Afirma el Presidente de una multinacional que el 80 % de los problemas técnicos son problemas humanos. Y se supone que los jefes deben evitar y resolver los problemas, así que podemos lógicamente preguntarnos qué clase de jefes necesitan las organizaciones: técnicos o entrenadores.
La función del jefe, cualquiera que sea la forma en que se le llame, responsable, directivo, líder, es conseguir que sus colaboradores hagan y aquí radica una de las mayores dificultades; para dirigir, el jefe debe aceptar dejar de hacer para conseguir que los demás hagan; abandonar una competencia técnica precisa por otra que aparece más borrosa o etérea: la de dirigir personas.
Es una decisión difícil puesto que todo el mundo tiene sus ideas personales sobre cómo mandar, sobre saber dirigir, mientras que casi nadie tiene sus ideas personales sobre la pericia en la electrónica de los microprocesadores o los patrones de corte de pantalones. Pasa en la dirección de personas como en el fútbol, todo el mundo se siente entrenador nacional y está dispuesto a criticar al titular, pero a los jugadores es más fácil reconocerles el talento.
Siendo estos jefes técnicos y racionales, comprenden que las capacidades técnicas se pueden medir y, por tanto, reconocer, mientras que la calidad del liderazgo resulta más apreciativa y por tanto más criticada. Así que, consciente o inconscientemente, se escudan en lo tangible (su capacidad técnica) cuando su verdadera misión se desarrolla en lo intangible (entrenar a personas para que rindan lo mejor posible).
Por lo que cuando un jefe basa su autoridad en sus capacidades técnicas personales, es porque siente que su liderazgo carece de legitimidad. Al no dominar el arte de entrenador, por lo menos quiere ser el mejor jugador.
Pero en el mismo momento que recurre a su tecnicidad personal para conseguir una ascendencia sobre sus colaboradores, les está dando el mensaje de que ellos no son lo suficientemente competentes en sus funciones y tareas. Está creando dependencia en sus colaboradores lo que conlleva dos consecuencias perversas:
- El éxito pasa a ser del jefe, no de su departamento, lo que priva a los colaboradores del principal motivador en el trabajo: los logros.
- Empobrece las aportaciones del equipo, la creatividad, la iniciativa, porque los colaboradores aprenden que la buena solución, es la del jefe (el famoso «el jefe tiene razón»).
El jefe-técnico suele dirigir un grupo poco numeroso, en el que considera a todos como si fuesen otros brazos y manos de su propio cuerpo. Piensa y pide ejecución en los mismos términos que sus propias ideas. El grupo se parece a un pequeño comando militar en el que todos obedecen sacrificadamente al sargento. Este tipo de grupo puede conseguir resultados insuperables en misiones puntuales, pero al coste de tensiones afectivas personales y de fuertes limitaciones creativas (las órdenes vienen siempre de arriba). Cuando el número de colaboradores aumenta, las interrelaciones personales producen fenómenos sociales que el jefe-técnico no es capaz de entender ni llevar. Es cuando aparece y se multiplica la ineficacia.
En contrapunto, el jefe-coach es un animador de equipo, que plantea las estrategias y procura que el equipo desarrolle las mejores tácticas para alcanzar los objetivos. Su función es la de un facilitador para que todos puedan rendir en su máximo potencial, tanto de cara a las metas como a la satisfacción socio-afectiva personal.
Si los resultados de un jefe-técnico son a corto plazo, y a corto plazo se ven y se miden, los del jefe-coach son a largo plazo y sólo a largo plazo se pueden valorar.
Por eso el jefe-coach tiene una virtud que le falta al jefe-técnico: la seguridad en sí mismo que nos proporciona la fuerza mental de confiar en el futuro.