Fundamentos de calidad total

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AL
FUNDAMENTOS DE
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Revi
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2015
José Angel
Maldonad
o
0
Contenido:
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4
El Back
Office
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9
El Front
Office
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10
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13
Concepto de
calidad
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14
El concepto de calidad total
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19
Visión hacia el cliente
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23
Relación con los proveedores externos
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26
Agentes de no-calidad
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29
El ataque a la no
calidad
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32
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34
mo obtener beneficios de la satisfacción de la
clientela
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34
¿Por qué la calidad es un factor generador de cambio?
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34
mo obtener beneficios de la
calidad
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40
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46
Los
orígenes
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46
Evolución de la Calidad
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47
Evolución del concepto de
calidad
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52
Control de la calidad
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52
Aseguramiento de la
calidad
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56
Gestión de la Calidad
Total
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58
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61
Los precursores de lo que hoy llamamos
calidad
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61
Sun Tzu
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62
Esopo
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63
Sócrates
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64
Walter
Shewhart
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65
W. Edwards
Deming
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65
Joseph M.
Juran
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67
Armand Feigenbaum
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68
Philip
Crosby
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69
Kaoru
Ishikawa
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71
Genichi Taguchi
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73
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74
Los efectos de la Segunda Guerra
Mundial
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74
1
Influencia de Deming, Juran y Feigenbaum en Japón.
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76
En qué consistió el cambio operado en la industria
japonesa
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77
Los rculos de
Calidad
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79
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84
Gestión de la Calidad
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84
Acciones para la
GCT
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86
Planificación de la
GCT
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87
La integración de sistemas de gestn: Razones, ventajas e inconvenientes
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89
Concepto de Sistema Integrado de Gestión (SIG)
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91
Modelos de GCT. La naturaleza de modelos integrados y de autodiagnóstico
.................
101
Comparación del Modelo de Excelencia EFQM y las Normas ISO
9000
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111
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113
Herramientas para la Identificación de
Problemas
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113
Herramientas para el Análisis de
Datos
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114
Herramientas que se aplican para toda la
Organización
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115
Herramientas para Toma de Decisiones
.................................................................................
116
Herramientas para
Prevención
.................................................................................................
116
Herramientas que Aumentan la
Creatividad
...........................................................................
117
El Ciclo
PDCA
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117
El Método de Evaluación y Solución de Problemas
(MESP)
.................................................
121
Las siete
herramientas
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122
Nuevas herramientas de planificación y gestión de la calidad
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132
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134
Las 5S
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136
¿Q beneficios aportan las
5S?
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139
El Proceso
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141
Las 5s en su hogar
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155
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156
La efectividad
humana
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156
La participación del personal y el trabajo en
equipo
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159
Beneficios del trabajo en equipo
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161
Organización e implantación del trabajo en equipo
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161
Trabajo en equipo en labores
creativas
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164
......... 167
La metodología de producción Just in Time o Justo a tiempo
............................................
167
Lean manufacturing
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173
El Mantenimiento Productivo Total (TPM)
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177
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180
2
Perspectiva
histórica
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181
Definición de
benchmarking
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182
El valor del
benchmarking
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184
Aspectos y categorías del
benchmarking
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184
Los siete pasos del
benchmarking
..........................................................................................
186
Factores Críticos de Éxito (FCE) en el proceso de
Benchmarking
......................................
194
Socios de
benchmarking
..........................................................................................................
195
..............................................................................
197
Normas ISO 9000
.......................................................................................................................
198
Historia
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199
Marco Conceptual de las Normas ISO
9000
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201
Principios de la gestión de la
calidad
......................................................................................
202
Proceso de
Certificación
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207
.......................................................................................
216
Historia del desarrollo de las normas
ISO-14000
...................................................................
217
¿Q series de la ISO cubren las 14000?
...............................................................................
219
Sistema de gestión ambiental ISO
14001
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220
ISO 14000 y el etiquetado ambiental de
consumo
.................................................................
221
Resumen de la ISO 14000
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224
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225
Errores básicos que llevaron a muchas empresas a fracasar en
reingeniería
...................
231
La reingeniería en
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240
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251
Servicios
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251
Pasos para hacer del Servicio al Cliente tu ventaja
competitiva
..........................................
254
Modelo de calidad de
servicio
..................................................................................................
260
¿Cómo prever la voz del cliente para alcanzar la satisfacción?
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262
Elementos tangibles asociados al servicio
............................................................................
264
Mejora continua
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265
Servicios a prueba de fallas
.....................................................................................................
268
Proceso de prestación del servicio
.........................................................................................
269
La calidad en la prestación de un servicio
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272
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275
3
La calidad está relacionada con las percepciones de cada individuo para comparar
una cosa con cualquier otra de su misma especie, y diversos factores como la
cultura, el producto o servicio, las necesidades y las expectativas influyen
directamente en esta definición. La calidad se refiere a la capacidad que posee un
objeto para satisfacer necesidades impcitas o explícitas, un cumplimiento de
requisitos.
La calidad puede referirse a la calidad de vida de las personas de un país, la
calidad del agua que bebemos o del aire que respiramos, la calidad del servicio
prestado por una determinada empresa, o la calidad de un producto en general.
Como el término tiene muchos usos, su significado no es siempre una definición
clara y objetiva.
La calidad, en relación a los productos y/o servicios, tiene varias definiciones,
como que el producto se ajuste a las exigencias de los clientes, el valor añadido,
algo que no tienen los productos similares, la relación coste/beneficio, etc. Una
visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo
que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo
obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido.
Los principios en los que está fundamentada la calidad son relativamente simples
y muchos dirían que de sentido común, sin embargo, algunas organizaciones han
tenido dificultades en su aplicación, porque implica una orientación hacia la
cultura de la calidad, fundamentada en los principios, valores, ensanzas
diferentes, muchas veces contrarias a lo que tradicionalmente tienen las
organizaciones en estos factores. Otras organizaciones, por el contrario, han
encontrado que su cultura se ajusta de manera sencilla a los postulados de la
filosofía, encontrando la compatibilidad en las creencias básicas, en los valores
compartidos por sus integrantes, en la manera de encarar las oportunidades para
mejorar.
La calidad se inició como una estrategia para resolver dificultades de producción y
para reducir los costos asociados con la producción de bienes, aunque su
comienzo está asociado a los costos, y es reconocido que fue retomada como una
estrategia para establecerse cada vez s en los mercados. Podría decirse que
por su concepción todaa permanece la idea de que su intención es acertada
como mecanismo reductor de costos y no como un medio de supervivencia.
Actualmente, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global
que vive el mundo, en que la liberalización de las econoas y la libre
competencia vienen a caracterizar el entorno empresarial, es precisamente donde
se vuelve aplicable la filosofía de la Calidad Total que se proyecta como un
sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de
las empresas.
4
Muchas
organizaciones
exitosas
alrededor
del
mundo han
aplicado
coherentemente este esquema de gestión integral, que implica un proceso de
mejoramiento continuo, gerencia de la calidad total o simplemente calidad.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la
mejoría permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el empleado del s bajo nivel jerárquico está comprometido con
los objetivos empresariales.
Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí
que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un
valor relativo, en función del cliente. Es necesario identificar con precisión las
cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfacción
con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia.
Hay que tener presente que las expectativas de los clientes están dadas en
términos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la
atención, costos razonables y seguridad. No se puede forzar al Cliente a comprar
el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una organización
mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que
se está cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad,
oportunidad, costo y servicio.
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de
hacer negocios y es enfocada hacia el cliente. El concepto de calidad,
tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica como
aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización.
La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y
gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que
constituye su razón de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento
continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las
expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.
necesidades y
Las empresas, por heterogéneas que sean, siempre tendrán
común, crear beneficios, obtener ganancias, llegar a resultados
para ello siempre tendrán dos únicas alternativas, la primera
un objetivo en
con supevit y
incrementar los
ingresos y la segunda disminuir los costos y/o los gastos, sin embargo hay que ser
demasiado cuidadoso para acudir a la segunda alternativa, primero porque entre
las principales alternativas una apunta a la reducción de personal (que es lo que
s se aplica) y otra a la reducción de procesos (que casi no se lleva a cabo) y
ambos puntos son de extrema delicadeza, tanto así que su mala utilización
pueden hacer quebrar a una empresa o hacerla perder su liderazgo en el
mercado.
5
Retomando nuestro tema y para entender mejor el concepto de Calidad Total
conviene comenzar diciendo que el objetivo de toda organización, grupo de
trabajo, área o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o
servicio que va a recibir otra organización, otra área u otro individuo, a quien
denominamos Cliente, también llamado Usuario o Consumidor.
Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene
de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en términos generales, este
resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o
procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una
combinación de estos.
De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el
término Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de
satisfacción del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la
participación de todos los miembros de la organización. .
En los años 90, para algunos, este modelo de gestión ya haa perdido su
vigencia y consideraron que ya existían otras herramientas s efectivas que la
Calidad Total. Así se conside a la Reingeniería, inscrita en la corriente del
cambio y que, en lo personal, consideramos como parte de las tecnologías para la
Calidad Total.
Al igual que la Calidad Total, la Reingeniería persigue cambios, pero enfocados de
manera radical en la forma de pensar y operar una organización. Es un enfoque
en la forma de pensar y rediseñar los aspectos fundamentales de la estructura
organizacional y la operación de los procesos, encaminados hacia los aspectos de
mayor ventaja competitiva de la organización, para lograr mejoras espectaculares
en el desempeño de la organización.
Hacer Reingeniería es sinónimo de innovar, a mayor velocidad, sistemas y
procesos que en muchas empresas arrastran inercias y anacronismos, debido a
que fueron pensados bajo supuestos y reglas que ahora obstaculizan la eficiencia
de la organización. Abundan los ejemplos donde los clientes (internos y externos)
son ctimas del mal diseño de los procesos, porque los sistemas, los
procedimientos y la capacitación no están pensados y diseñados en función del
cliente.
