Gerencia educativa y su impacto en el comportamiento organizacional de instituciones educativas

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GERENCIA EDUCATIVA Y SU IMPACTO
EN EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL DE INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
INTRODUCCIÓN
Gerenciar en educación implica conducir la institución educativa por
medio de un conjunto de habilidades directivas que reconceptualicen las
formas de pensar y actuar en los diferentes procesos administrativos,
pedagógicos, de gestión, curriculares, comunitarios para alcanzar eficacia,
eficiencia, del centro escolar.
Por ello, gerenciar adecuadamente la institución es esencial, buscando
mecanismos y estrategias para que los miembros de la comunidad se
comprometan con la ejecución del proceso educativo, a la par que la escuela
se involucra en las actividades comunitarias para vincular los objetivos
sociales con los escolares.
Por esa razón, la presente investigación se justifica al permitir mediante
un análisis documental y bibliográfico de los autores seleccionados,
optimizar el comportamiento organizacional del gerente educativo no sólo de
la institución seleccionada sino en cualquier centro educativo con
problemática similar lo cual posibilitará una mayor participación comunitaria
de la misma al ofrecer al gerente educativo nuevas informaciones que le
permitan ejercer de manera óptima para el logro de los objetivos
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educacionales, a través de la optimización de su comportamiento
organizacional, lo cual propiciará alcanzar la excelencia educativa.
Para lograr los objetivos propuestos se fundamentó en los aportes
teóricos de Chiavenato (2008), Desler (2008), Robbins(2008), Reyes (2003)
entre otros, así como en una metodología basada en un estudio de tipo
descriptivo, analítico, de campo, no experimental, transeccional aplicado en
la Escuela Social de Avanzada Dr. Guillermo Quintero Luzardo ubicada en
la Parroquia General Rafael Urdaneta, Municipio Baralt, Estado Zulia. Su
desarrollo se presenta en este informe, el cual está conformado por cinco
capítulos:
Capítulo I, El Problema, conformado por la contextualización y
delimitación del problema, interrogante y objetivos, la justificación, así
como el sistema de variables. El Capítulo II, Marco Teórico, contiene la
fundamentación teórica estructurada por los antecedentes, y el esquema de
las variables.
Capítulo III, Marco Metodológico, expone la metodología utilizada
durante el desarrollo del estudio, constituida por tipo y diseño de la
investigación, población y muestra, instrumento validez, confiabilidad,
procedimientos. Capítulo IV, Presentación y Análisis de Resultados.
Capítulo V. Conclusiones y Recomendaciones. Además, presenta la
bibliografía y los anexos considerados durante la investigación.
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CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Contextualización y Delimitación del Problema
En el campo educativo, el comportamiento organizacional adecuado
está relacionado con la forma gerencial de los directivos, los cuales deben
promover un clima de trabajo armónico para el grupo, permitiendo satisfacer
las expectativas y necesidades del personal subalterno, así como de la
comunidad, sin causar distorsiones ni presiones perturbadoras que desvirtúen
el real sentido de los objetivos educacionales.
Por consiguiente, para alcanzar la excelencia, la educación debe
responder a los imperativos de la integración nacional y a las necesidades
específicas de comunidades concretas, rurales o urbanas, las cuales tienen su
cultura propia. De esta manera, se debe o se pretende sensibilizar a todos
para tomar conciencia de la diversidad respetando a los demás ya se trate de
sus vecinos inmediatos, de los colegas o habitantes de un país.
Debe señalarse que la educación está inmersa en un cambio de
paradigmas los cuales exigen de la práctica gerencial un encuadre nuevo, el
cual le posibilite insertarse en una síntesis emergente y así dar respuestas a
situaciones problemáticas e imprevistas.
En ese sentido, Senge (citado en Zamora, 2009) señala es
impostergable que la educación y los gerentes de recursos humanos se
muevan dentro de modelos mentales, representaciones e imágenes nuevas,
por esta razón es urgente un cambio de paradigmas” (p.8). Este cambio de
paradigma educacional induce a intervenir la cultura escolar, tanto en su
contenido como en su estructura organizativa, en su metodología de trabajo
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colocando a la institución educativa apta para reincorporarse al proceso de
reformas, esto significa ajustarlos a los cambios organizacionales propuestos.
Pero, el cambio implica dar otra organización a la unidad educativa,
asentada en la idea de tener un comportamiento organizacional del gerente,
con el cual se encuentre la respuesta, a la función del plantel, en
consecuencia la clase de instituciones esperadas.
En efecto, cabe señalar que la dirección como función docente
administrativa debe incentivar, conducir e influenciar a los empleados dentro
de la institución para el logro de los objetivos educacionales. Por ello, el
gerente tiene la responsabilidad fundamental de lograr la realización del
trabajo, iniciar la acción y suministrar información a sus subordinados.
De allí que el director formado para la gerencia, debe ser capaz de
analizar las variables contingentes correspondientes a situaciones
específicas, así como la capacidad para crear, inventar y aplicar estrategias
administrativas efectivas, ante las situaciones presentadas integrando teoría y
práctica por la vía más útil, pues, cada profesional actúa en forma coherente
con una teoría en acción.
De hecho, la dirección es considerada como la acción que sintetiza las
otras funciones del proceso administrativo, es decir, después de planificar y
organizar el trabajo, la faena siguiente, es hacer cumplir lo planificado y
organizado, esa es su función, la cual se cumple mediante la ejecución, el
control, así como la delegación de autoridad. Por esta razón, la gerencia debe
alcanzar un comportamiento organizacional acorde con las exigencias del
nuevo milenio.
En este caso, se advierte que los gerentes deben desarrollar sus
habilidades, destrezas y conocimientos para que, en conjunto con sus
colaboradores alcancen los objetivos determinados para un momento dado;
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en otros términos, el gerente debe adquirir hoy los conocimientos y
habilidades que le conferirán la efectividad del mañana.
En cierto modo, la Gerencia Educativa también se encuentra inmersa
dentro de esta concepción de la gerencia en general, pues no debe olvidarse
que también cumple con todos los procesos gerenciales a la hora de
determinar su accionar y obligarse a establecer políticas , estrategias,
acciones académicas, financieras, operativas que permiten establecer
sistemas, procedimientos eficientes, de calidad que aseguren altos grados de
pertinencia social mediante una apropiada supervisión y control de gestión
de sus actividades.
De igual manera, la Gerencia Educativa constituye un reto en la
educación actual; es una tarea que representa una altísima responsabilidad
que debe ser asumida especialmente por quienes dirigen las instituciones
educativas.
Este liderazgo, comprometedor y exigente por demás, requiere de
capacidad gerencial, y del seguimiento de un proceso que permita aglutinar
una serie de factores colectivos, individuales, humanos y sociales para
cambiar en beneficio de la tarea, del entorno y del comportamiento
institucional, el estado de las cosas que trastocan la eficiencia y la eficacia de
la labor encomendada y transformarla bajo la influencia de un líder que
responda a las circunstancias resultantes de la actividad de la organización,
con mentalidad abierta, con mentalidad transformadora de la realidad y
además, conocedor de la esencia y la conducta humana y de la suya propia.
En cierto sentido, la educación en Venezuela, se ha visto influida por
diversos factores o circunstancias externas como internas derivadas en cierto
modo de la poca o nada actitud gerencial de quienes la dirigen, por lo cual
se exige un cambio de enfoque, una restructuración, que debe partir, desde
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realizar cambios en las organizaciones educativas hasta adoptar nuevos
lineamientos de cómo gerenciar los recursos humanos con que cuentan en la
actualidad las organizaciones educativas, así como las comunidades
presentes en el entorno.
Esencialmente, la gestión de los recursos humanos es uno de los
principales retos a los cuales se enfrenta la gerencia moderna, no escapa de
ello la educativa, siendo uno de los aspectos que debe abordar el líder
educativo demandando mayores conocimientos y habilidades para enfocar
su actuación en las personas, debiendo dejar aflorar sus habilidades en el
trato personal con su entorno humano.
Así, Robbins y Coulter (2008) señalan que entre las habilidades de los
gerentes están las habilidades de trato personal que: Consisten en la
capacidad de trabajar bien con las personas tanto en forma individual como
en grupo. Como los gerentes tratan directo con las personas, estas
habilidades son cruciales. Los gerentes que las posean son capaces de sacar
lo mejor de su personal. Saben cómo comunicarse, motivar, dirigir e influir
entusiasmo y confianza” (p. 12).
En este contexto, la gestión de los recursos humanos expresa los
contenidos que se asocian con los mandos de trabajo, en los cuales debe
dársele importancia y administrarse los conceptos operacionales que giran
alrededor de éste. Este proceso socio-técnico obliga al uso de las prácticas
socio laborales de contenido racional y organizativo que sustentan la práctica
diaria de las organizaciones, además permite desarrollar y realizar las
prácticas culturales de cada organización.
Es por ello que, resultaría perjudicial para la organización que el
gerente o líder permaneciera ajeno al trato y al análisis de las personas y de
los grupos que interactúan en la organización; por lo cual las relaciones
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interpersonales resultan imprescindibles a la hora de mantener una
comunicación efectiva con los grupos.
Pero si bien es cierto, que se aboga por un gerente educativo conocedor
de esas personas y de los grupos que interactúan en la organización, éste
debe involucrarse con el comportamiento de esas personas y de los grupos,
pues éstos van a influir en la dinámica y en la cotidianidad de la misma.
Como bien lo señala Chiavenato (2009): “el comportamiento
organizacional retrata la continua interacción y la influencia recíproca entre
las personas y las organizaciones. (p.6). Por lo demás, toda organización
requiere de un proceso de interacción tanto interna como externa, lo cual le
da un mayor valor agregado al alcance de sus objetivos; así, el
comportamiento organizacional está visto como un factor importantísimo de
ayuda y apoyo a los gerentes para manejar mejor los asuntos de la
organización, con mayor eficacia y prepararse para enfrentar problemas y
situaciones propios de la organización.
En cierto modo, el gerente educativo debe aprender a trabajar en
equipo, resolver conflictos, adoptar nuevos enfoques de resolución de
conflictos, posicionándose en el buen desempeño laboral, preparándose para
convertirse y actuar como un líder con un nuevo enfoque mental como
docente y como gerente y, desarrollando políticas de formación permanente,
para lograr los cambios requeridos en el comportamiento organizacional
(directivos, docentes, empleados) deben redefinirse los roles cotidianos
desempeñados y fomentar el liderazgo educativo entre los miembros de la
institución, que sea capaz de provocar un cambio positivo y transformador
para lograr los objetivos comunes de la organización.
Asimismo, el gerente educativo debe aprender a manejar a la
institución, porque estas no funcionan solas, ni mágicamente, ni tienen éxito
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por osmosis deben ser administradas y los ejecutivos o gerentes que las
dirigen deben conocer el capital humano que hace funcionar a esa
organización.
Entre otros aspectos, se señala con no poca frecuencia, que el fracaso de
la mayoría de los proyectos de las organizaciones depende del capital
humano, y por ello, es necesario tener habilidades para saber tratar con
personas de distintos caracteres y personalidades y lograr relacionarse y
comunicarse con ellas.
En muchos aspectos, es importante el conocimiento que el líder
educativo tenga del ambiente organizacional, porque ese conocimiento le va
a permitir entender mejor a la organización, el lado humano de la
organización, por tanto, actuará con mayor propiedad en la conducción y
administración de la institución que dirige, pues es un campo del
conocimiento humano ligado al funcionamiento de las organizaciones.
Es necesario enfatizar, que el comportamiento organizacional del
directivo, es la vía más expedita para renovar y cambiar a las organizaciones
y convertirlas en exitosa, pues permite al líder influir en las personas de la
organización, aglutinándolas alrededor de ésta, y provocando por supuesto,
cambios en su comportamiento.
El gerente debe utilizar la influencia que ejerce sobre los docentes y
comunidad para conseguir comportamientos favorables en beneficio de la
organización, desarrollar una visión de futuro, definir los lineamientos a
seguir, comunicar y pedirles ideas haciendo que éstos se comprometan y los
inspire a superar obstáculos.
En otro orden de ideas, el gerente educativo debe tener como visión
crear una identidad común en cuanto a los propósitos de la organización para
orientar su comportamiento y el de su personal hacia lo que se desea lograr,
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de no hacerlo, colocaría a ésta en un plano de desorientación; visión que sólo
se logra cuando trabajan unidos liderados, organizados en un contexto donde
prive el beneficio común.
Por otro lado, es de elevada importancia, que el gerente demuestre
habilidad humana para trabajar con personas, en el trabajo de equipo,
estimulando un ambiente de compromiso con la misión, la visión, los valores
de la institución creando un clima y un comportamiento organizacional
efectivo, así mismo, generar una conducta humana acorde con los
lineamientos de la institución.
La presencia de gerentes educativos capaces de generar cambios de
conducta, con habilidades y destrezas en las relaciones interpersonales,
amplios conocimientos del comportamiento organizacional, permitirá que la
organización se canalice el esfuerzo colectivo de lograr apoyo mutuo,
intercambio de intereses, solución a los problemas, con el concurso de todos
los miembros.
Es preciso reconocer que, el desconocimiento o manejo incorrecto del
comportamiento organizacional, imposibilita al gerente definir las relaciones
con los demás miembros, por cuanto debe considerar a la organización es
una unidad social o lugar de trabajo donde la gente unida trabaja para lograr
objetivos.
Desde este contexto, a través del diagnóstico realizado en la Escuela
Social de Avanzada Dr. Guillermo Quintero Luzardo, ubicada en la
Parroquia General Rafael Urdaneta, Municipio Baralt, Estado Zulia, se
evidencia, que el comportamiento organizacional del gerente pareciera no ser
el adecuado para promover la participación de la institución en las
actividades realizadas en la comunidad, por cuanto asume una postura
personal totalmente ajena a ellas.
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En ese sentido, se está quizás, ante la presencia de debilidades en el
cumplimiento de las funciones del gerente, sobre todo con lo relacionado a la
gestión del talento humano, creándose conductas contrarias a la filosofía del
proyecto educativo que representa la institución la cual postula abrir la
escuela a la comunidad, así como involucrarse en sus actividades haciéndose
parte de ella.
