Fundamentos teóricos de la dirección estratégica

Resumen

En este trabajo se desarrolla las bases teóricas con las cuales se sustenta el análisis comparativo, del trabajo. Se mencionan los diversos puntos de vista de los autores de las teorías y aportes más importantes de la Dirección Estratégica.

El éxito de la dirección estratégica radica en la capacidad de adaptarse al medio y lograr resultados mejores y más estables que la competencia. Distintos autores ya apuntan que el mundo se presenta en este siglo XXI como:

«Un escenario global, donde el mercado es un juego de todos contra todos» Chiavenato, I. 1998.

Las empresas líderes de mayor dimensión tienen entre sus principios de acción el actuar como una pequeña empresa y entrenan a sus ejecutivos para que perfeccionen su forma de gestionar.

Para que los esfuerzos de mejora en una empresa tengan éxito es necesario que la mayor parte de los integrantes de la organización estén alineados en un propósito común, formando parte de una única visión, con una misión, unos valores y una estrategia organizacional clara y compartida.

Es necesario crear las condiciones para el desarrollo del proceso de planificación estratégica con suficiente realismo y libertad, fomentando la coordinación y la fluidez del conocimiento y de la información entre la dirección y la totalidad de la organización.

Introducción

Las empresas en la actualidad se enfrentan al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, tecnológicos, regularizaciones, legislaciones, recursos de capital, entre otros. De ahí que sea necesario tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominación de Dirección Estratégica, que se puede definir como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y de ser posible, beneficiosa; considerando siempre las condiciones sociales, económicas, políticas, ambientales, temporales y materiales.

La Dirección Estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones, para adecuarse a los cambios y las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. (De Souza, 2000)

De estos procesos de planificación el entorno tiene un papel relevante. Su mayor significación radica en que por su naturaleza tan cambiante, presiona a las organizaciones a construir capacidades para identificar los factores críticos externos que pueden afectar al desempeño de sus actividades. (De Souza, 2000)

Habiendo analizado el entorno, se regulariza la atención hacia el interior de la organización. Se realiza un análisis por medio del cual, se buscan algunas cualidades contenidas en ella, las cuales puedan explotarse para el aprovechamiento de las oportunidades y el combate a las amenazas. A tales cualidades se les etiqueta como fortalezas. El análisis trata también de localizar características negativas que puedan convertirse en un obstáculo para el enfrentamiento con el medio ambiente, y que por ello será preciso erradicar. Dichas características son consideradas como debilidades.

Obtenidos estos cuatro elementos, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (presentes en el análisis de la matriz DAFO), se hace una relación entre ellos en una especie de entrecruzamiento, por medio del cual se pueden generar estrategias maestras cuyo motor lo constituye un propósito carente de especificidad, al cual se puede aproximar pero no concretar y que se conoce como misión. De la estrategia maestra se derivan programas y proyectos con fines alcanzables y mesurables, que forman una cadena de acciones dirigidas a la aproximación de la misión.

La década del sesenta del siglo XX constituyó un importante impulso para muchos estudiosos, que se inclinaron y abordaron el tema de la Dirección Estratégica, estimulados por la necesidad de pro actividad ante la agresividad y turbulencia en el entorno, de ahí que la Dirección Estratégica se convierta en una de las herramientas de dirección más empleadas en las empresas a nivel mundial.

Objetivo general

Elaborar un documento donde se vinculen los conceptos básicos de dirección estratégica, a partir de la búsqueda de bibliografía actualizada.

Una vez diseñado el objetivo general de este trabajo, se proponen los

Objetivos específicos siguientes:

  • Conceptualizar el término dirección estratégica desde la perspectiva de varios autores.
  • Analizar el origen y evolución de la dirección estratégica.
  • Analizar la importancia de la dirección estratégica.

Exponer y conceptualizar los elementos que integran la planeación estratégica, como uno de los componentes de la dirección estratégica

1. Fundamentos teóricos de la dirección estratégica

1.1. Origen y evolución de dirección estratégica

Para hablar del concepto “Estrategia” y su evolución se toma como referencia primaria al año 300 antes de nuestra era, con el libro de Tzun Tzu Ping Fa o “El arte de la guerra”, en el cual, basándose en la experiencia de las antiguas campañas, establece recomendaciones sobre cómo hacer la guerra, la organización para los ejércitos, el empleo de las armas, así como explicar la influencia de la geografía y la política en la guerra.