La pomica entre Reingeniería y Calidad Total se diluye si se parte de las
definiciones sicas de las mismas. Por ejemplo, una definición que abarca las
diferentes formas y enfoques que se tienen de la Calidad Total, y por lo tanto que
la identifica mejor, es la definición que da Kelada, quien dice: "La Calidad Total
consiste en satisfacer simultáneamente a todos en la organización: accionistas,
clientes, directivos y empleados". Los primeros para asegurar el rendimiento de su
inversión, los clientes, esperan productos y servicios de calidad y los empleados
se esfuerzan por calidad de vida.
6
Consideramos la Reingeniería, como parte de las tecnologías para la Calidad
Total. En varias empresas lo anterior está muy claro, Por ejemplo, en AT&T, en su
Reenginneering Handbook (1991) afirmaron que la reingeniería es una parte
fundamental de su sistema de calidad.
La diferencia entre una y otra reside en la velocidad de los cambios. La Calidad
Total es “más lenta que la Reingeniería. Pues esta última se basa en el "rediseño
radical de los procesos para efectuar mejoras espectaculares en medidas críticas
y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". Esto
significa una manera diferente de enfrentar los cambios, Es rediseñar los procesos
de manera que estos no estén fragmentados.
En este sentido, la reingeniería propone repensar las estructuras administrativas
(volver a diseñarlas), y para ello retoma como orientación básica de este rediseño
lo que diferentes empresas y expertos han venido haciendo desde hace años:
organizar la empresa por procesos o unidades de negocio, en lugar de segmentar
por funciones estos procesos.
La Reingeniería creó la falacia de que todo lo que se había hecho hasta el
momento estaba mal y segundo por no tener un concepto definido sobre las
acciones a tomar. Lo cual quiere decir que es imposible que una empresa haya
llegado hasta donde esté, teniendo falla en todos sus procesos y procedimientos,
no es verdad que un cambio radical indique comenzar desde cero y mucho
menos es verdad que una moda revolucionaria tenga que indicar el curso de la
historia administrativa y ese fue el mito que vendieron de la reingeniería.
Pero, como no es un proyecto a largo plazo, surge la inquietud de qué pasará
luego de aplicarse la Reingeniería, con lo que vuelve a caerse en el proceso de
mejora continua sobre los resultados positivos de la Reingeniería. s adelante
dedicaremos un capítulo especial a la Reingeniería.
Después de muchos experimentos, con ensayos y errores, salieron a la luz
algunos procesos completamente funcionales y dentro de la mejora, entre ellos el
Outsourcing y el Downsizing.
Al iniciar este material orientado a la Gestión de la Calidad usted encontrará
conceptos fundamentales que le auxiliarán en su vida profesional. Es probable que
de una manera u otra, sean modelos que usted encuentre en su día a día, aunque
no sea un conocimiento sistematizado. Nota y descubri que la Gestión de la
Calidad es primordial para enfrentar un escenario cada vez s competitivo, y
podempezar a aplicar, desde ahora, en la práctica, procesos dirigidos hacia la
calidad.
Hasta la cada pasada, muchas empresas podían darse el lujo de permanecer
con sus estructuras anquilosadas y mirando lo hacia adentro. Sin embargo, la
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globalización y los cambios que ha registrado el mercado mundial ha provocado
una verdadera debacle entre aquellas organizaciones que no se prepararon para
los cambios y las nuevas exigencias.
Las empresas cada día buscan nuevas alternativas para mejorar su competitividad
en el mercado. Incluso, existen cinco aspectos que hacen fundamental este
proceso de cambio ellos son:
La capacidad de transformar la estrategia en acción,
La mejor percepción que de la empresa tenga el cliente,
Una cultura organizacional enfocada al logro de objetivos,
La excelencia en la operación y
La filosofía central que indique el camino a seguir.
Si no es con reingeniería o mejoramiento continuo, las empresas acudirán a
cualquier otro tipo de proceso para lograr el tan anhelado cambio y ponerse a
tono.
La organización que llamamos empresa tiene su mundo interno y su mundo
externo. En la dinámica que se genera al operar estos dos mundos la organización
está llamada a generar una conducta emergente que propicie valor agregado al
cliente y valor margen a la empresa.
Clientes
Socios
Proveedores
Los términos de Front Office y Back Office se utilizan generalmente para describir
las partes de la empresa (o de su sistema de información) que se dedican,
respectivamente, a la relación directa con el cliente y la gestión adecuada de la
empresa.
8
En la gestión empresarial el Back Office (en español significa, literalmente, oficina
trasera u oficina de trastienda) es el conjunto de actividades de apoyo al negocio,
es la parte de las empresas que realizan las tareas destinadas a gestionar la
propia empresa y que no tienen contacto directo con el cliente, como las labores
informáticas y de comunicaciones, de gestión de recursos humanos, contabilidad o
finanzas.
El término Back Office se construye a partir del concepto de que el "Front Office"
es la parte de la empresa que tiene contacto con el cliente, los departamentos de
ventas, distribución y mercadotecnia y en el "back office", la trastienda, es donde
se fabrica, diseña y gestiona la actividad.
El Front-Office (a veces también llamado en primera línea) se refiere a la parte
delantera de la compañía, visible para los clientes y en contacto directo con ellos,
tales como el marketing, soporte a usuarios o equipos de servicio post-venta.
A su vez, Back Office se refiere a todas las partes del sistema de información para
el que el usuario final no tiene acceso. Por tanto, el término se aplica a todos los
procesos internos de la empresa (producción, logística, almacenamiento, ventas,
contabilidad, gestión de recursos humanos, etc.)
Para abordar el mundo interno de la organización hablaremos del Back Office y
para los procesos externos hablaremos del Front Office.
Todos los procesos creadores de valor al cliente y margen para la empresa se
generan en la sumatoria del Back Office y del Front Office. El Back Office es lo
que el cliente no ve, y el Front Office es lo que cliente ve.
El Back Office
¿Qué no ve el cliente? Back Office
Gestión de aprovisionamiento
Gestión de fabricación (procesos)
Gestión de tecnoloa
Gestión humana
Gestión de costes y financiera
Gestión gerencial y administrativa
En el mundo interno de la organización se entiende que la competitividad se
genera desde adentro.
El BackOffice es la parte de las empresas donde tienen lugar las tareas
destinadas a gestionar la propia empresa y con las cuales el cliente no necesita
contacto directo. Viendo la vida interna de varias empresas dedicadas de manera
9
s directa o menos al negocio de la red nos damos cuenta de la importancia que
tiene disponer de un buen BackOffice.
En algunas empresas todaa hay personas dedicadas a revisar toda la
correspondencia de un banco (siendo esta de decenas de cartas físicas cada a,
sin hablar del impacto negativo que tiene esto con los árboles), cuando un sistema
automatizado conectado con la banca digital podría insertar estas anotaciones en
un libro de cuentas accesible por el director de finanzas y al que se le puede
aplicar otra serie de movimientos de otros departamentos con el fin de tener
controlado los beneficios y rdidas de la empresa.
Todaa se ve el uso de formularios para la obtención de reportes usados
consecutivamente, cuando resúmenes con gficas enviados autoticamente al
responsable de cada departamento con los objetivos y números de los logros de
su equipo podría enviarse a su correo electrónico.
Todaa hay personas dedicadas a hacer backups y monitorear servicios, cuando
existen infinidad de formas de automatizar las alertas e incluso las recuperaciones
de servicio hasta por SMS (Short Message Service).
El Front Office
¿Qué es lo que ve el cliente? Front Office
Productos y marcas
Precios
Comercializadores vendedores
Comunicación
Servicios (postventas)
Front Office es un término que traducido literalmente significa: oficina de delante.
Viene indicado como el conjunto de las estructuras de una organización que
gestionan la interacción con el cliente. Ahora hagamos una serie de ejemplos para
entender donde es utilizado.
En la Administración Pública el Front Office es la oficina para las relaciones con el
público, pero también una gina Web puede ser considerada una forma de Front
Office, incluso si sólo hay un contacto virtual entre el trabajador y el cliente.
En la infortica empresarial, el Front Office es considerado como el conjunto de
los elementos tecnológicos para la consultoría externa, aquellos servicios que
giran en torno al cliente, a través de los cuales la empresa interactúa con él. A
través del Front Office la empresa puede suministrar las propias prestaciones de
trabajo complementario, pero también unos servicios de asistencia relativa a las
actividades primarias, objeto del propio trabajo.
10
En el campo turístico el Front Office es constituido del conjunto de determinados
sectores que son: el recibimiento y la centralita, la portería, la caja y la secretaría;
ades de todos aquellos sectores que tienen una relación directa con el cliente y
que interactúan entre ellos uniendo los diversos sectores de la empresa.
Pero el Front Office es a veces también definido como sistema de producción: esta
denominación deriva de la configuración de las primeras organizaciones, donde el
Front Office contenía la sección de ventas y otros sectores relacionados con la
asistencia a los clientes, mientras el Back Office contenía las secciones que no
tenían relación con el público, como la producción, el desarrollo o la
administración.
El Front Office es un lugar donde el cliente entra en contacto con la empresa; es el
espacio en el cual el consumidor se vuelve protagonista absoluto y donde la
empresa tiene que dar la mejor imagen de si a los ojos de quien compra.
A veces se identifica erróneamente el Front Office como el servicio de asistencia al
cliente que una empresa suministra al comprador final. Pero el papel de Front
Office tiene que ser destinado no solo como asistencia al consumidor, sino que es
sobretodo el lugar de acogida del beneficiario, donde el principal objetivo resulta
siempre el de la satisfacción del cliente usuario final con la finalidad de satisfacer
las exigencias del mismo y también de transmitir una excelente impresión de la
empresa y por lo tanto también de la entera organización.
