidencia “la descripción de la situación (situación debe ser única e irrefutable en el
lugar, tiempo, proceso, persona cargo) en la que se presenta la no conformidad” situación
/lo cual, incumple requisito legal (ley + articulo + descripción) /norma (elemento +
descripción del DEBE) /de un documento de la organización (nombre + código + sección
del documento + su descripción)”
Es decir se redacta sobre el incumplimiento o realidad con lo que debe de ser el
requisito.
Identificación del Requisito
1. Ubicar en uno de los 5 elementos:
a. 4. SGC. Estructural. (Gestión por proceso, manual de calidad,