Fundamentos teóricos de la gestión del capital de trabajo

Fundamentos teóricos de la gestión del capital de
trabajo como un proceso
Resumen
La administración financiera operativa, es capaz de realizar la adecuada gestión del
efectivo disponible, establecer los términos de crédito a conceder a los clientes que
constituyan un estímulo y ello beneficie las ventas, definir adecuadamente el
financiamiento corriente que minimice los costos y el manejo de los inventarios que
reduzcan los costos asociados con estos y contribuya y facilite la toma de decisiones para
lograr, de este modo, estabilidad o mejora en el tratamiento de los términos relacionados
con el binomio rentabilidad y riesgo. La investigación se ha basado en los fundamentos
teóricos relacionados con gestión, gestión por procesos y la Gestión del Capital de
Trabajo, para plantear como objetivo general:
Definir la Gestión del Capital de Trabajo como un proceso.
Palabras claves: Gestión, gestión por procesos, capital de trabajo, riesgo, rentabilidad.
Autora: Lic. Iviam Caridad Domínguez Fernández
Universidad de Matanzas ¨Camilo Cienfuegos¨
Departamento de Contabilidad y Finanzas
Facultad Industrial Economía
Matanzas, 2009
Introducción
En el mundo actual donde las compañías buscan mantenerse a flote en un mercado
eminentemente capitalista, se hace imprescindible trazar estrategias que aboguen por el
desarrollo de las grandes, medianas y pequeñas asociaciones. Es este sentido, es
necesario que se empleen técnicas que ayuden al correcto desenvolvimiento de las
entidades en cuanto a Gestión económica financiera se refiere. El país no está exento de
este proceso y desde hace décadas busca el perfeccionamiento continuo de todas las
ramas de la economía, ubicándose el sector del turismo como una de las mayores fuentes
de ingreso de la Isla. Se evidencia entonces la importancia que encierra el hecho de que
se desarrolle todo un sistema de conocimientos sobre el sector, se profundicen estudios e
investigaciones que permitan sentar las bases teóricas que sustenten el
perfeccionamiento de los elementos que conforman esta rama imprescindible y
garanticen la calidad de su práctica y obtención de mejores resultados.
Resulta entonces en este sentido un hecho importante, que los directivos y el personal en
general de estas entidades dominen elementos de gestión y de finanzas que ayuden al
buen desarrollo de los procesos económicos que se realizan en las mismas, que garanticen
la calidad del servicio y se revierta al final de la cadena en la satisfacción del cliente.
A raíz de lo expuesto, se plantea la especial importancia que cobra la Gestión financiera
operativa como función de la dirección empresarial, para lograr el eficiente manejo de los
recursos y las operaciones del negocio, así como obtener los resultados esperados en
correspondencia con los objetivos organizacionales propuestos y perseguidos, léase:
menor riesgo y mejores niveles de crecimiento y rendimiento.
Los objetivos a desarrollar en el presente trabajo son:
Analizar los aspectos teóricos relacionados con la gestión, especificándose: el
concepto de gestión, los elementos de las funciones del ciclo administrativo, así
como los niveles básicos de la gestión.
Fundamentar la gestión por procesos, detallándose la definición de proceso según
la opinión de varios autores, sus características y las ventajas de la gestión por
procesos.
Exponer aspectos teóricos de la gestión del Capital de Trabajo como un proceso,
profundizándose en su definición, los componentes del Capital de Trabajo,
políticas y la influencia de estas últimas en el riesgo y la rentabilidad.
1. Fundamentos teóricos acerca de la Gestión del Capital de Trabajo como un
proceso.
1.1 Fundamentos teóricos de la gestión.
“La administración es el arte de hacer las cosas a través de la gente”. Mary Parker
Follet1
Generalmente una persona que “gestiona” es aquella que mueve todos los hilos
necesarios para que ocurra determinada cosa o para que se logre determinado propósito.
Gestión, proviene de la acepción latina gestĭo, -ōnis, acción del verbo génere que quiere
decir o significa acción y efecto de gestionar según la Real Academia Española2, que
coincide además con el Aristos ilustrado y el Iter- Sopena en que la gestión constituye el
acto de gestionar o de administrar, concretado en hacer diligencias para el logro de algo,
encabezado por un gestor, conocido también como gerente. El Glosario Iberoamericano
de Contabilidad de Gestión plantea que la gestión3 “significa administración u
organización de unos elementos, actividades o personas con objetivos de eficiencia y
eficacia organizativa”.
De modo que la gestión, organizacionalmente hablando, se refiere al desarrollo de las
funciones básicas de la administración: planeación, organización, ejecución y control,
encaminadas al cumplimiento de objetivos que fueron previamente establecidos. La
administración consta de cuatro funciones fundamentales, la primera de ellas es la
planeación que se encarga de determinar los objetivos y cursos de acción que van a
seguirse; la segunda de ellas es la organización, encargada de la distribución del trabajo
entre los miembros del grupo; otra de las funciones de la administración es la ejecución
de las tareas asignadas con voluntad y entusiasmo por parte del grupo, para llevar a cabo
el control de estas actividades, de conformidad con los planes trazados por la empresa,
para así poder redefinir estos (Fig. 1.1).
1 Disponible en: http: html.rincondelvago.com/ciclo-administrativo.html
2 Diccionario ubicado en: Microsoft ® Encarta ® 2008. © 1993-2007 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.
3 Su vocablo equivalente en inglés es performance.
Figura 1.1: Ciclo de Administración.
Fuente: elaboración propia.
1.1.1 Elementos de las funciones del Ciclo Administrativo.
Teniendo como base los criterios de los autores: J. L. Pérez Rodríguez (2006)4, Hans
Seidel (2006)5, J. A. Jiraldo López (2006)6, y otros7, se definen como elementos de la
planeación los siguientes:
Propósitos o misiones: es aquí donde se identifica la función o tarea básica de una
empresa o de una parte de esta.
Objetivos o metas: estos son los fines que se persiguen por medio de una actividad
de una u otra índole.
Estrategias: es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos
necesarios para su cumplimiento.
Políticas: son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el
pensamiento en la toma de decisiones.
Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un método para el
manejo de actividades futuras.
Reglas: se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a
discrecionalidad de cada persona.
Programas: son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado.
4 J. L. Pérez Rodríguez. Administración del personal. Procedimientos y Proyectos de Planeación. Disponible en:
http://html.rincondelvago.com/ administracion-de-personal_los-procedimientos-y-proyectos-de-planeacion.html .
5 Seidel, H. Planeación. Disponible en: http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/planeacion.htm
6 J. A. Jiraldo López. La Planeación Administrativa. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/plnadm.htm
7 Planeación y Administración de Empresa. Disponible en: http://html.rincondelvago.com/planeacion-y-administracion-en-la-
empresa.html y Planeación. Disponible en: http://www.elprisma.com/ apuntes/administraciondeempresas/planeacion/default5.asp.
Proceso Administrativo. Disponible en: http://html.rincondelvago.com/planeacion_3.html.
Retroalimentación
Planeación Organización Control
Ejecución
Administración
Presupuestos: es la formulación de resultados esperados expresados en términos
numéricos. Considera alternativas de maximización de la rentabilidad,
disminución de los costos, el mejoramiento de los flujos de caja y la obtención de
ahorro.