El Front Office de una empresa desarrolla distintas actividades:
Recepción del cliente: saber acogerlo con cortesía y amabilidad;
Escuchar al mismo a través de la conversación directa: aquí entra en juego
la gestión de las relaciones interpersonales;
Notar las necesidades: el Front Office tiene que ser capaz de entender, en
el poco tiempo que tiene a disposicn, la real exigencia del cliente;
Ayudar para obtener la satisfacción del cliente: notadas las necesidades
efectivas, existe la necesidad de dirigir al comprador final al lugar en el cual
puede satisfacer su exigencia.
Sobre todo para quien ocupa esta función, saber comunicar es indispensable. Muy
a menudo pensamos que somos siempre claros, mientras la mayoría de las veces
no lo somos. Es tarea del Front Office asegurarse siempre que todo lo que se dice
sea exactamente percibido por el cliente; de esta manera tenemos la capacidad de
ser eficientes y demostramos saber comunicar eficazmente.
Podemos ades afirmar que, también el aspecto no verbal tiene su peso. De
hecho toda la esfera no verbal, que poseemos en modo inconsciente, viene
proyectada y reconocida por el cliente. Por lo tanto es muy importante saber
11
equilibrar nuestras emociones, porque influyen sea en positivo que en negativo
sobre el consumidor final.
De hecho, está estadísticamente demostrado que en un encuentro entre dos o
más personas los primeros siete segundos resultan fundamentales porqué
permanecen en la memoria de una persona por al menos los dos años sucesivos.
A propósito de esto, el primer encuentro resulta sico: este primer contacto
puede ser sobre entendido como una telefoneada o un breve encuentro que
comprometen por un lado al cliente portador de demandas, y por el otro los
operadores de Front Office que acogen las demandas.
La gestión de las relaciones interpersonales, como hemos visto poco antes, es por
lo tanto fundamental. El Front Office es el primer impacto que un cliente tiene con
la organización; tiene que acoger todas las personas que entran en la empresa
dando a cada una un valor fundamental. El Front Office es el primer impacto que
un cliente tiene con la organización; tiene que acoger todas las personas que
entran en la empresa dando a cada una de ellas el mismo valor. Todos nosotros
sabemos que importante y vital es un cliente para una organización, justo por esto
el Front Office tiene que saber acoger cualquier comprador que entre en nuestra
empresa prestándole la adecuada atención y recordando siempre que todos los
clientes son igualmente importantes.
Otra variable importante que caracteriza el primer contacto es la brevedad
temporal para el intercambio de datos e informaciones entre ambas partes; por lo
que el Front Office tiene que ser capaz de organizarse en el inmediato para
conseguir determinar las exigencias del cliente de manera tal que pueda satisfacer
sus propias exigencias. Saber localizar una exigencia en modo pido y ser
eficientes, dirigir al departamento oportuno el cliente, resulta además fundamental
para quien interviene desps, dado que reduce sea el tiempo de espera de un
cliente que la ineficiencia al interno de la empresa misma.
El Front Office y el Back Office representan la estructura que lleva una empresa.
La relación entre estas 2 partes secciones de la oficina tiene que ser
caracterizado por una comunicación interna bidireccional que vuelva el back office
y el Front Office realmente complementarios.
A propósito de esto, también resulta indispensable en el interior de una empresa,
construir un grupo de trabajo competente y motivado al contacto con el usuario,
ades de realizar un sistema directo de comunicación interna y externa; esto
significa asegurar una relación con doble dirección capaz de consentir el ximo
de la eficiencia.
Las tareas, las funciones y la calidad del trabajo del operador de Front Office están
relacionadas con el nivel de organización total de las distintas oficinas y servicios y
a cuanto la entera empresa reconozca y facilite el trabajo de acogida y respuesta.
Si existe, y es sostenida, una circulación de informaciones entre Back y Front
12
Office, los procesos de bienvenida se vuelven, por lo tanto, el resultado del trabajo
de toda la organización. Por lo que calidad del primer contacto, la acogida
telefónica o la presencia, son funciones estrechamente relacionadas por un lado
con el buen funcionamiento de una empresa, y por el otro con el valor que una
persona da a su trabajo, y con la profesionalidad que un Front Office posee.
“La especie superior y más fuerte devora a la pequeña e indefensa en el
curso de la evolución”, Darwin. Y ocurre que la especie más fuerte en el
mercado de hoy, suele ser la que tiene un certificado ISO (Organizacn
Internacional de Normalizacn), pero por encima de esto, la que produce para
llenar las necesidades de los clientes, teniendo en cuenta todos los requerimientos
que estos tengan.
La calidad es cuestión de supervivencia; alcanzarla se convierte en una
estrategia de vitalidad a largo plazo, un modo permanente de actuación. Se trata
de calidad de vida, de trabajo, de las personas, de la institución, de sus objetivos,
de sus procesos y en general de todos los componentes de la empresa. La
calidad se aprecia desde la atención que los celadores prestan a la entrada del
establecimiento, hasta la efectividad de las señales preventivas.
Nada debe
escapar al proceso, con miras al logro de la excelencia. La calidad es rentabilidad,
productividad, participación en el mercado; es una serie de elementos que se
conjugan de manera coordinada y que en conjunto significan el éxito empresarial.
Temas como la apertura de mercados, competencia mundial, alta tecnología,
eficiencia en procesos, lo pueden ser abordados por organizaciones que tengan
sentido de lo que significa la calidad, ya que las normas de competencia del
mercado y las exigencias de los consumidores, obligan a los productores a que su
producto sea de alta calidad certificada.
La calidad se debe entender como una responsabilidad de todos los que
intervienen en el proceso, pero en especial de la gerencia.
Para alcanzar
realmente la calidad, es necesario, sumamente necesario, escuchar al cliente,
tener en cuenta sus quejas, sus reclamos, las devoluciones, las sugerencias, etc.,
que tenga en cuanto al producto y su calidad se refiere, entendida ésta como lo
que él buscaba al consumir y usar el producto, si no se tiene en cuenta este
aspecto, no se va para ningún lado, la frase trillada y repasada por todo el mundo
“el cliente siempre tiene la razón”, cobra más importancia que nunca si se quiere
realmente consolidar la excelencia en la organización.
Muchas personas encuentran dificultad para definir calidad. Sin embargo, es muy
simple detectar cuando un producto o servicio no posee calidad: reclamos,
13
conflictos, insatisfacción... Entonces, parece que cualquier intención de implantar
una Gestión de la Calidad está fundamentada por una interminable lista de "NO’s":
lo qué no hacer, cómo no proceder, lo qué no se debe presentar ¿Se que es
realmente así? Pero ¿quién define lo que es calidad? A veces usted piensa que un
producto es óptimo y su colega insiste en decir que su calidad es insatisfactoria
¿Quién será que tiene razón?
Para complicar, actualmente se exige que las empresas presenten productos y
servicios de calidad. ¿Por qué esta exigencia? ¿Quiere decir que antes los
productos podían ser peores? ¿Y peores con relación a q?
Estas y muchas otras preguntas surgen siempre que alguien se interesa por
procesos que buscan la calidad. Existen muchas definiciones para este concepto.
Tal vez usted llegue a desarrollar una que sea la s adecuada para su vida, su
profesión. Algunos dicen, como Edward Deming, que la calidad es atender o
exceder las expectativas del cliente. Otros como Feigenbaun, opinan que calidad
es una forma de gerenciar la empresa.
Entre estos dos extremos - uno totalmente dirigido hacia el público externo y otro
que prioriza los procedimientos internos de la organización - existe un punto en
común: el cliente. En definitiva, la buena gestión de una empresa busca satisfacer
las necesidades del mercado, pues de lo contrario ella no podrá sobrevivir.
Entonces, cualquier producto o servicio que satisfaga plenamente las necesidades
de todos aquellos que están involucrados con el proceso, presenta calidad. Este
concepto de calidad es flexible, se adapta a los cambios históricos, socioculturales
y económicos de varios ambientes y engloba todos los tipos de organizaciones
(empresas privadas y públicas, instituciones sin fines lucrativos, microempresas o
multinacionales de gran porte, etc.).
Concepto de calidad
Una condicn indispensable para asegurar la implantación de una estrategia de
Calidad Total consiste en definir y entender con claridad lo que significa este
concepto. Es decir, los directivos de una organización que se proponen implantar
la Calidad Total como estrategia para competir tienen que saber exactamente lo
que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad del producto o
servicio, tienen que saber cómo dividir la calidad global de proyectos de mejora
manejables y como medir la calidad del producto.
En la práctica, como lo refiere Richard J. Schonberger, uno de los expertos en
esta materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la
reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definición de lo que
es" Los diccionarios, nos brindan una primera base para la formación de este
marco trico. Una de las definiciones que encontramos en el Pequeño Larouse
14
Ilustrado nos dice que Calidad es la cualidad de una cosa. Otra acepción recogida
del diccionario es que calidad significa una manera de ser de una persona o cosa.
En estas definiciones implícitamente se está concibiendo a la calidad como un
atributo, propiedad o característica que distingue a las personas, a bienes y a
servicios, lo cual resulta ya una interesante aproximación al concepto de calidad
aplicado a las organizaciones.
El organismo internacional de normalización, ISO, en su norma 8402, ha definido a
la calidad como “la totalidad de características de una entidad que le confiere
la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implícitas.
La norma precisa que entidad es una organización, lmese empresa o institución,
producto o proceso. Complementando esta definición, diremos que las
necesidades explicitas se definen mediante una relación contractual entre Clientes
y Proveedores; mientras las necesidades implícitas se definen según las
condiciones que imperan en el mercado.
Los elementos que conforman las necesidades son sicamente: la seguridad, la
disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economía
(precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen
traduciendo aspectos y características necesarios para la fabricación de un buen
producto.