Esta situación refleja una posible ausencia de un comportamiento
organizacional idóneo por parte del gente educativo, referidos esencialmente
a su actitud y disponibilidad para involucrar a la institución en las
actividades desarrolladas en la comunidad, así como promover acciones de
participación comunitaria de la escuela, distorsionando la misión de la
misma.
Por esta razón, la presente investigación pretende analizar el
comportamiento organizacional del gerente educativo en la participación
comunitaria de la Escuela Social de Avanzada Dr. Guillermo Quintero
Luzardo ubicada en la Parroquia General Rafael Urdaneta, Municipio Baralt,
Estado Zulia, en el desarrollo de actividades planificadas, ubicándose en la
Línea de Investigación Sociedad Educadora y Estado Docente.
1.2 Interrogante de la Investigación
Tomando en cuenta lo antes señalado, se formula la siguiente
interrogante: ¿Cómo es el comportamiento organizacional del gerente
educativo en la participación comunitaria de la Escuela Social de Avanzada
Dr. Guillermo Quintero Luzardo ubicada en la Parroquia General Rafael
Urdaneta, Municipio Baralt, Estado Zulia, en el desarrollo de actividades
planificadas?
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1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 Objetivo General
Analizar el comportamiento organizacional del gerente educativo en la
participación comunitaria de la Escuela Social de Avanzada Dr. Guillermo
Quintero Luzardo ubicada en la Parroquia General Rafael Urdaneta,
Municipio Baralt, Estado Zulia, en el desarrollo de actividades planificadas.
1.3.2 Objetivos Específicos
Identificar los elementos del Comportamiento Organizacional que
posee el Gerente Educativo de la Escuela Social de Avanzada Dr. Guillermo
Quintero Luzardo ubicada en la Parroquia General Rafael Urdaneta,
Municipio Baralt, Estado Zulia.
Describir los aspectos de la participación comunitaria de la Escuela
Social de Avanzada Dr. Guillermo Quintero Luzardo ubicada en la Parroquia
General Rafael Urdaneta, Municipio Baralt, Estado Zulia, en el desarrollo de
actividades planificadas.
1.4 Justificación
El director como gerente educativo, es la persona idónea para velar por
el bienestar de su plantel y hacer que se cumplan los objetivos previstos. En
este sentido, las instituciones escolares ameritan personal capacitado para
cumplir con cada una de las funciones directivas estableciendo pautas para
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propiciar la participación de la escuela en las actividades planificadas por la
comunidad.
Por consiguiente, la gerencia educativa debe procurar que sus
conocimientos, habilidades, capacidades se desempeñen de manera óptima
en el cumplimiento de sus funciones entre las cuales se encuentra la de
integrador comunitario. De allí que el ejercicio de un comportamiento
organizacional adecuado debe formar parte de sus funciones, pues éste le
permite mejorar su manera de conducir y conducirse con el personal, así
como con la comunidad. Por ello, esta investigación se justifica desde el
punto de vista:
1. Teórico, permitirá mediante un análisis documental y bibliográfico
de los autores seleccionados, optimizar el comportamiento organizacional
del gerente educativo no sólo de la institución seleccionada sino en cualquier
centro educativo con problemática similar lo cual posibilitará una mayor
participación comunitaria de la misma.
2. Práctico, ofrecerá al gerente educativo nuevas informaciones que le
permitan ejercer de manera óptima para el logro de los objetivos
educacionales, a través de la optimización de su comportamiento
organizacional, lo cual propiciará alcanzar la excelencia educativa.
3. Metodológico, porque ofrece una escala válida y confiable que
servirá para identificar el comportamiento organizacional del director, así
como la participación comunitaria de la institución seleccionada cuyos
resultados servirán de antecedente para quienes deseen trabajar con las
variables propuestas.
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1.5 Sistema de Variables
1.5.1 Definición Conceptual
Cuadro 1 Identificación y Definición de las Variables
Objetivos Específicos
Variable
Definición Conceptual
Identificar los elementos del
Comportamiento
Organizacional que posee el
Gerente Educativo de la Escuela
Social de Avanzada Dr.
Guillermo Quintero Luzardo
ubicada en la Parroquia General
Rafael Urdaneta, Municipio
Baralt, Estado Zulia.
Elementos del
Comportamiento
Organizacional
Son aquellos factores que
evidencian el ejercicio de
un comportamiento
organizacional en el
gerente educativo
Describir los aspectos de la
Participación Comunitaria de la
Escuela Social de Avanzada Dr.
Guillermo Quintero Luzardo
ubicada en la Parroquia General
Rafael Urdaneta, Municipio
Baralt, Estado Zulia, en el
desarrollo de actividades
planificadas.
Aspectos de la
Participación
Comunitaria de
la Escuela
Hace referencia a las
diversas acciones que lleva
a cabo la escuela para
involucrarse en las
actividades planificadas en
la comunidad
Fuente: Umbría (2013)
1.5.2 Definición Operacional
Cuadro 2 Operacionalización de las Variables
Variable
Dimensiones
Indicadores
Elementos del
Comportamiento
Organizacional
Elementos
Actitudes
Personalidad
Gerencia
Participativa
Inteligencia
Emocional
Habilidades
Sociales
Conciencia
Emocional
Aspectos de la
Participación
Comunitaria de la
Escuela
Aspectos
Conocimiento de la
Cultura Local
Participación
Integración Escuela
Comunidad
Fuente: Umbría (2013)
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se presenta la fundamentación teórica de la
investigación que se desarrolla, en donde se plasman los antecedentes
encontrados por la investigadora, relacionados con las variables de estudio,
las teorías y enfoques referidos a la temática, así como el desarrollo del
esquema general de las mismas.
2.1 Antecedentes Relacionados a la Investigación
La revisión bibliográfica y documental realizada por investigador
generó un conjunto de hallazgos relacionados con estudios anteriores
referidos al comportamiento organizacional del director, así como a la
participación comunitaria de la escuela, entre los que se encuentran:
La investigación realizada por Zamora (2009) denominada
Comportamiento Gerencial y Desempeño Laboral Docente en Educación
Básica de I y II Etapa, la cual tiene como objetivo determinar la relación
entre las variables en el Municipio Mara, Estado Zulia.
El estudio fue sustentado por Davis (2001), Goleman (2004), Méndez
(2002), Pérez (2005), entre otros. La investigación fue de tipo descriptiva-
correlacional, de campo con un diseño no experimental. La población estuvo
constituida por 07 directivos y 75 docentes, para un total de 82 sujetos, los
cuales forman para la muestra.
La recolección de datos se llevó a cabo a través de un cuestionario
versionado para directivos y docentes, compuesto por 54 ítems, a una escala
15
15
de tipo Likert con cuatro alternativas de respuestas, el vual fue validado por
tres (3) expertos y la confiabilidad por el coeficiente Alfa Cronbach.
Los resultados obtenidos determinaron que existe una relación
medianamente significativa con tendencia baja estadísticamente significativa
entre las variables, significando con ello que en la medida en la cual
aumentan los valores del Comportamiento Gerencial aumentan de forma baja
los valores del Desempeño Laboral Docente.
Se seleccionó el estudio anterior como antecedente de la presente
investigación por referirse a la variable comportamiento organizacional
indicando su relevancia para la conducción del centro escolar por cuanto
influye en todos los aspectos del proceso educativo entre los cuales destaca
su participación comunitaria.
Asimismo, se seleccionó el estudio de Pérez y Betancourt (2008)
titulado Comportamiento organizacional de los gerentes educativos y la
motivación de los docentes en Educación Superior, el cual tuvo por finalidad
determinar la relación entre el comportamiento organizacional de los
gerentes educativos y la motivación de los docentes de la Universidad Rafael
Belloso Chacín del Municipio Maracaibo del Estado Zulia y la Universidad
Nacional de Panamá.
Para lograr tal propósito, se realizó un estudio de campo de carácter
descriptivo, con un diseño no experimental y un diseño transversal. La
muestra estuvo constituida por 30 docentes y 10 gerentes de la Universidad
Rafael Belloso Chacín y 20 docentes y 8 gerentes de la Universidad
Nacional de Panamá.
Para tal efecto, se aplicó un cuestionario contentivo de 48 ítemes, con
tres escalas de alternativas. Después de validados por 5 expertos, se aplicó
una prueba piloto para establecer la confiabilidad a través del estadístico
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Alpha de Cronbach cuyo resultado fue rtt= 81, para los gerentes y 85 para
los docentes.
Se aplicaron los instrumentos, se tabularon y se analizó a través de la
estadística descriptiva. Igualmente, se construyó una tabla de distribución de
frecuencias para cumplir dicho análisis. Se concluyó que en los gerentes de
la universidad Rafael Belloso Chacín del Municipio Maracaibo del Estado
Zulia existe una correlación negativa débil entre las variables estudiadas.
Esto se interpreta como que los gerentes con altos valores, en el
comportamiento organizacional tienden a mostrar bajos valores en la
motivación de los docentes de Educación Superior. Esto significa que entre
el comportamiento organizacional de los gerentes y la motivación de los
docentes de la URBE existe una correlación negativa débil.
Según la opinión de los gerentes de la Universidad Nacional de Panamá
existe una correlación negativa media. Mientras que en los docentes de
ambas universidades, se detectó que entre el comportamiento organizacional
de los gerentes y la motivación de los docentes existe una correlación
positiva débil, lo cual significa que los gerentes con altos valores en el
comportamiento organizacional tienden a mostrar altos valores en la
motivación de los docentes de Educación Superior de manera débil.
La investigación anterior es pertinente con este estudio al resaltar el
comportamiento organizacional del gerente educativo, el cual es fundamental
en cualquier nivel del sistema, indicando que en la medida en que este se
presente con valores elevados en esa medida se incrementarán los valores de
los demás elementos entre los que se puede incluir la participación
comunitaria, en consecuencia, la excelencia educativa.
Asimismo, se seleccionó la investigación de Castillo (2009) titulada
Estilo Gerencial de los Directores en el Comportamiento Organizacional en
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las Unidades Educativas de Educación Media Diversificada, la cual tuvo
como propósito el Diseñar un Modelo de Estilo Gerencial de los directores
dirigido a optimizar el comportamiento organizacional del recurso humano
de las unidades educativas de media diversificada del municipio Baralt.
Para cumplir el objetivo se estructuró un marco teórico sustentado en
los planteamientos de autores como Colina (2004), Chiavenato (2005),
Gómez y Pin (2000), Jarrin (2002), Sandoval (2003), entre otros.
Epistemológicamente se enmarcó en el enfoque paradigmático positivista,
específicamente en el paradigma cuantitativo.
El método de investigación fue descriptivo, proyectivo, con diseño de
campo. La población estuvo conformada por 224 individuos de los cuales 20
son directivos y 204 son docentes. La técnica de recolección de datos fue la
encuesta con un instrumento tipo cuestionario de escala múltiple. La
validación de contenido estuvo a cargo de siete (7) expertos. La
confiabilidad del instrumento se determinó mediante el cálculo del
Coeficiente Alfa de Cronbach obteniéndose rtt= 0,9729. Los resultados
obtenidos permitieron dar cumplimiento a los objetivos planteados
estableciéndose los criterios para el diseño del modelo de estilo gerencial.
En la selección del antecedente anterior se tomó en cuenta el hecho de
que propone un modelo de estilo gerencial que permitirá mejorar el
comportamiento organizacional en las instituciones educativas ofreciendo
elementos teóricos útiles para la sustentación de la dimensión e indicadores
de la variable.
En relación a la participación comunitaria se consideró el estudio de
Briceño (2009) denominado Liderazgo Gerencial y Participación
Comunitaria en Instituciones Educativas, realizado con el propósito de
determinar la relación entre el liderazgo gerencial y la participación
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comunitaria en las Escuelas de la I y II etapa de Educación Básica de la
Parroquia Alonso de Ojeda del Municipio Lagunillas.
Desde los supuestos teóricos la investigación estuvo sustentada por los
autores: Liderazgo del director: Bateman y Snell (2005), Koontz, H. y
Weihrich, H. (2005), Chiavenato (2005), Robbins (2000), entre otros, la
variable Participación comunitaria: Ley de Consejos Comunales
Reglamentos de comunidades educativas, Ley de Consejos Comunales,
Reglamentos de comunidades educativas, entre otros.
El estudio fue de tipo descriptivo correlacional con un diseño no
experimental transeccional de Campo. La población estuvo constituida por
67 sujetos, entre Directivos y Docentes pertenecientes a las instituciones
educativas objeto de estudio, se aplicó un instrumento con escala Likert de
42 ítemes el cual fue sometido a la validez de contenido a través del juicio de
5 expertos, y se midió su confiabilidad aplicando el coeficiente Alfa
Cronbach, el cual fue de (0,90).
Los resultados se analizaron según un baremo previamente establecido.
Se pudo concluir que existe una correlación muy alta. Este resultado se
traduce en el hecho de que el liderazgo gerencial, mejore altamente y en la
misma proporción mejorará la participación comunitaria en las instituciones
educativas.
La investigación anterior se consideró relevante para el presente
estudio, al indicar la importancia de la acción del gerente educativo en la
participación comunitaria de las instituciones escolares, cuyo elemento
esencial es su comportamiento organizacional por cuanto de él depende el
óptimo ejercicio de sus funciones.
De igual forma, se seleccionó la investigación de Díaz (2011)
denominada El Gerente Educativo y la Participación Comunitaria en las
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Escuelas Primarias, la cual tuvo como propósito analizar la gestión que se
desarrolla en las escuelas primarias de dependencia nacional del municipio
Cabimas con el fin de direccionar la participación comunitaria.
El estudio fue de tipo descriptivo-analítico, con un diseño no
experimental, transeccional-descriptivo. La muestra la constituyó un censo
poblacional conformado por 108 individuos. Para la recolección de los datos
se elaboraron dos cuestionarios de respuestas cerradas bajo un escalamiento
tipo Likert, con 60 ítemes cada uno.
La validación de los instrumentos se realizó a través de 9 expertos y la
confiabilidad, cuyos resultados fueron 0.935 y 0.945, se calculó mediante el
coeficiente Alfa de Cronbach. El tratamiento estadístico utilizado fue
descriptivo; los datos obtenidos se analizaron por indicador a través de las
frecuencias porcentuales que presentaron las alternativas de respuestas en
cada ítem, así como el promedio de respuestas por estrato.