La organización está integrada por los siguientes elementos:
Funciones: dentro de estas están la identificación y la clasificación de las
actividades requeridas, la agrupación de las actividades necesarias para el
cumplimiento de los objetivos, (la asignación de cada grupo de actividades a un
administrador dotado de la autoridad, o delegación de esta, necesario para
supervisarlo) y la estipulación de coordinación horizontal y vertical en la
estructura organizacional.
Jerarquías: se fijan la autoridad y la responsabilidad correspondiente a cada nivel
existente dentro de la organización.
Puestos: se constituyen las obligaciones y requisitos que tienen en concreto cada
unidad de trabajo susceptible de ser desempeñada por una persona, que debe ser la
más indicada entre varios candidatos para ocupar el puesto en ese mismo
momento o en el futuro, que continúe capacitándose para elevar la eficiencia de
los grupos de personas y de la organización o de una unidad importante dentro de
ella.
La ejecución como fase del ciclo administrativo lleva implícitos los siguientes aspectos8:
Trabajo en grupo: pone en práctica la filosofía de participación de todos los
involucrados en la toma de decisiones o realización de determinados actos.
Intervienen líderes y subordinados, los primeros ejercen influencia en los
segundos a través de la autoridad y el mando, sobre la base de la comunicación
eficaz y efectiva entre los miembros de la organización.
La delegación de autoridad: es la forma técnica para comunicar a los subordinados
la facultad de decidir sin perder el control de lo que se ejecuta. Permite conducir o
retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
La ejecución de las tareas asignadas: es la realización de las tareas que se habían
orientado, desarrollando el potencial de cada miembro implicado.
8 Tutoriales de Administración. Proceso Administrativo. Disponible en:
http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/administracion/tema16.html.
Estimulación de los logros obtenidos: se satisfacen las necesidades de los
empleados, incluyendo recompensas materiales y/o reconocimientos morales, por
los esfuerzos realizados en el trabajo.
La supervisión: es revisar si las cosas se están haciendo tal y como se habían
planeado y ordenado, chequeando la ejecución de las tareas asignadas a la luz de
los resultados del control.
El control como parte del ciclo de administración concibe los siguientes elementos:
Establecimiento de normas: es sencillamente criterio de desempeño, son los
puntos seleccionados de un programa de planeación para que los administradores
puedan recibir señales de cómo marchan las cosas.
Medición del desempeño: debe realizarse idealmente con fundamento en la
previsión a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y
evitarse mediante las acciones apropiadas.
Corrección de las variaciones respecto a normas y planes: este punto del control
puede concebirse como parte del sistema total de administración y ponerse en
relación con las demás funciones administrativas.
En el propósito de cada plan y de todos los planes derivados, las operaciones
administrativas de organización, ejecución y control, están diseñadas para sustentar el
cumplimiento de los objetivos de la empresa; la planeación lógicamente precede a la
ejecución de todas las otras funciones administrativas.
1.1.2 Niveles de la gestión.
En las empresas es común hablar de tres niveles de administración o gestión9:
La gestión estratégica
La gestión táctica y
La gestión operativa.
La gestión estratégica es el conjunto de decisiones y acciones que llevan a la
organización a alcanzar los objetivos corporativos. Tiene directa relación con la
formulación, ejecución y control del Plan Estratégico de la empresa y se basa en la
comprensión y administración de la relación e interacción de la empresa con el medio
ambiente, es decir con los proveedores y los clientes por una parte y por otra, con los
9 La gestión. Disponible en: http://www.revista-mm.com/rev31/gestion.htm
demás agentes presentes en el entorno tales como la competencia, el gobierno, y en
general todos aquellos que constituyen la cadena del valor a la que pertenece la
organización.
De la gestión estratégica se deriva la gestión táctica, ya que los objetivos de ésta última se
desprenden directamente de la primera y deben estar alineados con ellos. La gestión
táctica involucra el ámbito interno de la organización y tiene como finalidad el desarrollo
de todas sus actividades internas, es decir aquellas que componen la cadena del valor10
interna de la organización. La cadena de valor enseguida se puso en el frente del
pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para la
planificación estratégica. Entre sus objetivos está: maximizar la creación de valor
mientras se minimizan los costos, por consiguiente la cadena de valor de una empresa
está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
márgenes que éstas aportan.
En la cadena del valor interna se distinguen, fundamentalmente, dos tipos de actividades
(Fig. 1.2):
Actividades primarias o de la línea básica del negocio, que son todas aquellas a
través de las cuales se desarrolla el bien o servicio que va a satisfacer las
necesidades del cliente y dentro de las cuales se encuentran el aprovisionamiento,
la operación o producción, la distribución, el marketing y el servicio.
Actividades de apoyo, las cuales tienen que ver con todas las actividades de
soporte a las actividades primarias y en general al funcionamiento de la empresa:
personal, suministros, financiamiento, etc. A nivel táctico, la gestión debe ser
integral e integradora de todas las anteriores actividades, integral porque involucra
a la empresa como un sistema, e integradora porque articula cada una de las
actividades de manera que se logren los resultados esperados.
10 La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael E. Porter en su best-seller de1985: Competitive Advantage: Creating
and Sustaining Superior Performance. New York, NY The Free Press. La cadena de valor es una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esta ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y diferenciada de sus rivales. Podemos definir también la cadena de valor
como aquellas actividades que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando.
Representa un conjunto de procesos que hace que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadenadevalor.
Otros autores11 consideran el Margen como un elemento básico dentro de la cadena de
valor interna, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
Figura 1.2: Cadena del valor interna de la organización.
Fuente: elaboración propia.
Finalmente, tenemos la gestión operativa, que no por ser de alcance más limitado es
menos importante que la gestión estratégica y la gestión táctica. Los objetivos operativos
se derivan directamente de los objetivos tácticos. El nivel operativo involucra cada una de
las actividades de la cadena del valor interna, tanto primarias como de apoyo, por tanto es
posible hablar de gestión de aprovisionamiento, gestión de la producción, gestión de
distribución, gestión de marketing y gestión de servicio, gestión de personal, la gestión
financiera, etc.
De manera que la gestión tiene la particularidad de planearse, organizarse y controlarse
de lo estratégico a lo operativo y se ejecuta, de lo operativo a lo estratégico tal como
aparece en la Figura 1.3.
Figura 1.3: Planeación, control y ejecución en la gestión estratégica, táctica y
operativa.
11 Cadena de Valor. Disponible en: http://miriam-marca-ccmk27.nireblog.com/comment/2007/10/17/cadena-de-valor.
Actividades
de apoyo
Personal
I + D
Suministros
Financiera
Actividades
primarias
Aprovisionam
iento
Marketing
Servicio
Producción
Distribución
Gestión
Estratégica
Gestión
Táctica
Gestión
Operativa
Fuente: Tomado de: Beltrán, J. M. La gestión. Disponible en:
http://html.rincondelvago.com/ planeacion_ 3.html .
Lo esencial del concepto de administración o gestión se refiere a un sistema cuyas
funciones son planear, organizar, ejecutar y controlar todos los procesos que se llevan a
cabo dentro de la compañía para alcanzar un objetivo; de ahí la importancia de analizar la
administración o gestión por procesos.