El organismo internacional de normalización, ISO, ha definido a la calidad como la
totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para
satisfacer necesidades explicitas e implícitas.
Beneficios de la Calidad
La calidad que satisface plenamente genera innumerables beneficios:
trae mayor productividad, conquista y asegura la fidelidad de clientes,
garantiza un espacio de mercado para la empresa o institución y
permite que ella permanezca fiel a sus objetivos.
Toda organización posee un objetivo principal: satisfacer la necesidad de las
personas. Ese objetivo incluye otros, secundarios: desarrollo y presentación de
productos o servicios con calidad, costo competitivo y buena distribución.
Ahora, ¿cles son las personas que la organización debe atender y satisfacer?
Básicamente usted interactúa con cinco (5) grupos:
1.
2.
3.
clientes,
colaboradores,
proveedores,
15
4. accionistas y
5. la sociedad.
La relación con tales grupos es siempre de ida y vuelta. Los papeles se invierten
continuamente. Al solicitar algo, usted es un proveedor -suministra informaciones y
especificaciones. El proveedor, en este primer momento, es un cliente: recibe
informaciones. Después que recibe las materias primas, otros productos para ser
transformados o servicios, asume el papel de cliente. El público, al suministrar
pistas sobre lo que desea y sobre cles son sus expectativas, asume el papel de
proveedor. La organización en ese instante se vuelve cliente: recibe los datos, los
procesa y los devuelve en la forma de productos o servicios con s calidad. En
esta etapa deja de ser cliente y pasa a ser proveedor del mercado.
Sabemos que los intereses de estos grupos son a veces conflictivos. Los
colaboradores, por ejemplo, pueden desear mayores salarios. Cuando, en realidad
eso implica, eventualmente, costos mayores que afectan el precio final del
producto, lo que no interesa a los clientes. Éstos, al mismo tiempo, pueden desear
un envase s pctico. Pero el envase s práctico aumenta la contaminación
ambiental, lo que no estaría atendiendo a las necesidades de la sociedad. La
Gestión de la Calidad necesita administrar tales conflictos, optando por medidas
que ni siempre resultan ciles y adoptando procesos para equilibrar intereses
diversos.
Las caractesticas de calidad
Se llaman características de calidad a las propiedades y funciones que el cliente
busca en el artículo que compra. En efecto, el comprador, al adquirir un producto,
procura satisfacer una determinada necesidad; busca, por tanto, la utilidad
concreta que le da el producto y no tanto el producto en sí.
Cuando queremos un refrigerador, no compramos cualquier tipo de refrigerador,
sino aql que tenga aquellas peculiaridades que responden mejor a nuestras
necesidades. De ahí que un artículo, para que tenga calidad, deba poseer las
características que respondan a la utilidad concreta que busca el cliente.
En el caso del refrigerador son características de calidad su capacidad de
almacenamiento, sus dimensiones, la potencia del motor, un buen sellado de sus
puertas ya que son estas propiedades las que, en general, busca un cliente al
comprar un refrigerador.
En el caso de una planta eléctrica, son características de calidad una resistencia
que proporcione el calor adecuado, un determinado peso del aparato que no
resulte incómodo para la persona que la usa, un correcto fluido de vapor, en el
caso de que la plancha sea de este tipo.
16
Evaluamos, por tanto, la calidad de un producto en la medida en que posee las
características que buscamos en él, o dicho en otras palabras, en la medida en
que es "funcional'.
Factores negativos de calidad
Ades de las características anteriores, para que un producto tenga calidad se
requiere que cumpla con las condiciones siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Precio razonable
Economía
Duración
Fácil de usar
Que no represente peligro a quien lo usa y que no sean perjudiciales al
medio ambiente.
A las
características mencionadas se les designa factores negativos de calidad,
porque el hecho de que un producto posea estos factores no asegura que tenga
éxito en la actual competencia internacional.
Si el producto carece de alguno de estos elementos, su calidad no es satisfactoria.
Factores positivos de calidad
Para que un producto triunfe en los mercados internacionales, ades de los
factores negativos de calidad, debe poseer los atributos llamados factores
positivos de calidad, porque le dan ventajas comparativas con respecto a
productos similares. Estos atributos son:
1.
2.
Buen diseño
Alguna característica especial por la cual el producto sea superior al de la
competencia
Buena apariencia
En algunos casos, originalidad y cierta exclusividad.
3.
4.
La calidad es en beneficio de la sociedad
El profesor Genichi Taguchi, uno de los autores s importantes de la filosofía de
la calidad total, dijo que en la medida en que los productos y servicios sean de
calidad, en esa misma medida la sociedad reporta menos rdidas económicas.
Por eso, define la calidad como la menor rdida posible que reporta la sociedad
por los productos y servicios que adquiere, a partir del momento en que el
producto sale de la empresa rumbo al mercado”.
Esta definición toma como punto de partida el verdadero y último prosito de las
empresas. De acuerdo con este concepto de calidad, las empresas existen para el
17
bien de la sociedad, de tal manera que lo que es bueno para la sociedad es bueno
para la empresa; y/o que es perjudicial para la sociedad, lo es también para las
empresas e instituciones.
La calidad es, en último término, servicio al cliente, apoyo a su bienestar; lo cual
es contrario a la forma como piensan y obran personas que abusan de la buena fe
de los clientes para obtener ganancias indebidas. Estas personas, en lugar de
servir a los clientes, se sirven de ellos.
Si no se tiene en cuenta que lo s importante es dejar al cliente satisfecho y
responder a sus expectativas, fácilmente nos vemos tentados a:
a.
b.
utilizar materiales de baja calidad con el pretexto de bajar el precio;
subir indebidamente el precio con el fin de lograr ganancias fáciles y
pidas;
permitir que los empleados trabajen "como puedan", sin darles la
preparación debida.
c.
Criterios
de esta naturaleza han causado grandes daños a la economía de las
personas; y a veces no lo a la economía, sino también a la salud, a los recursos
naturales del país y al medio ambiente.
nde aplicar la Calidad
Siempre que un producto o servicio, ya sea en el resultado final o en su proceso,
presente una característica indeseable, debe recibir un tratamiento para mejorar
su calidad. Ese producto, proceso o servicio tiene un problema. Transformar
problemas y desafíos en oportunidades de mejora es el área o especialización de
quien actúa en Gestión de la Calidad.
Esto significa que las acciones para obtener la calidad pueden ser adoptadas en
todo tipo de empresa que ofrece al mercado bienes, servicios o informaciones
dirigidas a la atención de las necesidades de los diversos grupos de clientes.
No interesa si usted actúa por cuenta propia, en una microempresa o en una
multinacional, ni si su institución tiene fines lucrativos o no: la aplicación de
modelos volcados hacia la calidad sufre interferencia directa del capital material
(equipos, tecnoloa y otros factores del género) y del capital humano
(principalmente conocimiento).
La principal barrera enfrentada para adecuar el capital material son las
limitaciones financieras: modernización de equipos y procesos, dependiendo del
caso, podrán exigir volúmenes expresivos de capital.
18
En las intervenciones junto al capital humano, a pesar de que también se exija un
aporte financiero, encontraremos otro problema para que éstas sean implantadas:
falta de motivación y asignación de tiempo.
Ni siempre las personas están motivadas para esa transformación, pues cualquier
cambio provoca temor e inseguridad. Ni siempre las personas poseen tiempo para
dedicarse al estudio, crítica e implantación de nuevos modelos. Pero el tiempo es
votil: tiempo perdido no se recupera. Cuanto s tarde se inicie el proceso s
tiempo será necesario para lograr los resultados deseados. Por esa razón,
siempre es el momento de adoptar los principios de la calidad. Principios que
usted conoce en la etapa final de este módulo.
El concepto de calidad total
El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de Control
Total de Calidad y que el Japón hizo de él uno de los pilares de su renacimiento
industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definndola en función
del cliente y evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la
concepción tradicional. Es así pues como la Calidad se hace total.
La Calidad es Total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la
organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas
de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de
cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se
hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia
tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día s
inaceptables.
Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar
diciendo que el objetivo de toda organización, grupo de trabajo, área o puesto de
trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir
otra organizacn, otra área u otro individuo, a quien denominamos, tambn
llamado Usuario o Consumidor.
Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como
por ejemplo un autovil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por
ejemplo la salud o el servicio de reparaciones. En nuestro caso lo
denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o servicio.
Conviene precisar que el término producto se refiere al resultado que se obtiene
de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en rminos generales, este
resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o
procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una
combinación de estos; producto es el trabajo realizado por un puesto o estación de
trabajo.
19
Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al término servicio
como el resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el
cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de conocer las
necesidades del cliente.
Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es
reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos.
Ejemplo, en el caso de la Compía Toyota la satisfacción del cliente se clasifica
en dos aspectos: producto y servicio. Cuando se refieren al producto quieren
significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega. Por otro lado, el
servicio para esta empresa significa la comunicación y el contacto permanente con
el cliente, a como la atención, que puede desarrollarse incluso a tal vez de
actividades recreativas destinadas a los clientes; asimismo forma parte del servicio
el mantener todas las mercancías en contacto con el cliente, el seguimiento
postventa para verificar el grado de satisfacción con el producto, y todo el conjunto
de interrelaciones o actividades para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor.
Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas en el
rrafo anterior los conceptos de producto y servicio no están separados, o bien el
producto incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y servicio) deben
planificarse separada y simultáneamente para lograr satisfacer mejor las
necesidades y expectativas del cliente.
De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el
término Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de
satisfacción del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la
participación de todos los miembros de la organización. La Calidad total comporta
una serie de innovaciones en el área de gestión empresarial que se ha difundido
por todos los países de Europa y Arica, aplicándose no sólo a las actividades
manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administración pública.