El término estrategia viene del griego “Strategos” que significa “un general”. A su vez, esta palabra proviene de raíces que significan “Ejército” y “Acaudillar”. El verbo griego, Strategos significa “Planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”. El concepto estrategia en un contexto militar y político es bien conocido desde hace cientos de años.

Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto mercantil se presentó en la Grecia Antigua, cuando Sócrates se enfrentó al militarista griego Nicomaquides. Los atenienses acababan de sostener elecciones para elegir generales. Nicomaquides estaba molesto porque Antistenes, un empresario le había ganado. Sócrates comparó las actividades de un empresario con la de un General y señaló a Nicomaquides que, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

Jeffrey Bracker dice que, al parecer, este punto de vista desapareció con la caída de las ciudades-estado de Grecia y no volvió a aparecer sino hasta después de la Revolución Industrial.

El primer paso en la evolución de la Dirección Estratégica se llevó a cabo a finales de la década de los cincuenta, cuando las empresas inventaron un enfoque sistemático para decidir el lugar y la manera en que la empresa realizaría sus negocios futuros. La parte analítica de este enfoque se denomina formulación de la estrategia y el proceso por medio del cual los gerentes la formulan en conjunto recibe el nombre de planificación estratégica.

El segundo paso se efectúa en la década de los 60, al descubrir que la configuración interna (capacidad) de la empresa tiene que transformarse siempre que una empresa realiza un cambio discontinuo en su estrategia.

El tercer paso se llevó a finales de la década de los 70, en respuesta a la frecuencia cada vez mayor de discontinuidades de rápido desarrollo en el entorno, en particular las sociales, políticas y tecnológicas cuyas consecuencias eran difíciles de predecir; para enfrentarlas, las empresas empezaron a utilizar una técnica de respuesta estratégica actual llamada dirección de problemas.

En esta década muchas empresas detectan cambios que no saben cómo afrontar los instrumentos y técnicas de direcciones convencionales, con el control presupuestario, la planificación a largo plazo era inadecuada para hacer frente a los nuevos problemas.

En la cuarta y más reciente década en los 80, se produjo una reacción ante las limitaciones de la planificación estratégica, intenta superar las variables técnicas, económicas y la socio-político-cultural. Para llevar a cabo una estrategia se ha de tener unas capacidades adecuadas, es decir un personal, unos dirigentes formados y adecuados.

En la actualidad, los estudiosos de la administración apoyan el enfoque de la administración estratégica. Este importante enfoque ha surgido con el pasar del tiempo, basado fundamentalmente en antiguos enfoques para la formación de políticas y la estrategia inicial.

Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital, etc.

Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovación y la creación de valor agregado. Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica. La empresa debe comprometerse con él, no sólo para obtener los niveles más altos de rentabilidad sino para no estar abocada a un fracaso seguro.

1.2. Dirección estratégica

La Dirección Estratégica parte del inglés “Strategic Management” y se entiende por la filosofía de gestión empresarial que pretende alinear los esfuerzos de las organizaciones hacia transformaciones sostenibles en el largo plazo. Privilegia el análisis del entorno y el uso de técnicas prospectivas.

Se considera una estructura teórica para la reflexión acerca de las grandes opciones de la empresa, reflexión que se fundamenta en una nueva cultura organizacional y una nueva actitud de la dirección, donde ya no se trata de escapar de las dificultades traídas por un entorno turbulento, sino ir a su encuentro, donde se huye de lo improvisado en busca de lo analítico y de lo formal

Peter Drucker define la estrategia de la organización con la respuesta a dos preguntas:

¿Qué es nuestro negocio?

¿Qué debería ser?

  • K.I. Hatten, 1987. Dirección Estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, está dirigida a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de una organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer que lo que haga bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica.
  • F. David, 1991. Llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la dirección estratégica.
  • H. Mintzberg, 1993. La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones Con “P”.
Las cinco “P” de la estrategia.
Las cinco “P” de la estrategia.

Figura # 1: Las cinco “P” de la estrategia. Fuente: Mintzberg, H. y Brian James, V.J. (1997). El proceso estratégico. Conceptos, Contextos y Casos. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana. México.