La desviación típica (S) permitió medir el grado de confiabilidad de
dichos promedios. Se utilizó una prueba ANOVA de un factor, con una
prueba post-hoc Duncan, para determinar en cada indicador los estratos entre
los cuales se presentaban diferencias significativas de respuestas.
El análisis de los resultados reflejó que los (as) directores (as) de las
escuelas primarias del municipio Cabimas, no han consolidado un liderazgo
democrático participativo que les permita promover en forma óptima un
proceso de comunicaciones efectivo, un trabajo en equipo con un alto
desempeño, una toma de decisiones con un estilo consensuado y una forma
de afrontar los conflictos siempre negociada.
Por otra parte, tampoco su gestión ha logrado un alto nivel de
participación por parte de los actores comunitarios y el fomento de una
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cultura institucional que la favorezca, a través de una filosofía de gestión
participativa y unos valores institucionales democráticos.
Al seleccionar el estudio anterior se conside su referencia a la
participación comunitaria, en el cual se destaca la importancia de fomentar la
cultura institucional, que debe ir de la mano de la cultura local como
elemento esencial de esa participación de la escuela hacia la comunidad.
2.2 Gerencia Educativa
Las organizaciones necesitan contar con personal altamente calificado
en el área gerencial, quienes posean destrezas y habilidades que posibiliten a
su equipo participar en un ambiente donde se estimule el compromiso y la
participación en los distintos niveles de trabajo, favorezca el crecimiento
para el aprendizaje, hacia los resultados, por ende, al rendimiento tanto
individual como grupal de cada uno de ellos.
En este orden de ideas, el enriquecimiento del trabajo suele estar
asociado al desempeño de un gerente, por cuanto es él quien está en la parte
superior de la estructura organizacional; donde la supervivencia de la
organización depende de su habilidad, debiendo tomar constantemente
decisiones sobre objetivos, acciones, recursos en busca de la mejora de la
eficiencia en las tareas.
Cuando se habla de Gerencia Educativa, siempre se relaciona con la
administración, considerándola exclusiva de quienes ejercen como
autoridades o representantes de las instituciones educativas, siendo definida
por Manes (2009) como:
Un proceso de conducción de una institución educativa por medio
del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a
21
planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión estratégica de
aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia pedagógica,
eficiencia administrativa, afectividad comunitaria y trascendencia
cultural (p.18)
De acuerdo con lo anterior, la gerencia educativa se orienta hacia la
vinculación con la comunidad, siendo responsable de la participación de la
escuela en la búsqueda de solución a los problemas comunes a ambas
instituciones, siendo responsable del éxito o fracaso del centro educativo.
Se puede concebir entonces, como un proceso de solución de
problemas, que incluye planificación, diseño, implantación, control,
evaluación y revisión. Desde este punto de vista se puede considerar a la
gerencia educativa como una herramienta verdaderamente útil para los
directores ya que tiene inherencia directa en la formación del recurso
humano que debe ser el agente de cambio en las organizaciones.
Un directivo debe ser capaz de cumplir con las competencias
gerenciales, detectando y seleccionando las alternativas más convenientes
para la resolución de los conflictos, ya que su acción consistente y
persistente servirá como vía para introducir, realizar mejoras continuas en el
proceso de enseñanza aprendizaje.
En tal sentido, señala Gerstner (2008), el gerente educativo debe ser un
profesional de la docencia, innovador, comunicador, orientador, cuyas
funciones básicas son las de orientar, organizar, planificar, controlar y
evaluar el proceso educativo en términos de efectividad, eficiencia.
De esta forma, gerenciar las instituciones educativas requiere del
personal directivo una continua capacitación y actualización que le
proporcione los conocimientos necesarios para cumplir las exigencias de su
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cargo, para que pueda enfrentar los cambios operados en educación de
manera eficiente.
Visto de esa forma, una gerencia educativa eficiente es determinante en
el éxito de una institución, por cuanto abarca la gestión académica y
pedagógica en la cual se engloban diversos ámbitos del trabajo institucional,
pero fundamentalmente, tiene que ver con el desempeño de los directivos de
una institución educativa.
En ese sentido, está en relación a la capacidad de gerenciar, cumpliendo
actividades esenciales e inherentes al cargo que desempeña el director, las
cuales se refieren a la habilidad de éste para crear un grupo de trabajo
armónico, en donde se fijan objetivos, se organizan tareas, actividades y
recursos, todos ellos orientados a cumplir con una misión/visión común a
todos sus miembros.
En el caso educativo, la gerencia es la interpretación conceptual
relativamente reciente, por cuanto las organizaciones escolares tienen un fin
social, lo que ha originado dificultades al momento de su evaluación,
orientándola predominantemente al aspecto administrativo, concibiéndola
entonces como un proceso de organización, empleo de los recursos
existentes para lograr objetivos predeterminados en la institución.
2.3 Comportamiento Organizacional
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en
que forma afectan a los individuos, los grupos y el ambiente en el
comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre
buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
23
De tal manera, el comportamiento organizacional es la materia que
busca establecer la forma en que afectan los individuos, los grupos y el
ambiente la conducta de las personas dentro de las organizaciones. En ese
sentido, Robbins (2008) lo define como “el estudio de los actos y las
actitudes que la gente muestra en las organizaciones” (p.4).
Se trata por lo tanto, de una herramienta humana para beneficio de las
personas y se aplica de modo general a la conducta de las personas en toda
clase de organización. Al respecto, Davis y Newstrom (2009) conciben el
comportamiento organizacional como una disciplina científica a cuya base
de conocimiento se agrega constantemente una gran cantidad de
investigadores y desarrollos conceptuales” (p.12)
De acuerdo con las definiciones anteriores, el propósito fundamental del
comportamiento organizacional es comprender los elementos clave que
permitan mejorar las organizaciones escolares adaptándolas a las diferencias
individuales de los gerentes, pues el talento humano es el factor determinante
para posibilitar el logro de los objetivos institucionales.
Es importante señalar que el comportamiento organizacional de los
gerentes educativos es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca
de la forma en la cual los docentes individual/grupalmente actúan en las
organizaciones educativas, puede considerarse como una disciplina científica
a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de
investigaciones, así como desarrollos conceptuales.
En ese sentido, Davis y Newstrom (2009) plantean que en el
comportamiento organizacional se distinguen cuatro objetivos: describir,
entender, predecir, controlar ciertos fenómenos, incluso el entorno de las
instituciones.
24
1. Describir el comportamiento; consiste en describir sistemáticamente
cómo se comportan las personas en condiciones distintas dentro de una
organización. Para lograrlo es necesario que los directivos se comuniquen
con un lenguaje común respecto del comportamiento humano en el trabajo.
2. Entender el comportamiento; implica entender por qué las personas
se comportan de una determinada manera.
3. Predecir el comportamiento; para determinar cuáles docentes serán
dedicados y productivos, aquéllos que se caracterizarán por ausentismo,
retardos o conducta perturbadora en determinado momento, de modo que sea
posible emprender acciones preventivas.
4. Controlar el comportamiento; relacionado con el desarrollo de
habilidades, el trabajo de equipo, la productividad de los docentes. Necesitan
mejorar los resultados mediante sus acciones así como la del personal.
2.4 Elementos del Comportamiento Organizacional
Gordon (2009) concibe el comportamiento organizacional como el
acervo de conocimientos derivados del estudio de dichos actos y actitudes.
Se puede considerar entonces que el comportamiento organizacional en el
ámbito educativo, es impredecible por cuanto se origina en necesidades y
sistema de valores muy arraigadas en quienes allí laboran por consiguiente,
no existen fórmulas simples, prácticas para trabajar con ellas, ni una solución
ideal para los problemas de la institución.
En ese sentido, las organizaciones difieren en la naturaleza de los
sistemas que crean y mantienen, así como en los resultados logrados los
cuales, según Davis y Newstrom (2009), varían de manera predecible con los
diversos modelos de comportamiento organizacional existentes. Éstos
25
constituyen el sistema de creencias predominante en los pensamientos de los
gerentes, afectando sus acciones en cada institución.
Ahora bien, al igual que las organizaciones difieren entre ellas, también
varían las prácticas en los departamentos o coordinaciones de una
institución, dependiendo del modelo prevaleciente en el centro, a causa de
las preferencias personales del gerente o de las condiciones propias de su
área.
Es importante aclarar, que diversos elementos pueden influir en la
elección de un modelo por parte de un gerente. Por tanto, se debe tener
presente las actitudes, personalidad el ejercicio de una gerencia
participativa, inteligencia emocional, habilidades sociales y conciencia
emocional por el directivo los cuales afectan su comportamiento
organizacional.
2.4.1 Actitudes
Según Robbins y De Cenzo (2008) las actitudes son declaraciones de
evaluación, favorables o desfavorables, relativas a objetos, personas o
acontecimientos” (p.241). Asimismo, Dessler (2008) señala que las actitudes
están integradas por tres componentes: (a) componente cognoscitivo,
constituido por creencias, conocimientos o información que una persona
posee; (b) componente afectivo, es el segmento emocional o de sentimiento,
de una actitud; (c) componente de comportamiento, se refiere a la intención
de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo.
En opinión del investigador, las actitudes son aprobaciones o
desaprobaciones que deben hacerse en una institución educativa, las cuales
se realizan a través de enunciados para señalar o representar como se siente
26
el personal para determinar si su comportamiento es deseable o no. Al
respecto, Martínez (2005) señala que los tipos de actitudes relacionadas con
el trabajo son: satisfacción, compromiso en el trabajo y compromiso
organizacional.
1. Satisfacción en el Trabajo: para Dessler (2008), es “la actitud que un
empleado asume respecto a su trabajo. De forma lógica, aquellas personas
quienes obtienen un alto nivel de satisfacción en sus actividades establecen
actitudes muy positivas y benéficas” (p.45). De lo anterior se infiere que en
una institución educativa se puede evaluar la satisfacción en el trabajo del
gerente al observar la actitud general asumida por él hacia su trabajo.
2. Compromiso con el Trabajo: Dessler (ob.cit.) señala que el
compromiso con el trabajo se refiere al grado en que la persona se valora a sí
misma a través de la identificación sociológica con su puesto dentro de la
empresa. El investigador expresa que en las instituciones educativas, esta
actitud puede medirse a través de la evaluación del grado en el cual el
director se identifica con su empleo, participa activamente en él,
considerando su desempeño como importante para su valor personal.
3. Compromiso Organizacional: según Martínez (2005) se define como
la actitud que lleva al empleado a identificarse con la empresa, con sus metas
y objetivos. De lo anterior se infiere que en las instituciones educativas esta
actitud se evidencia por la orientación del gerente, hacia éstas, demostrando
su identificación con ellas y con su representación.
2.4.2 Personalidad
De acuerdo con Robbins y De Cenzo (2008) la personalidad es una
combinación de características psicológicas que definen a una persona”
(p.245). Dentro de éstas los autores mencionan: el foco de control, el
27
autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y la
propensión al riesgo.
1. El foco de control: es el grado en el cual las personalidades creen que
son dueños de su propio destino, o éste se debe a la suerte o al azar. En el
primer caso, es interno y estas personas creen que pueden controlar su
destino, mientras, el segundo es externo, por tanto, quienes lo poseen
consideran a sus vidas controladas por fuerzas externas.
2. El autoritarismo; se refiere a la creencia de una persona de que debe
haber diferencias de posición y poder entre los empleados de su
organización. Cuando es elevado en extremo el gerente es rígido en lo
intelectual, inclinado a juzgar a los demás, ser ceremonioso con sus
superiores, explota a los que están debajo de él, es desconfiado y se resiste al
cambio.
3. Maquiavelismo: según Gibson y otros (2009), es el grado en el cual
las personas son programáticas, mantienen una distancia emocional, creen
que los fines justifican los medios. Está estrechamente relacionado con el
autoritarismo, se refiere a cómo obtener y manipular el poder.
4. Autoestima: es el nivel de agrado o desagrado de mismo que tiene
el gerente. Está directamente relacionada con las expectativas de éxito. Los
directores con alta autoestima creen poseer más de la capacidad necesaria
para triunfar en el trabajo, mientras quienes tienen baja autoestima son
dependientes de la recepción de evaluaciones positivas de su personal.
En la personalidad del individuo la autoestima se considera como un
elemento fundamental, la cual le permite actuar responsablemente,
consciente que su comportamiento es el más adecuado ante la situación
presentada, asumiendo la responsabilidad de sus acciones, por cuanto se
considera capaz de ejecutar cualquier actividad de manera eficaz y eficiente.
28
Para Raffini (2010) “la autoestima es la apreciación del propio valor e
importancia, caracterizada por la posibilidad de responsabilizarse de uno
mismo y de actuar de manera responsable hacia los demás” (p.19). Esta
definición al ser aplicada a la educación indica la importancia de brindar al
docente las experiencias necesarias para generar un sentimiento de orgullo,
evitando aquellas conducentes a la formación de expectativas
desvalorizadoras.
Asimismo, el hecho de responsabilizarse por mismo, le otorga el
sentido del valor, el cual al ser alimentado en la escuela, le ofrece la
oportunidad experiencial de respetarse y, en consecuencia, respetar a los
demás. En ese sentido, Corkille (2009), expresa que la autoestima es
compuesta por dos palabras: auto, se refiere a la persona en sí mismo;
estima, relacionada con la valoración; por tanto, la define como la valoración
de una persona acerca de sí mismo.
Los autores mencionados coinciden en señalar la autoestima como el
reflejo de misma que tienen las personas, considerándose una exigencia
interior experimentada por el individuo, la cual lo lleva a sentirse valioso,
digno de respeto no solo ante sí mismo, sino ante los demás; esta interioridad
ejerce un rol de vital importancia en la conciencia, la personalidad, el
organismo como totalidad.
5. Autocontrol: para Goleman (2006) es la capacidad de un gerente para
ajustar su comportamiento a factores situacionales externos. Los directivos
con alto autocontrol pueden mostrar gran adaptabilidad para ajustarse a las
situaciones presentadas, mientras quienes poseen bajo autocontrol no pueden
desviarse de su comportamiento.
Se enfoca en manejar los propios estados internos, impulsos y recursos.
Está englobada dentro del proceso general de autorregulación psicológica, el
29
cual es un mecanismo del ser humano que le permite mantener constante el
balance psicológico. Para ello, necesita de un sistema de feedback de control,
para mantener el estatus en relación al mismo. En función de este
planteamiento, Bonano (2007) expone un modelo centrado en el control,
anticipación, exploración de respuestas emocionales.