La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y
gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que
constituye su razón de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento
continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y
expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la
organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas
de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de
cometer errores, pero la C.T. se centra en conseguir que las cosas se hagan bien
a la primera.
20
Otro cambio que se obtiene es que los Clientes ya no son lo los Usuarios
últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para
incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organización a quienes
pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la
organización se convierte en cliente de alguien; es más adquiere un carácter dual
de ser Cliente y Proveedor a la vez.
Importancia estratégica de la calidad total
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su
competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los
clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la
participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la
estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los
productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para
asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa
necesita prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados
internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser
excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo
competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para adoptar con
éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un
proceso de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicación
de este proceso se expondrán en la segunda sesión.
Alcanzar la calidad total ya no es una meta, es un requerimiento mínimo de la
existencia, una empresa que no encamine sus objetivos a la squeda y
consecución de ella, es una empresa que irremediablemente se rezaga y saldrá
del mercado, ya que, actualmente no hay cabida para los productores
“dinosaurios. lo con operaciones eficientes, conocimiento y posicionamiento de
mercados, llegando a la dula de las necesidades del cliente y con absoluta
coordinación, se pod continuar coexistiendo en igualdad de oportunidades en el
mercado.
La gestión orientada a la calidad es un elemento que busca disminuir los costos de
la "No Calidad", basado en profundizar en la naturaleza de los errores y fallas, los
cuales son:
¿Qes lo que se hace?, es correcto si está planificado para satisfacer las
necesidades del cliente.
¿Cómo se hace?, relacionado con la capacidad de la organización para
realizar su labor en la forma s eficiente y al menor costo posible.
21
Las dos dimensiones anteriores se pueden resumir en:
M O LO HACEM OS
Con el tiempo se ha demostrado que las causas de no situarse en el cuadrante
superior derecho, son:
o Falta de orientación al cliente.
o Procesos mal planificados.
o Procedimientos mal elaborados.
o Fallas de supervisión.
o Falta de capacitación.
Un programa de calidad abocado a situarse en el cuadrante antes mencionado, es
un plan orientado a facilitar el trabajo con calidad de personas y unidades de
trabajo. En este programa la actitud personal es fundamental, pero no suficiente,
sobre todo se requiere comprender que los conceptos de amabilidad, precisión y
profesionalismo nacen y son expresiones de las expectativas de los clientes.
22
Q
HACEMOS
COSA CORRECTAS, MAL
HECHAS
Instalaciones de servicio
a tiempo, conectado
incorrectamente.
Llenar las formas
correctas, con
información incorrecta.
COSAS CORRECTAS, BIEN
HECHAS
Hacer el reporte requerido
a tiempo y correctamente.
Proveer la información
requerida, en forma
oportuna y correcta.
COSA INCORRECTAS,
MAL HECHAS
Programar reuniones
innecesarias y realizarlas
pobremente.
Enviar facturas a las
personas equivocadas y
con cálculos incorrectos.
COSAS INCORRECTAS,
BIEN HECHAS
Ordenar equipo incorrecto
e instalarlo
correctamente.
Escribir bien un reporte
innecesario y completarlo
a tiempo.
Lo que se hace
Lo Correcto Hecho
Incorrectamente
Lo Correcto Hecho
Correctamente
Lo Incorrecto Hecho
Incorrectamente
Lo Incorrecto Hecho
Correctamente
Visión hacia el cliente
La identificación de los clientes de una organización debe iniciarse averiguando
dónde se encuentran los clientes externos y cles son sus necesidades. A partir
de allí crear una obsesión por atender y exceder sus necesidades y expectativas.
Elevar permanentemente el nivel de satisfacción para conseguir su lealtad, la que
debe medirse en términos de como los clientes vuelven a adquirir los productos y
servicios, y la recomendación que hacen a otros para que los adquieran.
Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de insatisfacción o
de quejas, es necesario asumir una actitud proactiva que conduzca a identificar los
atributos de calidad que tienen impacto en la satisfacción y deleitan a sus clientes.
Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas las
interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que en los productos y
servicios que adquieren hay una relación de costo- beneficio que les resulta
favorable.
Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste en definir y difundir la visión
de la organización orientada a la satisfacción de los clientes. La definición de esta
visión corresponde a la Alta Dirección de la organización.
A modo de ejemplo presentamos la visión de una prestigiosa empresa dedicada al
transporte.
"Obtendremos nuestras utilidades proporcionando transporte aéreo y terrestre de
productos de alta prioridad y de documentos que requieren una entrega pida y
oportuna de una manera totalmente confiable y competitivamente superior.
Seremos colaboradores, corteses y profesionales entre nosotros y sobretodo con
el público. Lucharemos por tener clientes totalmente satisfechos en cada una de
nuestras transacciones".
El enfoque a los clientes va a definir las políticas de calidad. Estas deben guiar las
relaciones con los clientes. Los especialistas nos recomiendan tener en cuenta los
siguientes aspectos:
Despliegue de los requerimientos a las áreas involucradas
Información proporcionada a los clientes con respecto a los productos y
servicios y la forma de relacionarse con la organización.
Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y reclamos.
Atención de las quejas.
Medición de la satisfacción de los clientes.
Garantías, etc.
23
Tengamos en cuenta que en la mayoría de las empresas líderes en calidad:

La visión hacia los clientes está basada en la política de calidad, la que
marca la ruta de todos los empleados de la organización desde que
ingresan a ella.
Convirtiéndose en una filosofía y modo de vida del personal que sustenta
su obsesión por el cliente.
Después de establecerse por escrito la visión y políticas relacionadas con
los clientes externos se debe difundir y explicar adecuadamente.
Esta labor debe hacerse en el proceso de inducción del personal nuevo, en
las acciones de capacitación, en las relaciones jefe-subordinado, en las
reuniones de trabajo, en los puestos de trabajo, en los puntos de venta y de
servicio al cliente, etc.



Pero lo s importante es asegurar su aplicacn.
Identificación y segmentación de los clientes
Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto externos como
internos es necesario conocerlos plenamente.
Este conocimiento implica principalmente:
1.
2.
Identificación y segmentación de los clientes
Identificación de los atributos de calidad de nuestros productos para los
clientes.
Lograr la conformidad de dichos atributos por los clientes y
Obtener de ellos sus apreciaciones de desempeño.
3.
4.
En la mayoría de las organizaciones existen dos tipos de clientes externos:
1. Usuarios finales. Que son aquellos que consumen o utilizan el producto o
servicio.
2. Clientes Intermedios. Aquellos que hacen que el producto o servicio esté
disponible para el usuario final.
La decisn de adquirir el producto o servicio la tiene el Usuario Final, pero el
Cliente Intermedio tiene una importancia vital para la satisfacción de aquel.
Para que una organización logre conocer con precisión a sus clientes es necesario
que efectúe una segmentación en grupos homogéneos, ya que no todos tienen las
mismas necesidades y expectativas.
Para identificar y segmentar a los clientes es conveniente proceder respondiendo
a preguntas tales como:
24


¿Quiénes son los clientes de nuestros productos y servicios?
¿Quiénes son los usuarios finales?
o ¿Cuál es su distribución por edades, sexo, escolaridad, ingresos, etc,?
o ¿Cuándo usan nuestro producto?
o ¿Cuál es si distribución geogfica?
o ¿Qué uso le dan a nuestros productos y servicios?
o ¿Cómo los usan?, etc.
Es recomendable utilizar para la segmentación estrategias de mercadeo utilizando
factores como tamaño, capacidad económica, entre otros.
Luego de segmentarse a los clientes se debe identificar sus necesidades y
expectativas presentes y futuras. También es necesario identificar el grado de
satisfacción de los clientes con la empresa y con la competencia; para lo cual
debe recurrirse a la técnica del Benchmarking (s adelante hablaremos de esta
técnica).
Es importante considerar que en el estudio de los clientes tanto a los antiguos
como a los nuevos, así como a los que alguna vez fueron clientes y dejaron de
serlo, para conocer las razones por las que fueron captados por la competencia.
Es esencial mirar al cliente como lo que ÉL ES y no como nosotros queremos que
el sea. Al identificar las necesidades del cliente debe tenerse en cuenta que
algunas veces estas no son manifiestas y por lo tanto no son explícitas.
Presentándose un gran reto para la organización que debe transformar estas
necesidades en productos y servicios.
Por otro lado la empresa debe contar con un sistema eficaz que le permita
conocer además de los aspectos negativos en relación con la calidad, los atributos
de calidad que verdaderamente lo satisfacen, es decir aspectos positivos de la
calidad. Esto significa saber escuchar la voz del cliente.
La voz de los clientes
Para ello se puede hacer uso combinado de diferentes cnicas como:
Entrevistas.
Sesiones de Grupo Foco(grupos de clientes con características similares)
Encuestas de satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolo)
Observaciones del cliente cuando usa el producto.
Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte.
Estudios de mercado.
Alisis de la competencia.
Alisis de quejas, reclamos y sugerencias.
25
Los estudios para conocer la voz de los clientes no deben llevarse a cabo en
forma aislada o esporádica, sino que debe responder a acciones planificadas y
sistemáticas.
Todo esto nos permitirá conocer:
Los atributos de calidad que son importantes para sus clientes.
Las calificaciones dadas a su empresa por los clientes con dichos atributos.
La comparación con la competencia.
Las quejas manifestadas a cerca de los atributos.
Con la información proporcionada por los clientes, en todos sus aspectos, la
empresa estará en condiciones de planificar la calidad de sus productos y
servicios. Este proceso consiste en coordinar y establecer todo lo que hay que
hacer para lograr la satisfacción de los clientes.
Al respecto el Dr. Juran, señala que este proceso establece las metas para la
calidad, desarrolla los medios para alcanzarlas. Agrega que la planificación para la
calidad consiste en un conjunto de pasos bastante estandarizados que se resume
en los siguientes:
1.
