Fundamentos de administración de empresas

La empresa

La empresa nació para atender las necesidades de la sociedad, creando satisfacción a cambio de una retribución que compensa el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios. La empresa, al estar formada por hombres, alcanza la categoría de un ente social con características y vida propia, que favorece el progreso humano como finalidad principal al permitir en su seno la autorrealizacion de sus integrantes y al influir directamente en el avance económico del medio social en el que actúa.

En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administración establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y, en ocasiones, divergentes intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.

Empresa es un término nada fácil de definir, ya que a este concepto se le dan diversos enfoquse (económicos, jurídicos, filosóficos, sociales, etc.), en una definición simple significa la acción de emprender una tarea con un riesgo implícito, es la unidad económica-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en la que la propia empresa actúa.

La empresa se puede definir como el grupo social en el que a través de la administración del capital y el trabajo se producen bienes y/o servicios orientados a la satisfacción de las necesidades de la comunidad.

Tipos de empresas

  • Extractivas. Son las que se dedican a la explotación de los recursos naturales ya sea renovables o no renovables, entendiéndose por recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre.
  • Transformación. Son empresas que transforman la materia prima en producto terminado y pueden ser de dos tipos:
  • Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor: Estos pueden ser duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad.
  • Empresas que producen bienes de producción. Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de consumo final.
  • Comerciales. Son intermediarias entre producto y consumidor: Su función primordial es la compraventa de productos terminados, pueden clasificarse en:
  • Mayoristas. Cuando efectúan ventas en gran escala a otra empresa (minorista) que a su vez distribuye el producto.
  • Minoristas o Detallista. Las que venden producto al menudeo o pequeñas cantidades al consumidor.
  • Comisionistas. Se dedican a vender mercancía que los productores les dan a consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.
  • Servicios. Como su denominación lo indica, son aquellas que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos, la empresa de servicios pueden clasificarse en:
    • Transporte.
    • Turismo.
    • Instituciones financieras.
    • Servicios públicos varios (comunicación, energía, agua).
    • De servicios privados varios (asesorías, diversos trabajos contables, jurídicos, administrativos).
    • Educación.
    • Salubridad.
    • Financias y seguros.

Desarrollo histórico

Etapa agrícola

  1. Conglomerados Triviales. Los primeros pobladores de la tierra se reunieron en grupos, comúnmente formados por parientes, o descendientes de un mismo tronco. Buscaban comunidad y facilidad para resolver sus incipientes necesidades.
  2. Necesidades Alimenticias Elementales. El “arrastre” o sea el procedimiento que utilizaban para cazar en la edad de los glaciales, indica un proceso administrativo que se manifiesta desde el momento en que se emplea un esfuerzo común coordinado, los mamuts eran acorralados y arrojados desde un abismo, con el objeto de destazarlos y comérselos.
  3. Agricultura Sedentaria. La magnitud de los pueblos, la dificultad de la caza y la necesidad de encontrar alimentos mejores dieron el nacimiento al concepto agrícola y el cultivo cíclico.
  4. Necesidades de Vestido y Techo Elementales. Los pueblos antiguos multiplican su complejidad, con lo que surgen necesidades primarias, ropa para protegerse de las inclemencias del tiempo, así como las primeras moradas distintas a las cuevas.
  5. Interpelación de los grupos humanos. El proceso administrativo se inicia con el hombre inteligente, variando su intensidad de acuerdo con la etapa de la civilización, y sobre todo en función de los elementos disponibles. No solo se encuentran vestigios del proceso administrativo en Egipto, China, Grecia, Roma y demás pueblos de la antigüedad sino también en las comunidades indígenas de América.
  6. Vestigios en América. Particularmente en México, encontramos vestigios del proceso administrativo entre las diferentes corrientes indígenas, sobresaliendo las acertadas direcciones de Tlacaelel y de Netzahualcoyolt, quienes con orden y prácticas adecuadas condujeron a sus pueblos.
  7. Establecimiento de feudos y consolidación de la nobleza. Confucio, el sabio chino, lego reglas del proceso administrativo para ser aplicadas en la administración pública: “Los administradores públicos deben de ser de conducta ejemplar, y se escogerán honestamente, sin egoísmo, a las personas capaces”.
  8. Creación de los Ejércitos para Defender y Conquistar. La hostilidad, producto de la envidia o de la codicia, requirió de la preparación de grupos armados que pudieran ayudar a proteger la riqueza tribal, o acrecentarla, en caso de anexar otros pueblos. Surgen los ejércitos y sus jerarquías.
  9. Fortalecimiento de las Religiones y Surgimiento del Sacerdocio. La necesidad de la deidad y la búsqueda del trascendente da origen a las creencias, y hace surgir al cuerpo sacerdotal, que adquiere poder paralelo al del ejercito y al de los jefes tribales.
  10. Esfuerzos de Conquista o Formación de Alianzas. La defensa de las fronteras naturales y la ambición desbordan los limites de los pueblos; así mismo, se generan anexiones, o acuerdos, para sumar fuerzas y permitir núcleos mejor organizados.
  11. Requerimientos Migratorios por Saturación. Las presiones de población en los espacios limitados provocan expediciones a nuevas tierras. También la intolerancia obliga a las migraciones, en busca de nuevos horizontes y mejores sistemas de vida.
  12. Tecnificaron de la Producción de Alimentos. La identificación de los problemas agrícolas, permitió planeación, diseño de sistemas, uso de herramientas y maquinaria, que han asegurado los rendimientos del campo.
  13. Transición de la fuerza Animal a la Mecánica. La dependencia de la fuerza bruta humana, o de las bestias, se ve liberada con el advenimiento de implementos mecánicos, que ayudan y hacen posible garantizar la preparación del campo, su siembre, fumigación, cosecha y, en general, aprovechamiento directos e indirectos, todo esto propicia el éxodo del campo, y a que en los países industrializados, menos del 5% labore en estos menesteres.
  14. Desarrollo de la Investigación Genética. Los estudios del origen biológico y la evolución de las especies vegetales y animales, han permitido semillas y especímenes mejorados, no solo en sus condiciones intrínsecas, sino en su respuesta a su medio ambiente y a su supervivencia.
  15. Producción en Gran Escala de Productos Alimenticios. EL proceso administrativo, aplicado a la etapa agrícola ha hecho posible que los países avanzados produzcan cantidades y variedad de alimentos vegetales y animales en exceso a sus requerimientos. Se ha roto con el esquema de autoconsumo, que en casos como el de México, representa un porcentaje sustancial del esfuerzo en este sector económico (muchos campesinos, mínima organización y rendimientos magros).
  16. Disponibilidad de los Productos alimenticios. El proceso administrativo ha permitido no solo producir los alimentos. Si no lograr su preservación, congelación y transportación.
  17. Industrialización de los Productos Alimenticios. El proceso administrativo utilizado en la agroempresas, garantiza la transformación de los productos del campo.