1.2 Gestión por procesos.
“Las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos”
Amozarraín (1999)
Antes de conceptualizar el término gestión por procesos, es importante referirse a la
definición de proceso, que a partir de la revisión bibliográfica se pueden listar las
siguientes12:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
Secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en la
organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de
transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outputs)
con un valor agregado, para un destinatario, que es el cliente de cada proceso y
que puede estar dentro o fuera de la empresa.
Conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, que a partir de una o varias
entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de
materiales o información, con valor añadido.
Secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación que parten de
unas entradas (informaciones en un sentido amplio: pedidos, datos,
especificaciones y medios materiales: máquinas, equipos, materias primas,
consumibles, etcétera-), para alcanzar unos resultados programados, que se
entregan a quienes los han solicitado, los clientes de cada proceso.
Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia
determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de unas
12 Fernández Rico, J. E. (2005), Nogueira, D. et al. (2004), Zaratiegui, J. R. (1999), Rey Peteiro, D. (2007) y Navarro, E. (2007).
entradas o materias primas. Los procesos pueden ser industriales (en los que
entran y salen materiales) o de gestión (en los que entra y sale información).
En resumen un proceso (Figura 1.4) no es más que el encadenamiento de un grupo de
actividades, que logran a partir de unas entradas (inputs) y el consumo de recursos, el
alcance de determinado objetivo -entiéndase salidas (outputs)-.
Conociendo entonces el concepto de proceso generalizado por los estudiosos del tema, la
gestión por procesos consiste en gestionar integralmente cada una de las transacciones o
procesos que la empresa realiza13.
Otros términos relacionados con la gestión por procesos, y que son necesarios tener en
cuenta para facilitar su identificación, selección y definición son los siguientes (E. Negrín
y otros)14:
Figura 1.4: Diagrama de descripción de un proceso.
Fuente: elaboración propia
Proceso relevante: es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor
añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente
los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente.
Una de las características principales que normalmente intervienen en los
procesos relevantes es que estos son ínter funcionales, siendo capaces de cruzar
verticalmente y horizontalmente la organización.
Proceso clave: es aquel proceso extraído de los procesos relevantes que inciden de
manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del
negocio.
13 Gestión por Proceso. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestiprocesos.htm .
14 Negrín, E. (2006). Metodología para el perfeccionamiento de los procesos en empresas hoteleras. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos10/ hotel/hotel.shtml. Zaratiegui, J. R. (1999). ¿Por qué la Gestión por procesos? Disponible en:
http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm. Gestión de procesos. Disponible en:
http://www.aiteco.com/web/index.php/gestion-de-procesos.html (aiteco consultores)
Proceso
Inputs
Consumo de
Recursos
Outputs
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede
resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar
diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
Sistema: estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios
para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la
calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos
laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento
internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el
aseguramiento de los procesos.
Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos
los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo
de aplicación de una actividad; qué debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo,
dónde y cómo se debe llevar a cabo; qué materiales, equipos y documentos deben
utilizarse; y cómo debe controlarse y registrarse.
Actividad: es la suma de tareas, que se agrupan en un procedimiento para facilitar
su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso y se desarrolla en un departamento o función.
Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un
objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental
con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución de un proceso o de una actividad. Es definido también15 como la
expresión numérica representativa de la consecución de un resultado.
La gestión tiene unos signos vitales, es decir, factores claves de éxito que indican si la
gestión está dando los resultados esperados o si, por el contrario, existe alguna desviación
que se aleje de los objetivos establecidos. Estos signos vitales de la gestión son: la
eficacia, la eficiencia, la efectividad y la productividad y se miden a través de indicadores
de gestión16, que permiten establecer el grado o niveles adecuados de los factores claves
de éxito anteriormente mencionados, así como identificar las acciones correctivas a
emprender.
15 Fernández Rico, J. E. (2005).
16 La gestión. Disponible en: http://www.revista-mm.com/rev31/gestion.htm
1.2.1 Características de los indicadores.
Los indicadores presentan las siguientes características:
Representa el resultado obtenido de uno o varios procesos.
Debe ser lo más representativo posible de la magnitud que se pretende medir.
Se expresa normalmente a través de un dato numérico.
El beneficio que se obtiene del uso del indicador supera al esfuerzo de capturar y
tratar los datos.
Es comparable en el tiempo para poder analizar su evolución.
Requisitos que deben cumplir los indicadores:
Útil, que sirva realmente para la mejora.
Expresable en forma de índice.
Ligado a un objetivo.
Fácil de calcular.
Autoexplicativo.
Sensible, capaz de detectar irregularidades.
Referido a un período de tiempo definido.
No manipulable, concreto, se parte de datos claramente identificables y fórmulas
precisas.
Numerador y denominador relacionados y correspondientes a los mismos
períodos de actividad.
Priorizar los indicadores que mejor midan en calidad, plazo y respuesta de la
actividad.
Un proceso se visualiza normalmente en forma de diagrama o esquema, que describe en
forma gráfica el modo en que las personas desempeñan su trabajo. Estos diagramas o
esquemas pueden aplicarse a cualquier secuencia de actividades que se repita y que pueda
medirse, independientemente de la longitud de su ciclo o de su complejidad, aunque para
que sea realmente útil debe permitir cierta sencillez y flexibilidad.
1.2.2 Características de los Procesos.
Los procesos poseen las siguientes características:
Generalmente, cruzan repetidamente las fronteras funcionales, forzando a la
cooperación.
Cada proceso tiene una salida global única.
Tiene un cliente que puede ser interno o externo.
Variabilidad. Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las
distintas actividades realizadas que a su vez, generan variabilidad en los
resultados del mismo. “Nunca dos output son iguales”.
Repetitividad. Los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir
ese resultado una u otra vez. Esta característica permite trabajar sobre el proceso y
mejorarlo. “A más repeticiones más experiencia”.
Para representar gráficamente un proceso, se recurre habitualmente a la construcción de
un Diagrama de flujo o Mapa de procesos17, utilizando convencionalmente determinados
símbolos (Figura 1.5).
Existen diferentes tipos de Mapas de procesos:
1. Mapa de procesos general de la empresa.
2. Mapa de un proceso específico.
Los mapas que representan procesos son de gran utilidad para:
Conocer cómo se llevan a cabo los trabajos actualmente.
Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la
calidad.
Utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo proyectos de
mejoramiento del proceso.
Orientar a nuevos empleados.
Desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos críticos.
Evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados.
17Zaratiegui, J. R. (1999). ¿Por qué la Gestión por procesos? Disponible en: http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm.
Nogueira, D. et al. (2004). Fernández Rico, J. E. (2005)
Figura 1.5: Símbolos más utilizados para la descripción de un proceso.
Símbolo Significado Explicación
Paso de tipo operación
Representa cualquier tarea del proceso que lleve implícita
una acción física o intelectual (excepto las de inspección o
almacenaje).
Paso de inspección
Se corresponde con tareas de verificación del trabajo
realizado en determinada actividad del proceso. Sus
acciones más comunes son; clasificar, observar, supervisar,
auditar, probar, revisar, verificar, entre otras.
Paso de decisión Representa cualquier punto de decisión. Siempre tendrá al
menos dos salidas.