2.
3.
Identificar los clientes tanto externos como internos.
Determinar las necesidades de los clientes.
Desarrollar las características de los productos en relación con las
necesidades de los clientes.
Establecer metas para las características de estos productos y desarrollar
un proceso para cumplir las metas de los productos.
Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones
operativas.
4.
5.
Relación con los proveedores externos
Principales dimensiones de la estrategia cliente-proveedor
La bibliografía existente y la propia evidencia empírica reconocen que la
asociación cliente-proveedor puede expresarse principalmente en las siguientes
dimensiones:
a) Desarrollo de nuevos productos: La empresa debe lograr que el
proveedor le brinde su apoyo en el desarrollo de un nuevo producto,
adecuando las características de las provisiones y aportando sugerencias
útiles en relación con los procesos, tecnologías, etc.
b) Tecnología: En este aspecto es importante el intercambio de información
que facilite a ambas partes el proceso de industrialización.
26
c)
Costos: La empresa y sus proveedores deben coordinar el desarrollo de
programas de reducción de costos, en el marco del proceso de mejora
continua.
Capacitacn: El comprador debe propiciar y apoyar el desarrollo de
acciones capacitación y entrenamiento en aspectos relacionados con la
calidad y el proceso de mejoramiento continuo, así como brindar asistencia
técnica a sus proveedores; a fin de que estos cumplan con todos los
requisitos y se logre establecer la confianza en la relación cliente
proveedor.
Logística: En este aspecto se trata de lograr que se produzcan entregas
justo a tiempo, reduciendo los stocks tanto por parte de los proveedores
como por parte del cliente. Esto exige flexibilidad de los procesos
productivos y mejora de la fiabilidad para garantizar la provisn de
mercancías y servicios en el largo plazo y una capacidad de respuesta
adecuada.
Información: Debe establecerse un sistema que permita una comunicación
oportuna y eficaz entre el cliente y el proveedor, que facilite la coordinación
de los programas de producción así como las entregas concertadas y la
facturación.
Inversiones: A medida que la unión entre el comprador y su proveedor se
va consolidando, es posible que la empresa cliente realice ciertas
inversiones para mejorar los materiales y des suministros del proveedor,
con plena confianza de las partes involucradas.
Control de proceso: La unión que se logra entre el cliente y el proveedor
permite, y además se hace necesario, que conozca y efectúe inspecciones
a los procesos del proveedor; e incluso el comprador puede participar en
calidad de invitado en las auditorias del sistema de calidad que realiza el
proveedor.
Planes de largo plazo: La asociación entre el cliente y su proveedor
permite que ambos establezcan en común estrategias y objetivos de mejora
dentro de una perspectiva de largo plazo. En este sentido, a las personas
encargadas de las compras les corresponde la tarea de promover y facilitar
este intercambio y desarrollar un papel clave de coordinadores. Esta
estrategia debe llevar a reducir el número de proveedores por cada tipo de
material o componente que una empresa compre.
d)
e)
f)
g)
h)
i)
Actividades de una organización en relación con su proveedor
Mencionamos a continuación las principales actividades que se recomienda
realizar para consolidar una estrategia de asociación o unión entre una
organización y su proveedor:
a) Segmentación, evaluación y selección de los mejores proveedores.
Con referencia a la selección de proveedores el Dr. Ishikawa señala que
esta debe empezar con la petición de muestras a un gran número de
27
aspirantes. Un aspecto a resaltar en los planteamientos de este experto es
que nunca hace referencia al precio. El objetivo es reducir progresivamente
al mínimo el número de proveedores por cada tipo de insumo o servicio
requerido, estableciendo con estos una relación de largo plazo de mutua
conveniencia y lealtad.
Desde el punto de vista de la Calidad Total se considera que el proveedor
debe reunir tres requisitos importantes: un buen producto, un buen sistema
de control de calidad y una buena dirección o sistema de gestión. El
proveedor
debe
demostrar capacidad
para
integrar
innovaciones
tecnológicas y ser consciente de las obligaciones en cuanto a: precio,
oportunidad en las entregas, etc. y ades del respeto por los secretos de
la empresa.
b)
c)
d)
e)
f)
Desarrollo de un Sistema de mejora de las Comunicaciones
Visitas a las instalaciones de los proveedores
Invitaciones a los proveedores seleccionados a conocer la empresa.
Evaluación de proveedores bajo Normas ISO 9000
Establecimiento de un sistema de medición del desempeño de los
proveedores.
Involucramiento de los proveedores en la solución de problemas y en el
mejoramiento de los procesos.
g)
Esta acción implica comprometer al personal del proveedor en los equipos
de mejoramiento encargados de eliminar los problemas que se presentan
con respecto al manejo de los insumos y en el asesoramiento en el mejor
aprovechamiento de los mismos.
h)
Apoyo en la implantación de calidad certificada para eliminar las
inspecciones en la recepción.
Extensión del programa de Calidad Total y de la Calidad Certificada hacia
todos los proveedores.
Establecimiento de un programa de entregas justo a tiempo.
i)
j)
La realización de estas y otras actividades deben desarrollarse en forma
progresiva y en correspondencia con las etapas del proceso de mejoramiento
hacia la Calidad Total. En otros términos deben ser debidamente planeadas y
desde luego concertadas con el proveedor.
Es importante, por otro lado, que el proveedor comprenda la filosofía de la
empresa cliente y que esta a su vez estudie y comprenda la filosofía de sus
proveedores.
En todo esto es importante tener en cuenta que el proveedor oportunamente
estimulado y apoyado puede dar una contribución insustituible de creatividad e
innovación tecnogica en los suministros de su competencia y puede trabajar
28
activamente para reducir continuamente los costos. Por ello una empresa debe
compartir con sus proveedores aquellas experiencias que se relacionan con el
proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total.
Esta forma de llevar a cabo el trabajo interno de una organización que busca la
calidad total puede presentarse gficamente de la manera siguiente.
Retroalimentación
Cadena Cliente-Proveedor-Cliente al interior de la empresa
Agentes de no-calidad
La Calidad Total busca en forma constante el perfeccionamiento de todos los
procesos, de manera tal de reducir la tasa de errores, siendo el ideal el cero
defectos. Sin embargo, este deseo e intención de mejoramiento continuo se ve
afectado por una serie de agentes que generan un grave problema de No-Calidad.
Entenderemos que la No-Calidad es todo aquello de carácter negativo en la
organización y que se aleja de lo deseable. Estos puntos de No-Calidad originan
una serie de costos, tanto de tiempo como de material, y lo que es s importante
generan costos invisibles, que en el tiempo van deteriorando los cimientos de la
Organización. La desmotivación y la falta de confianza son algunos de los
componentes de mayor relevancia que no se visualizan en forma inmediata, pero
que afectan notoriamente el desempeño del personal.
En general un producto cualquiera genera dos tipos de costos:
a) Costo de fabricación: Esto es materia prima, mano de obra y gastos de
fabricación, es decir los típicos componentes del costo.
b) Costo de calidad: Todos aquellos valores que deben desembolsarse
para corregir los defectos y dejar el producto en condiciones de ser
comercializado.
Lo s grave de esta situación es que muchas personas tienen incorporado el
error en su quehacer, y lo s grasimo, es que otro grupo ha internalizado un
nivel de aceptación del error. Estamos acostumbrados a ir a un restaurante y que
la atención, presentación y calidad del producto no sea la adecuada a un servicio
de alimentación, aceptamos que una reunión fijada a las 16:00 hrs. comience con
29
Clientes
externos
Proveedores
externos
Grupo
o
trabajador
4
Cliente
Proveedor
Grupo
o
trabajador
3
Cliente
Proveedor
Grupo
o
trabajador
2
Cliente
Proveedor
Grupo
o
trabajador
1
Cliente
Proveedor
30 minutos de retraso, consideramos razonable y natural pagar nuestras cuentas
atrasadas tres o cuatro días con algo de intereses, sabemos que desps de
adquirir un producto se difícil que alguien se responsabilice de un problema de
postventa, estamos de acuerdo en que el médico o dentista nos haga esperar
entre una o dos horas (como nimo) para atendernos, estamos conscientes que
una carta antes de salir debeser corregida de errores ortográficos, rgenes,
tipeo, etc., es decir en general no hacemos valer nuestros derechos bajo ninguna
circunstancia y aceptamos un grado de error, impidiendo así que se subsane la
No-Calidad.
Es necesario tener presente que la aceptación de cierto nivel de error involucra
que el personal considera que su trabajo es eficiente si cumple con la norma o
patrón establecido de defectos. Eso es No-Calidad, debemos propender al "Cero
defectos", esto es hacer las cosas bien a la primera vez, de la manera acordada y
de forma eficiente y oportuna. Debemos educarnos en la cultura de que las cosas
funcionen bien y todo se realice en forma óptima.
A continuación se describen brevemente una serie de agentes de No-Calidad que
reflejan en forma clara y precisa lo que no debe ser. Representan en su esencia lo
indeseado. La expresión escrita en este artículo es un llamado y exhortación a
resistirnos a su aceptación pasiva. Debemos desenterrar nuestra hacha de guerra
y combatir la No-Calidad de una vez y ojalá para siempre..... de nosotros depende.
a)
Principio de los tiempos muertos. Un "Tiempo muerto" se puede definir
como el tiempo inactivo de nuestro peodo activo, o en otras palabras el
tiempo que perdemos por aspectos de No-Calidad. Los atrasos, las esperas
y la Burocracia nos hacen perder un tiempo valioso que debemos evitar.
La teoría de la masa. El concepto de masa tiene muchas acepciones, pero
en este caso nos referimos al conjunto, al volumen, a la muchedumbre, a la
mayoría de seres humanos. El Agente de No-Calidad se manifiesta en
aquel grupo de individuos que piensan en forma uniforme, influidos
fuertemente por un liderazgo negativo.