Etapa Industrial

  1. Transformación de la Fuerza Motriz. Los descubrimientos del vapor y otros métodos para ayudar a liberar el esfuerzo humano y multiplicarlo, hacen posible el inicio de la denominada revolución industrial, la cual se localiza primero en Inglaterra y se extiende a la Europa continental.
  2. Necesidades Elementales Generalizadas. Al acrecentarse las necesidades de los individuos en número y en complejidad surgió una mayor demanda de satisfacciones, los que fueron producidos en diversos talleres artesanales. Dichos satisfactorios permitieron el inicio del comercio en gran escala y el intercambio de productos; todo ello apoyado en un proceso administrativo, variando en su intensidad, según el tipo de lugar de aplicación.
  3. Evolución del concepto Artesanal. La creciente demanda de satisfacciones debilita a los gremios y corporaciones, dando preámbulo a la industria que surgió en la llamada revolución industrial inglesa. El proceso administrativo varía en su aplicación y se enriquece en conceptos y principios.
  4. Surgimiento de los Talleres. Uno de los autores que contribuyo a la variación del proceso administrativo fue el economista Adán Smith, que en 1789 menciono el tema de la división del trabajo: “Un hombre extiende el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, el cuarto afila la punta, el quinto prepara el otro extremo para recibir la cabeza.
    Para recibir la cabeza se necesitan dos o tres operaciones. Para ponerla es otro problema, blanquear el alfiler sigue en turno, e incluso él insertarlo en el papel es de suyo una especialidad; y así, el negocio indiviso de hacer un alfiler se ha dividido en 18 operaciones distintas, las cuales en algunas fabricas se realizan por diversos trabajadores las cuales en algunas otras se combinan”.
  5. Explotación del hombre por el hombre. Pero el hombre rico y el administrador deben de recordar esto: que la presión para obtener ganancias sobre el indigente y el obtener beneficios de la necesidad de otros, está condenado por todas las leyes humanas y divinas.
    Finalmente el rico debe abstenerse religiosamente de disminuir las ganancias de sus obreros usando fuerza, fraude o tratos falsos; con mayor razón porque el hombre pobre es débil y sin protección y porque sus escasos recursos deben ser sagrados en proporción de su escasez.
  6. Llamamiento a restablecer el orden Social. Que deben de organizarse y gobernarse las corporaciones de suerte que proporcionen a cada uno de sus miembros los medios más apropiados y expeditos para alcanzar el fin propuesto. Este fin consiste en que cada uno de los asociados obtenga el mayor aumento posible de los bienes del cuerpo, del espíritu y de la fortuna.
  7. Formación de Imperio Británico. Inglaterra toma ventaja de los afanes industriales y establece un numero y importante de empresas que fabrican artículos en cantidades substanciales y que obligan a buscar mercados, principalmente sus colonias. La política del comercio Británico era la siguiente:
    • El comercio internacional es esencial. Se requiere una marina mercante y de guerra poderosas.
    • La balanza de pagos es vital.
    • Las colonias americanas son áreas agrícolas, puntos de comercio y fuentes de riqueza.
    • La fabricación de las colonias se debe evitar y prohibir.
    • El comercio se debe de hacer entre los miembros del imperio.
    • El gobierno Británico es el que dirige el comercio del imperio.
  1. Producción en gran escala. En 1913, se necesitaban casi 10 horas para armar un motor pero con estudios de ingeniería, el tiempo de abatió en 40% en solo 6 meses. En el caso del armado de las carrocerías el resultado fue espectacular, de 12 horas y media tan solo 1 hora y media; debido a que se ideo una línea continua en movimiento, con 6 trabajadores surtiéndose de los lugares que guardaban las piezas, y agregándolas al auto en proceso de gestación y en movimiento acompasado en las bandas adecuadas.
  2. Esfuerzos empíricos de los empresarios. Este tipo de administradores se denomina frecuentemente así mismo como administradores prácticos. El argumento que emplean es que la practica hace al maestro y que se pueden administrar de manera eficiente solo con el sentido común.
  3. Ingeniería Industrial. Los estudios que realizaron todos estos expertos fueron acuciosos y cubrieron todos los ángulos; altura de la línea, tipos de bandas, poleas, ganchos y demás herramientas; velocidades y cuales operaciones se debían efectuar por los distintos operarios.
  4. Motivación por incentivos económicos. “Si eres un hombre ambicioso, harás lo que este hombre te diga mañana, desde que amanece hasta que anochece. Cuando te mande levantar un lingote y caminar, lo harás, y cuando te diga siéntate y descansa, te sentaras; lo harás durante todo el día. Y lo que es mas no replicaras. Así un hombre ambicioso hace lo que se le manda y no discute”.
  5. Embozo de una teoría general administrativa. En la primera parte del siglo XX diversos autores buscan principios, establecen sistemas y desarrollan teorías que enmarcan los esfuerzos administrativos en un cuerpo de conocimientos sistemáticos.
  6. Énfasis en las relaciones humanas. Entre más se comprende a la gente más se puede convivir con ellas, la comprensión genera el principio de las relaciones humanas. Esta identificación permite que los sujetos de mayor habilidad traten de conseguir la dirección aprovechando un mejor juicio, originalidad y sobre todo adaptación.
  7. Mejoramiento por la sistematización. “El desarrollo de la industria y de los diversos sectores relacionados con ella, hasta las más modernas tecnologías de la electrónica, especialmente en el terreno de la miniaturización, de la informática, de la telepática y otros, indica el papel de primerísima importancia que adquiere en la interacción entre el sujeto y objeto del trabajo (en el sentido más amplio de esta palabra), precisamente esa aliada del trabajo, creada por el cerebro humano, que es la técnica.
    Entendida aquí no como capacidad o aptitud para el trabajo, sino como un conjunto de instrumentos de los que el hombre se vale en su trabajo, la técnica es indudablemente una aliada del hombre. Ella le facilita el trabajo lo perfecciona, los acelera y lo multiplica.
    Ella fomenta el aumento de la cantidad de producto destrabado perfecciona incluso la calidad de muchos de ellos. Es un hecho, por otra parte, que a veces la técnica pueda transformarse de aliada en adversaria del hombre como cuando la mecanización del trabajo “suplanta al hombre” quitándole toda satisfacción personal y él estimula a la creatividad y responsabilidad; cuando quita el puesto de trabajo a mucho trabajadores antes ocupados, o cuando mediante la exaltación de la maquina reduce al hombre a ser un esclavo”.
  8. Problemáticas políticas y campañas militares. La formación de naciones, los afanes de independencia y la creación de imperios, generan grandes campañas militares con esfuerzos administrativos para optimizar el uso de recursos escasos.
  9. Mejores niveles de distribución de la riqueza. “La justicia ha de ser respetada, no solamente en la distribución de la riqueza, sino además en cuanto a la estructura de las empresas en que se cumple la actividad productora. Por que en la naturaleza del hombre se haya involucrada la existencia de que, en el desenvolvimiento de su actividad productora, tenga posibilidad de empeñar la propia responsabilidad y perfeccionar el propio ser”.
  10. Desmembramiento de los sistemas coloniales.
  11. Surgimiento de un contexto mundial interactuante. Verse libre de la miseria, hallar con más seguridad la propia subsistencia, la salud, una ocupación estable; particular todavía más en las responsabilidades, fuera de toda opresión y al abrigo de situaciones que ofenden su dignidad de hombre; ser mas instruidos en una palabra, hacer, conocer y tener más para ser más: Tal es la aspiración de los hombres de hoy, mientras que un gran número de ellos se ven condenados a vivir en condiciones que hacen ilusorio este legitimo deseo. Por otra parte los pueblos llegados recientemente a la independencia nacional sienten la necesidad de añadir a esta libertad política, un crecimiento autónomo y digno, social no menos que económico, a fin de asegurar a sus ciudadanos su pleno desarrollo humano y ocupar el puesto que les corresponde en el concierto de las naciones”.