Paso de almacenaje
Se corresponde con una etapa del proceso que sitúa un
producto, información o servicio en una zona de
conservación (archivo, almacén o refrigerador) o posición
(cola) para utilizarlo o proporcionar el servicio más
adelante.
Paso de demora Corresponde a actividades que implican un retraso o pausa
en el flujo del proceso.
Línea de flujo Muestra la dirección y sentido del flujo del proceso y
representa el progreso de los pasos en la secuencia.
Documento Se utiliza con el objetivo de especificar los documentos
confeccionados, corregidos o consultados en cada etapa.
Conector de tareas Se utiliza para el caso de que el diagrama no se pueda hacer
en una sola hoja.
Fuente: elaboración propia a partir de la bibliografía consultada18.
Dentro de cada símbolo se coloca la descripción de la actividad. Para simplificar su
elaboración se recomienda utilizar una técnica basada en una estructura de frases
sencillas para etiquetar las etapas del diagrama. Esta técnica se conoce como Paradigma:
Recurso Acción Objeto19. Consiste en definir el sujeto de la acción, o sea, el que la
realiza (Recurso); la acción a realizar representada por un verbo (Acción); y el objeto de
18 Diagrama de flujo. Artículo confeccionado por la Sociedad Latinoamericana de Calidad, disponible en el Departamento de
Ingeniería Industrial de la Facultad Industrial y Economía de la Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. Software Excel de
Microsoft Office 2007.
19 Trischler, W. E. (1998)
No
la acción (Objeto). Por ejemplo: Contabilidad (Recurso) revisa (Acción) la orden del
cliente (Objeto).
La gestión por procesos en una organización encierra un significado diferente a lo que
podría ser un simple enfoque, o una aproximación para mejorar una tarea o varias,
implica la planificación, organización, control y ejecución de las actividades que integran
a cada uno de los procesos de la empresa.
1.2.3 Ventajas de la gestión por procesos.
La gestión por procesos es un sistema de gestión de calidad, y como tal, su principal
objetivo es aumentar los resultados de la empresa a través de conseguir niveles
superiores de satisfacción de sus clientes. Entre sus ventajas se encuentran20:
Analiza las limitaciones de la organización para mejorar la competitividad de la
empresa.
Reconoce la existencia de los procesos internos (relevantes):
a) identifica los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito,
lo que proporciona ventaja competitiva,
b) mide su actuación (calidad, costo y plazo) y la relaciona con el valor
añadido percibido por el cliente.
Identifica las necesidades del cliente interno y externo, midiendo
su satisfacción.
Entiende las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los
procesos (qué y para quién se hacen las cosas) y aquella enfocada a los
departamentos o a las funciones (cómo se hace):
a) productividad del conjunto, frente al individual (eficacia
global frente a efectividad parcial),
b) el departamento es un eslabón de la cadena, proceso al que
añade valor.
Asigna responsabilidades personales a cada proceso.
Incorpora actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil
de percibir por el cliente (por ejemplo: información).
20 Gestión por Proceso. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestiprocesos.htm y Gestión por
Proceso: conocer la Empresa supone mejorar. Disponible en: http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/15.doc
Establece en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora,
lo que permite mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia
de causas no aleatorias.
a) se utilizan gráficos de control y estadísticos, haciendo predecibles calidad
y costo.
En esencia, la gestión por proceso implica una buena coordinación, basada en el
conocimiento entre los miembros de la organización. Las actividades y funciones que se
realizan deben estar bien especificadas, lográndose la total participación por parte del
cliente interno, designando responsables que serán los encargados de asegurar y vigilar el
mantenimiento de los procesos así como su eficacia.
Los indicadores de proceso deben establecerse de manera tal que, mediante ellos, se
pueda verificar el cumplimiento de los parámetros de eficacia de cada proceso con el fin
de realizar un seguimiento de objetivos. De esta manera se podrán localizar los puntos
susceptibles de mejora.
Uno de los procesos que se lleva a cabo en la gestión financiera de la empresa es
precisamente el análisis de la gestión del Capital de Trabajo, elemento base de la presente
investigación.
1.3 La gestión del Capital de Trabajo como un proceso.
“La Administración del Capital de Trabajo determina la posición de liquidez
de la empresa, y la liquidez es necesaria para la sobrevivencia”.
F. Weston y E. Brigham (1994).
A lo largo del tiempo, los investigadores han identificado conceptos que se han
incorporado paulatinamente al Capital de Trabajo21 empresarial, como por ejemplo:
liquidez y flujo de fondos.
Para abordar adecuadamente los elementos relacionados con el Capital de Trabajo, es
necesario presentar la definición de este, como terminología a seguir, puesto que
innumerables son los investigadores que se han dedicado al estudio de la gestión
financiera operativa refiriéndose particularmente al análisis del Capital de Trabajo, el cual
también ha sido denominado por algunos autores como: fondo de maniobra, capital
circulante, Capital de Trabajo neto, recurso o fondo neto de rotación y tesorería neta. Así
21 En la literatura de habla inglesa este término se conoce como: management of net working capital.
mismo, diferentes son los criterios de los especialistas sobre la definición del término,
observándose una homogeneidad. Entre estos autores se destacan: L. Gitman (1986); J.
Tracy (1993); F. Weston y E. Brigham (1994); Maighs (1995); L. Bernstein (1997); Van
Horne y Wachowicz (1997); R. Brealey (1998); O. Amat (1998); R. Kennedy (1999); E.
Santandreu (2000); A. Demestre (2002); A. Blanco (2004); G. Gómez (2004); R. Arévalo
(2004) y F. Munilla et al., (2005).
1.3.1 Definición de Capital de Trabajo.
Un análisis de las definiciones ofrecidas por los autores anteriormente mencionados,
demuestran que el término Capital de Trabajo se ha utilizado por los contables,
administradores e investigadores en general, en dos direcciones: la primera cualitativa o
estática y la segunda cuantitativa o dinámica, según los criterios de R. Kennedy (1999) y
E. Santandreu (2000).
La primera definición se utiliza de forma general, para referirse al excedente del activo
circulante sobre el pasivo circulante. Esto significa que el Capital de Trabajo es el
importe del activo circulante que ha sido suministrado por los acreedores a largo plazo y
por los accionistas, o equivalentemente, que no ha sido suministrado por los acreedores a
corto plazo. Entre los autores que defienden lo anterior se encuentran: L. Gitman (1986);
J. Tracy (1993); F. Weston y E. Brigham (1994); Maighs (1995); L. Bernstein (1997); R.
Brealey (1998); O. Amat (1998); A. Demestre et al. (2002); A. Blanco (2004); G. Gómez
(2004); R. Arévalo (2004) y F. Munilla et al. (2005).
Algunas de las interpretaciones que se asocian a esta definición señalan: es la medida en
que la empresa resuelve sus problemas de liquidez y los recursos con los cuales esta
atiende sus actividades operativas y financieras, sin tener que acudir a fondos
extraordinarios22.
La liquidez se refiere a la habilidad que adquiere una empresa para tener disponibilidad
de activos de fácil conversión en efectivo, reafirmando su capacidad para cubrir en forma
oportuna y sin retrasos sus obligaciones financieras a corto plazo (E. Gómez, 2004).