El triunfo de los segundos. Es parte de nuestra idiosincrasia el celebrar
como un triunfo los segundos lugares, lo que refleja nuestra incapacidad
para aspirar a la cúspide. Este agente de No-Calidad representa el
conformismo y la falta de crecimiento y superación personal.
El General Rumor. Jorge Valdano, entrenador del Real Madrid, en una
entrevista de televisión manifestó que "sólo se necesita un imbecil, una
brocha y un tarro de pintura para pintar el Bernabeu", haciendo así alusión
a las frases negativas pintadas en el estadio en su contra cuando se hizo
cargo del equipo. Al día siguiente, las imágenes televisivas recorrieron el
mundo. El General Rumor, se basa en el mismo principio. ¿Qué le parece?
Burocracia o burocracia. Alpor el año 1900, Max Weber, un Sociólogo
alemán expuso como postulado que la Burocracia, esto es, el orden dirigido
por la regla, es la forma s eficaz de organización humana. Hoy, en los
b)
c)
d)
e)
30
umbrales del o 2000 existen muchos Weberianos que complementan su
incompetencia con la regla.
El señor presupuesto. En las empresas el "Señor Presupuesto" nos obliga
a dedicarle gran parte de nuestro tiempo en estimar las cifras del año
siguiente y generalmente las del pximo quinquenio. La falta de
profesionalismo en su formulación, las reiteradas variaciones a las cifras
por la alta administración, han convertido esta herramienta en una
verdadera pérdida de tiempo.
Urgente, siempre urgente. Este agente de No-Calidad es un recurso muy
utilizado por todas aquellas personas incapaces de planificar sus
actividades en forma adecuada, y que no encuentran mejor manera de
subsanar su negligencia que exigir en el menor tiempo posible, en calidad
de urgente, la información que se necesita.
Síndrome del hombre ocupado. Este personaje muestra y aparenta estar
en constante ocupación, con una gran carga de trabajo, pero la verdadera
realidad es que esta manifestación lo oculta su ineficiencia, ya que su
improductividad e irresponsabilidad quedan de manifiesto en cada actividad
que participa.
Capitán veneno. En las empresas, siempre es posible vislumbrar entes
negativos, cuya preocupación principal es en hacer prevalecer sus
derechos, en cualquier orden de cosas, olvidándose del todo de sus
obligaciones. Nunca está de acuerdo con nada, generando frecuentemente
discordia y enemistad.
El Rey del papel. Hoy, en la administración moderna existen unos
personajes que hacen que nada funcione, que ningún proceso se active, no
se otorga autorización alguna, y en general nada se realiza si no se trae el
famoso papelito, (papiromanía). El papel constituye para ellos el "respaldo"
que justifica la acción a realizar. Cuando se le da s importancia al
problema que a la solución, y cuando el criterio es reemplazado por un
papel, es claro que hay una evidente No-Calidad.
Doña reunión y sus boys. Una de las técnicas s utilizadas por la
empresa moderna para el análisis de diferentes situaciones y squeda de
soluciones es la reunión. Sin embargo existen una serie de aspectos de No-
Calidad que hacen que esta herramienta se transforme en rdida de
tiempo. Los atrasos de los participantes, la duración excesiva y la no
resolución, la han transformado en una verdadera lata.
El principio de Peter. Este principio indica que en una jerarquía todo
empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Una regla
que todo ejecutivo debe tener presente al nominar a alguien, es que una
vela puede servir perfectamente para iluminar una pequeña habitación,
pero se inadecuada si se la coloca en un poste de alumbrado público
para iluminar una calle o avenida.
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m) El Circo Chamorro. Es posible visualizarlo en las empresas, donde es
interpretado magistralmente por aquellas personas que son incapaces de
delegar funciones, concentrando un gran mero de ellas en un solo
individuo.
31
n)
El famoso Espinita Representa lo indeseable del Ser Humano ya que
adapta su comportamiento sen sea su conveniencia y de acuerdo al
jerarca de turno. Sujetos "Chupamedias" existirán siempre, ya que es una
de las formas en que la mediocridad busca mejorar su posición relativa,
para compensar su falta de capacidad.
Si jefe, de acuerdo. En toda organización existen dos tipos de individuos,
los que asienten, es decir, siempre están de acuerdo en todo lo que su
superior plantea y los que disienten, esto es aquellas personas
profesionales que son capaces y se atreven a indicar a su jefatura de las
consecuencias que podría originar la nueva idea.
o)
El ataque a la no calidad
El mundo de hoy es un mundo de cambios rápidos y de intensa competencia. Los
mercados comienzan a abarcar espacios mayores y a su vez tienden a ser más
perfectos,
debido a
las
desregularizaciones,
eliminación
de barreras
y
globalización, entre otros aspectos. Es por esto que las empresas que desean
tener éxito y que quieren dominar los mercados en los cuales operan, tienen que
preocuparse permanentemente de la excelencia en todo lo que hacen.
Para ganar competitividad, la excelencia de una organización radica en que debe,
por una parte ser cada vez s eficiente en el uso de sus recursos y por otra,
producir productos y servicios que satisfagan y ojalá superen las expectativas de
los clientes. De tal manera que, lo las compañías que garantizan al cliente que
sus productos y/o servicios contienen la combinación de factores que representan
una buena inversión, pueden ganar y mantener un lugar prominente en estos
mercados tan competitivos.
En tal sentido, un proceso de calidad total o de mejoramiento continuo busca la
excelencia de los productos y servicios que la empresa provee, basándose en la
excelencia de todos los componentes de la entidad, privilegiando el trabajo con las
personas en la organización. En esta búsqueda de la excelencia, la organización
requiere emprender un proceso mayor - de por sí revolucionario - que involucra un
nuevo estilo de hacer gestión de empresa.
Esencialmente la Gestión de Calidad, trata de aplicar los conceptos de control de
calidad a todos los procesos y actividades de la organización, estableciendo como
prioridad número uno la excelencia en todo lo que se hace dentro de la empresa.
Proponiendo ades como meta, la calidad absoluta en todo lo que se ofrece a
los clientes -tanto externos como internos- creando así organizaciones s
eficientes, s dinámicas, s orientadas hacia los resultados, provocando la
obtención de costos más reales y una mayor rentabilidad.
32
Esto último propone la idea de que realmente se puede hacer dinero a través de la
calidad, y que los esfuerzos de calidad se pagan con creces por sus propios
medios.
Establecer un proceso de calidad, orientado hacia la excelencia, parece tener un
costo asociado. El problema real radica en cómo evaluar el costo y s n cómo
evaluar el beneficio del proceso, en tanto, ambos resultados involucran aspectos
centrales del proceso de Gestión de Calidad.
Hay costos que se deben al control y costos que se deben a la falta de control. Los
primeros, tienen que ver con las actividades de planeación y control de la
producción a fin de encontrar los requerimientos del cliente y prevenir la
disconformidad del producto, y, los segundos, son generados por fallas en las
especificaciones técnicas del producto, las cuales provocan la variabilidad del
mismo.
En el mismo sentido, la No Calidad está definida como, todo lo que una
organización presenta fuera del patrón deseable, desde el punto de vista de la
capacidad de satisfacer necesidades expresas o implícitas de un cliente. Este
concepto último, se puede resumir en dos tipos de acciones: hacer las cosas
equivocadas” y “hacer cosas de la manera equivocada”, ya que desde esta
perspectiva, el costo de la calidad sería simplemente la combinación de los costos
que conlleva estas dos actividades.
En otras palabras, la generación de costos no es atribuible a la Calidad, sino a la
No Calidad, lo que parece indicar que el gran desafío de la Gestión de Calidad
radica en el qué hacer para reducir y/o eliminar las no calidades, ya que cada peso
ahorrado en el costo de las No Calidades, va directamente a incrementar los
beneficios.
La Gestión de Calidad no radica sólo en la búsqueda de recursos y procesos que
permitan dar plena satisfacción a los requerimientos de los clientes externos, sino
que consiste en manejar estragicamente esos procesos de tal forma de inducir
en todas las actividades, esfuerzos de calidad dirigidos hacia una optimización de
los procesos internos destinados a afectar la calidad, a fin de atacar efectivamente
los costos de calidad y reducir, en definitiva, la fábrica oculta.
Los resultados de la implantación de una efectiva Gestión de Calidad en los
procesos, se verán reflejados en el hecho de que cada vez los productos
procesados y exportados con una menor inyección de recursos serán mayores,
redestinando estos recursos ahorrados -ahorros de calidad- hacia fines s
productivos. Esto es, una continua y creciente eficiencia organizacional.
33
mo obtener beneficios de la satisfacción de la clientela
¿Q importancia tiene realmente la calidad? La calidad es un factor aplicable
tanto a las empresas de servicio como a los fabricantes. Es aplicable a la
experiencia en general que tiene un cliente con una empresa, no lo a la
fabricación de un producto. A continuación le proporciono una lista de los
significados que esta palabra suele tener:
«La calidad es la satisfacción del cliente
«La calidad es el nivel de excelencia que puede alcanzar un producto o
un servicio
«La calidad es lo que el cliente crea que es.»
«La calidad es satisfacer una serie de requerimientos que el cliente tiene
que, si son bien ejecutados, darán como resultado un producto
adecuado a la función que tiene
¿Por qué la calidad es un factor generador de cambio?
Como la mayoría de los factores que generan un cambio, la calidad no es una
nueva exigencia, sino que ha vuelto a resurgir en su importancia. En muchos
estudios se ha percibido un aumento en el deseo de la clientela de obtener una
calidad óptima. Tal vez el s significativo haya sido el que dirigió la asesoría
financiera General Systems. En 1978, aproximadamente un 30% de los
encuestados afirmaron que la calidad era más importante que el precio. En 1990,
s del 80% afirmaban lo mismo.