Etapa de la comunicación

  1. Utilización de las vías marítimas para lograr contacto. Debido a su disponibilidad representó el primer sistema de transporte y aun en la actualidad es él más barato.
  2. Utilización de las vías terrestres para lograr contacto. Los romanos inician en esfuerzo para construir las carreteras que unían sus bastos dominios. Las autopistas y redes carreteras han disminuido las distancias y han acelerado las comunicaciones.
  3. Imprentas como vehículos comunicadores. Los tipos móviles permitieron la posibilidad de libros y publicaciones, aceleraron el proceso educativo y creando sistemas libertarios que encendieron los movimientos revolucionarios y cercaron el avance de la Civilización.
  4. Campañas exploratorias. Las limitaciones territoriales, el afán de aventura y los deseos de conquista hicieron posible las grandes epopeyas de México y el Perú. Hazañas militares, pero también grandes esfuerzos administrativos con resultados óptimos dados los recursos disponibles.
  5. Esfuerzo integrador de los pueblos. La segunda mitad del siglo XIX marca el afán aglutinador de nacionalidades similares y surgen grandes naciones Europeas. También en América se generan múltiples ajustes post-independentistas y se determinan los territorios. México pierde la mitad de su territorio debido a su caos administrativo interno.
  6. Apertura de territorios con el advenimiento del ferrocarril. Como medio de transporte en gran escala representa la primera solución para comunicar remotos territorios, probarlos y explotar sus recursos naturales.
  7. Acercamiento con el telégrafo y el teléfono. La transmisión de los mensajes cifrados y más tarde la viva voz, acortó las distancias, y se vuelven un factor vital en el avance de la humanidad. El uso de satélite y la utilización de las ondas de, comunicadoras, son pilar fundamental en la etapa de comunicación.
  8. Advenimiento del automóvil como vehículo comunicador. Su utilización no representa un símbolo de riqueza sino una forma de acelerar el desplazamiento y realizar mejores tareas en condiciones más favorables.
  9. Transporte aéreo generalizado. Un invento vital del siglo XX que ha permitido unir al mundo y generar desplazamientos de masas, provocando un turismo que alienta el entendimiento de los pueblos y su acercamiento.
  10. Necesidades personales Proyectadas. “Solo se puede entender a la sociedad a través del estudio de mensajes y de las facilidades de comunicación; en el futuro de la evolución de esos mensajes y comunicaciones; entre el hombre y las maquinas, maquinas y hombres y entre maquinas y maquinas”.
  11. Necesidades personales como parte del grupo. “Las necesidades complejas de la vida moderna de mandan, más que nunca, el proceso de información y nuestra prensa, museos, laboratorios, científicos, universidades, bibliotecas y textos están obligados a lograr buena comunicación o fracasar en el intento. Vivir efectivamente es tener comunicación adecuada. Así: comunicación y control pertenecen a la escénica del hombre y en la misma forma que él se integra a la sociedad”.
  12. Utilización creciente de las ciencias exactas. La complejidad de las empresas actuales demandan un mejor estudio de las posibles alterativas que pueden servir de solución a un problema. Las matemáticas y en general la lógica simbólica han abierto nuevos horizontes en el proceso administrativos, debiendo advertir que eso no permite suponer simplificaciones o soluciones exactas e infalibles.
  13. Surgimiento de las computadoras. Las maquinas de registro aceleran el proceso y su capacidad electrónica permite integraciones industriales y de oficina que han liberado al hombre de tareas tediosas y rutinarias.
  14. Generalización de la computación. La disponibilidad de las llamadas computadoras personales se ha vuelto universal, y su precio y versatilidad son motivo de agradable sorpresa por lo que ya es posible hablar de millones de equipos en manos de profesionales y de quienes desean mejorar su capacidad operativa, para avanzar en la satisfacción de sus objetivos.
  15. Automatización de la producción. Empleo de grandes computadoras instantáneas para conseguir una gran variedad de información empresarial y actividades de control, incluso una gran parte de las transacciones comerciales y financieras.
  16. Automatización de las oficinas. Los países avanzados ya se encuentran en una carrera frenética por producir robots que hagan posible, en un plazo que no exceda la década la denominada empresa automática que casi sé ha logrado en el Japón.

Dirección

Esta etapa del Proceso Administrativo llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen más representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores.

Definición

  • “Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización, mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.” Robert B. Buchele.
  • “Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización.” Burt K. Scanlan.
  • “La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar la metas de la organización.” Leonard J. Kazmier.
  • “Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y supervisión.” Lerner y Baker.

Elementos del concepto

  • Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
  • Motivación.
  • Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
  • Supervisión
  • Alcanzar las metas de la organización.

Importancia de la Dirección.

  • Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la Planeación y la Organización.
  • A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.
  • La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productividad.
  • Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficiencia de los sistemas de control.
  • A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Principios de la Dirección

  • De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La Dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización, y si éstas no se contraponen a su autorealización.
  • Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal.
  • De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
  • De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo.
  • De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisión en relación con un conflicto por insignificante que parezca, puede originar que éste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales.
  • Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

Liderazgo

“Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y entusiasmo hacia la consecución de las metas grupales”

Componentes del Liderazgo

Todo grupo de personas que del máximo rendimiento posible, tiene una persona al frente que es hábil al dirigirlos. Esta habilidad está compuesta por cuatro factores, que son:

  • La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.
  • La habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación, según las ocasiones y las situaciones.
  • La habilidad de inspirar.
  • La habilidad de actuar de manera tal que desarrolle un clima que conduzca a responder a las motivaciones y suscitarlas.

Estilos de Liderazgo

El Liderazgo se clasifica de acuerdo con el uso de autoridad en:

  • Autócrata. Es aquél que ordena y espera el cumplimiento, es dogmático y firme, y que dirige mediante la habilidad de negar o dar recompensas o castigos.
  • Demócrata o Participativo. Consulta con los subordinados en torno a acciones y decisiones propuestas y alienta su participación.
  • Liberal. Utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.

Comunicación

Definición:

“Es el proceso a través del cual se transmite y se recibe información en un grupo social”

Elementos de la Comunicación

  • Fuente de la comunicación o emisor. Es aquella persona o grupo en el que se origina la comunicación y quién dirige todo su proceso.
  • Receptor de la comunicación. Es aquella persona o grupo a quién va dirigida dicha comunicación.
  • Canal de comunicación o transmisor. Toda comunicación necesita un medio o canal por cual pase; la palabra hablada, la palabra escrita, determinados gestos o actitudes, ciertos signos, y aún, algunas inacciones.
  • Contenido de la comunicación. Es aquello que queremos comunicar, el mensaje que queremos transmitir. Todo el proceso debe realizarse en forma tal que ese proceso vaya integra y fielmente de la fuente al receptor, ya que es el fin de la comunicación.
  • Respuesta. Toda comunicación implica forzosamente una reacción o respuesta, por eso se dice que la comunicación es bilateral.
  • Ambiente de la comunicación. En gran parte la claridad, la fidelidad y la reacción, dependen del estado en que se encuentren las reacciones entre la fuente y el receptor.

Especies de Comunicación

Por razón de los canales que sigue y de su contenido, se dividen en:

  • Formal. Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales, lleva un contenido querido y ordenado por la empresa. (Correspondencia, instructivos, manuales, etc.)
  • Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales aunque se puede referir a la organización, este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su característica puede llegar a influir más que la comunicación formal. (Comentarios, chismes, rumores, opiniones, etc.)

Por razón del receptor, pueden ser:

  • Individual. Cuando va dirigida a una persona en concreto.
  • Genérica. Cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de personas.
  • Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta:
  • Imperativa. Exige una respuesta precisa.
  • Exhortativa. Espera una acción sin imponerla obligatoriamente.
  • Informativa. Simplemente comunica algo, sin señalar nada que se espere, al menos en un plazo inmediato.
  • Por razón de su forma de ser:
  • Oral. Personal, telefónica, interfono, etc.
  • Escrita.
  • Gráfica.

Por su sentido

  • Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior. “ordenes, instrucciones” o viceversa “quejas, reportes, sugerencias”.
  • Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes. “memoranda, circulares, juntas, etc.”

Requisitos de la Comunicación efectiva.

  • Claridad. La comunicación debe ser clara, para ello el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.
  • Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.
  • Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información formal.
  • Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.
  • Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.
  • Difusión. Preferentemente toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo innecesario.
  • Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

Autoridad

Mando:

Es el ejercicio de la autoridad y asume dos formas:

  1. Ordenes. Es el ejercicio de la autoridad a través del cual un supervisor transmite a un subordinado la indicación de que una actividad debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los siguientes factores.
    • Aspectos motivacionales que deben emplearse al transmitir la orden.
    • Transmitirlas adecuadamente, por escrito, con claridad y precisión.
    • Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden.
    • Oportunidad, elegir el momento y lugar más apropiado para transmitir la orden.
  1. Instrucciones. Son las normas que habrán de observarse en situaciones de carácter repetitivo, los medios más convenientes para transmitirlas son los instructivos y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se enunciaron en el caso de las órdenes.

Supervisión

“Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente”.

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo administrador en mayor o menor grado lleva a cabo esta función. Por esto, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

En esta función confluyen todas las etapas de dirección y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:

  • La productividad del personal para lograr los objetivos.
  • La observancia de la comunicación.
  • La relación entre jefe-subordinado.
  • La corrección de errores.
  • La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad de la misma.

Escuelas del pensamiento administrativo

Antecedentes para la aparición de una administración

A principios del siglo XX, los Estados Unidos ya estaban bien poblados. El flujo de inmigrantes había disminuido algo, pero con un gran y creciente mercado, la industria continuaba expandiéndose.

La mecanización y los inventos eran comunes en la época, la habilidad del obrero estaba siendo desplazada cada vez más por la maquinas; las herramientas del trabajador eran ahora las herramientas de las industrias; la intimidad del pequeño taller era reemplazada por las grandes chimeneas de las enormes fabricas.