22 Con respecto a esta definición, el sitio monografías.com emitió una crítica argumentando que al definir Capital de Trabajo mediante
activos y pasivos a corto plazo, daría la impresión de que está afectado por las transacciones diarias, mientras que es crucial reconocer
que el Capital de Trabajo es el impacto financiero neto de una política a largo plazo. El Capital de Trabajo no cambia cada día, sólo
depende de la estrategia de la empresa con respecto a sus decisiones a largo plazo. Todo lo anterior concuerda plenamente con lo
argumentado por Van Horne y Wachowicz (1997) cuando explica que administrativamente no es relevante gestionar una diferencia
entre activos y pasivos circulantes, puesto que ésta es cambiante de forma continua.
La segunda definición, cuantitativa o dinámica, se utiliza para referirse al activo
circulante, lo que define al Capital de Trabajo como la inversión que se realiza en activos
a corto plazo. Entre los defensores de lo anterior se destacan: F. Weston y E. Brigham
(1994). Esta definición tiene sentido, en tanto explica el interés del administrativo en
atender la inversión circulante proporcionada -entiéndase el importe total de los recursos
usados en las operaciones normales-, y sus niveles correctos (Van Horne y Wachowicz,
1997).
En el transcurso de esta investigación, en el afán de presentar los fundamentos teóricos y
conceptuales del Capital de Trabajo, se entenderá como tal y de manera general, a la
inversión en los niveles de activo circulante que se necesita para sostener el nivel de
operaciones empresariales. Gráficamente esta definición global se observa en la Figura
1.6.
En los orígenes conceptuales del Capital de Trabajo queda plasmada la gestión del mismo
como uno de los objetivos fundamentales del administrador financiero, observándose una
homogeneidad entre los investigadores del tema al definirla como el manejo o
administración de todas las cuentas corrientes de la empresa, que incluyen activos
corrientes. Autores como L. Gitman (1986), F. Weston y E. Brigham (1994) y Van Horne
y Wachowicz (1997) incluyen el efecto del Capital de Trabajo sobre el riesgo y la
rentabilidad de la empresa.
Figura 1.6: Concepto de Capital de Trabajo acogido en el desarrollo de la
investigación.
Fuente: elaboración propia.
En el contexto de esta investigación, se comparte la definición dada por Espinosa, D.
(2005) para el término de gestión del Capital de Trabajo, luego de revisar los criterios
expuestos por los autores F. Weston y E. Brigham (1994), E. Santandreu (2000), A.
Demestre et al. (2002) y F. Munilla (2005), el cual se muestra en la Figura 1.7, y queda
definido de la siguiente forma:
Capital de Trabajo
Activos
circulantes
Nivel de
operaciones
Centro de atención de la investigación
Figura 1.7: Concepto de gestión del Capital de Trabajo acogido en el desarrollo de la
investigación.
Fuente: Espinosa, D. 2005. Artículo disponible en el Departamento de Contabilidad y
Finanzas, de la Facultad Industrial y Economía de la Universidad de Matanzas Camilo
Cienfuegos.
“La gestión del Capital de Trabajo es el proceso de la Gestión Financiera Operativa, que
se dedica a la planeación, ejecución y control del manejo de los componentes del Capital
de Trabajo y sus adecuados niveles y calidad, que permitan minimizar el riesgo y
maximizar la rentabilidad empresarial”23.
Un análisis de la definición anterior permite distinguir el fundamento de la gestión del
Capital de Trabajo, el cual se concreta en una decisión esencial y la influencia de ésta en
el riesgo y la rentabilidad empresarial. Esta decisión se concreta en: el nivel óptimo de
inversión en cada uno de los componentes del activo circulante.
Todo lo anterior conduce al estudio de tres elementos fundamentales que se
interrelacionan en la gestión del Capital de Trabajo y que conforman su base conceptual,
a saber: componentes del Capital de Trabajo, intercompensación riesgo - rentabilidad y
políticas de inversión a corto plazo.
1.3.2 Componentes del Capital de Trabajo.
23 En aproximación a: Espinosa, D. 2005. Procedimiento para el análisis del Capital de Trabajo. Tesis presentada en opción al título de
Master en Ciencias Económicas. Matanzas.
GESTIÓN DEL
CAPITAL DE
TRABAJO
Proceso de:
Planeación Ejecución Control
Activos
circulantes
Riesg
o
Rentabilid
ad
NIVELES
ÓPTIMOS DE:
Teniendo en cuenta tanto la definición más generalizada de Capital de Trabajo, como lo
referido a su gestión, se deduce que está compuesto por las cuentas corrientes del activo
circulante.
El activo circulante es uno de los componentes del activo total24 de una empresa y
contiene sus activos más líquidos, incluyendo las cuentas más representativas de los
bienes y derechos que se convertirán en dinero en un período de tiempo no mayor de un
año (Demestre, A. et al., 2002); es decir, son aquellos activos que se esperan convertir en
efectivo, vender o consumir, ya sea en el transcurso de un año o durante el ciclo de
operación.
Las categorías s comunes de activos circulantes son el disponible, el realizable y las
existencias (Demestre, A. et al., 2002) y el avance de las diferentes formas de activo
circulante a efectivo se muestra en la Figura 1.8.
+
Figura 1.8: Ciclo de transformación de los activos circulantes en efectivo.
Fuente: Espinosa, D. Procedimiento para el análisis del Capital de Trabajo. Tesis
presentada en opción al título de Master en Ciencias Económicas. Matanzas, 2005.
Las principales características del activo circulante son, fundamentalmente, su
disponibilidad e intención de convertirse en efectivo dentro del ciclo normal de
operaciones y su uso para la adquisición de otros activos circulantes, para pagar deudas a
corto plazo y en general, para cubrir todos los gastos y costos incurridos en las
operaciones normales de la organización durante un período.
24 Un activo es un conjunto de bienes y derechos que posee la empresa para el desarrollo de sus operaciones y comprende la inversión
de activos que serán usados o forman parte del ciclo operativo, es decir, activos de corta duración. Los activos pueden ser tangibles o
intangibles y subdivididos en circulantes y no circulantes.(R. Brealey, 1998).
Grado de
Liquidez -
+
Habrá de
convertirse en
Habrá de
convertirse en
Disponib
le Realizabl
eExistenci
as
Para
pagar
El disponible25 (Figura 1.9) está constituido por las partidas representativas de aquellos
bienes que pueden ser utilizados para pagar las deudas a su vencimiento. Éstas son
efectivo en caja, efectivo en banco e inversiones temporales.
El efectivo en caja incluye las existencias de monedas y billetes propiedad de la empresa,
tanto en moneda nacional como extranjera, el efectivo destinado al fondo para pagos
menores (caja chica), al fondo para cambio y cualquier otro fondo de uso específico,
sellos de correo y los cheques recibidos pendientes de depositar en banco y el ingreso en
efectivo extraído del mismo para pagos de nóminas y otros. Este efectivo es un fondo
limitado para enfrentar erogaciones de monto pequeño y cuya naturaleza y oportunidad
exige que el pago sea en efectivo y no con cheques.
El efectivo en banco contiene las existencias de monedas y billetes en depósitos a la vista
con los bancos que opera la empresa a través de cuentas corrientes, contra las que se
giran los pagos y se depositan y reciben los cobros y transferencias, por lo que es
conveniente mantener niveles aceptables en promedio dentro de las mismas26.