6. Propensión al riesgo: se refiere, según Stoner y Freeman (2008), al
tiempo que le lleva a un gerente tomar una decisión y a saber cuánta
información requieren antes de tomarla. Los gerentes dispuestos a correr
altos riesgos toman decisiones más rápidas empleando menos información
para hacer sus elecciones.
Los aspectos anteriores permiten inferir que en las instituciones
educativas se hallan docentes con diferentes tipos de personalidad: calladas,
pasivas, sociables, agresivas, por ello es fundamental que el gerente conozca
cómo se distinguen y manifiestan cada una de ellas para poder adaptar su
comportamiento organizacional.
2.4.5 Gerencia Participativa
En la actualidad, en diversos ámbitos de la vida social, ha resurgido la
inquietud de encontrar nuevas formas de enfrentar los retos y los cambios
que el movimiento educacional impone a su personal, originándose así que
las organizaciones con ayuda de la gerencia participativa, para promover
acciones asertivas, pertinentes a las exigencias del mundo actual.
De acuerdo con lo expresado, transformar una organización educativa
en participante proactiva y cohesionada, constituye un proceso complejo, el
cual requiere de un director innovador, lo que implica mostrar, poseer un
estilo competitivo-participativo, al mismo tiempo, generar en los actores las
condiciones necesarias para su desempeño institucional.
30
En ese sentido, Reyes (2003) expresa: “la gerencia participativa incluye
la acción y el efecto de administrar de manera tal, que se realice diligencias
conducentes” (p.46). Esto significa que se relaciona con acciones
organizadas en las instituciones educativas las cuales buscan alcanzar un fin
donde la base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y
eficacia implementada para lograr las metas institucionales.
Por lo tanto, la gerencia participativa es una función de gran
importancia para el director, cuyo enfoque se dirige hacia el mejoramiento
del proceso administrativo en las instituciones educativas, además, necesita
del desempeño del docente a fin de responder a las exigencias de un enfoque
innovador de la educación, lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones,
representar a la escuela en las actividades planificadas por la comunidad.
Al respecto, Siliceo y otros (2008) indican que dentro de la gerencia
participativa se debe “valorar la gestión comunitaria y el esfuerzo por
conseguir que se integren equipos dentro de la organización educativa, lo
cual evitaría inconvenientes futuros” (p.55).
Es por ello que los gerentes deben realizar una gestión caracterizada por
la participación, por cuanto el aislamiento de muchos centros escolares viene
siendo disfuncional para el proceso educativo pues provoca la discontinuidad
entre los diversos ambientes en los cuales se desarrolla la vida del alumno,
al acentuar sólo de las funciones estrictamente instructivas.
Asimismo, Montes (2006), expresa que la gerencia participativa está
caracterizada por “un conjunto de acciones que sintetizan y relacionan entre
a los procedimientos administrativos-pedagógicos de la institución, con lo
que se caracteriza un avance continuo, ordenado y efectivo hacia las metas
establecidos por los miembros de la organización” (p.43).
31
A partir de la referencia anterior, se comprende la gerencia participativa
como un modelo organizativo que incluye un desempeño gerencial con una
visión diferente frente a ciertos aspectos básicos proyectados frente al
ambiente comunitario, por cuanto, el hombre es un ser social y la escuela es
vista como una comunidad educativa participativa, la cual busca la
convivencia de una cultura compartida.
Ahora bien, la implantación eficiente de la gerencia participativa dentro
de una organización es evolutiva, progresiva, cambiante, tomando en cuenta
la cultura de la institución, manteniendo sus valores tradicionales necesarios
para transmitir de generación en generación, a la par de desarrollar nuevos
dirigidos a alcanzar la calidad del servicio educativo.
En ese orden de ideas, la gerencia participativa dentro de su finalidad
tiende hacia el logro de la eficiencia, eficacia, efectividad de la institución
educativa, por tanto señala Keith (2009) “los gerentes participativos
consultan a sus subordinados haciéndoles intervenir en la solución de
problemas y en la toma de decisiones para que trabajen juntos en equipo”
(p.96).
Esos gerentes no son autocráticos, pero tampoco de rienda suelta que
abandonan sus responsabilidades gerenciales; conservando la
responsabilidad última del funcionamiento de la institución, pero que han
aprendido a compartir la responsabilidad operativa con quienes realizan el
trabajo adecuado.
2.4.6 Inteligencia Emocional
De acuerdo con Cooper y Sawaf (2007) la inteligencia emocional es la
capacidad de sentir, entender y aplicar el eficazmente el poder, así como la
agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información,
32
conexión e influencia. Se puede decir, entonces, que la Inteligencia
Emocional es el uso inteligente de las emociones, en otras palabras, el
director debe hace trabajar las emociones en su beneficio, utilizándolas con
el fin de ayudarlo a guiar su comportamiento y a pensar la manera de influir
en él, mejorando sus resultados.
El término Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad humana de
sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo,
así como en los demás. Al respecto, Pascal (2008) la define como:
Un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y compendios que
determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados
mentales, entre otras; se conceptualiza como la capacidad de
reconocer los propios sentimientos, los de los demás, su
motivación para manejar adecuadamente las relaciones (p.32)
En relación al concepto anterior, se entiende la Inteligencia Emocional
es la capacidad que tiene el gerente educativo para conocer y manejar sus
emociones, también para relacionarse con otros individuos. De igual manera,
se puede identificar como una habilidad, la cual le permite percibir, así como
comprender emociones en mismo, en los demás, expresándolas,
evaluándolas, controlándolas para promover su crecimiento intelectual
equilibrado.
Por lo tanto, la Inteligencia Emocional, en opinión del investigador
puede definirse como la habilidad para percibir, evaluar, comprender y
expresar emociones, así como la habilidad para regular éstas para que
promuevan el crecimiento intelectual, emocional de las personas controlando
su manera de pensar, sentir, actuar de acuerdo a las circunstancias.
Se podría decir, concordando con Simmons (2008) que la Inteligencia
Emocional es “el uso inteligente de las emociones, haciendo hincapié en las
33
habilidades y aptitudes para manejar situaciones concretas, además por
beneficiarse de la experiencia personal” (p.23). En otras palabras, es la
capacidad del director de sentir, entender, controlar, modificar los estados
emocionales propios, así como de los docentes.
2.4.7 Habilidades Sociales
Para Cortere (2008) las habilidades sociales son para inducir en las
demás personas las respuestas deseadas. Quienes las poseen son excelentes
negociadores, tienen una gran capacidad para liderar grupos y para dirigir
cambios, son capaces de trabajar colaborando en un equipo, creando
sinergias grupales, es decir, se entienden como el manejo de emociones, así
como de situaciones sociales, se trata de cooperar, resolver, negociar, trabajo
en equipo.
De acuerdo con lo anterior, las habilidades sociales son un conjunto de
comportamientos eficaces en las relaciones interpersonales. Estas conductas
son aprendidas y facilitan al director la relación con su personal, la
reivindicación de los derechos propios sin negar los de los demás, se trata de
recursos conductuales aprendidos, que sirven a las personas para relacionarse
en forma adaptativa a través de vínculos interpersonales surgidos en los
distintos ámbitos donde se interactúa.
En este sentido, Díaz (2009) señala “al hablar de habilidades sociales se
afirma que la persona es capaz de ejecutar una conducta de intercambio con
resultados favorables” (p.118). Es decir, son las habilidades para conducir a
otras personas a emitir las respuestas deseadas. Desde esta perspectiva, las
habilidades sociales consisten en talentos para el manejo de las relaciones
con los demás.
34
De esta manera, el director, poseedor de las mismas, se considera con
capacidad para liderar grupos, dirigir cambios, siendo, por tanto, un conjunto
de conductas aprendidas que facilitan la relación con otras personas, así
como la comunicación emocional y la resolución de problemas. Estas
habilidades sociales se estructuran desde la infancia, nutriéndose, por tanto,
de los distintos contextos en los cuales ha estado inmerso el individuo. Al
respecto, Bonano (2007) señala que estas comprenden ocho aptitudes
emocionales:
1. Influencia, para implementar tácticas de persuasión efectivas.
2. Comunicación, para escuchar abiertamente y transmitir mensajes
convincentes.
3. Manejo de conflictos, para manejar y resolver desacuerdos.
4. Liderazgo que inspire y guíe individuos o grupos.
5. Catalizador de cambios, que le permitan al individuo iniciarlos o
manejarlos
6. Establecer vínculos que posibiliten alimentar las relaciones
instrumentales.
7. Colaboración y cooperación para trabajar con otros en el logro de
objetivos compartidos.
8. Habilidades de equipo que le permitan crear sinergias para trabajar en
pos de las metas colectivas.
2.4.8 Conciencia Emocional
Significa reconocer las propias emociones y sus efectos. En tal sentido,
Cortere (2008) afirma que la conciencia emocional comienza sintonizando el
torrente de emociones presentes en el individuo, así como el reconocimiento
de la forma como éstas dan forma a lo percibido, los pensamientos, los
35
hechos. Las personas poseedoras de ella expresan sus emociones socialmente
de manera adecuada.
Al respecto, Díaz (2009) plantea que el grado de conciencia emocional
desarrollado por una persona no proviene de la memorización o
programación de atributos de conducta externos, ajenos y estereotipados. Se
trata de resultados de trabajos integrados en los recursos internos personales,
derivados de entrenamientos adecuados, así como múltiples experiencias
individualizadas, proyectadas tanto a mediano como a largo plazo. En este
sentido, el autor le asigna las siguientes aptitudes:
1. Correcta autovaloración, implica conocer las propias fortalezas y
limitaciones. En otras palabras, es el conocimiento de los propios recursos
interiores, habilidades, límites. Esto permite al docente de Educación Física
conocer sus puntos fuertes, así como los débiles, ser personas reflexivas,
aprender de las experiencias, estar abierto a la crítica, las nuevas
perspectivas, el aprendizaje permanente.
2. Autoconfianza, se refiere a un fuerte sentido del propio valor y
capacidad.
3. Adaptabilidad, es la flexibilidad en el manejo de las situaciones de
cambio.
4. Empatía, implica tener conciencia de los sentimientos, necesidades y
de las preocupaciones de otros.
La conciencia emocional distingue entre las funciones mentales, las
características que se refieren al llamado estado de conciencia, designando
los procesos internos del hombre de los cuales es posible adquirir conciencia.
En el primero caso, es vigilancia o estado de alerta y coincide con la
participación del director mediante su praxis diaria en los acontecimientos
del ambiente que lo rodea, sin embargo, no es una función tan simple, directa
36
como pudiera parecer a primera vista, menos respecto a las propias
emociones.
2.5 Participación Comunitaria de la Escuela
Según Jiménez y Mujica (2007):
Cuando se hace referencia a la participación comunitaria efectiva,
se entiende por ello tomar parte activa en todos los aspectos que
hoy comprende la denominada esfera pública. Una esfera pública
que se relaciona con todo aquello que es de interés público y que
cada día más deja de estar identificada con el concepto de Estado,
pasando a ser un área de trabajo entre este y las organizaciones de
la sociedad civil. (p.1)
De esta manera se infiere que, para comprender el significado de
participación comunitaria de la escuela, es necesario aproximarse a las
concepciones de esfera de lo público y de ciudadanía, pues ambas
acepciones dan cuenta de ésta imbricada en un sistema político. En ese
sentido, Mabernat (2009) plantea que la ciudadanía activa se caracteriza por:
1. Guardar más relación con el vínculo social que con el sistema
político. Su ámbito es el desarrollo societal. En tal dirección apunta la
relación existente entre ciudadanía activa y valores post-materialistas, las
cuales aspiran a una sociedad más humana.
2. El ciudadano activo está más dispuesto a organizarse junto a otras
personas y no a retraerse a la vida privada.
En esa línea de pensamiento, la autora antes mencionada (ob.cit.) define
la participación comunitaria como:
El ejercicio de la ciudadanía activa, es el medio por el cual se
hacen efectivos los derechos, se ejercitan las responsabilidades, las
virtudes, actitudes y comportamientos cívicos como el
37
compromiso mutuo, la autonomía y la preocupación por lo
público-, y se fomenta la pertenencia e identidad de personas y
grupos con una comunidad determinada; del mismo modo,
favorecen la efectividad y el éxito de las políticas públicas. (p.200)
De acuerdo a lo antes expuesto, se habla de una participación donde la
escuela y comunidad en interacción cotidiana generen y cuiden los vínculos
sociales que parece exigir equilibrio, complementariedad entre derechos,
responsabilidades e involucramiento ciudadano.
Desde esa perspectiva, Torres (2007) expresa que actualmente la
participación permea todos los discursos, a nivel nacional e internacional,
alcanzando a la educación, lo cual implica convertirla en instrumento de
desarrollo, empoderamiento y equidad social, mediante el involucramiento
de todos los actores, diferenciando pero sincronizando sus roles, así como
los diversos ámbitos, dimensiones de lo educativo, desde el aula de clase
hasta las políticas educativas, abarcando la enseñanza extra-escolar.
Visto de esa forma, la participación se encuentra profundamente
vinculada con el desarrollo humano e y social siendo una de las claves en las
cuales se sustentan las políticas encargadas de la integración de la sociedad.
Al respecto, Gaitán (2003) acota que la participación como proceso implica:
1. Querer, es decir, que los habitantes tomen conciencia respecto de sus
problemas y la comprensión de sus aspectos explicativos.
2. Saber, implica reconocerse con capacidades y comprometerse para
transformar la realidad.
3. Poder, o sea, crear contextos favorecedores de la creatividad y la
innovación, a través del acceso a la toma de decisiones. De esta forma, la
comunidad deja de ser contexto de intervención, destinataria de acciones,
para ser protagonista, propietaria de su cambio, como sujeto de acción. Por
38
tanto, el enfoque participativo centrado en el desarrollo de la comunidad
desde el ámbito local debe permitir crear, así como fortalecer redes
inclusivas, creativas centradas en las capacidades humanas, potenciación de
líderes locales, que propongan situaciones, construcciones de exclusión.