Debido al creciente énfasis de la producción, apareció una persona en el frente capaz de controlar y ordenar los factores de producción: El administrador. Su trabajo consistía en obtener su máxima eficiencia de las maquinas humanas y mecánicas a cualquier costo. Lo importante era el volumen producido, los costos unitarios, los limites de tolerancia del producto.

En este ambiente, los administradores se desarrollaban como mejor podían. La relación entre la administración y la mano de obra era frecuentemente confusa. Sin experiencia de liderazgo, los administradores se convirtieron en dictadores abusando de su autoridad.

Las relaciones entre el administrador y sus empleados eran también sumamente confusas. Prácticamente todos los estándares de producción estaban establecidos subjetivamente sin apenas tomar en cuenta sistemas de trabajo o análisis de movimientos.

Añádase a lo anterior la falta de incentivos que recompensara un buen trabajo desempeñado y podemos entender prontamente él porque la norma de actuación aceptada entre los trabajadores era establecida por el razonamiento de los compañeros, es decir parcialmente sistemática.

Sin estándares fiables de cualquier tipo, los administradores se encontraban en la precaria posición de aplicar salarios, determinar promociones y recompensar actuaciones superiores al promedio y todo basándose en adivinanzas, intuición y experiencias anteriores.

Este era el cuadro económico prevalente cuando un joven ingeniero, llamado F. W. Taylor comenzó a desarrollar el sistema administrativo que hoy se conoce generalmente como “Administración Tradicional o Científica”.

La escuela Tradicional

La Administración Científica: La administración tradicional o científica se desarrollo de la observación sistemática de los hechos de la produccion-investigacion y análisis del taller. Aunque interesado en técnicas específicas tales como estudios de tiempos y movimientos, planeación y control de la producción, distribución de planta, incentivos de salarios, administración de personal e ingeniería humana toda ellas centradas en eficiencia y producción dicho enfoque está firmemente basado en esta teoría.

F. W. Taylor en el desarrollo de su tipo de administración, el enfoque de Taylor era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situación del trabajo y de estas observaciones, derivar principios.

Veía a la administración como proceso de obtener cosas hechas por personas operando independientemente o en grupos, y su enfoque al problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar la situación de trabajo en todos sus aspectos, aplicar técnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos capaces de ser medidos, experimentar, manteniendo todos los demás factores de trabajo constantes, excepto el que debería ser cambiado, desarrollar una guía o principio administrativo derivado de las observaciones o estudios y, finalmente, probar la validez de dicho principio a través de aplicaciones subsecuentes.

Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dejo una verdadera riqueza de información administrativa para prácticamente posteriores. Es tal vez mejor conocido por el desarrollo de estudios de tiempos para determinar un estándar de producción que constituyera un día justo de trabajo.

Sus cuatro principios de la administración científica forman ahora una legión. En resumen, Taylor dijo que los trabajadores debían de ser seleccionados científicamente, adiestrados y asignados a aquellos puestos para los cuales estuvieran mejor capacitados, física y mentalmente.

En segundo lugar, el trabajo debería ser analizado científicamente y no intuitivamente.

Tercero, debería de existir una cercana cooperación entre los que planifican el trabajo y los que lo efectúan, de manera que el trabajo pueda ser hecho de acuerdo con, los principios desarrollados y la mano de obra debían compartir igual responsabilidad cada sector efectuando el trabajo para el cual estuviera mejor calificado.

Como persona, Taylor era un hombre de gran fuerza de voluntad, justo, sistemático, determinado y estricto, con un fuerte sentido de la ética protestante, su punto débil era la escritura, como su fuerte era la experimentación y la acción.

Los Gilberth: Cercanamente asociados a Taylor tanto en tiempo como en obra, los Gilberth hicieron también contribuciones originales a la escuela de la administración tradicional o científica. Se les conocen mejor por el desarrollo de sus reglas de la economía de movimientos, particularmente, los movimientos básicos de las manos que ellos llamaron therblings. Utilizando esta herramienta analítica, las secuencias de los movimientos estándares podrían ser prescritas.

Taylor también estaba interesado en estudios de tiempos y movimientos. Mientras que el se concentro en cuanto tiempo tomaba efectuar un trabajo, los Gilberth se interesaban en qué tipo de movimientos eran los más efectivos. Por consiguiente, el sistema de Taylor aumentaba la Producción incrementando la rapidez y eliminando sistemáticamente la vigilancia tipo militar; el sistema Gilberth aumentaba la producción eliminando movimientos inútiles.

La escuela del comportamiento: La escuela del comportamiento surgió de los esfuerzos de los lideres tales como Gantt y Munsterberg para conocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamiento era que dado que el administrador logra que se hagan las cosas a través de personas, el estudio de la administración debería concentrarse en los trabajadores y sus relaciones interpersonales. Los estudios del comportamiento se concentran en las motivaciones, dinámica de grupos, motivos individuales, relaciones de grupos, etc.

La escuela es eclécticas e incorpora la mayoría de las ciencias sociales, incluyendo a la psicología, sociología, psicología social y antropología. Su rango es amplio e incluye desde como influir sobre el comportamiento individual hasta un análisis detallado de relaciones psicológicas.

Centrándose en el elemento humano, se interesa por una parte en la comprensión de los fenómenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales en cuanto a la situación de trabajo, y por otra parte, se interesa en observar los grupos de trabajo como subculturas antropológicas.

Hugo Munsterberg: Hablaba y escribía sobre un sinnúmero de temas, desde temperancia en el adiestramiento de puestos, tanto en artículos populares en el Ladie’s Home Journal como tratados profundos en las más renombradas revistas técnicas. En esta época, la administración científica no tenia bases muy firme, debido a la falta de pretensión intelectual y la mala aplicación de los presupuestalmente expertos. Sin embargo, Musterberg abogo en su libro por una mayor participación de la ciencia en la administración, creo el campo de la psicología industrial aplicando sus técnicas de laboratorio para medir diferencias psicológicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo, y a través de esto, abrió una nueva faceta de la administración científica.

El estudio y la explicación científica de diferencias individuales.

Henry L. Gantt: Gantt fue contemporáneo y protegido de Taylor y es difícil clasificarlo en una sola escuela. Sus conceptos de costos organizacionales y su plan de bonificaciones lo podrían ubicar fácilmente con los tradicionalismos. Sin embargo, en todos sus trabajos, Gantt demostró un interés casi emotivo por el trabajador como individuo y abogo por un enfoque humanitario.

En 1908 presento una conferencia ante la sociedad americana de ingenieros mecánicos en la cual pedía una política de enseñanza e introducción para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada dirección autocrática, una afirmación de la psicología de Gantt sobre las relaciones con, los empleados. En vista de sus incansables esfuerzos en favor de la clase trabajadora, Gantt tiene lugar en parte responsable por el crecimiento de la escuela del comportamiento.

Elton Mayo: Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura y desarrollo una seria de ideas sobre conceptos sociológicos del esfuerzo de grupo.

A través de su obra, se agrego una nueva dimensión a los entonces existentes conceptos administrativos que para ser eficiente, el administrador debe reconocer y comprender al trabajador individual como persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan ser satisfechos.

A través de los esfuerzos de investigación de Mayo, se dio a conocer la escuela del comportamiento. Los administradores, dándose cuenta de la importancia de dicho estudio, gradualmente se volvieron hacia esta corriente del pensamiento administrativo.

En la actualidad, la corriente del comportamiento es tan amplia como profunda, es una parte del creciente campo del estudio administrativo y ocupa correctamente una posición importante en su totalidad.

Mary Parker Follett: Básicamente, la señorita Follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influían sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo no forzar y manejar.

En su trabajo de consultación, la señorita Follett reconocía la necesidad de que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales, ella profetiza, algún día seria la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e internacional. A la escuela del comportamiento, ella agrega dos nuevos vocablos, unión y pensamiento de grupo que subsecuentemente han calculado la literatura administrativa.

Chester I. Barnard: La participación de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta corriente del pensamiento está en su análisis lógico de la estructura organizaciones y de la aplicación de conceptos sociológicos a la administración. Algunos no incluyen a Bernard en la escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela fundamentada en su concepto del sistema social.

Dicho concepto está sumamente relacionado con el enfoque del comportamiento i difiere solamente en que la administración es considerada como un sistema de relaciones interculturales. La distinción es lógica pero para nuestro propósito la clasificación general de escuela del comportamiento, es suficiente, e incluye el estudio de la administración como sistema de relaciones interculturales.