Las inversiones temporales son inversiones de carácter financiero que realizan las
empresas con los excedentes de efectivo, con el objetivo de rentabilizar los recursos
monetarios temporalmente libres27. Incluyen las acciones y bonos emitidos por otras
compañías comprados para rentabilizar el efectivo o con fines especulativos, bonos de
tesorería, instrumentos de deuda a corto plazo, certificados de depósitos, depósitos a
plazo fijo y otras formas de inversiones temporales, que por sus características y el
mercado en que se negocian, son consideradas como cuasi dinero (Demestre, A et al.
2003).
25 Es la medida fundamental del activo circulante puesto que permite enfrentar los problemas más importantes a los que está expensa
la empresa: la insolvencia y la falta de capital. Insolvencia significa no contar con la suficiente disponibilidad en el tiempo y lugar
adecuado para hacer frente a las obligaciones y financiaciones de la empresa. El incumplimiento de este objetivo puede tener serias
consecuencias, tales como el descrédito, la necesidad de acudir a sistemas poco favorables de financiación, pudiendo llegar finalmente
a la quiebra por falta de liquidez. Falta de capital significa no mantener un saldo de tesorería que permita a la empresa sostener
decisiones empresariales del corto, mediano y largo plazo, referidos al financiamiento del Capital de Trabajo operativo, a la
ampliación de sus mercados (lanzamiento de un nuevo producto), a la actualización tecnológica (la cual es sumamente acelerada) u
otras inversiones en planta o equipos.
26 Mantener niveles aceptables en promedio en la cuenta de cheques facilitará: que la institución bancaria con que se trabaje pueda
satisfacer todos los requerimientos empresariales; mantener dinero extra para aprovechar oportunidades que se pretendan (una rebaja
excelente en la compra de materias primas, algún faltante de un producto que sea de adquisición urgente).
27 Los excedentes temporales de efectivo son depositados en cuentas de inversiones con el objetivo de mantener un rendimiento que
no se obtendría en caso de depositarse en una cuenta de cheque normal. Estas inversiones a corto plazo del efectivo que excede a los
requerimientos actuales, se efectúan con el propósito de obtener una rentabilidad de los fondos. Estas inversiones se deben realizar a
corto plazo y tienen que ser de la más alta calidad, asegurando así que se puedan vender sin incurrir en pérdidas (L. A. Bernstein,
1997).
El administrador financiero deberá vigilar que se mantengan niveles aceptables de
disponible en proporción a las necesidades de la empresa y prever futuros requerimientos,
pues éste es el rubro del balance que debe ser muy bien aprovechado para que genere una
administración oportuna y utilidades sanas a la empresa.
El realizable (Figura 1.9) reúne aquellos bienes y derechos que habrán de convertirse en
disponibles. Dentro de éstos se encuentran los efectos y cuentas por cobrar y los pagos
anticipados.
Cuando una empresa vende productos a otra empresa o a un organismo estatal, por lo
general no espera cobrar inmediatamente28. Estas facturas no pagadas o crédito comercial
forman el grueso de cuentas por cobrar. Las empresas también venden algunos productos
a crédito al consumidor final, formando el resto de las cuentas por cobrar29 (R. A.
Brealey, 1997).
A partir de lo anterior, las cuentas por cobrar representan los derechos del negocio contra
deudores, que normalmente surgen de la venta de mercancías o por la prestación de
servicios dentro de las operaciones normales de la empresa30.
Los efectos por cobrar, por su parte, incluyen letras de cambio y pagarés que son
aceptados o emitidos por los clientes y que se encuentran pendientes de cobrar-,
constituyen derechos de cobro a favor de la empresa, respaldados por instrumentos
formales de pago. Estos efectos pueden ser descontados en el banco o en alguna
institución financiera.
Los pagos anticipados31 representan futuras partidas de gastos que ya han sido pagados a
cambio de recibir en fecha futura bienes y/o servicios que se van a consumir dentro de un
año (A. Demestre et al., 2002). Si es mayor el ciclo normal de operaciones, se clasificará
como activo no circulante, específicamente dentro de cargos diferidos.
28 La política de crédito de una empresa marca las pautas para determinar la concesión o no de créditos al cliente y el monto de éste,
para lo cual deben desarrollarse fuentes adecuadas de información y métodos de análisis de crédito. Las variables fundamentales de la
política de crédito son: los estándares de crédito que son el criterio mínimo para conceder crédito a un cliente y la política de cobros
que constituyen los procedimientos que ésta sigue para cobrar sus cuentas a su vencimiento (L. Gitman, 1986).
29 Una alternativa en la optimización de la gestión de las cuentas por cobrar es la factorización, mediante la cual una tercera empresa
llamada factor, generalmente un banco comercial, realiza el financiamiento extraempresarial de las cuentas, compensándose la gestión
de cobro mediante una comisión (A. Ravelo, 2005).
30 Las cuentas por cobrar a clientes incluyen una estimación para cuentas malas o incobrables, que se restan a las primeras para
determinar el valor que se espera cobrar (A. Demestre et al., 2002). La condición para que sea considerada cuenta por cobrar consiste
en que sea cobrable dentro de un período de un año o dentro del ciclo normal de operaciones de la empresa.
31 También denominados gastos pagados por adelantado.
Las existencias (Figura 1.9) recogen el valor de los inventarios que posee la empresa y
que son de su propiedad, incluyendo inventarios tanto de materias primas, en proceso y
terminados, como de materiales.
Los inventarios de materias primas comprenden los artículos que compra la empresa, los
cuales representan materiales básicos para la actividad operativa. Los inventarios de
producciones en curso o en proceso incluyen todos los elementos que se utilizan de forma
actual en el proceso de producción, mientras que los inventarios de productos terminados
reúnen aquellos artículos que han sido producidos pero aún no han sido vendidos. Así
mismo se incluyen en las existencias, partes y piezas de repuesto, combustibles, insumos
de oficina y cualquier otro material auxiliar; mercancías para la venta o mercadería de las
empresas comercializadoras al por mayor y al detalle (A. Demestre et al. 2002).
El inventario es considerado como una inversión puesto que el encargado de la
administración de la empresa debe controlar sus niveles y asegurar que no existan
demasiadas acumulaciones del mismo. Esto requiere el desembolso de efectivo que se
espera que genere un rendimiento en el corto plazo (L. Gitman, 1986). En el proceso de
"producción - ventas" de la empresa, es necesaria la presencia de inventarios para que
ésta prevea un mínimo de interrupciones. Se necesita una existencia tanto en materia
prima como de productos en proceso para asegurarse de que los artículos necesarios estén
disponibles cuando se necesiten. Debe haber un inventario de artículos terminados
disponible que representen las existencias amortiguadoras para que la empresa pueda
satisfacer la demanda de ventas a medida que se presentan. Todo lo anterior conlleva a la
determinación del inventario óptimo32.