Las definiciones conceptuales que brinda Mintzberg para cada uno de los elementos que integran la figura antes expuesta.

  1. Estrategia como plan: Indica que la estrategia es un conjunto de pasos, un plan, un curso de acción conscientemente programada. La particularidad de este concepto está dada por la anticipada elaboración de las acciones, y se plantean de forma consciente e intencional dirigidas a un propósito.
  2. Estrategia como pauta de acción: Discurre que las estrategias pueden se emergentes y deliberadas. Es decir actúa como una maniobra para dominar a la competencia.
  3. Estrategia como Patrón: de comportamiento en el curso de Una organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional.
  4. Estrategia como Posición: identifica la posición de la organización en el entorno en que se mueve (Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.)
  5. La estrategia como perspectiva: la estrategia como perspectiva Corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una posición, sino, que también es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización, a través de sus intenciones y acciones.
  • F. David, 1994. Gerencia Estratégica. Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial.
  • H. Koontz, Estrategia. Planificación y Control. Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos los cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección planificada.
  • Kenneth, Andrew. La estrategia es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, así como políticas y planes esenciales para realizar esas metas, presentados en la forma de selección de actividades a que la empresa se consagra o va a consagrarse.

Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones conceptuales de dirección estratégica, y en todas estas existen similitudes y aproximaciones.

1.3. Etapas de la dirección estratégica:

La Dirección Estratégica” surge para cubrir las deficiencias de la Planificación y se desarrolla en un proceso completo y articulado en dos grandes etapas básicas e interrelacionada:

  • Formulación
  • Implantación y Control
Etapas del proceso de Dirección Estratégica.
Etapas del proceso de Dirección Estratégica.

Figura # 2. Etapas del proceso de Dirección Estratégica. Fuente: Elaboración propia

En la primera etapa, se recoge básicamente el planteamiento de la planificación estratégica la cual consiste en guiar las actividades de la empresa en un futuro conjugando las aspiraciones que se tienen para la empresa con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y desde el punto de vista interno las capacidades con las que cuenta.

La segunda, está destinada a la puesta en práctica da las estrategias elegidas, donde es ineludible plasmar líneas de acción diseñadas especialmente para distintas áreas y niveles organizativos hasta que se permiten hacer operativa las estrategias formuladas.

Se controla basándose en un análisis de las desviaciones entre resultados obtenidos y los resultados esperados, el control pretende asegurar el cumplimiento de los planes, objetivos y la continuidad de la reflexión estratégica. Para una correcta ejecución de la estrategia es necesario asignar las distintas tareas y responsabilidades a los miembros de la empresa, coordinar e integrar las acciones, establecer las líneas de autoridad, los canales de comunicación por lo que debe fluir la información oportuna. Es importante la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirven de soporte a la implementación.

La existencia de un sistema de información y comunicación que permite responder por una parte a las necesidades de análisis de la primera así como por otra parte, a los requisitos planteados por la mera realización de las funciones de planificación, control y organización, representan otro elemento clave que, junto con la estructura organizativa, el estilo de dirección y liderazgo y la cultura organizacional, constituyen la superestructura de la Dirección Estratégica.

1.3.1. Formulación Estratégica

Esta etapa de la dirección estratégica se entiende en tres fases fundamentales: inteligencia, concepción y elección, para la formulación o diseño de las posibles alternativas, tanto a nivel de negocio como a nivel corporativo y funcional como se muestra en la figura # 3:

Formulación de la Estrategia.
Formulación de la Estrategia.

Figura # 3. Formulación de la Estrategia. Fuente: Elaboración propia.

a) Etapa de inteligencia.

“En esta fase se trata de identificar el problema estratégico, que se puede entender como el desfase entre la situación deseada de la empresa en relación con sus propias aspiraciones y la evolución de su entorno y la situación potencial en ausencias de una estrategia nueva, se estructura en tres grandes etapas: el diagnóstico estratégico, la diferenciación de objetivos generales de la empresa, y la determinación y el análisis de la brecha estratégica”

Diagnóstico estratégico: consiste en analizar el entorno actual y la evolución futura de estas , así como una evaluación de los recursos y las habilidades que posee la empresa lo que permite conocer su potencial en relación con el entorno y capacidades frente a la competencia el análisis externo trata de identificar las amenazas y oportunidades que caracterizan al entorno en que se encuentra la empresa y el análisis interno busca determinar y evaluar el conjunto de factores que constituyen las fortalezas y debilidades de la empresa. La interrelación de estos dos factores externos e internos permitirá reconocer una mejor forma de detectar oportunidades y amenazas e identificar fortalezas y debilidades.