La demanda de productos de consumo aumenpidamente en Estados Unidos
durante los años cincuenta y sesenta. Alemania y Japón estaban ocupados en
reconstruir su economía. Desps, las empresas americanas comenzaron a
recortar los costes, y los comercios a aceptar mercancía mal hecha; se caía el
picaporte, la costura de la blusa se descosía, el juguete se rompía la primera vez
que caía al suelo.
No es que la clientela se hubiese acostumbrado a la mala calidad, sino que
creía que la industria no podía mejorar lo que producía. Desps, llegaron los
atacantes, sobre todo los japoneses, que no tenían tales contemplaciones.
Inundaron el mercado de productos de consumo tales como los artículos
electnicos, los accesorios para maquinaria, los coches y miles de productos
s, con frecuencia a un precio más bajo. Lograron modificar la idea que el cliente
34
tenía respecto a la calidad; es decir, vieron que podía alcanzar un nivel bastante
superior. Hoy en día, hay una creciente demanda a nivel mundial no lo de
calidad, sino de innovacn tecnogica.
Las empresas se dieron cuenta de que, si sus productos son de segunda
categoría, la clientela enseguida busca los que se consideran de primera. La
calidad que ofrece una marca ya no tiene el mismo atractivo que antes.
Otra de las razones por las que ha resurgido la calidad como factor generador de
cambio es la estrecha relación que mantiene con otro factor: me refiero al modo
de vida. Dicho de una manera sencilla, la mayoría de las familias tienen a dos de
sus integrantes trabajando, y no tienen tiempo de esperar a que un zapatero les
arregle los mocasines”. Nadie tiene tiempo de devolver un artículo que no
funciona, aun cuando lo cubra una garantía. Actualmente, la calidad, que significa
durabilidad, ejerce s atracción sobre la gente que en años anteriores. Con el
deterioro del medio ambiente, tirar productos a la basura y reemplazarlos por
nuevos no tiene mucho sentido.
Bueno, creo que hemos hablado lo bastante sobre lo que significa la calidad y por
qué es un terreno tan importante en el que valdría la pena buscar ventajas. Ahora
veamos algunos ejemplos de empresas (americanas) que se vieron obligadas a
convertir la calidad en una ventaja competitiva.
Los cines Excellence. Durante años, el ir al cine fue una experiencia que
satisfacía a un gran mero de personas; sin embargo, con el advenimiento de
ciertos adelantos tecnogicos para el hogar (el compact disc, los deos, los
televisores de pantalla panorámica, las cadenas de televisión por cable), el cine
comenzó a perder su encanto. Ades de esto la población de mediana edad
aumentaba y también cada vez más gente se quedaba en casa a ver en el deo
una película alquilada. Como resultado los empresarios de cine se enfrentaron a
una competencia que amenazaba su crecimiento en el futuro De hecho, el blico
de las salas de cine comenzó a disminuir de 1.19 mil millones en 1984 a 1.08 mil
millones en 1988, según la Asociación Nacional de Empresarios de Cine.
Los deos y el alquiler de películas estaban sustituyendo una experiencia que
mucha gente comenzaba a encontrar cada vez más desagradable y que en los
últimos años había empeorado: los suelos sucios, largas colas, golosinas caras,
malos sistemas de sonido y locales pequeños y claustrofóbicos en vez de los
grandes cines de antaño. ¿Cómo alejar al público de la comodidad de sus salas de
estar?
La respuesta de los cines Excellence, de Chicago, fue mejorar la calidad de la
experiencia de ver una película en el cine para que volviera a valer la pena salir
de casa. «Nuestra filosofía es que ir al cine debe ser todo un acontecimiento
comenta Allan Silverman, consejero delegado de los cines Excellence
35
Esta cadena de 370 pantallas repensó todo el proceso desde la perspectiva de la
satisfacción al cliente, desde el diseño de la sala hasta el surtido del puesto de
golosinas. También instaló pantallas más grandes y nuevos asientos forrados
con brazos acolchados y apoyos para vasos. Todos los nuevos cines son igual
de anchos que profundos, con el fin de crear la óptima visión para todos sus
espectadores.
Esta cadena invirtió mucho dinero para ofrecer un buen sistema de sonido. Las
salas de los multicines están aisladas con material especial para evitar que el
sonido pase de una sala a otra. Además, mejoraron la seguridad de las entradas y
salidas del local. Instalaron suelos de mármol en los vestíbulos y en los pasillos,
baldosas que son más fáciles de limpiar.
Para satisfacer los paladares exigentes de la gente s sofisticada, adieron a
su carta artículos como el capuccino, el agua mineral y los helados de yogur.
Hasta las palomitas de maíz, la golosina oficial de los americanos que van al cine,
han sido modificadas para satisfacer al consumidor preocupado por mantener su
buena salud. Actualmente, en vez de aceite de coco, se emplea un aceite vegetal
bajo en materias grasas.
Así y todo, los cines Excellence piensan que, aunque las comodidades son
importantes, lo que hace que ir al cine sea algo especial son los empleados: el
cobrador, el acomodador y los empleados del puesto de golosinas. No importa
que la mayoría sean jóvenes adolescentes en su primer trabajo, pues reciben una
intensa preparación en el arte de servir al cliente. Los uniformes y levitas que
llevan son un recordatorio de que forman parte de un especculo de alta calidad.
«Nuestra finalidad - dice Silverman - es convencer al cliente de que se ha
divertido, no sólo con la película sino con la experiencia en general.»
H & R Block. Quizá la ironía s grande de H & R Block es que sus fundadores,
llamados Henry y Richard
impuestos gratuito como
contabilidad. Sin embargo
Block empezaron a ofrecer el servicio de pago de
forma de realzar la eficiencia de su oficina de
al ver la tremenda demanda que había de dicho
servicio, fundaron H & R Block en 1955. Dos años después, Block abrió dos
oficinas más en Kansas City y siete en Nueva York. En 1958 comenzaron a
ofrecer franquicias, lo cual permitiría la rápida expansión de la empresa, y en 1962
se convirtió en sociedad anónima. H & R Block vend 75.000 acciones en la
bolsa, a 4 lares por acción; y desde entonces cada acción se ha subdividido en
otras quince. En 1990 dicha empresa dominaba este negocio especializado.
Preparaba uno de cada diez pagos de impuestos del país y dos de cada diez
pagos hechos por profesionales en Canadá y otros países.
«La calidad se refleja en un pago de impuestos bien hecho, completo y con todas
sus deducciones y transferencias - observa Thomas Block el presidente de
operaciones de impuestos e hijo del cofundador Henry Block -. A diferencia de
muchos productos y servicios, lo que hacemos se basa en que debe haber alguna
36
percepción por parte del cliente de que él o ella ha recibido todas y cada una de
sus devoluciones.»
¿Cómo puede mantener el nivel de calidad en el servicio una organización con
8,000 oficinas y 40,000 empleados en todo el mundo? Mediante una constante
revisión de sus todos para ofrecer calidad. He aquí algunos aspectos de la
fórmula que emplea:

Por medio de una sólida formación. El programa empieza en septiembre,
con un curso sobre el pago de impuestos de 75 horas, que está abierto al
público en general. Durante los cursos, Block selecciona a nuevos
empleados. La oficina central supervisa todo el material escrito, empleando
el deo con profusión para tratar de asuntos que no tienen que ver con los
impuestos, como es el trato al cliente. Se requiere la presencia de todos los
empleados a los seminarios anuales para aponerse al día, aunque son
los nuevos contratados los que reciben una preparación s intensa.
Por medio de revisiones y balances internos. Cada retorno de
impuestos es revisado por dos personas en cada oficina, tanto en el
aspecto contable como en él fiscal.
Ofreciendo garanas de calidad por escrito. H & R Block garantiza por
escrito la calidad de sus servicios y el acompañamiento, sin ningún cargo
extra, de un empleado si al cliente se le presenta una auditoría.
Por medio de incentivos que reducen las bajas de la plantilla. A ojos del



cliente, gran parte de la calidad
por
la
que
paga
significa
ser
atendido por la misma persona año tras año. Aproximadamente un
75% de los empleados, que trabajan por temporadas, vuelven cada año.
Una de las razones por las que vuelven es porque Block les ofrece
incentivos, como el de poder comprar acciones a un precio más bajo que
el estipulado para el público.
A través del lculo. Cada o, la empresa le ena a un grupo de
clientes, seleccionado al azar, una tarjeta en la que le pide su opinión. Al
calcular el porcentaje de clientes que han empleado sus servicios más de
una vez, la empresa analiza su propia gestión. Su promedio es de un 75%
de clientes satisfechos, pero suele fluctuar dependiendo de los cambios que
haya en las leyes.
Mediante el conocimiento directo del trabajo por parte de los directivos.
Casi todo el personal directivo pasa algún tiempo trabajando en oficinas
durante las épocas de pago de impuestos, ya sea contestando teléfonos,
preparando los pagos o intentando solucionar los problemas que
surjan.
Por medio de «grupos de enfoqu. Estos grupos ayudan a la empresa a
diseñar programas con fines específicos; fueron utilizados extensamente,
por ejemplo, para que el marketing del pago pido de impuestos fuera fácil
de comprender para el cliente.



37
Otras empresas han intentado imitar la fórmula de Block, pero con poco éxito. Una
de las razones para ello es que la empresa mantiene un constante nivel de alta
calidad.
Earth's Best. Con el tiempo, las definiciones de lo que es la calidad vaan,
encontrándose sujetas a la opinión del cliente, lo cual, a su vez, depende también
tanto de los adelantos científicos como de los resultados de los estudios que
suelen exponerse en los congresos. Por ejemplo, ha tenido un gran efecto sobre
esta toma de conciencia la difusión que los medios de comunicación han dado a la
contaminación ambiental producida por pesticidas, herbicidas y los aditivos en los </