32 Las últimas tendencias en la gestión de inventarios son las siguientes: líneas de producción mucho más versátiles, trabajar con
inventarios de materia prima casi nulos, utilización de sistemas informáticos y líneas de comunicación, aplicación de sistemas Just In
Time (JIT) y reducción de los productos en proceso. Todo esto implica que: los almacenes intermedios de productos en las cadenas
sean innecesarios; integración entre los clientes y los proveedores prácticamente total; órdenes de compra, facturación y producción
que viajan con seguridad, disminuyendo los tiempos de espera; trasladado de materias primas a proveedores, asegurando un
suministro fluido y casi inmediato; sustitución de cadenas de producción por grupos de producción que abordan todas las tareas; y la
producción de cada unidad sin dejar productos intermedios (A. Ravelo, 2005).
Figura 1.9: Esquema de las partidas que integran el Activo Circulante.
Fuente: elaboración propia.
En general, los diferentes niveles de activos circulantes, influyen directamente en los
niveles de Capital de Trabajo y, por consiguiente, en los diferentes grados de riesgo y
rentabilidad. Por lo anterior, se precisa el análisis de este binomio y su repercusión en las
políticas de inversión a corto plazo.
1.3.3 Riesgo y rentabilidad.
Las decisiones financieras tomadas por los administradores de la empresa afectan
positiva o negativamente el grado de liquidez y de rendimiento (F. Weston y E. Brigham,
1994). A partir de lo anterior, dos cuestiones u objetivos fundamentales del manejo del
Capital de Trabajo son maximizar la rentabilidad y minimizar el riesgo. Sin embargo,
ambos son directamente proporcionales, lo que significa que cuando una de las variables
aumenta, también lo hace la otra y viceversa.
Una vez introducidos los elementos anteriores, se hace necesario definir los componentes
del binomio riesgo – rendimiento.
Van Horne y Wachowicz (1997) define el rendimiento como el ingreso recibido sobre una
inversión, la cual generalmente se expresa en porciento, en tanto F. Weston y E. Brigham
(1994) la generaliza indistintamente como la corriente de flujo de efectivo y la tasa de
rendimiento sobre los activos33. Por su parte L. Gitman (1986) y G. E. Gómez (2004)
33 Para determinar la tasa de rendimiento sobre los activos, se utiliza la expresión: Utilidad antes de intereses e impuestos / Activos
totales.
Materias
primas
Producción en proceso
Producción terminada
Otros
Partes y piezas
Dispon
ible
Realiz
able
Existe
ncias
Activos
Circulantes
Cuentas por
cobrar
Otros
Efectos por
cobrar
Efectivo en caja- otros
Efectivo en banco
Inversiones
temporales
Caja Chica
Otros
consideran la rentabilidad como las utilidades después de gastos. Estos investigadores
concuerdan en que por fundamentación teórica esta se obtiene y aumenta por dos vías
esenciales: la primera, aumentando los ingresos por medio de las ventas y la segunda,
disminuyendo los costos pagando menos por las materias primas, salarios, o servicios que
se presten. En el marco de esta investigación, el análisis de la rentabilidad en forma de
tasa, indicando la capacidad de los recursos para generar utilidades, se acoge como vía
más eficaz para los análisis posteriores.
Por su parte, la categoría riesgo en su definición, se asimila con mayor dificultad (Van
Horne y Wachowicz, 1997). En términos muy simples, existe riesgo en cualquier
situación en que no se conozca con exactitud lo que ocurrirá en el futuro34. El riesgo es
sinónimo de incertidumbre, que es la dificultad de poder predecir lo que ocurrirá en el
futuro.
En la gestión financiera, el riesgo se asocia con la variabilidad de los resultados que se
esperan (Van Horne y Wachowicz, 1997), derivándose de esto que es más arriesgado
aquello que ofrece resultados más variables, sean positivos o negativos. Con respecto al
análisis de los riesgos en un negocio, se pueden identificar tres fundamentales a evaluar:
el riesgo comercial, el riesgo financiero y el riesgo operativo.
El riesgo comercial es el inherente al propio mercado en que se desempeña la empresa,
donde es vital el análisis de la línea de negocios, la rama en la cual se opera y el entorno
económico - financiero. El riesgo operativo se encuentra vinculado a las dimensiones
óptimas de plantas y equipos, la utilización de los recursos y la relación con los niveles
de venta; es decir, las condiciones de tecnología. El riesgo financiero es el relacionado
con el nivel de endeudamiento y la relación entre financiamiento ajeno y propio; es decir,
el análisis relacionado con la estructura financiera.
Vinculado al Capital de Trabajo, el riesgo significa peligro para la empresa por no
mantener suficiente activo circulante para:
Hacer frente a sus obligaciones de efectivo a medida que éstas ocurran. En este
sentido, L. Gitman (1986) define el riesgo como la insolvencia que posiblemente
tenga la empresa para pagar sus obligaciones y expresa además que el riesgo es la
probabilidad de ser técnicamente insolvente.
34 Gestión financiera. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/dirgp/fin/gestion.htm.
Sostener el nivel apropiado de ventas (Van Horne y Wachowicz, 1997).
Cubrir los gastos asociados al nivel de operaciones35.
Ya consideradas las definiciones anteriores, es necesario analizar los puntos claves para
reflexionar sobre una correcta gestión del Capital de Trabajo frente a la maximización de
la rentabilidad y la minimización del riesgo, sobre los cuales autores como L. Gitman
(1986)36, F. Weston y E. Brigham (1994)37 y G. E. Gómez (2004)38 y Munilla (2005)39,
coinciden en que éstos son:
La naturaleza de la empresa, siendo necesario ubicarla en un contexto de
desarrollo social y productivo, pues la administración financiera en cada una es de
diferente tratamiento. Así mismo, es importante destacar que la empresa es un
subsistema del sistema sociedad y como tal, mantiene una relación de
interdependencia con los otros subsistemas de la misma.
La capacidad de los activos en la generación de utilidades, haciendo énfasis en la
mezcla de cada uno de los componentes del activo circulante y velando por el
tiempo que cada uno de ellos necesita para avanzar a la forma de efectivo.
En resumen, un administrador financiero debe buscar aquel punto de equilibrio particular
entre el riesgo y la rentabilidad que se derivan de las diferentes decisiones o políticas del
Capital de Trabajo, tal como lo muestra la Figura 1.10. Este punto de equilibrio se
denomina intercompensación riesgo – rendimiento.
Figura 1.10: Intercompensación riesgo – rendimiento.
35 Espinosa, D.2005. Procedimiento para el análisis del Capital de Trabajo. Tesis presentada en opción al título de Máster en Ciencias
Económicas. Matanzas.
36 L. Gitman. 1986. Fundamentos de administración financiera.
37 F. Weston y E. Brigham. 1994. Fundamentos de administración financiera.
38 G. E. Gómez. 2004. Administración del Capital de Trabajo.
39 F. Munilla. 2005. Dinámica del origen y aplicación de fondos en la gestión de la liquidez. Trabajo presentado en el Evento
CONTAHABANA 2005.
Punto de
equilibrio
Intercompens
ación riesgo -
rendimiento
Riesgo
Rendimie
nto
Política
óptima de
Capital de
Trabajo
Políticas
Fuente: Espinosa, D. Procedimiento para el análisis del Capital de Trabajo. Tesis
presentada en opción al título de Master en Ciencias Económicas. Matanzas, 2005.
Al análisis de las políticas que inciden sobre la relación antes mencionada, se dará paso.