Determinación de los objetivos: Esta etapa estará condicionada por la misión de la empresa y el resultado del diagnóstico estratégico y las exigencias del entorno empresarial (actores internos y externos de la organización)

Brecha estratégica: Permite conocer hasta donde las estrategias actuales permiten cumplir con los objetivos y cuales modificaciones estratégicas se requerirá introducir, de ser insuficientes las actuales.

b) Etapa de concepción y selección

En esta fase se definen y valoran las posibles consecuencias de la estrategia en busca de las alternativas estratégicas que permitirán cubrir la brecha evidentemente en la etapa anterior .Si existe congruencia entre las exigencias del entorno, las aspiraciones de la empresa y capacidades aparecerá un problema para el cual se buscará una solución analizando y proponiendo algunos cambios en la estrategia existente.

1.3.2 Implementación y Control

Esta etapa se considera la más importante y por ende la más difícil pues en este momento del proceso de dirección, los gerentes con la capacidad que estos admiten para relacionarse y motivar a los empleados, deben poner en práctica las estrategias formuladas. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización y gestionar la retroalimentación que soporte las estrategias emergentes es otra de las funciones de esta fase El Control Estratégico es fundamental puesto que el control eficiente proporciona la atención adecuada, de manera oportuna y con el menor gasto de tiempo y esfuerzo. Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica.

La Dirección Estratégica es la visualización del funcionamiento integral de una organización, inmersa en un medio ambiente; es un proceso continuo de interrelación entre influencias externas e internas, para lograr una excelencia y tratar de responder cabalmente a las exigencias del entorno. Constituye una tarea muy compleja en la actualidad, pues la esencia de cualquier encargo, por muy reducida que este sea, estará siempre basada en un uso óptimo de las potencialidades inagotables de los hombres y su interrelación con los recursos. Es el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo.

1.4. Elementos básicos de la metodología para el proceso de diseño estratégico

Desde los años 60 del siglo pasado ha venido tomando fuerza la necesidad de que las organizaciones y en particular las empresas realicen sus diseños estratégicos para poder aspirar y obtener los resultados necesarios tanto en términos de eficiencia económica como de eficacia. ¿Cuáles son algunas de las razones que provocan esa necesidad? Entre otras, se pueden mencionar las siguientes:

  1. Los cambios en el entorno. Dada la conjunción de un grupo de factores, desde principios de los años 60 se fue haciendo cada vez más variable e inestable el entorno en que actuaban las organizaciones, de manera que si antes las empresas podían solo con un análisis retrospectivo y con fuertes resortes del mercado obtener más o menos los resultados que se proponían; en estas nuevas condiciones se hizo imposible proponerse resultados y alcanzarlos sin tener en cuenta el entorno con sus variaciones y demandas. Hoy el entorno se ha hecho tan cambiante e inestable que se puede afirmar que lo único verdaderamente estable y regular es la inestabilidad del cambio. Entonces, en esas condiciones cabe la pregunta ¿Es más necesaria o no la Planificación Estratégica? Este factor tiene una influencia decisiva y determinante en el resto de los factores.
  2. Los ritmos de los cambios tecnológicos. El Progreso Científico-Técnico como proceso evolutivo y de desarrollo ascendente ha sido siempre el factor más importante para lograr el aumento de la productividad del trabajo y por tanto factor decisivo y dinamizador del desarrollo de las fuerzas productivas en cualquier sociedad, sin embargo desde la segunda mitad del siglo pasado los ritmos y niveles del Progreso Científico-Técnico no han tenido parangón en la historia afectando todas las esferas de la vida social.
  3. La competencia. Se ha ido haciendo cada vez más intensa, variada y virulenta, lo que provoca la necesidad de conocerla bien y conocer cuáles son las principales fuerzas que actúan en su entorno y en su sector de competencia, con vista a poder tener identificadas la posibles ventajas competitivas.
  4. La Globalización, como fenómeno objetivo que afecta hoy el desarrollo de las fuerzas productivas que interrelaciona las economías de los países. De manera que, en una economía globalizada resulta imprescindible conocer el escenario de actuación, el entorno, sus posibles clientes y necesidades y cómo garantizar la sostenibilidad del negocio.
  5. La necesidad de que las organizaciones actúen de manera proactiva. Los cambios en el entorno y la velocidad de los mismos hace que las organizaciones hoy no puedan actuar de manera reactiva, pues no se pueden dar el lujo de esperar a que las cosas ocurran para luego cambiarlas y preverlas, sino que tienen que tener las suficiente inteligencia y Visión para “anticiparse a los cambios”