Escuela del Proceso Administrativo

La escuela del proceso administrativo construye una teoría de la administración alrededor del proceso involucrado en administrar; el establecimiento de una estructura conceptual y la identificación de los principios en los cuales se basa.

La administración se ve como un proceso universal y prácticamente idéntico sin importar ser esfera de operación: Gubernamental, industrial o institucional. Debido a que la administración se considera un proceso, esta escuela efectúa el análisis de dicho proceso analizando las funciones del administrador, planificar, organizar, emplear, dirigir y controlar.

En cuanto a estas funciones tratan con los individuos involucrados, la escuela es algo ecléctica en el hecho de que los aspectos pertinentes de las ciencias sociales son reconocidos. Hasta ahora, sin embargo, no han sido activamente incorporados en la teoría de la escuela del proceso administrativo.

Escuela Cuantitativa

La utilización de equipos mixtos de científicos de varias disciplinas es probablemente la característica más obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo. Denominada indistintamente como “Investigación de Operaciones”, consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de un problema.

Puede unir, por ejemplo, a un matemático, un científico físico, un economista, un ingeniero y un estadístico para estudiar unos problemas en, digamos, administración de inventarios.

A través del estudio de este problema desde el punto de vista de Investigación de Operaciones o Ciencia Administrativa, la solución resultante podría ser mucho mejor que la que podría lograrse de otra manera.

Es, por tanto, un método científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes que provee una base cuantitativa para decisiones administrativas de la necesidad de equipos de investigación integrados para profundizar en las diversas ramificaciones de los caminos alternativos de acción.

Dicho en términos simples, el enfoque a la solución del problema utilizando la ciencia administrativa consiste en:
Formular el problema. Esto se refiere tanto al problema del consumidor (el que toma la decisión) como al problema del investigador.

Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio. Este modelo expresa la efectividad del sistema como función de un conjunto de variables de las cuales cuando menos una está sujeta a control. Las variables de ambos tipos pueden ser sujetadas a fluctuaciones al azar y una o más puede estar bajo el control de un competidor o algún otro enemigo.

Derivar una solución del modelo. Esto involucra los valores de las variables de control que maximizan la efectividad del sistema.

Probar el modelo y la solución resultante. Esto implica evaluar las variables, comparar las predicciones del modelo con la realidad y comparar resultados reales con resultados predichos

Establecer controles sobre la solución. Esto envuelve el desarrollo de herramientas para determinar cuando ocurren cambios significativos en las variables y funciones de las cuales depende la solución y determinar cómo debe ser cambiada la solución a la luz de dicho cambio.

Poner la solución en operación. Ejecución.

Introducción a la administración

Definición y Objetivos

Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos.

En la administración, se encuentran los seis elementos de o recursos básicos, como suelen llamarse, están sujetos a las funciones fundamentales de la administración: Planeación, organización, Ejecución y Control, para lograr los objetivos declarados.

Debemos enfatizar que la administración es una actividad que convierte los recursos humanos y físicos desorganizados en recursos útiles y efectivos. La administración es la más retadora, amplia, exigente, crucial y sutil de todas las actividades humanas.

Objetivos

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación en un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos.

  • Ámbito
  • Carácter definitivo
  • Dirección
  • Meta

Desde el punto de vista del gerente la mirada que va a perseguirse debe ser identificada en términos claros y precisos.

No se habrá de confundir una meta con el área general de las actividades deseadas. El hacerlo así pone el énfasis en los medios, no en la mirada.

En ámbitos de la meta que se persigue está incluido en la declaración de los limites o restricciones prescritos que deberán observase.

Los propósitos declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión o disturbio.

Por último, la dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben de buscar y aportan esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esa dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar las operaciones en cualquier organización.

Organización

Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtención de eficiencia solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer) a través de la planeación, será necesario determinar qué medidas utilizar para lograrlos (como hacerlo).

Definición

“Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados” Agustín Reyes Ponce.

“Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir.” Eugenio Sixto Velasco.

“Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos” Beckles, Carmichael y Sarchet.
“Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue” Issac Guzmán V.

“Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa” Koontz & O’Donnell.

“La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes” Joseph L. Massie.

Elementos del concepto.

  • Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
  • Sistematización. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
  • Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.
  • Jerarquía. La organización como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
  • Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Importancia de la organización:

  • Es de carácter continuo; jamás se pude decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.).
  • Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
  • Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
  • Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
  • Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades.

Principios de organización

Unidad de mando

Un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas.

Especialización

Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.

Paridad de autoridad y responsabilidad

La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.

Equilibrio de Dirección–Control

Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.

Definición de puestos

Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los mismos.

Pasos básicos para organizar

  • Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
  • Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización.
  • Especificar quien depende de quién en la organización, esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización.
  • Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación.
  • División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses.
  • Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organización. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de química, departamento de ingles, etcétera. La Departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos “parecidos” como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán deferentes a las de otras.
  • Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se ha dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quién. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que específica quien controla a quien en una organización.
  • Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organización. Un grado importante de organización con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.

Factores que influyen en la estructura organizacional

Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional.

Factores internos

  • Enfoque conceptual adoptado – toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad.
  • Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor).
  • Diversidad de productos y clase de operación.
  • Tamaño de la organización.
  • Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores)

Factores externos

  • Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción).
  • Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).
  • Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores y efectos del extranjero)
  • La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa.
  • La distribución Se ofrece un marco de trabajo conceptual.
  • Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el entendimiento de lo que es la administración.
  • Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.
  • Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.
  • Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma práctica.
  • Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
  • Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una útil investigación administrativa.
  • Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada una de las fases de sus aplicaciones requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.
  • Se formaliza comúnmente en la estructura de la organización.

Técnicas de organización

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional.

 

Toma de decisiones

La toma de decisiones es, por así decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo: ningún plan, ningún control, Ningún sistema de organización tiene efecto, mientras no sé de una Decisión. Tan importante es que, quiere reducir el estudio de La administración al aprendizaje de una técnica para tomar Decisiones.

Además, la técnica para llegar a una decisión varía con el Tipo del problema, con la persona que la toma, y con Las circunstancias que prevalezcan. A probablemente no existe Una técnica universalmente válida para lograr decisiones buenas Y eficientes.

Pasos que se deben tomar en cuenta para tomar una decisión

  • Debe de identificarse ante todo con toda claridad el problema sobre el que débenos decidir. Toda decisión implica la elección entre dos o más alternativas.
  • Debemos garantizarnos de que tenemos la información necesaria para poder decidir.
  • Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de acción y ponderarlas. Si decidir es escoger entre diversas alternativas, necesitamos conocerlas todas ellas, compararlas y ponderar sus ventajas y desventajas.
  • La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al término de esta regresión se encuentran los planes operativos para poner en prácticas la estrategia. Esto hace que la administración estratégica sea más especializada.
  • Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. Tenemos un problema cuando no sabemos cómo seguir. Una vez que tenemos un problema, hay que tomar una decisión (incluyendo la de no hacer nada).
  • Elegimos una alternativa que nos parezca suficientemente racional que nos permita más o menos maximizar el valor esperado luego de resuelta nuestra acción. Emitimos en silencio un plan de control, que nos suma en la toma de decisiones, incluyendo decisiones relacionadas con modificar ese plan de control. Demostramos nuestra inteligencia en este proceso en funcionamiento.
  • Un tópico bastante poco conocido es el papel de la inteligencia en la resolución de problemas, de la toma de decisiones, del planeamiento de un control.
  • Randall Beer nos muestra en detalle la toma de decisiones cíclicas y encadenadas de un invertebrado cuya red neuronal es plenamente conocida. Aprendemos muchísimo de este enfoque neuroetolosgico: cuál es el primitivo origen de nuestra conducta. Le falta la contribución de la memoria y de la creatividad, que no están provistas por la red neural.
  • El análisis de Esther Thelen referido al control motriz infantil es muy ilustrativo. Es importante la tecnología de las redes neuronales empleadas en tantísimas aplicaciones, entre ellas la que ahora nos ocupa de la toma de decisiones.
  • Desde la apoca del percepción se han aplicado redes artificiales en la toma de decisiones y la resolución de problemas con la intención de volver automático el proceso. Se consigue introducir la habilidad de la toma de decisiones en la red de una forma para nada trivial. Quizás ello imite de lejos la forma como las redes neuronales húmedas del cerebro si auto organizan para aprender por ejemplos memorizados y para combinar posibilidades ya no memorizadas, sino nuevas.
  • El razonamiento basado en casos es el fluido resultado de aprendizajes emergentes de la infancia. La capacidad combinatoria, la expresión o el control de los sentimientos también tienen la misma historia durante la infancia. Es noción habitual que a esto le atribuya una altísima trascendencia. La maquinaria de la neocorteza cerebral está fuertemente asociada con estas tareas. Lo cual no quita saber, como se sabe, que numerosos sistemas también colaboran en los procesos de integración y de simbolización de muy alto nivel.
  • La toma de decisiones es también una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema básico de la Investigación Operativa.
  • Muchas personas todavía están bajo el cautiverio de la tutela auto contraído. La tutela es la incapacidad de la persona de tomar sus propias decisiones. Y es auto contraída cuando su causa no es la falta de razón sino la falta de resolución y coraje para usarla sin desear que nos diga que hacer alguna otra persona. “! Ten coraje para usar tu propia razón! “Era el lema en el Siglo de las Luces.
  • Mediante la lucha y el sufrimiento del Siglo de las luces, apareció “el individuo”. Los seres humanos finalmente ganaron su libertad natural para pensar por sí mismos. Sin embargo, esto ha sido una gran carga de responsabilidad para muchos. Ha habido demasiados fracasos. Las personas renuncian rápidamente a su libertad natural frente a cualquier culto a cambio de una vida fácil.
  • La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a tomar otra mala decisión, como dijo Harry Truman: “Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión”.
  • Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizás de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideración. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y criticas. Las decisiones críticas son aquellas que no pueden ni deben ser objetivos incorrectos, debemos preguntarnos: ¿que es lo más importante que estoy tratando de lograr en este caso? El estilo y las características del decidor se pueden clasificar en: el pensador el cowboy (repentino e intransigente), Maquiavélico (el fin justifica los medios), el historiador (como lo hicieron otros), el cauteloso (incluso nervioso), etc.