Por ello, promover la participación comunitaria de la escuela sugiere
desenredar nudos, promover fluidez, eficacia en las transacciones entre los
recursos comunitarios, vincular a la institución en redes significativas,
garantizar la equidad participativa sin prejuzgar la relevancia de las personas
y de los grupos, incorporar a las organizaciones, tanto sociales como
vecinales que tradicionalmente son excluidas de los procesos decisionales,
descubriendo las redes de los propios grupos, organizaciones autóctonos,
pero no para su control sino para apoyar su autonomía e independencia.
2.6 Aspectos de la Participación Comunitaria de la Escuela
De acuerdo con Cartay (2004) la participación comunitaria en términos
genéricos es la intervención de los particulares en actividades públicas como
portadores de intereses sociales, cuyo origen se ubica en el seno de la
sociedad civil, orientada a sustituir la acción del Estado.
En ese sentido, la participación comunitaria al trasladarla a la escuela es
condición indispensable para sostener, desarrollar y transformar la educación
en las direcciones deseadas. En una visión más amplia de la misma, implica
aceptar que:
1. La educación no se limita a la educación escolar, ni a los
aprendizajes necesarios (para la vida, el trabajo, la participación, la
ciudadanía plena) pueden limitarse a un período determinado de la vida de
una persona.
39
2. La sociedad civil es una realidad sumamente heterogénea y compleja
formada por un amplio mosaico de organizaciones, en la que se expresan
múltiples visiones, intereses, conflictos.
3. La participación para convertirse en instrumento de desarrollo,
empoderamiento y equidad social, debe ser significativa, auténtica,
involucrar a todos los actores, diferenciando pero sincronizando sus roles,
darse en los diversos ámbitos y dimensiones de lo educativo: desde el aula
de clase hasta la política educativa, dentro de la educación escolar y también
de la extra-escolar.
Esto implica, el estudio, la definición y puesta en marcha de una
estrategia de participación social aplicada dentro de la propia política
educativa, acordada participativamente, a fin de delimitar con claridad, tanto
roles como responsabilidades de cada uno de los actores, asegurando las
condiciones y mecanismos para hacerla efectiva.
Desde esa perspectiva, es esencial que las escuelas estén dirigidas a la
participación, colaboración y responsabilidad ciudadana. Ciertamente, el
trabajo en comunidad garantiza el bienestar, así como el desarrollo de la
sociedad, pues la educación no es solo tarea de los docentes sino, es y debe
ser obligación de toda la sociedad activa involucrada en el quehacer
educativo.
2.6.1 Conocimiento de la Cultura Local
La cultura local es una mezcla de tradición y creación que singulariza
cada grupo; en parte se hereda, se construye, proyecta. En cierta medida, da
sentido al desarrollo comunitario, a través de la identidad cultural de la
comunidad, profundizando en lo diferente, singular de cada una de ellas,
40
para lograr la unidad amplia a partir de la convergencia de diferencias
individuales.
En ese sentido, Insa (2009) señala que la cultura local surge como
resultado del proceso de desarrollo, pues al evolucionar cada comunidad va
generando costumbres, leyes, productos, tradiciones…los cuales forman su
cultura y, a su vez, esta hace posible dicho desarrollo.
Es decir, ésta es el elemento básico del desarrollo de la comunidad, la
cual debe ser conocida por la escuela inmersa en ella, por cuanto supone una
toma de conciencia crítica de la realidad, así como la posibilidad de mayores
interrelaciones tanto personales como grupales, entre el centro educativo y la
comunidad. Por ello, la sustentabilidad de la cultura local se produce a través
de cuatro ámbitos, como lo señala el autor: proceso producto, resultado,
espacio.
1. El ámbito proceso: ante la esfera cultural donde la innovación,
agilidad, riesgo son requisitos fundamentales, no pueden permitirse
estructuras monolíticas, verticales, burocratizadas, pesadas, que impidan el
desarrollo desde pautas anacrónicas y arbitrarias. Es necesario adoptar
modelos, los cuales permitan la creación de equipos de trabajo,
interdisciplinarios, dinámicos, flexibles, para dar a conocer las diversas
manifestaciones culturales, diversificando los criterios, democratizando las
decisiones.
2. El ámbito producto: el producto cultural, señala Insa (ob.cit.) requiere
de una elaboración sistematizada que se nutre de una metodología específica
del campo de la cultura, en la cual formen parte tanto la escuela como
miembros de las organizaciones vecinales.
3. El ámbito resultado: propicia una cultura creativa y creadora en
donde sea posible la retroalimentación de iniciativas. Que sea protagonista,
41
adquiriendo identidad territorial, donde se la contemple comprometida con
los nuevos modelos de sociedad, favoreciendo la participación entre
creadores, gestores, docentes, ciudadanos.
4. El ámbito espacio: los centros educativos deben ser espacios
culturales que interfieran en la vida cotidiana desde las ópticas más amplias
y diversas, convirtiendo la cultura en un paradigma de encuentro para las
inquietudes intelectuales cotidianas, canalizando los flujos creativos, así
como estableciendo propuestas para una auténtica producción de bienes
culturales.
En síntesis, la cultura local encauza la participación comunitaria de la
escuela, a través de su papel catalizador, descansando sobre la idea de
creación de una sólida estructura de conocimiento que trabaje a favor de la
generación de saber, pues uno de sus retos debe ser la gestión de la
inteligencia ciudadana.
2.6.2 Participación
Para Rodríguez (2008) la participación es la colaboración activa de
los miembros de la comunidad educativa en las actividades que se llevan a
cabo conjuntamente” (p.54). Según lo anterior, es el trabajo mancomunado
de todos los actores del proceso educativo para ejecutar las acciones
planificadas en beneficio de una institución o colectividad.
Por su parte, Senlle (2009) afirma “la participación es la manera de
crear espíritu de colaboración que repercuta en los logros institucionales y en
la satisfacción personal” (p.84). Visto de esta forma, la participación de los
miembros de la comunidad escolar debe realizarse con gran estímulo para
provocar en las personas un grado de satisfacción personal.
42
Sin ella, no existe el aporte de quienes integran la comunidad educativa,
pues estos también son responsables que se cumplan las metas de la
organización, más aún, tiene competencia en la buena educación de sus
hijos, conduciéndolos a una toma de conciencia acerca de las
potencialidades existentes en la comunidad local, y orientándolos en la forma
de potenciar su desarrollo.
Asimismo, Méndez (2008) considera que la participación constituye un
complejo proceso, el cual vincula de manera organizada, efectiva a todos los
interesados, dando cabida a los diferentes criterios y opiniones para obtener
decisiones consensuadas. En este sentido, la organización escolar debe
proporcionar tiempo, espacio, escenarios apropiados para la participación de
todos los miembros de la institución, desde su configuración como ser social,
en la marcha de los proyectos de desarrollo local.
En este marco de pensamiento, Domínguez (2004) expresa “la
participación es la capacidad de acceso de los miembros de una
organización, de un colectivo, una comunidad a la toma de decisiones que
afectan a esa organización (p.58); en suma, es la posibilidad de compartir
entre todos los miembros de la comunidad educativa el poder de los centros
educativos.
En otras palabras, la participación es un involucramiento mental y
emocional de los individuos en situaciones grupales que los alienta a
contribuir en beneficio de las metas del grupo, a como compartir
responsabilidad sobre ellos. Pero en educación, participación no es sólo un
mecanismo de funcionamiento para la gestión de la organización, es también
un proceso de aprendizaje, un medio de formación para el alumnado, el
profesorado, la comunidad en general.
43
Lo anterior implica que la institución educativa debe integrarse y
nutrirse de los programas desarrollados en el medio donde está ubicada,
actuando a la vez como centro promotor de la misma. Con ello, la
organización escolar no estará aislada pedagógicamente, conectándose a la
vez con la vida social del entorno al formar parte de ella, mediante la
participación, cooperación de todos sus miembros.
Al respecto, Gramberger (2006) señala que la participación activa está
relacionada con el rol desempeñado por los ciudadanos en la elaboración de
las políticas públicas. Ésta, crea una relación bidireccional elaborada por las
instituciones públicas y los (las) ciudadanos (as) y se fundamenta en el
principio de la co-participación.
La participación ciudadana se basa en el supuesto de que los ciudadanos
pueden contribuir de manera eficaz, original o la elaboración de políticas
públicas, a partir del conjunto de recursos de la sociedad. Ésta para
convertirse en instrumento de desarrollo, empoderamiento y equidad social,
debe ser significativa, auténtica, involucrar a todos los actores, diferenciando
pero sincronizando sus roles, produciéndose en los diversos ámbitos, así
como dimensiones de lo educativo.
En ese sentido, Gramberger (2006) expresa que la participación se
encuentra profundamente vinculada con el desarrollo humano sostenible,
siendo una de las claves en las cuales se sustentan políticas sociales
vinculadas con la integración. Puede considerarse y gestionarse entonces
desde diferentes formas e intensidades:
Sustantiva o como proceso; promoviendo el acceso real de los (as)
ciudadanos (as) a la toma de decisiones en la elaboración, ejecución y
elaboración, tanto de políticas como de programas sociales, locales.
44
Subordinada a las actuaciones profesionales y directrices políticas,
siendo un simple medio cuyo objeto es legitimar políticas, programas. De
esta forma, puede variar en un continuo desde el puro simbolismo a la
integración completa en todas las fases del proceso de decisión.
En ese marco de ideas, Gaitán (2003) señala que la participación como
proceso implica: (a) querer, que los habitantes tomen conciencia respecto de
sus problemas y de la comprensión de los aspectos explicativos; (b) saber,
reconocerse con capacidades y comprometerse para transformar la realidad;
(c) poder, crear contextos favorecedores de la creatividad y la innovación, a
través del acceso a la toma de decisiones. De esta manera, la comunidad deja
de ser contexto de intervención, así como destinataria de acciones, para ser
protagonista, propietaria de su cambio como sujeto de acción.
De lo antes expuesto se deduce que la participación eleva la autoestima
popular, pues cuando las personas participan en los asuntos concernientes a
ellos, logrando con su organización y lucha, resolver sus problemas,
comienzan a recuperar la confianza, viéndose a mismas como aprendices,
transforman, propician el cambio positivo.
Asimismo, la participación propicia el respeto a las diferencias y
suspensión de las divisiones, por cuanto en la medida que una comunidad
organizada trabaja por alcanzar las metas consensuadas, se genera un
proceso de reconocimiento de los otros como ciudadanos. Desde esa
perspectiva, la Corporación Participa (2008), la caracteriza por:
1. Voluntariedad: es ejercida en un acto libre no determinado por
terceros ni por mandato legal. Es la manifestación de un deseo de los sujetos
de querer formar parte de las decisiones que les afectan, esto puede generarse
por diversas razones: (a) falta de adherencia y credibilidad en la agregación
de intereses que hacen los representantes elegidos popularmente; (b)
45
necesidad de expresar convicciones y posiciones en forma directa; (c)
voluntad de formar colectivos que busquen incidir en la agenda pública; (d)
colocar sus intereses en la discusión o deliberación pública
Asimismo, se genera por: (e) la necesidad de grupos o colectivos
excluidos de hacer valer sus derechos y ponerlos en discusión; (f) la
convicción de que los temas de interés públicos no están considerando las
perspectivas y necesidades de las personas
2. Quiénes: se trata de la intervención de los ciudadanos en cuanto
forman parte de la denominada sociedad civil. Ésta debe ser considerada al
menos en dos aspectos: se refiere tanto a los ciudadanos organizados como
aquellos que no lo están. Son aquellas sin la calidad de representantes en uso
de las instituciones tradicionales democráticas.
3. Para qué: para seleccionar sus gobernantes y también en la gestión
pública. Puede ser de tipo indirecta cuando se produce a través de la
adherencia a la posición de las organizaciones de la sociedad civil, o bien en
forma directa, presencial.
Visto de esa forma, la participación interesa a la ciudadanía por cuanto
es la esfera en la cual se adoptan las decisiones que están dirigidas a
satisfacer las necesidades de la población, pero además, porque el concepto
actual de la ciudadanía entiende por tal un sujeto, quien, además de
demandar el respeto de los derechos por parte del Estado y de la sociedad,
intenta formar parte de las decisiones sobre los temas de interés, tanto
personal como colectivo.
Prerrequisitos de la participación: el éxito de la participación, señalan
Davis y Newstrom (2009), se relaciona directamente con el correcto
cumplimiento de ciertas condiciones de prerrequisito. Algunas de estas
46
condiciones son propias de los participantes; otras están presentes en el
entorno. Los principales son:
1. Debe haber tiempo para participar antes que sea preciso pasar a la
acción. La participación difícilmente es adecuada en situaciones de
emergencia.
2. Los posibles beneficios de la participación deben ser superiores a los
costos.
3. El tema de la participación debe ser pertinente e interesante para los
interesados, de otra manera, estos la considerarán como un recurso para
mantenerlos ocupados.
4. Los participantes deben poseer capacidad, así como inteligencia y
conocimientos para participar, es decir, se debe considerar el campo de
acción de cada individuo antes de involucrarlo en la toma de decisiones
sobre determinada situación.
5. Los participantes deben ser capaces de comunicarse entre para
poder intercambiar ideas.
6. Ninguna de las partes debe sentir que su posición se ve amenazada
por la participación.
7. La participación en la decisión de un curso de acción en una
institución sólo puede tener lugar en el área de acción del grupo.
De lo anterior se deduce que la participación debe seguir un conjunto de
normas o lineamientos para alcanzar el éxito, entre ellos, Davis y Newstrom
(2009) mencionan:
1. Permitir a los individuos progresar del involucramiento en asuntos
simples a situaciones más complejas.
2. Ofrecer a los participantes capacitación pertinente para que
comprendan los diferentes aspectos institucionales.
47
3. Comunicar con anticipación a los participantes sus áreas de
participación.
4. Establecer metas realistas para las primeras etapas de la
participación.
2.6.3 Integración Escuela-Comunidad
La integración es la consecuencia de la participación de los individuos
en todos los ámbitos de la sociedad; se trata de un proceso dinámico que
debe además estar basado en la igualdad, el respeto y los valores mínimos
para la convivencia. Este proceso posibilita a las personas que se encuentran
en una situación social de desventaja económica, profesional, política o de
dificultad, a partir del nivel mínimo de bienestar socio-vital alcanzado en una
determinada sociedad.