Como se hizo alusión en la introducción, se presenta una metodología para un proceso estratégico de cambio, que se basa en el modelo planteado por Michael Doyle, que se representa en la figura # 4. Por ello, el modelo de Planificación Estratégica en sí mismo es un modelo de cambio.

Modelo General de Cambio Organizacional.
Modelo General de Cambio Organizacional.

Figura # 4. Modelo General de Cambio Organizacional. M. Doyle.

Fuente: Colectivo de autores. Dirección de capacitación de cuadros y estudios de dirección. Ministerio de Educación Superior La Habana, 2007 segunda edición

A continuación se relacionan los elementos básicos de la metodología que proponemos y están contenidos en el Modelo Ver la Figura # 5: en el Anexo # 1:

  1. Misión.
  2. Visión.
  3. Valores Compartidos.
  4. Diagnóstico Estratégico, mediante la Matriz DAFO.
  5. Escenarios.
  6. Áreas de Resultados Claves.
  7. Objetivos Estratégicos.
  8. Estrategias.
  9. Sistema de Control y Evaluación de los Objetivos.

Cada organismo tiene la facultad de utilizar el orden metodológico para la proyección de la planificación que considere más adecuado a sus características, no obstante la misma debe recoger los 9 elementos básicos antes señalados, los cuales se reflejan en la figura # 5. La utilización de elementos que contemplen otros modelos de Diseño Estratégico quedará a decisión y a capacidad del organismo o territorio para hacerlo.

1.6. Elementos esenciales de la dirección estratégica

Según los textos consultados y a consideración del autor, en la base, se encuentran (ver figura # 3) las creencias o valores de la compañía y de sus gestores. Sobre ellos se construye la misión y la visión de la empresa. Éstos son la base sobre la que se cimientan los objetivos. La estrategia debe ser la forma de alcanzar los objetivos (desde la misión y visión) y por último, las políticas serán unas guías de actuación que acompañaran a la estrategia.

Los Objetivos son la parte más elevada de la figura de los conceptos clave, son la meta; el fin a alcanzar. Podríamos definirlos como los fines específicos, niveles o resultados definidos en respuesta a la pregunta: ¿Qué intentaremos alcanzar en el marco de nuestra misión empresarial? Por lo tanto, los Objetivos deberían ser mesurables, alcanzables y programados en el tiempo, cubriendo todas las áreas críticas para la viabilidad de la empresa. Modelo Misión -Visión (Ver la Fig. # 6: en el Anexo # 2):

1.6.1. Misión

La Misión ha de explicar qué es lo que la organización hace, cuál es su razón de ser. Debe definir su propósito o finalidad socio-económica, en qué negocio se encuentra la compañía, Mediante tres simples preguntas la empresa conoce exactamente, y puede replantearse, el negocio al que se dedica:

  • ¿Qué tipo de necesidad quiere satisfacer la empresa?
  • ¿A quién debe satisfacer? (segmento de la población o mercado)?
  • ¿Cómo? (¿con qué tecnología o know-how lo hará?).

Si la Misión está centrada en el presente de la empresa, la Visión tiene el mismo propósito, pero está centrada en el futuro, en el futuro que desea conseguir la empresa; dónde quiere ir. Muchas empresas incluyen en su definición de Misión a la Visión, ofreciendo en ésta ambas perspectivas temporales.

Carácter de la misión

  • Debe ser clara de tal manera que todos los miembros de la organización puedan entenderla y asumirla.
  • No debe ser demasiado corta que se convierta en un solgan, ni demasiado larga que haga tediosa.
  • Debe ser única.
  • Debe ser elaborada en forma de objetivos.
  • Debe ser inspiradora.
PREGUNTAS CLAVE PARA DEFINIR LA MISIÓN
¿Quiénessomos? Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a nuestra acción
¿Qué buscamos? Las funciones principales de la organización.Cambios fundamentales que deseamos logran en el medio en el cual trabajamos.Razón de ser de nuestra organización.
¿Por qué loHacemos? Valores principios y motivaciones de orden moral, religioso, político, social y cultural.
¿Para quiénestrabajamos? Sectores sociales hacia los cuales se orientan principalmente nuestros esfuerzos.