El modelo de decisiones

El modelo de decisiones más simple que tiene solo dos alternativas se denomina Maniqueísmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras religiones organizadas.

El Maniqueísmo es el concepto de dualidad que divide todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, día y noche, mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad para aquella época para que el mundo fuera manejable y calculable.

Sin embargo, hoy en día sabemos con certeza que todo cambia y todo tiene un amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo a través de los ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no comprendemos bien las ideas complejas.

El oficio del directivo conlleva la toma de decisiones con un cierto grado de riesgo económico en un marco estratégico definido por la propia empresa y en un entorno económico-social predeterminado. La idoneidad de estas decisiones estará en función de la preparación, experiencia, personalidad e información que posea el directivo.

La Experiencia en la Toma de decisiones

En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego.

La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando más se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más económica, sea cual sea su coste.

Marco de análisis del proceso de toma de decisiones en las grandes organizaciones

El análisis económico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa como el resultado de una decisión unitaria, mientras que la teoría de la organización reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de toma de decisiones suele estar descentralizado y que estas no dependen solo del objetivo de maximización de beneficios o ganancias, sino también de su estructura organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes empresas suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la obligación de conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que componen la organización. Cuando las decisiones se adoptan de forma colectiva solo se suelen tener en cuenta todos los objetivos de la empresa y no solo el de maximización de beneficios, pero también suelen ser más lentas (una característica fundamental de las empresas japonesas). La teoría de la organización está relacionada con la teoría de la empresa.

La toma de decisiones en la teoría de decisión

En la Toma de Decisión, estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspección y los experimentos, se denominan teoría descriptiva de decisión; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos estudios se hacen más complicados cuando hay más de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La teoría de decisión comparte características con la teoría de juegos, aunque en la teoría de decisión el adversario es la realidad en vez de otro jugador o jugadores.

Los sistemas políticos y económicos

Los sistemas políticos deben favorecer la participación ciudadana en la toma de decisiones, en especial las relativas a actividades que afectan a sus vidas; los ricos deben adoptar estilos de vida que no se salgan del marco de los recursos ecológicos del planeta; y el tamaño y crecimiento de la población deben estar en armonía con la cambiante capacidad productiva del ecosistema.

El desarrollo sostenible no es, sin embargo, un estado inmutable de armonía, sino un proceso de cambio. Este está ya en marcha en el campo del desarrollo agrícola, donde la transición hacia la agricultura sostenible está mejorando la producción de alimentos, en especial en el caso de los pobres, además de proteger el medio ambiente.

En todo caso, lo que quedaba claro era que la incorporación de consideraciones económicas y ecológicas a la planificación del desarrollo requerirla toda una revolución en la toma de decisiones económicas.

Permitir la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en la organización de la actividad implica darles información adicional y consultarles sobre cómo deben desarrollarse estas actividades.

La prohibición de los mercados y la centralización de la toma de decisiones económicas pretendían maximizar el uso de los recursos destinados a la industria.
El presupuesto de un negocio suele utilizarse como herramienta para la toma de decisiones sobre la gestión y el crecimiento de la actividad de la empresa.

La toma de decisiones en la empresa pública

Lo que en la práctica caracteriza o diferencia a una empresa pública de otra privada es su relación con los poderes públicos. A diferencia de la empresa privada, la empresa pública no busca la maximización de los beneficios, las ventas o la cuota de mercado, sino que busca el interés general de la colectividad a la que pertenece, aunque este interés pueda, en ocasiones, ir en contra de los objetivos anteriores que rigen la actuación de la empresa privada.

Por ello, el proceso de toma de decisiones de la empresa pública difiere de aquellas que pertenecen al sector privado en tanto en cuanto el poder de iniciativa parte del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y controlando su actividad; el poder de gestión pertenece a las propias empresas, que lo llevan a cabo a través de sus propios órganos aunque, a menudo, los directivos y administradores son nombrados por el Gobierno. Es frecuente también que los trabajadores y los usuarios, mediante las asociaciones de consumidores, están representados en los órganos decidores.

Control

El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.

Definición

  • “El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.” Burt K. Scanlan.
  • “Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.” Eckles, Carmichael.
  • “Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.” George R. Terry.
  • “La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente.” Robert C. Appleby.

Elementos del concepto:

  • Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
  • Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
  • Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
  • Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.
  • Importancia del control.
  • Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
  • Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
  • Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
  • Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
  • Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
  • Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
  • Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Principios

  • Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe de proporcionarse el grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.
  • De los objetivos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si a través de él, no se evalúa el logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas o estándares que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido.
  • De la oportunidad. El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.
  • De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
  • De excepción. El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, afín de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
  • De la función controlada. La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Características del Control

  • Reflejar la naturaleza de estructura organizacional. Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desea controlar.
  • Oportunidad. Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan.
  • Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean confusiones.
  • Ubicación estratégica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de valor estratégico.

Consideraciones para establecer un sistema de control

Tipos de medición

Los tipos de medición se basan en alguna forma de normas o estándares establecidos, que pueden ser:

  • Estándares históricos. Pueden basarse en registros e información concernientes a las experiencias pasadas de una organización.
  • Estándares externos. Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organización.
  • Estándares de ingeniería. Se refiere a la capacidad de las máquinas, suelen venir especificadas por los fabricantes.

El número de mediciones

El número de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonomía y la libertad respecto a cómo y cuándo ejecutarlo.

Autoridad para establecer medidas y estándares

Los estándares del desempeño pueden fijarse con o sin la participación de las personas cuyo desempeño va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas.

Flexibilidad de los estándares

Los gerentes necesitan determinar si los estándares deberán ser uniformes en las unidades similares de la organización, así como tomar una decisión respecto al sistema de control cuantitativo frente al cualitativo.

Frecuencia de la medición

La frecuencia y tiempo de la medición depende de la naturaleza de la tarea que va a ser controlada. El empleo de control de calidad estadístico exige establecer el tamaño de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas.

Dirección de la retroalimentación

La finalidad del control consiste en asegurar de que los planes actuales se lleven a cabo y de que los planes futuros se realicen con más eficiencia.

Etapas de control

Establecimiento de Estándares

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.

Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos.

Pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.

Medición de resultados

Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.

Corrección

Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentación

Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.

Factores que comprende el control

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.

  1. Cantidad
  2. Tiempo
  3. Costo
  4. Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo.

El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.