1.3.4 Políticas del Capital de Trabajo y su influencia en el riesgo y la rentabilidad.
Las políticas del Capital de Trabajo están asociadas a los niveles de activo circulante que
se fijen para realizar las operaciones de la empresa, teniendo en cuenta la relación entre
ellos, así como con los niveles operativos, por lo que se pueden categorizar dos elementos
fundamentales en este sentido (L. Gitman, 1986; F. Weston y E. Brigham, 1994; Van
Horne y Wachowicz, 1997 y E. Santandreu, 2000):
Nivel fijado como meta para cada categoría de activo circulante: política de
inversión circulante.
Los efectos de estos niveles en el binomio riesgo - rentabilidad.
Existe una estrecha relación entre la inversión y las operaciones de la empresa, aspecto
fundamental en la comprensión de las políticas del Capital de Trabajo, para lo cual, antes
de establecer los elementos teóricos relacionados con éstas y su influencia sobre el riesgo
y la rentabilidad, se hace necesario establecer las bases que sustentan la problemática de
la asociación de los niveles de activos circulantes con los niveles de operación.
F. Weston y E. Brigham (1994)40, en su afán de establecer métodos para el pronóstico
financiero, se refieren a relaciones, una de ellas relevante en este marco: la relación entre
las ventas y la inversión en activo circulante. Esta relación los autores la definen de
causalidad, puesto que la demanda de ventas es la causa de que se invierta en inventarios,
en cuentas por cobrar y en la mantención de efectivo. Por otro lado definen la
importancia de la estabilidad para lograr pronósticos más cercanos a la realidad. En su
modelo de cálculo de los EFR41 o Requerimiento de Fondos Externos, estos autores
muestran una relación lineal entre las ventas y las cuentas por cobrar e inventarios,
asumiendo el crecimiento de los activos circulantes en relación directa con las ventas, y
suponiendo de esta forma linealidad en la relación: ventas - activos circulantes.
Por su parte, Van Horne y Wachowicz (1997) reconocen estas relaciones, pero así
también la inconsistencia de crecimientos estables. Respecto a lo anterior explican que
40 F. Weston y E. Brigham. Fundamentos de administración financiera. 1994.
41 Del término en inglés: External founds required.
para cada nivel de ventas pueden establecerse diferentes niveles de activos circulantes,
pero que esta relación no es lineal, sino exponencial. Esto se muestra en la figura 1.11.
Las políticas que se pueden implementar se clasifican en: relajada o conservadora,
restringida o agresiva y moderada o intermedia (F. Weston y E. Brigham, 1994 y Van
Horne y Wachowicz, 1997), las cuales se argumentan a continuación.
La política relajada o conservadora42, es una política bajo la cual se aseguran elevados
niveles de activos circulantes. Con ella se considera a la empresa preparada para
cualquier eventualidad, manteniéndose cantidades relativamente grandes de efectivo e
inventarios y a través de lo cual, las ventas se estimulan por medio de una política liberal
de crédito, dando como resultado un alto nivel de cuentas por cobrar. En la Figura 1.11
a), la curva A es la exponente de esta política. Como resultado de la aplicación de esta
política, será mayor la liquidez y por lo tanto menor el riesgo de insolvencia, así como
menor la rentabilidad.
Por su parte, la política restringida o agresiva43 es una política bajo la cual el
mantenimiento de efectivo, inventarios y cuentas por cobrar es minimizado; es decir, se
mantienen cantidades relativamente pequeñas de activo circulante. Como consecuencia
de esta política, el riesgo y la rentabilidad de la empresa se verán elevados. Esta política
en la Figura 1.11 a), se corresponde con la curva C.
La política moderada o intermedia, sin embargo, se encuentra entre la política relajada y
la política restringida, donde se compensan los altos niveles de riesgo y rentabilidad con
los bajos niveles de éstos. En la Figura 1.11 a), la curva B se corresponde con este
comportamiento.
De manera general se puede enfatizar en el impacto que tienen las políticas sobre el
riesgo y la rentabilidad, tal como lo muestra la Figura 1.11 b).
Todo lo anterior conlleva a interiorizar que al determinar la cantidad o nivel apropiado de
los componentes del activo circulante, el análisis del Capital de Trabajo debe considerar
la compensación entre rentabilidad y riesgo, donde mientras mayor sea el nivel de activo
circulante, mayor será la liquidez de la empresa, si todo lo demás permanece constante;
así mismo, con una mayor liquidez es menor el riesgo, pero también lo será la
rentabilidad.
42 También denominada Política de gato gordo por F. Weston y E. Brigham (1994).
43 También denominada Política de apoyo mediano por F. Weston y E. Brigham (1994).
Figura 1.11: Políticas de inversión en activo circulante y su impacto en el riesgo y la
rentabilidad.
a) Políticas de inversión en activo
circulante.
b) Impacto en el riesgo y la rentabilidad.
Fuente: Espinosa, D. 2005. Procedimiento para el análisis del Capital de Trabajo. Tesis
presentada en opción al título de Master en Ciencias Económicas. Matanzas.44
Conclusiones
Después de analizar los elementos teóricos y conceptuales de la Gestión del Capital de
Trabajo como un proceso se puede arribar a las siguientes conclusiones:
La gestión integra las funciones de planeación, organización, ejecución y control,
retroalimentándose de esta última las anteriores para lograr los objetivos propuestos. Las
funciones planeación, organización y control, se desarrollan de lo estratégico a lo
operativo, mientras que la ejecución, de lo operativo a lo estratégico. La Gestión por
procesos, es la forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos que se
llevan a cabo en la misma, cuyo resultado final es satisfacer los requerimientos del
cliente. La Gestión del Capital de Trabajo constituye un proceso de la Gestión Financiera
Operativa, cuya entrada es la planeación, ejecución y control del manejo adecuado de los
niveles y calidad de sus componentes (activos circulantes), para conseguir un resultado:
minimizar el riesgo y maximizar la rentabilidad en la empresa, de tal manera, que
satisfaga las expectativas del cliente.
Bibliografía
44 En aproximación a Van Horne y Wachowicz. Fundamentos de administración financiera. 8va edición. Prentice Hall
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Activo
circulante
($)
Ventas
($)
A
B
C
Bajo
Medio
Alto
Rendimie
nto
Riesgo
Medio Alto
Bajo
Conserva
dora
Moderad
a
Agresiva
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Domínguez Fernández Iviam Caridad. (2009, mayo 8). Fundamentos teóricos de la gestión del capital de trabajo. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/fundamentos-teoricos-de-la-gestion-del-capital-de-trabajo/
Domínguez Fernández, Iviam Caridad. "Fundamentos teóricos de la gestión del capital de trabajo". GestioPolis. 8 mayo 2009. Web. <http://www.gestiopolis.com/fundamentos-teoricos-de-la-gestion-del-capital-de-trabajo/>.
Domínguez Fernández, Iviam Caridad. "Fundamentos teóricos de la gestión del capital de trabajo". GestioPolis. mayo 8, 2009. Consultado el 29 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/fundamentos-teoricos-de-la-gestion-del-capital-de-trabajo/.
Domínguez Fernández, Iviam Caridad. Fundamentos teóricos de la gestión del capital de trabajo [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/fundamentos-teoricos-de-la-gestion-del-capital-de-trabajo/> [Citado el 29 de Mayo de 2015].
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