 

Tabla # 1.Preguntas claves para definir la misión. Fuente: elaboración propio.

1.6.2. Visión

La palabra Visión deriva del latín videre: ver. Esta asociación es significativa; cuanto más detallada y visual sea la imagen, más persuasiva resultará. Por ser tangible e inmediata, una visión infunde forma y rumbo al futuro de la organización y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso.

En una empresa que realice el doble de esfuerzo en conseguir conocer muy bien tanto su realidad actual como su futuro deseado (visión), se puede producir lo que Fritz denomina Tensión Creativa. Tensión en el sentido de fuerza que conduce al cambio, a conseguir alcanzar esta visión deseada.

PREGUNTAS CLAVE PARA DEFINIR UNA VISIÓN
¿Cuál es la imagen deseada? Es decir, ¿cuál es la situación futura deseada para nuestros clientes, usuarios o beneficiarios?
¿Cómo seremos en el futuro?
Es decir, ¿cuál será la posición futura de nuestra organización en relación a otras organizaciones.
¿Qué haremos en el futuro?
Cuáles son las contribuciones distintivas que queremos hacer en el futuro y/o cuáles son los principales proyectos o
actividades que queremos desarrollar.

Tabla # 2. Preguntas claves para definir una visión. Fuente: elaboración propio.

1.6.3. Valores

Los valores son la base en la que se fundamentan las decisiones clave de una empresa: cada organización es un producto de cómo sus miembros piensan e interactúan (Senge). Los valores deben describir el modo en que nos proponemos operar día a día, mientras perseguimos nuestra visión.

Un conjunto de valores rectores podría incluir: pautas de conducta recíproca, apreciación de la clientela, la comunidad y las concesionarias, los límites que nos impondremos. El mejor modo de expresar los valores radica en la conducta; si actuamos como debemos, ¿qué nos vería hacer un observador? ¿Cómo estaríamos pensando?

Cuando los valores se elaboran pero se ignoran, se cancela una parte fundamental de la visión compartida. En cambio, cuando los valores constituyen una parte central del proyecto de visión compartida y se ponen a la vista de todos, se transforman en un símbolo que guía la conducta que ayudará a la gente a desplazarse hacia esa visión. A partir de estos valores emanarán primero las estrategias y luego objetivos; son los valores los que guían todo el quehacer de la empresa.

Siguiendo las propuestas de trabajo de Salvador García y Simón Dolan en su libro.

La dirección por valores, debemos recordar que toda empresa culturalmente estructurada ha de tener claramente definidos dos grandes grupos de valores o principios compartidos que orienten sus objetivos de acción cotidianos: Los valores asociados (¿hacia dónde vamos?) con su misión y la propia misión (razón de ser de la organización ¿para qué?)

Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar su visión y misión.

Lo que da coherencia a una organización es precisamente la claridad y consenso de sus metas (fines) y de sus principios (valores). Los Valores (nuestra referencia organizacional) deberían ser pocos y claros.

Todos nosotros comunicamos nuestros valores: quiénes somos y qué es importante para nosotros .Sabiendo que las comunicaciones más significativas sobre valores tienen lugar a través de las conductas y no mediante las palabras, nuestros valores se revelan actuando en lugar de hablando. Los valores se comunican a cualquier nivel de la interacción humana (interpersonalmente, organizacionalmente, culturalmente, psicológicamente, socialmente, política y económicamente). Los valores más frecuente y efectivamente comunicados en las organizaciones son:

  • Por lo que recompensamos.
  • Por lo que castigamos.
  • Por lo que decimos.
  • Por lo que hacemos.
  • Por Congruencia o Hipocresía.
  • Por Procesos.
  • Por Relaciones.
  • Por Carácter.

Las comunicaciones de valores fracasan cuando las organizaciones actúan o parecen ser hipócritas, cuando sus valores entran en conflicto directo unos con otros, y cuando los valores adoptados no concuerdan con sus acciones. Por el Contrario, son sinérgicos cuando se alinean los valores organizacionales con los Personales, con los de los equipos o las unidades que la componen.