Llevando la integración al campo educativo, esta propicia una apertura
al trabajo desde la comunidad, trascendiendo la escuela para fomentar
espacios de reflexión permanente, en la búsqueda de una compenetración
escuela-comunidad-individuo, la cual no sólo remite a procesos formativos
de orden pedagógico y didáctico, sino que abarca aspectos sociológicos
comunitarios fundamentales.
En ese sentido, la educación es un proceso que se define como un
reflexionar dinámico y comunitario sobre la realidad. Desde esa perspectiva,
la función educativa no puede existir para misma, ella no puede ni debe
transformarse independientemente de los cambios de la estructura social.
De esa manera, la comunidad en la cual se desarrolla el proceso
educativo, constituye un valioso recurso educativo a ser empleado como vía
48
para fomentar en los individuos el cuidado y protección de su entorno, así
como para fortalecer sentimientos de pertenencia hacia su lugar de origen.
Cabe señalar que integrar la escuela al entorno, a la vida del barrio y a
la comunidad, supone un largo proceso, el cual comienza en la misma
selección de los contenidos a trabajar en el aula, pasa por un cambio en las
reuniones de padres - representantes, de las actividades especiales, la
formación sistemática y paciente de núcleos organizados de manera que
paulatinamente la escuela se va convirtiendo en un centro comunitario de
producción cultural, así como de organización de la comunidad, un espacio
para enfrentar, resolver colectivamente los problemas comunitarios.
La integración escuela-comunidad proporciona al gerente una
herramienta que le permite a través del trabajo en conjunto, de la unión de
pequeñas fuerzas, engranar una gran maquinaria la cual le permite ir en la
búsqueda de la solución de los conflictos comunes.
La escuela integradora se construye sobre la participación y los
acuerdos de todos los agentes educativos que en ella confluyen. Por tanto,
una de las premisas fundamentales que se deben cumplir para cumplir el
desarrollo del modelo de manera adecuada es la implicación activa del
profesorado y la comunidad educativa en general.
Dentro de ese contexto, la escuela a de abrirse a la comunidad,
atendiendo las necesidades de su entorno, contribuyendo desde su posición, a
una vida comunitaria más activa. Por ello, para llevar a cabo esta labor es
necesario un compromiso de la escuela con los padres, madres,
representantes y viceversa, lo cual significa que tanto docentes como
directivos estén dispuestos a servir, con honestidad, dedicación, capacidad
técnica a los intereses de los estudiantes, y los padres cooperar de manera
positiva con los educadores, pues su papel no es sólo en la elección de la
49
escuela sino, ir más allá involucrándose en todos los aspectos del proceso
educativo de sus representados.
La escuela como parte de la vida de la comunidad que la rodea debe
promover actividades dirigidas a fortalecer la integración. Por lo tanto es de
suma importancia la participación de las instituciones educativas con su
entorno, así como la participación activa y protagónica de los actores
sociales en el entorno escolar con la finalidad de concretar los logros y cubrir
las necesidades que demanda la comunidad sea una labor de promoción que
debe surgir del espacio escolar.
Al respecto, la Presidencia de la República Bolivariana de Venezuela en
el Proyecto Nacional Simón Bolívar (2007-2013) establece “convertir los
espacios escolares en espacios para la enseñanza y la práctica democrática,
impulsar e incentivar la formación docente y promover la participación
escolar en actividades de la comunidad”. (p.17)
Por lo antes descrito la escuela está orientada a vincular la vida de la
comunidad, a profundizar en relación a las características y a las necesidades
de su contexto local y desde su perspectiva social la escuela debe contribuir a
realizar los proyectos sociales que aportan soluciones a sus problemas y a los
de la comunidad, mejorando la calidad del proceso educativo y comunitario,
convirtiéndose en un instrumento para la mejora de su entorno social.
La integración escuela-comunidad requiere compromiso y organización
por parte de ambos, de manera tal que dicha integracn sea efectiva y que de
ella se logren otros resultados positivos que ayuden a la formación de los
jóvenes y personas en general que participen en las actividades planificadas.
Una buena planificación de actividades escuela-comunidad sirve para
fomentar en los estudiantes el sentido de pertenencia de sus comunidades, el
50
cuidado y protección del entorno escolar-comunitario y a su vez consolida
los lazos que unen a la comunidad con la escuela, una como parte de la otra.
Es por ello que la planificación de actividades escuela-comunidad exige
un esfuerzo compartido para su concreción; en este sentido Muñoz (2009)
estima que:
Se apunta hacia la necesidad de adaptación a un contexto de
aprendizaje permanente en el que la educación supone un factor de
desarrollo personal, profesional y de cohesión social. Se alude a la
participación de la comunidad en el gobierno y en la gestión de la
educación. En este sentido, es posible la participación en la toma
de decisiones sobre asuntos diversos: determinando objetivos,
elaborando políticas y economías educativas, por lo que se estaría
en un nivel de participación en la planificación. (p.114)
Dicha planificación de actividades responde de igual manera al derecho
que corresponde a las comunidades organizadas cuando en el marco de la
Ley de los Consejos Comunales se les responsabiliza de ordenar y gestionar
una buena parte de los asuntos públicos, lo que resulta positivo para afianzar
lazos entre las comunidades y sus instituciones en la búsqueda de soluciones
a los problemas propios de cada sector.
De ahí la importancia de propiciar espacios para el encuentro escuela-
comunidad destinados a la planificación de actividades en beneficio de las
personas, la comunidad y la escuela.
51
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
El presente capítulo tiene referencia a los procedimientos y técnicas que
se ejecutaron en la investigación, conformados por el tipo y diseño del
estudio, población, muestra, instrumento datos, validez, confiabilidad,
procedimiento de la investigación.
3.1 Tipo y Diseño de la Investigación
Para el presente estudio el tipo de investigación fue descriptiva, ya que
en el estudio de la problemática planteada referida al comportamiento
organizacional del gerente educativo y la participación comunitaria de la
Escuela Social de Avanzada Dr. Guillermo Quintero Luzardo ubicada en el
Municipio Baralt, Estado Zulia, se evidenciaron sistemáticamente las
manifestaciones de la variable e indicadores en forma independiente para
reconocer las magnitudes de aparición de estas en la promoción del
problema.
En este sentido, Hernández, Fernández y Batista (2010) señalan que en
los estudios descriptivos “se seleccionan una serie de cuestiones y se mide
cada una de ellas independientemente, para así describir lo que se investiga”
(p.60). Asimismo, Landeau (2007) expresa “este tipo de investigación busca
medir conceptos o variables, así como evaluar diversos aspectos de un
universo, con la finalidad de identificar características o establecer
propiedades importantes, las cuales permitan informar sobre el fenómeno
investigado” (p.57).
De igual forma, Méndez (2009), se refiere a la investigación analítica
como el proceso que le permite al investigador conocer la realidad, en este
53
52
caso, relacionada con el comportamiento organizacional del gerente
educativo y la participación comunitaria de la Escuela Social de Avanzada
Dr. Guillermo Quintero Luzardo ubicada en el Municipio Baralt, Estado
Zulia.
En cuanto al diseño éste fue no experimental, sin control de variables
en el contexto de un estudio de campo, pues la información que se obtuvo
como producto de las respuestas aportadas por la población al grupo
investigador, tuvo carácter primario, pues se recogió en el lugar donde se
desarrolla la problemática seleccionada.
Al respecto, Tamayo (2009), indica que en el diseño de campo:
Los datos se recogen directamente de la realidad, por lo cual se
denominan primarios, su valor radica en que permite cerciorarse
de las verdaderas condiciones en que se han obtenido los datos, lo
cual facilita su revisión a modificación en caso de surgir dudas
(p.110)
Asociado a este concepto, Landeau (2007), plantea que en este tipo de
estudio se recolecta la información fundamentándose en testificaciones
basadas en la realidad, pero no sirven para dar una validez científica, pues
dependen de interpretaciones subjetivas, carecen de la objetividad precisa,
así como de exámenes donde se comprueba la cualidad del tema a tratar.
En relación a los estudios no experimentales, Hernández, Fernández y
Baptista (2010) los definen como aquellos que se “realizan sin manipular
deliberadamente las variables… En un estudio no experimental no se
construye ninguna situación, se observan situaciones ya existentes” (184).
De igual forma, se utilizará un diseño transeccional por cuanto las
variables se medirán en un solo momento y de manera independiente,
sustentándose en lo planteado por Hernández y Otros (2010) quienes en
53
relación a este diseño de investigación indican “estos tienen como objetivo el
indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan una o más variables
en un determinado momento” (p.187-188).
3.2 Población y Muestra
Para Fracica (2008) la población es “el conjunto de todos los elementos
a los cuales se refiere la investigación” (p.158). Asimismo, Chávez (2007)
señala “la población de un estudio es el universo de la investigación, sobre el
cual se pretende generalizar los resultados. Está constituida por
características o estratos que le permiten distinguir los sujetos, unos a otros”
(p.162). En este orden de ideas, la población de la presente investigación
estará conformada por 31 docentes pertenecientes a la Escuela Social de
Avanzada Dr. Guillermo Quintero Luzardo ubicada en el Municipio Baralt,
Estado Zulia.
Según Chávez (2007) la muestra es “una porción representativa de la
población, que permite generalizar sobre esta, los resultados de una
investigación” (p.164). De igual forma, Finol y Camacho (2006) la definen
como “un grupo pequeño de la población (sujeto, documentos, objetos), por
lo tanto, tiene sus mismas características” (p.62)
Para los efectos de esta investigación se tomará la población total, por
ser esta muy reducida y estadísticamente manejable. Esta decisión se
sustenta en lo planteado por Bernal (2009) quien expresa que “las
poblaciones pequeñas deben tomarse en su totalidad como una forma de
garantizar la consecución de datos confiables para el estudio” (p.168).
54
3.2 Instrumento
Todo investigador, debe confrontar con la realidad la teoría formulada y
de alguna manera obtener el registro de los datos provenientes del objeto de
estudio, surgiendo entonces la necesidad de su recolección, involucrando el
diseño del instrumento utilizado para realizar dicha actividad. Según Tamayo
(2009) los instrumentos y técnicas a utilizar, dependen de cada caso
concreto, de una serie de factores tales como la naturaleza del fenómeno a
estudiar, el objeto de la investigación.
En cuanto al instrumento de recolección de datos se utilizó una escala
estructurada con cuatro (04) alternativas de respuestas: Siempre (S), Casi
Siempre (CS), Algunas veces (AV), Nunca (N), las cuales permitieron
obtener las respuestas emitidas por la población participante a las
afirmaciones propuestas en las mismas.
3.3.1 Validación
En toda investigación se hace necesaria la aplicación de instrumentos
para medir las variables, llegando posteriormente, a los resultados del
estudio de tal manera que, para Hernández y Otros (2010) “todo instrumento
de recolección de datos debe reunir los requisitos esenciales, de validez y
confiabilidad” (p.235).
Asimismo, la validez para Finol y Camacho (2006), “constituye el
proceso mediante el cual se estima: a) la medida en que las conclusiones
representan la realidad empírica; b) si los constructos elaborados por los
investigadores representan las categorías de la experiencia humana” (p.86).
Para tal fin, el instrumento será sometido a un proceso de validación a
través del juicio de tres (3) expertos, quienes lo revisaron en cuanto a formas
55
y contenido, para considerar la pertinencia del mismo con los objetivos del
estudio. Por tanto, se elaboró una guía de validación de instrumentos, la cual
se entregó a los especialistas antes señalados, quienes realizaron la lectura
/corrección de la escala a aplicar, a los efectos de cumplir con la validación,
quienes no propusieron correcciones al mismo (Ver anexo B)
3.3.2 Confiabilidad
La confiabilidad de un instrumento es el grado en que su aplicación
repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados, tal como lo
señala Landeau (2007), quien expresa “es el grado con el cual el instrumento
prueba su consistencia, por los resultados que produce al aplicarlo
repetidamente al objeto de estudio” (p.81).
En cuanto a la confiabilidad del instrumento de la presente
investigación, esta obtendrá con la aplicación del Coeficiente de Cronbach
mediante el paquete estadístico SPSS 12.0, el cual se utiliza cuando el
instrumento posee varias alternativas de respuestas, y se representa mediante
la siguiente fórmula:
rtt = k/k-1[Ʃ Si2/St2]
donde:
K= número de ítems
1= es una constante
Si2 = Varianza de los puntajes de cada ítems
St2 =Varianza de los puntajes totales
3.4 Procedimientos
Luego de realizar la investigación y descripción del objeto de estudio
seleccionado para desarrollar la presente investigación, se ubicaron,
discriminaron, seleccionaron, las fuentes de información, tanto documentales
56
como bibliográficas, las cuales fueron consultadas, analizadas, para obtener
un marco teórico que fundamentara el estudio, así como obtener los
indicadores de las variables de estudio en atención a sus dimensiones.
Posteriormente, se continuará con el proceso investigativo para
determinar los aspectos inherentes a métodos, diseño y técnica, las cuales
permitieron obtener bases sólidas para elaborar el instrumento de medición
pertinente con los objetivos formulados, el cual se sometió al juicio de
expertos, así como una prueba piloto para conocer su coeficiente de
confiabilidad.
Para tabular los datos se aplicaron tablas de doble entrada donde se
ubicaron los datos de las variables con sus respectivos indicadores e ítems,
colocando para ello en el margen izquierdo en número de integrantes de la
población conformada por 31 docentes de la Escuela social de Avanzada Dr.
Guillermo Quintero Luzardo ubicada en el Municipio Baralt, Estado Zulia
mientras en el margen superior se colocaron los ítems correspondientes a
cada instrumento.
En las columnas de las tablas se colocarán los puntajes de cada ítem, de
acuerdo con las alternativas seleccionadas por la muestra. Posteriormente, se
organizaron los totales obtenidos en matrices en los que se colocaron los
datos estadísticos resultantes del procedimiento matemático aplicado a las
respuestas dadas por la población participante.
La medición de las variables se realizó mediante los cálculos de
estadística descriptiva frecuencial, para obtener frecuencias absolutas y
relativas de los datos aportados por la muestra como una forma de evidenciar
la manifestación de los indicadores en el comportamiento de las variables en
el trabajo, las cuales se mostrarán en tablas.
57
Los resultados obtenidos permitirán la formulación de conclusiones
concretas, así como recomendaciones pertinentes dirigidas a ofrecer
alternativas de solución a la problemática detectada.