A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.

El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.

La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa.

Sistemas de control

Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados como:

  • Control de producción. La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.
  • Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.
  • Control de inventarios. Se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.
  • Control de compras. Esta función verifica el cumplimiento de actividades como:
    • Selección adecuada de los proveedores.
    • Evaluaciones de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante.
    • Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.
    • Determinación del punto de pedido y reorden.
    • Comprobación de precios.
  • Control de mercadotécnia. Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas donde se analiza si las metas mercadológicas se han cumplido o no; comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción.
  • Control de ventas. Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.
  • Control de finanzas. Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.
  • Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.

Tipos de control

  • Control preliminar. Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.
  • Control concurrente. Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran.
  • Control de retroalimentación. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.

Técnicas de control

 Áreas básicas de una administración

Toda actividad empresarial presenta constantemente el problema de cómo hacer el trabajo lo mejor posible, en un número mínimo, con el mínimo esfuerzo y, desde luego, al menor costo. Ni las empresas, ni las condiciones económicas, permanecen estáticas; por lo tanto las políticas, el sistema de organización y/o los sistemas y procedimiento que probamos son satisfecho, pueden ser obsoletos e ineficientes debido a rápidos cambios y tendencias imprevistas.

En toda empresa existe una serie de componentes indispensables que atienden a su objetivo principal.

Es obvio que ha fin de hacer el mejor trabajo, en el menor tiempo, con un mínimo esfuerzo, al más bajo costo posible, cada componente debe de ser utilizado con máxima eficiencia. Más aun, es esencial que se hagan estudios o revisiones periódicas para determinar si la actividad está funcionando de la manera que fue aprobada y si se pueden hacer mejoras que afecten los componentes requeridos para llevar a cabo su objetivo.

Los componentes básicos de una empresa que tienden a su objetivo son: Personal, material, sistemas y equipos. A continuación se indica una breve descripción de cada uno de los componentes para al aclarar los conceptos relativos a estos factores indispensables.

Personal. Se refiere a todos los grupos humanos de los demás componentes. Este es el más importante porque es el que utiliza los materiales y sigue paso a paso los procedimientos y también opera el equipo. Al personal los podemos clasificar de la siguiente manera:

  • Los obreros. Estos pueden ser clasificados según requieran tener conocimientos o pericia especiales antes de ingresar a sus puestos.
  • El empleado. Su trabajo requiere mayor trabajo intelectual y de servicio; estos pueden dividirse en clasificados y no clasificados.
  • Los supervisores. Su función es vigilar el cumplimiento exacto de los planes, ordeñes, instrucciones señaladas. Su característica es el predominio e igualdad de las funciones técnicas sobre las administrativas.
  • Los técnicos. Son aquellas personas que con base en un conjunto de reglas o principio científico aplican la creatividad.
  • Altos ejecutivos. Es todo aquel personal que predomina la función administrativa sobre la técnica.
  • Directores o Administradores. Son aquellas personas cuyas funciones principales son las de fijar objetivos, políticas, planes generales y revisar los resultados finales, podría decirse que son los orquestadores de cual organismo socioeconómico.
  • Materiales. Se refiere a las cosas que se procesan y combinan para producir, el servicio, la información o el producto final, pueden clasificarse en:
  • Bienes materiales. Aquellos bienes muebles e inmuebles que integran a la empresa: sus edificios, instalaciones, terrenos, etc. que tiene por objeto multiplicar capacidad productiva en el trabajo
  • Materias primas. Los elementos corpóreos que han de salir transformados en productos, por ejemplo: madera, hierro, harina, etc. existen también materias auxiliares es decir aquellas que no forman parte del producto, pero son necesarias para la producción, por ejemplo: combustible, lubricantes, abrasivos, etc. Los productos terminados normalmente se tratan de vender cuanto antes. Es indiscutible que casi siempre hay que tener en inventario a fin de satisfacer periodos o para tener siempre en el mercado, puesto que forman parte del capital deben considerarse parte de materia prima.
  • Dinero. La empresa necesita y cuenta con efectivo, es decir lo que tiene como disponible para pagos diarios y/o urgentes; además posee como representación del valor de todos los bienes mencionados, un capital construido por valores, obligaciones, acciones. etc.
  • Sistemas. Comprende todo el cuerpo orgánico de procedimientos, métodos, etc. por medio de los cuales se logran los objetivos de la empresa. Estos deben de estar coordinados con el elemento personal y este con aquellos por ejemplo:
  • De planeación. Se enfocan a la actividad de proyectar la vida de la empresa a lo largo de la empresa, no solo en una dirección sino buscando nuevos cambios y adaptando su existencia a la de los sistemas de los cuales viven. Por ejemplo: Planeación de recursos humanos, recursos materiales, de recursos tecnológicos, etc.
  • Organizativo. Consiste en la forma de cómo debe estar estructurada la empresa; es decir separación de funciones, numero de niveles jerárquicos, grado de delegación, descentralización.
  • De información. Es aquel en que a través de sus componentes, toma los datos desde la actividad para conducirlos en sucesivas fases y grados de elaboración al proceso de la decisión. Planeación, de relación, operacional, de control y gestión, de investigación, etc.
  • De Control. El control es la escénica del funcionamiento de la empresa como sistema. Lo más significativo de las decisiones adoptadas y de las modificaciones consiste en actuar sobre comportamientos determinados, a fin de reducir una desviación percibida.

Como función directiva, el control se ve influido en su desarrollo por una serie de circunstancias de las cuales dos de los más significativos pueden ser el estilo de dirección y la planeación.

Los componentes del sistema de control son:

  1. Control de la Actividad
  2. Control Operacional
  3. Control de resultados
  • Control Integrado de gestión. Comprende, resultado de actividad y gestión con un alto grado de síntesis y elaboración, tratando áreas funcionales completas integradas entre sí
  • Sistemas operativos. Son el conjunto de hombres y medios de todo tipo, cuyas actividades se encadenan entre sí, de modo que persiguen transferencias de información, bienes y servicios con arreglo a procedimientos definidos, como ejemplo a estos podemos citar el de producción, compras, comercialización, administración de personal, contabilidad y otras más.
  • Equipo. Es él término común utilizado para identificar los instrumentos o herramientas que completan y aplican más al detalle la acción de la maquinaria. Maquinas, muebles, aparatos, dispositivos de cualquier índole utilizando por el personal en los procedimientos que utiliza la unidad administrativa en sus actividades.

Planeación

Concepto

El segundo paso en el proceso de las Relaciones Publicas, después de la investigación, es la planificación. Antes de poder desarrollar y programa de Relaciones Publicas es esencial que se piense detenidamente en lo que hay que hacer y hacia donde se quiere llegar, así como también la secuencia del mismo.

Antes de emitir una definición de planeación, se analizarán algunas emitidas por los autores más reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:

Agustín Reyes Ponce. La planeación consiste en fijar un curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de las operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

Burt K. Scalan. Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio de circunstancias.

Ernest Dale. Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos.

George L. Terry. Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y comulación de las actividades propuestas que se creen sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.

José Antonio Fernández Arena. La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

Jorge L. Oria. Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una organización.

Joseph L. Massie. Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece los objetivos.

Leonard J. Kazmier. La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos, y métodos para lograrlos.

Robert Murdick y Joel Ross. Es el pensamiento que procede a la acción, comprende el desarrollo de las alternativas y la relación entre ellas, como medida de acción necesaria para lograr el objetivo.

Robert N. Anthony. Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cuál de ellas es la mejor.

Henry Sisk y Mario Sverdlik. Análisis de información relevante del presente y del pasado, y una ponderación de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse unos cursos de acción que posibilite a la organización lograr sus objetivos.

Elementos Notables de los Conceptos

Analizando detenidamente estas definiciones se observa que todos los autores mencionados, consideran que el concepto de planeación comprende los siguientes elementos:

  • Objetivo: El aspecto fundamental de planear es determinar los resultados deseados (¿qué es lo que se quiere?)
  • Cursos alternos de acción: al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción o estrategias, para conseguir los objetivos.
  • Elección: la planeación implica la determinación, el análisis y la selección, de la decisión más adecuada.
  • Futuro: la planeación trata de prever situaciones futuras y anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

Entonces, con los anteriores elementos, es posible definir a la planeación como:

“La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá que realizarse en un futuro.”

Importancia de la planeación.