Por ello, el contar con una formulación explícita de los valores estratégicos de la empresa, debe añadir otra utilidad adicional a la de aumentar la sinergia y la coherencia interna:

Los valores que una empresa expresa hacia el exterior, a través de la publicidad y otros medios, sirven para que los clientes confíen e, incluso, se identifiquen con ella.

1.6.4. Estrategia

Una Visión Estratégica, permite cumplir dos funciones vitales:

  • Establecer el Marco de Referencia para definir y formalizar la Misión, que a su vez debe ser el Criterio Rector de la Planificación Estratégica.
  • Inspirar, motivar, integrar o mover a las personas que componen la organización para que actúe y haga cumplir la razón de ser (Misión) de la empresa o Institución.

Entender claramente dónde queremos que nuestra empresa esté es aún más importante que conocer dónde está. No debe olvidarse que un adecuado conocimiento de la realidad actual de la empresa es imprescindible, ya que es la diferencia entre estas dos situaciones, la real y la deseada, la que produce la fuerza que conduce al cambio.

Las Estrategias, en este contexto, son la forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa (teniendo en cuenta los valores). Podríamos definir la estrategia de una empresa como:

El conjunto de las principales decisiones, reflejadas en la distribución de recursos, dirigidas a alcanzar una determinada posición competitiva dentro de su mercado, con el fin de alcanzar los objetivos fijados en el marco de la misión de la empresa. Forma parte de la estrategia toda decisión de la cuál dependa la situación a largo plazo de la compañía.

1.6.5. Políticas

Las políticas en el campo de la gestión estratégica son guías de actuación, líneas maestras o criterios de decisión para la selección de alternativas estratégicas. Por lo tanto son de un nivel inferior a las estrategias. Su función es acotar el campo de la estrategia, canalizarla, tal como quiere expresar la figura en la cual las políticas acompañan a las estrategias. Por este motivo tienen una vida más larga, ya que, si bien las estrategias, como hemos visto, difícilmente se pueden repetir, las políticas suelen tener una vigencia superior.

La misión compartida debe proveer de enfoque al impulsar las estrategias y los valores compartidos que deben proveer de control al guiar su implementación en la empresa. El éxito en la implantación de estrategias radicará en la capacidad de cada unidad organizativa, de cada colectivo, de traducir, a nivel operativo, cambios concretos que conduzcan al cumplimiento de la misión de la organización.

1.7. Niveles de estrategia o jerarquía de las estrategias

Las estrategias a adoptar por cualquier organización para el logro de sus objetivos pueden clasificarse (ver la Figura # 8: en el Anexo # 3)

Se puede considerar tres niveles de definición de la estrategia, correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la organización, a cada uno de los cuales se le asigna diferentes competencias respecto a la toma de decisiones.

Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir, que actúan con distintos productos o mercados, en los cuales es posible distinguir la actuación global de la empresa, entendida como un conjunto de actividades o negocios, respecto a su comportamiento específico en cada una de estas actividades.

  • Estrategia a nivel Corporativa o de empresa
  • Estrategia a nivel de unidades de negocios.
  • Estrategias a niveles funcionales y operativos.

a) Nivel de estrategia corporativa o de empresa: Esta estrategia la formula la alta administración con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con más de una línea de negocios. Las principales preguntas que se deben responder a este nivel son:

¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía?

¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio?

¿Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas?

b) Nivel de estrategias de negocios: Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios específicos y se ocupa de la administración de los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas tales como:

¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado?

¿Qué productos y servicios debería ofrecer?

¿A qué cliente intenta servir?

¿De qué manera deberán ser administrados las diversas funciones (Producción, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado?

¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio?

Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado.

Muchas corporaciones tienen variados intereses en diferentes negocios. A los ejecutivos de la alta administración le resulta difícil organizar las actividades tan complejas y diversas en su corporación. Una manera de tratar este problema consiste en crear unidades estratégicas de negocios. Una unidad comercial estratégica (UCE) agrupa todas las actividades del negocio dentro de la corporación multi negocios que produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de negocios.

El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial. El nivel corporativo revisa luego los planes de estas unidades y negocia los cambios en caso de ser necesario.