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
El presente capítulo expone el análisis de los resultados obtenidos de la
aplicación de la escala a los docentes adscritos a la Escuela Social de
Avanzada Dr. Guillermo Quintero Luzardo ubicada en el Municipio Baralt
del estado Zulia, la cual fue diseñada para medir las variables Elementos del
Comportamiento Organizacional y Aspectos de la Participación Comunitaria
de la Escuela a través de sus dimensiones elementos, aspectos y sus
indicadores Actitudes, Personalidad, Gerencia Participativa, Conocimiento
de la Cultura Local. Participación e Integración Escuela-Comunidad y
veintisiete (27) ítems.
4.1 Presentación de los Resultados
La presentación de los resultados se realizó mediante cuadros que
permiten una mayor visibilidad del análisis estadístico, el cual está basado en
el cálculo de las frecuencias, media aritmética y porcentajes por indicador y
dimensión, lo que permite visualizar la información de manera más precisa,
así como el análisis descriptivo de los mismos.
En ese contexto, se presenta el total obtenido por cada ítem, del cual se
extrae la frecuencia de la presencia del indicador, la media aritmética y el
porcentaje alcanzado por ese indicador, todo ello para sintetizar la
información de manera comprensible, sin perjudicar el análisis realizado
60
58
posteriormente. En relación a la Dimensión Elementos, se observa en el
cuadro 3 en cuanto al indicador Actitudes:
Cuadro 3
Indicador Actitudes
Ítems
Alternativas de Respuestas
S
CS
AV
N
Total
1
17
14
-
-
31
2
16
15
-
-
31
3
31
-
-
-
31
F
64
29
-
-
93
X
21
10
-
-
31
%
69
31
-
-
100
El indicador Actitudes fue medido mediante los ítems 1, 2, 3 de la
escuela, los cuales obtuvieron resultados que reflejan que el 69% de los
docentes manifestó que el director siempre asume una actitud positiva hacia
el trabajo identificándose con el mismo y demostrando sentido de
pertenencia con la institución, mientras el 31% señaló que el director casi
siempre manifiestan actitudes que evidencian un adecuado comportamiento
organizacional.
Estos resultados permiten señalar que en la institución seleccionada se
evidencia que el director posee actitudes positivas en relación a su función
gerencial y su institución concordando con lo expresado por Robbins y De
Cenzo (2008) cuando expresan que las actitudes son declaraciones de
evaluación, favorables o desfavorables, relativas a objetos, personas o
acontecimientos.
Es decir, son aprobaciones o desaprobaciones que realiza el director
para representar como se siente dentro de la institución. A continuación se
presentan en el cuadro 4 los resultados correspondientes al indicador
Personalidad:
59
Cuadro 4
Indicador Personalidad
Ítems
Alternativas de Respuestas
S
CS
AV
N
Total
4
-
-
12
19
31
5
22
9
-
-
31
6
31
-
-
-
31
F
53
9
12
19
93
X
18
3
4
6
31
%
57
10
13
20
100
Para medir al indicador Personalidad, se diseñaron los reactivos 4, 5, 6
cuyos resultados señalan que el 57% de los docentes respondió que el
director siempre posee un nivel de autoestima alto y está dispuesto a correr
riesgos, el 20% indicó que nunca es rígido en el ejercicio de sus función, el
13% señaló que algunas veces se comporta apropiadamente en el ejercicio de
sus funciones y el 13% expresó que casi siempre demuestra una personalidad
acorde al comportamiento organizacional que se espera de un gerente.
Se concluye que el director de la institución seleccionada demuestra
poseer una personalidad adecuada a la función ejercida, por cuanto posee un
nivel elevado de autoestima, lo cual lo impulsa a correr riesgos,
comportándose de manera flexible con el personal. Al respecto, Robbins y
De Cenzo (2008) señala que la personalidad es una combinación de
características psicológicas que definen a una persona. Dentro de éstas los
autores mencionan: el foco de control, el autoritarismo, el maquiavelismo, la
autoestima, el autocontrol y la propensión al riesgo. A continuación se
presentan en el cuadro 5 los resultados obtenidos para el indicador Gerencia
Participativa:
60
Cuadro 5
Indicador Gerencia Participativa
Ítems
Alternativas de Respuestas
S
CS
AV
N
Total
7
-
12
19
-
31
8
31
-
-
-
31
9
31
-
-
-
31
F
62
12
19
-
93
X
21
4
6
-
31
%
67
13
20
-
100
Los resultados obtenidos por los ítems 7, 8, 9 diseñados para medir el
indicador Gerencia Participativa señalan que el 67% de los docentes
manifestó que el director siempre ejerce una gerencia participativa reflejada
en un estilo competitivo-participativo y en generar en los docentes las
condiciones necesarias para su desempeño institucional, pero casi siempre y
algunas veces (13% y 20% respectivamente) valora la gestión comunitaria en
la ejecución de acciones.
La información anterior permite concluir que el director aun cuando
ejerce una gerencia participativa sólo algunas veces valora la gestión
comunitaria en la ejecución de acciones. Al respecto, Siliceo y otros (2008)
señalan que dentro de la gerencia participativa se debe valorar la gestión
comunitaria y el esfuerzo por conseguir que se integren equipos dentro de la
organización educativa, lo cual evita inconvenientes futuros.
Ahora bien, los resultados alcanzados para el indicador Inteligencia
Emocional se presentan a continuación en el Cuadro 6:
61
Cuadro 6
Indicador Inteligencia Emocional
Ítems
Alternativas de Respuestas
S
CS
AV
N
Total
10
20
11
-
-
31
11
18
13
-
-
31
12
20
11
-
-
31
F
58
35
-
-
93
X
19
12
-
-
31
%
62
38
-
-
100
Los resultados obtenidos señalan que el 62% de los docentes consideró
que el director siempre demuestra poseer un adecuado nivel de inteligencia
emocional por cuanto utiliza las emociones como guía de su
comportamiento, manejándolas apropiadamente al momento de dirigirse a su
personal controlando su manera de actuar de acuerdo a la situación; pero el
38% señaló que casi siempre lo hacen.
Según Pascal (2008) la inteligencia emocional es un conjunto de
destrezas, actitudes, habilidades y compendios que determinan la conducta
de un individuo, sus reacciones, estados mentales, entre otras; y se
conceptualiza como la capacidad de reconocer los propios sentimientos, los
de los demás, así como su motivación para manejar adecuadamente las
relaciones.
En relación a lo anterior, el investigador opina que la inteligencia
emocional es la habilidad del director para expresar adecuadamente sus
emociones para mantener unas adecuadas relaciones interpersonales con los
docentes, en consecuencia, demostrar un comportamiento organizacional
idóneo.
A continuación se presentan en el cuadro 7 los resultados
correspondientes al Indicador Habilidades Sociales:
62
Cuadro 7
Indicador Habilidades Sociales
Ítems
Alternativas de Respuestas
S
CS
AV
N
Total
13
20
11
-
-
31
14
18
13
-
-
31
15
20
-
11
-
31
F
58
24
11
-
93
X
19
8
4
-
31
%
62
26
12
-
100
Los resultados alcanzados por los ítems 13, 14, 15 de la escala,
diseñados para medir al indicador habilidades sociales señalan que en
opinión del 62% de los docentes, el director siempre manifiesta poseer las
habilidades sociales requeridas por un adecuado comportamiento
organizacional, por cuanto tiene capacidad de liderazgo, trabaja en equipo y
demuestra talento en el manejo de las relaciones interpersonales.
Para el 26% de los encuestados, el director casi siempre demuestra
dominio de las habilidades sociales que requiere su función y el 12%
manifestó que sólo algunas veces es hábil socialmente. Al respecto, Cortere
(2008) señala que las habilidades sociales son para inducir en las demás
personas las respuestas deseadas. Quienes las poseen son excelentes
negociadores, tienen una gran capacidad para liderar grupos y para dirigir
cambios, son capaces de trabajar colaborando en un equipo, creando
sinergias grupales, es decir, se entienden como el manejo de emociones, así
como de situaciones sociales, se trata de cooperar, resolver, negociar, trabajo
en equipo.
A continuación se presenta el cuadro 8 en el cual se presentan los
resultados del indicador Conciencia Emocional:
63
Cuadro 8
Indicador Conciencia Emocional
Ítems
Alternativas de Respuestas
S
CS
AV
N
Total
16
20
-
11
-
31
17
31
-
-
-
31
18
31
-
-
-
31
F
82
-
11
-
93
X
27
-
4
-
31
%
88
-
12
-
100
Los ítems 16, 17, 18 de la escala midieron el indicador Conciencia
Emocional cuyos resultados indican que según el 88% de los docentes el
director siempre demuestra poseer conciencia emocional pues expresa sus
emociones socialmente de manera adecuada, demostrando flexibilidad en el
manejo de las situaciones de cambio y es empático con el personal de la
institución, mientras el 12% señaló que algunas veces es consciente
emocionalmente.
Se concluye que el director ejerce un adecuado comportamiento
organizacional por cuanto posee una adecuada conciencia emocional según
las opiniones emitidas por el personal de su institución. En ese sentido,
Cortere (2008) afirma que la conciencia emocional comienza sintonizando el
torrente de emociones presentes en el individuo, así como el reconocimiento
de la forma como éstas dan forma a lo percibido, los pensamientos, los
hechos. Las personas poseedoras de ella expresan sus emociones socialmente
de manera adecuada.
Asimismo, Díaz (2009) le asigna las siguientes aptitudes: correcta
autovaloración, autoconfianza, adaptabilidad y empatía. A continuación se
presenta el cuadro 9 con los porcentajes alcanzados para la dimensión
Elementos:
64
Cuadro 9
Dimensión Elementos
Dimensión
Alternativas de Respuestas
S (%)
CS (%)
AV (%)
N (%)
Elementos
67,5
20
9,5
3
Al promediar los porcentajes obtenidos para los indicadores que
conforman la Dimensión Elementos se observa que el 67,5% de los docentes
encuestados manifestó que el director siempre demuestra poseer los
elementos requeridos por un Comportamiento Organizacional acorde con el
ejercicio de sus funciones.
Se concluye que el Comportamiento Organizacional del director es
adecuado al ejercicio de sus funciones como gerentes al demostrar actitudes,
personalidad, adecuado nivel de inteligencia y conciencia emocional, así
como el ejercicio de habilidades sociales y gerencia participativa necesarias
para conducir la escuela a la excelencia educativa.
Se puede considerar entonces que el comportamiento organizacional en
el ámbito educativo, es impredecible por cuanto se origina en necesidades y
sistema de valores muy arraigadas en quienes allí laboran por consiguiente,
no existen fórmulas simples, prácticas para trabajar con ellas, ni una solución
ideal para los problemas de la institución.
En el cuadro 10 se exponen los resultados correspondientes al indicador
Conocimiento de la Cultura Local:
65
Cuadro 10
Indicador Conocimiento de la Cultura Local
Ítems
Alternativas de Respuestas
S
CS
AV
N
Total
19
31
-
-
-
31
20
18
-
13
-
31
21
-
-
31
-
31
F
49
-
44
-
93
X
16
-
15
-
31
%
53
-
47
-
100
Los resultados obtenidos para el indicador Conocimiento de la Cultura
Local señalan que el 53% de los docentes consideran que la escuela Siempre
se identifica con la cultura local de la comunidad, posee equipos de trabajo
interdisciplinarios para dar a conocer las manifestaciones culturales locales,
pero algunas veces (47%) su personal integra grupos culturales comunitarios.
Se concluye que la escuela posee conocimiento de la cultura local al
identificarse con ella, conformando equipos de trabajo interdisciplinarios que
permiten dar a conocer a quienes visitan la comunidad y el plantel las
manifestaciones culturales locales, integrando para ello grupos culturales
comunitarios que hacen vida activa en el municipio.
En ese marco de ideas, Insa (2009) señala que la cultura local es el
elemento básico del desarrollo de la comunidad, la cual debe ser conocida
por la escuela inmersa en ella, por cuanto supone una toma de conciencia
crítica de la realidad, así como la posibilidad de mayores interrelaciones
tanto personales como grupales, entre el centro educativo y la comunidad.
Se presenta a continuación el cuadro 11 el cual contiene los resultados
alcanzados para el indicador Participación:
66
Cuadro 11
Indicador Participación
Ítems
Alternativas de Respuestas
S
CS
AV
N
Total
22
22
9
-
-
31
23
31
-
-
-
31
24
-
-
31
-
31
F
53
9
31
-
93
X
18
3
10
-
31
%
57
10
33
-
100
Al observar los resultados alcanzados por el indicador Participación se
evidencia que el 57% de los docentes considera que la escuela siempre abre
espacios de participación al orientar a los docentes a participar en las
acciones planificadas en la comunidad y proporcionar espacios para la
configuración de proyectos de desarrollo local aun cuando sólo algunas
veces (33%) involucra a la comunidad en la toma de decisiones
institucionales lo cual disminuye la participación plena.
Se concluye que para generarse una real participación de la comunidad
en la escuela y de ésta en el entorno es esencial que converjan todos los
actores alrededor de proyectos, así como metas comunes, donde sus
opiniones sean respetadas, tomadas en cuenta para la toma de decisiones, las
cuales afecten a ambas organizaciones.
Al respecto, Méndez (2008) considera que la participación constituye
un complejo proceso, el cual vincula de manera organizada, efectiva a todos
los interesados, dando cabida a los diferentes criterios y opiniones para
obtener decisiones consensuadas. En este sentido, la organización escolar
debe proporcionar tiempo, espacio, escenarios apropiados para la
participación de todos los miembros de la institución, desde su configuración
como ser social, en la marcha de los proyectos de desarrollo local.
67
Se presenta seguidamente el cuadro 12 con los resultados relacionados
al indicador Integración Escuela-Comunidad:
Cuadro 13
Indicador Integración Escuela Comunidad
Ítems
Alternativas de Respuestas
S
CS
AV
N
Total
25
20
11
-
-
31
26
31
-
-
-
31
27
-
-
31
-
31
F
51
11
31
-
93
X
17
4
10
-
31
%
55
12
33
-
100
Los resultados presentados en el cuadro anterior indican que según el
55% de los docentes la escuela siempre promueve acciones para propiciar la
integración escuela-comunidad, tales como fomentar espacios de reflexión
permanente donde convergen todos los actores educativos y el sentido de
pertenencia de los miembros de la comunidad hacia su lugar de origen, sin
embargo sólo algunas veces (33%) consideran que la escuela es un centro
comunitario de producción cultural.