La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el reconocer hacía donde se dirige la acción, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos. Los fundamentos básicos que muestran la importancia de la planeación son:

  • Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
  • Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los elimina.
  • Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías del éxito.
  • Mantiene una mentalidad futurista teniendo una visión del porvenir, y un afán de mejorar y lograr las cosas.
  • Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.
  • Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando así las “corazonadas” o empirismos.
  • Reduce al mínimo los riesgos, y aprovecha al máximo las oportunidades.
  • Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
  • Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.
  • Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
  • Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
  • Disminuye al mínimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
  • Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
  • La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
  • Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la empresa.

Principios de la planeación

Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicación es indispensable para lograr una administración racional. Los principios de la gerencia son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa.

Por tanto, para planear eficazmente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios:

  • Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposible de realizarse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.
  • Objetividad y Cuantificación: cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Este principio, conocido también como Precisión, establece la necesidad de utilizar datos precisos tales como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticas, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir el mínimo de riesgos.
  • Flexibilidad: Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. El no establecer “colchones de seguridad” puede ocasionar resultados desastrosos.
  • Unidad: Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes a su enfoque, y armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre estos.
  • Cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias), y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlos.

Tipos de planes

  • Estratégicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
  • Tácticos o funcionales. Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.
  • Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

Proceso de Planeación

Definición:

La planeación, se inicia a partir de la definición de los propósitos, éstos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter de cualquier grupo social.

Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico, se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos ejecutivos de la empresa.

Toda organización debe establecer los propósitos como base para la formulación de un plan; las siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos:

  • Son básicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los demás elementos.
  • Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos.
  • Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el período de vida de la organización.
  • Son semipermanentes, porque pueden abarcar un período determinado.

Un propósito de una empresa puede ser: Incrementar las utilidades sobre la inversión de los accionistas.

Importancia de los Propósitos

  • Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así como para los demás tipos de planes.
  • Permiten orientar a los responsables de la planeación sobre el curso de acción que deben seguir al formular los planes.
  • Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social.
  • Son la razón de la existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su proyección hacia el futuro.
  • Definen el éxito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos.
  • Características que deben reunir los propósitos
  • Evitar que la Dirección pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o erróneas.
  • Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
  • Evitar dogmatizarlos.
  • Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.
  • No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organización.
  • Deben implantarse, si es que no se han considerado.
  • No deben definirse con frases ambiguas y vacías, el autoengaño no ayuda a la implantación de planes.

Premisas

Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan.

Por su naturaleza pueden ser:

  • Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos (variaciones de capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.)
  • Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear:
  • De carácter político
  • Estabilidad política del país.
  • Sistema político de gobierno.
  • Intervención estatal en los negocios.
  • Restricciones a la importación y exportación.
  • Relaciones internacionales.
  • De carácter legal

1. Tendencias fiscales:

Impuestos sobre ciertos artículos o productos.
Forma de pago de impuestos.
Exenciones de impuestos.
Impuestos sobre utilidades excesivas.

2. Tendencias laborales:

Laboral.
Mejoramiento del ambiente.
Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

3. Económicas

Deuda pública.
Fenómenos inflacionarios.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Poder adquisitivo de la población.
Ingreso per cápita.
Renta nacional.
Producto nacional bruto.
Inversión extranjera.

4. Sociales

Crecimiento y distribución demográfica.
Movilidad de la población.
Empleo y desempleo.
Nuevas construcciones y obras públicas.
Alfabetización.
Sistemas de salubridad e higiene.

5. Técnicas

Rapidez de los avances tecnológicos.
Cambios en los sistemas.

6. Otros factores

  • Competencia.
  • Posición en el mercado.
  • Políticas de operación.
  • Cambios en la demanda.
  • Fuentes de financiamiento.
  • Transporte.
  • Distribución del ingreso.
  • Productividad e ingreso nacional.
  • Comportamiento de los consumidores.
  • Programas de investigación.

Objetivos

Definición

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
Una vez que se han establecido los propósitos e investigado las premisas que pueden afectar su realización, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos próximos años.

Clasificación de los objetivos

En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden ser:

  • Estratégicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los próximos cinco años.
  • Tácticos o departamentales. Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente año.
  • Operacionales o específicas. Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se refieren a actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en función de los objetivos departamentales y obviamente de los generales.
  • Los objetivos operacionales pueden ser:
  • Seccionales. Cuando se refieren a una sección o grupo. Ejemplo; Vender medio millón de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de la zona centro.
  • Individuales. Son metas personales. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la sección y venderá diariamente cien cajas de válvulas “JGM”.

Lineamientos para establecer objetivos

  • Asentarlos por escrito.
  • No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
  • Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración. ¿Que, Como, Donde, Quién, Cuando, Por qué?
  • Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización.
  • Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.
  • Técnicas de la planeación

La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.

Manuales de Objetivos y Políticas

Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.

Gráficas de Proceso y de flujo

La presentación gráfica de la situación actual o de las labores a desarrollar por cualquier organismo social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, que servirá de auxiliar en la construcción de planes. Este tipo de diagramas puede ser considerado desde un punto de vista mecánico, que corresponde a lo que se va a hacer; y desde un punto dinámico, cómo se está haciendo.

La gráfica de flujo, es la representación pictórica o simbólica de un procedimiento administrativo. Debido a su extenso uso, ésta gráfica ha tenido diversas variaciones en su uso con objeto de adaptarse a problemas especiales, siendo las más usuales:

  • La gráfica de flujo de operaciones.
  • La gráfica de flujo de formas.
  • La gráfica esquemática de flujo de diagramas.
  • Gráfica de Gantt. Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo.

Técnicas de Trayectoria Crítica. Son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino además el tiempo y los recursos necesarios que utilizan los sistemas que tienen como base común el trazo de una red de actividades y que han sido colocados bajo el nombre genérico de M.E.T.R.A. (método de evaluación de trayectorias en redes de actividades) utilizando PERT, CPM, y RAMPS.

El proceso de la administración

Estas cuatro funciones (planeación, Organización, Ejecución y Control) constituyen el proceso de la administración. Son los medios por los cuales se administra el gerente, distinguen el gerente del no gerente.

Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la administración, es: Planeación, para determinar los objetivos y los cursos de acción que van a seguirse; La organización para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y conocer las relaciones necesarias; la Ejecución; por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo y el Control de las actividades que conformen con los planes.

Actividades importantes de cada función fundamental de la administración

  • Planeación
  • Aclarar, Ampliar y determinar los objetivos.
  • Pronosticar.
  • Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
  • Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
  • Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo
  • Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
  • Anticipar los problemas futuros.
  • Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

 

Organización

  • Subdividir el trabajo en unidades operativas.
  • Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos.
  • Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
  • Aclarar los requisitos del puesto.
  • Seleccionar y colocar a los individuos en un puesto adecuado.
  • Utilizar y acordar la autoridad para cada miembro de la administración.
  • Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
  • Ajustar las organizaciones a la luz del resultado del control.

Dirección

  • Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión o acto.
  • Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
  • Motivar a los miembros.
  • Comunicar con efectividad.
  • Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
  • Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
  • Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
  • Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

Control

  • Comparar los resultados con los planes en general.
  • Avaluar los resultados contra los estándares de desempeño
  • Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
  • Comunicar cuales son los medio de medición.
  • Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y variaciones.
  • Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
  • Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
  • Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Bibliografía

  • Administración moderna. Agustín Reyes Ponce. Editorial Limusa. México 1992
  • Administración, Teoría y Práctica. Stephen P. Robbins. Editorial Prentice Hall. México 1997
  • Elementos de administración. Quinta edición. Harold Koontz & Heinz Weihrich. Editorial McGraw Hill. México 1992

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Castro Barra Belem Mireya. (2006, diciembre 1). Fundamentos de administración de empresas. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/fundamentos-de-administracion-de-empresas/
Castro Barra, Belem Mireya. "Fundamentos de administración de empresas". GestioPolis. 1 diciembre 2006. Web. <http://www.gestiopolis.com/fundamentos-de-administracion-de-empresas/>.
Castro Barra, Belem Mireya. "Fundamentos de administración de empresas". GestioPolis. diciembre 1, 2006. Consultado el 29 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/fundamentos-de-administracion-de-empresas/.
Castro Barra, Belem Mireya. Fundamentos de administración de empresas [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/fundamentos-de-administracion-de-empresas/> [Citado el 29 de Julio de 2015].
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