Las empresas de un solo negocio recurren a la formulación de estrategias a nivel de unidad comercial, a menos que estén estudiando la posibilidad de ampliarse a otro tipo de negocios. En este momento se hace necesaria la planeación estratégica a nivel corporativo.

c) Nivel de estrategia funcional y operativa: Esta estrategia es formulada por un área funcional específica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la administración de funciones Entre ellas:

  • Desarrollo Humano.
  • Innovación y tecnología.
  • Producción.
  • Marketing y comercialización.
  • Logística.
  • Finanzas.

De modo de ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial.

En una organización funcional, distintas funciones de negocio como mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de desarrollar una estrategia que a su vez ayudará en la relación de las estrategias a niveles más altos.

Las estrategias funcionales y operativas son más detalladas que las estrategias organizacionales. Además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres aspectos:

  1. La comunicación de objetivos de corto plazo.
  2. La descripción de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo.
  3. La creación de un ambiente que favorezca su logro.

Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales y operativas, de modo que comprendan adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos con el plan.

Las estrategias funcionales y operativas tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al mínimo los conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de realización de las metas organizacionales.

Un aspecto que hay que cuidar mucho es la integración entre todos los tipos de estrategias funcionales. La clave de un buen management es lograr esta coherencia e integración entre todas las estrategias.

Para decidir si la estrategia es conveniente o no para la situación que se posee, existen distintos principios para su evaluación. Expuestos.

  1. Consistencia: La estrategia no debe presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí.
  2. Consonancia: La estrategia deberá presentar una respuesta adaptativa con los cambios del entorno.
  3. Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación y preservación de ventajas competitivas.
  4. Factibilidad: La estrategia deberá ser viable en términos de recursos y resultados.

Conclusiones

Este capítulo recoge en su conjunto consideraciones teóricas de algunos autores sobre el término dirección estratégica y sus componentes. Es consideración del autor que para la utilización de toda esta teoría es necesario adaptar la misma a las condiciones de nuestra organización.

La planeación estratégica es necesaria para anticipar las acciones a tomar para lograr determinados fines o propósitos dentro de la organización.

Se debe tener en consideración, no solo los procesos internos, sino involucrar a todas las áreas operativas y administrativas para lograr consensos sobre las acciones a tomar.

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Anexo # 1: Figura # 5. Modelo de planificación estratégica basado en los elementos básicos de la metodología que se propone.

 

Modelo de planificación estratégica basado en los elementos básicos de la metodología que se propone.
Modelo de planificación estratégica basado en los elementos básicos de la metodología que se propone.

Fuente: Colectivo de autores. Dirección de capacitación de cuadros y estudios de dirección. Ministerio de Educación Superior La Habana, 2007 SEGUNDA EDICIÓN

Anexo # 2: Fig. # 6. Modelo Misión – Visión

fundamentos-teoricos-de-la-direccion-estrategica6

Fuente: MSc. Carlos Abel Olivera Rodríguez (2007) umcc.

Anexo # 2: Fig. # 6. Niveles de estrategia o jerarquía de las estrategias.

Niveles de estrategia o jerarquía de las estrategias.
Niveles de estrategia o jerarquía de las estrategias.

Fuente: Estrategia Empresarial: elementos básicos para su diseño, implementación y control. Dr. V.C. Díaz Pontones y MSc. M.A. Ramírez Reyes, Escuela de Hotelería y Turismo de Camagüey. 2005.

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Asfaw Keraga Tsegaamlak. (2014, abril 25). Fundamentos teóricos de la dirección estratégica. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/fundamentos-teoricos-de-la-direccion-estrategica/
Asfaw Keraga, Tsegaamlak. "Fundamentos teóricos de la dirección estratégica". GestioPolis. 25 abril 2014. Web. <http://www.gestiopolis.com/fundamentos-teoricos-de-la-direccion-estrategica/>.
Asfaw Keraga, Tsegaamlak. "Fundamentos teóricos de la dirección estratégica". GestioPolis. abril 25, 2014. Consultado el 9 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/fundamentos-teoricos-de-la-direccion-estrategica/.
Asfaw Keraga, Tsegaamlak. Fundamentos teóricos de la dirección estratégica [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/fundamentos-teoricos-de-la-direccion-estrategica/> [Citado el 9 de Diciembre de 2016].
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