Se concluye que la escuela presenta indicios de participación
comunitaria pues ejecuta acciones dirigidas a un real involucramiento en las
actividades planificadas por la comunidad, sin embargo requiere integrarse
más a las mismas, ofreciendo sus espacios para la ejecución de éstas, pues
esto les da más proyección dada la capacidad nata de las escuelas para atraer
personas a sus actos.
En el cuadro 13 se presenta el promedio de los porcentajes alcanzados
por los indicadores conformantes de la dimensión Aspectos:
68
Cuadro 13
Dimensión Aspectos
Dimensión
Alternativas de Respuestas
S (%)
CS (%)
AV
N
Aspectos
55
7
38
-
Luego de extraer el promedio de los porcentajes alcanzados por los
indicadores conformantes de la dimensión Aspectos se evidencia que el 55%
de la población encuestada señaló que la escuela siempre presenta aspectos
relacionados con su participación comunitaria como el conocimiento de la
cultura local, la apertura de espacios de participación e integración de la
comunidad a la escuela, sin embargo el 38% indicó que sólo algunas veces
estos aspectos se evidencian.
Se concluye que para alcanzar una real participación comunitaria de la
escuela dentro de la comunidad ésta debe convertirse en centro del quehacer
comunitario, donde se planifiquen y ejecuten las actividades planificadas por
la comunidad, involucrando en las mismas, así como dar oportunidad a ésta
última de tomar parte de las decisiones que se ejecuten dentro del plantel.
De acuerdo con Cartay (2004) la participación comunitaria en términos
genéricos es la intervención de los particulares en actividades públicas como
portadores de intereses sociales, cuyo origen se ubica en el seno de la
sociedad civil, orientada a sustituir la acción del Estado.
Desde esa perspectiva, es esencial que las escuelas estén dirigidas a la
participación, colaboración y responsabilidad ciudadana. Ciertamente, el
trabajo en comunidad garantiza el bienestar, así como el desarrollo de la
sociedad, pues la educación no es solo tarea de los docentes sino, es y debe
ser obligación de toda la sociedad activa involucrada en el quehacer
educativo.
69
4.3 Análisis General de los Resultados
Como aspecto culminante de la investigación puede señalarse que se
lograron identificar los elementos del Comportamiento Organizacional que
posee el Gerente Educativo de la Escuela Social de Avanzada Dr. Guillermo
Quintero Luzardo ubicada en la Parroquia General Rafael Urdaneta,
Municipio Baralt, Estado Zulia, pues se determinó que el mismo presenta
actitudes, personalidad adecuada inteligencia y conciencia emocional
acordes con los requerimientos de sus funciones, además exhibe el ejercicio
de una gerencia participativa, la cual permite tanto a docentes como a la
comunidad formar parte de la conducción del plantel.
De igual forma, se describieron los aspectos de la Participación
Comunitaria de la Escuela Social de Avanzada Dr. Guillermo Quintero
Luzardo ubicada en la Parroquia General Rafael Urdaneta, Municipio Baralt,
Estado Zulia, en el desarrollo de actividades planificadas, evidenciándose
que la escuela posee conocimientos sobre la cultura local, ofreciendo
espacios de participación para su desarrollo, lo cual permite una real
integración escuela comunidad, aun cuando presenta debilidades en cuanto a
la conformación de equipos interdisciplinarios que permitan proyectarla
hacia el resto del municipio.
Puede señalarse que se alcanzaron los objetivos propuestos permitiendo
dar respuesta a la interrogante al determinarse el comportamiento
organizacional del gerente educativo en la participación comunitaria de la
Escuela Social de Avanzada Dr. Guillermo Quintero Luzardo ubicada en la
Parroquia General Rafael Urdaneta, Municipio Baralt, Estado Zulia, en el
desarrollo de actividades planificadas.
70
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El presente capítulo expone las conclusiones y recomendaciones a las
cuales se lleluego de finalizar el proceso investigativo, dando respuesta a
los objetivos de la investigación, además de ofrecer sugerencias oportunas y
pertinentes para mejorar la situación detectada.
5.1 Conclusiones
Al finalizar el proceso de análisis de los resultados se puede concluir
que al momento de iniciar la investigación se detectó ante la presencia de
debilidades en el cumplimiento de las funciones del gerente, sobre todo con
lo relacionado a la gestión del talento humano, creándose conductas
contrarias a la filosofía del proyecto educativo que representa la institución
la cual postula abrir la escuela a la comunidad, así como involucrarse en sus
actividades haciéndose parte de ella.
Razón por la cual se dirigió el estudio al análisis del comportamiento
organizacional del gerente educativo en la participación comunitaria de la
Escuela Social de Avanzada Dr. Guillermo Quintero Luzardo ubicada en la
Parroquia General Rafael Urdaneta, Municipio Baralt, Estado Zulia, en el
desarrollo de actividades planificadas.
Para fundamentar el estudio se consideró el aporte de diversos autores
que permitió no sólo sustentar las variables, dimensiones e indicadores, sino
además, construir el instrumento de recolección y el posterior análisis de los
resultados alcanzados. De la revisión bibliográfica, documental realizada
para la conformación del basamento teórico, surgió como resultado una
73
71
definición de gerencia educativa, y comportamiento organizacional,
determinándose la necesidad de que éste último sea ejecutado de manera
adecuada por el director pues de ello depende el éxito de su gestión.
Asimismo, se identificaron los elementos del comportamiento
organizacional: actitudes, personalidad, gerencia participativa, inteligencia
emocional, habilidades sociales, conciencia emocional, lo cual permitió el
logro del objetivo correspondiente, determinando que los mismos se
presentan en un nivel alto en el ejercicio de las funciones del gerente
educativo.
Se puede concluir que en la institución seleccionada, el director
demuestra poseer todos los elementos requeridos para un adecuado
comportamiento organizacional, lo cual le permite ejercer en un nivel alto
sus funciones gerenciales.
Al describir los aspectos de la participación comunitaria de la escuela se
evidenció que la misma se cumple en un nivel medianamente alto por cuanto
se presentan debilidades en relación a la integración de equipos
interdisciplinarios que proyecten la cultura local al resto del municipio, así
como en ofrecer mayor participación a la comunidad en la toma de
decisiones institucionales, lo cual dificulta una real participación comunitaria
de la escuela en las actividades planificadas por la comunidad, pues ésta
situación no permite una mejor relación entre ambas organizaciones
provocando cierto distanciamiento al momento de llevarlas a cabo.
Por tanto, se dio respuesta a la interrogante de investigación al
determinar cómo es el comportamiento organizacional del gerente educativo
en la participación comunitaria de la Escuela Social de Avanzada Dr.
Guillermo Quintero Luzardo ubicada en la Parroquia General Rafael
72
Urdaneta, Municipio Baralt, Estado Zulia, en el desarrollo de actividades
planificadas.
5.2 Recomendaciones
Luego de culminar el proceso investigativo, los resultados obtenidos
posibilitan la formulación de un cuerpo de recomendaciones dirigidas a
mejorar la situación detectada en la institución mencionada:
1. Orientar el ejercicio de la gerencia hacia una real vinculación con la
comunidad, demostrando habilidad para crear equipos multidisciplinarios
que permitan a la institución cumplir con el fin social para el cual fue creada,
transformándola en participante proactiva de las actividades realizadas en la
comunidad, lo cual no sólo propiciará su participación comunitaria sino
ofrecerá a los alumnos la posibilidad de crear un sentido de pertenencia hacia
su sitio de origen.
2. Hacerse partícipe de la proyección de la cultura local de la
comunidad, promoviendo sus valores tradicionales necesarios para la
transmisión de la misma, además de promover la eficacia y eficiencia de la
institución en la búsqueda de la calidad de su servicio educativo.
3. Propiciar la participación activa de la escuela en todos los aspectos
que comprende la esfera pública de la comunidad, promoviendo el ejercicio
de la ciudadanía activa en una interacción cotidiana donde se generen
mayores vínculos entre ambas organizaciones, lo cual permitirá convertir la
escuela en instrumento de equidad social.
4. Convertir la escuela en un espacio cultural donde la comunidad
canalice el flujo creativo de sus miembros, promoviendo y produciendo
bienes y valores culturales populares, que posibiliten la consolidación de la
misma como centro del quehacer comunitario.
73
5. Crear espacios de participación ciudadana donde se forme a los
ciudadanos en relación a la forma de elaboración de proyectos de desarrollo
local, lo que conectará a la escuela a la vida social del entorno, promoviendo
con ello el aprendizaje real de sus alumnos, basado en sus necesidades e
intereses.
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Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo.
77
ANEXOS
ESCALA APLICADA A DOCENTES
ANEXO A
Estimado Colega:
A continuación se le incluyen una serie de preguntas, conformadas por
cuatro alternativas de respuestas: Siempre (S), Casi Siempre (CS), (AV),
(N), para la realización de la investigación que se ejecuta como requisito
parcial para la presentación del Trabajo de Grado: COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL DEL GERENTE EDUCATIVO EN LA
PARTICIPACIÓN COMUNITARIA DE LA ESCUELA SOCIAL DE
AVANZADA DR. GUILLERMO QUINTERO LUZARDO EN EL
DESARROLLO DE ACTIVIDADES PLANIFICADAS, el cual tiene como
propósito nalizar el comportamiento organizacional del gerente educativo en
la participación comunitaria de la Escuela Social de Avanzada Dr. Guillermo
Quintero Luzardo ubicada en la Parroquia General Rafael Urdaneta,
Municipio Baralt, Estado Zulia, en el desarrollo de actividades planificadas.
.Se agradece de antemano, dar respuestas sinceras y objetivas a cada uno de
los ítems planteados. Los datos suministrados por Ud., son de vital
importancia y utilidad para la investigadora, tienen un carácter estrictamente
confidencial, por lo tanto, no es necesario escribir su nombre.
Gracias por su colaboración
82
78
ESCALA APLICADA A DOCENTES
ANEXO A
El director:
S
CS
AV
N
01
Asume una actitud positiva hacia el
trabajo
02
Se identifica con el trabajo que
hace
03
Demuestra sentido de pertenencia
con la institución
04
Es rígido en el ejercicio de su
función
05
Posee un nivel autoestima elevado
06
Está dispuesto a correr riesgos al
tomar decisiones
07
Valora la gestión comunitaria en la
ejecución de acciones
08
Posee un estilo competitivo-
participativo
09
Genera en los docentes las
condiciones necesarias para su
desempeño institucional
10
Utiliza las emociones como guía de
su comportamiento
11
Maneja sus emociones al momento
de dirigirse al personal
12
Controla su manera de actuar de
acuerdo a la situación
13
Trabaja en equipo
14
Demuestra talento en el manejo de
las relaciones interpersonales
15
Tiene capacidad de liderazgo
16
Expresa sus emociones socialmente
de manera adecuada
17
Demuestra flexibilidad en el
manejo de las situaciones de
cambio
18
Es empático con el personal de la
institución
La escuela:
19
Se identifica con la cultura local de
la comunidad
20
Posee equipos de trabajo
interdisciplinarios para dar a
conocer las manifestaciones
culturales locales
21
Integra grupos culturales
79
comunitarios
22
Orienta a los docentes a participar
en las acciones planificadas en la
comunidad
23
Proporciona espacios para la
configuración de proyectos de
desarrollo local
24
Involucra a la comunidad en la
toma de decisiones institucionales
25
Fomenta espacios de reflexión
permanente donde convergen todos
los actores educativos
26
Fomenta el sentido de pertenencia
de los miembros de la comunidad
hacia su lugar de origen
27
Es un centro comunitario de
producción cultural
GUÍA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
JUICIO DE EXPERTO
ANEXO B
GUÍA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
JUICIO DE EXPERTO
ANEXO B
Criterio: Validez de Contenido por medio de la Claridad y Congruencia de cada línea.
Instrucciones: En las columnas Claridad y Congruencia indique con una “C” si considera
correcta, o una “I” si considera incorrecta, la relación de cada aspecto con el ítem en
función de la variable correspondiente; si lo cree conveniente adiciones sus
observaciones.
Variables
Dimensión
Indicador
Íte
m
Contenido
Observacio-
nes
Clari-
dad
Congruen-
cia
Elementos
del
Comportamiento
Organizacional
Elementos
Actitudes
1
2
3
Persona-
lidad
4
5
6
Gerencia
Participa-
tiva
7
8
9
Inteligencia
Emocional
10
11
12
86
80
Habilidades
Sociales
13
14
15
Conciencia
Emocional
16
17
18
Aspectos de la
Participación
Comunitaria
de la Escuela
Aspectos
Conoci-
miento de la
Cultura
Local
19
20
21
Participa-
ción
22
23
24
Integra-
ción Escue-
la Comuni-
dad
25
26
27
Datos de Identificación del Experto:
Nombre y Apellido: ___________________
C.I.: ________________________________
Profesión: ___________________________ ___________________
Firma
CÁLCULO DE LA CONFIABILIDAD
ANEXO C
Análisis de fiabilidad
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Reliability Coefficients
N of Cases = 15 N of Items = 27
Alpha = ,928 ≈ ,93
88

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Castillo Magaly. (2015, enero 30). Gerencia educativa y su impacto en el comportamiento organizacional de instituciones educativas. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gerencia-educativa-y-su-impacto-en-el-comportamiento-organizacional-de-instituciones-educativas/
Castillo, Magaly. "Gerencia educativa y su impacto en el comportamiento organizacional de instituciones educativas". GestioPolis. 30 enero 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/gerencia-educativa-y-su-impacto-en-el-comportamiento-organizacional-de-instituciones-educativas/>.
Castillo, Magaly. "Gerencia educativa y su impacto en el comportamiento organizacional de instituciones educativas". GestioPolis. enero 30, 2015. Consultado el 6 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/gerencia-educativa-y-su-impacto-en-el-comportamiento-organizacional-de-instituciones-educativas/.
Castillo, Magaly. Gerencia educativa y su impacto en el comportamiento organizacional de instituciones educativas [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gerencia-educativa-y-su-impacto-en-el-comportamiento-organizacional-de-instituciones-educativas/> [Citado el 6 de Diciembre de 2016].
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