Naturalmente, muchas veces se orquesta en las grandes empresas la formación y el desarrollo continuo de directivos con propósito específico, pleno acierto y satisfactorios resultados, en beneficio de la efectividad colectiva; pero en otras ocasiones y no sin fundamento, parecería que ya resulta positivo, enriquecedor, enviar a jóvenes directivos a un programa formativo de vez en cuando, casi cualquiera que fuere el contenido o el método. Incluso puede que se elija éste (sala, outdoor, coaching individual o grupal, e-learning…) a la vez, si no antes, que el contenido. En cuanto al contenido, puede ser diverso aunque parece apostar típicamente por el término “liderazgo”. Hablemos, si el lector consiente, de objetivos, contenidos y métodos en la formación de directivos.
¿Qué se persigue realmente con los cursos y demás acciones formativas que se orquestan?, ¿qué se entiende por “desarrollo” de directivos?… El aprendizaje y desarrollo permanente parece inexcusable, pero, ¿se obtiene retorno de la inversión, o al menos de la expectación? Caben más preguntas: ¿cuál es el papel de las áreas de Recursos Humanos en esta materia?, ¿y el de los individuos?, ¿hay mercado para todas la consultoras del sector?, ¿se mueven (como han dicho algunos proveedores) las grandes empresas por precio, y no por calidad, al contratar formación?, ¿por qué los proveedores parecen asociarse casi más por métodos (e-learning, coaching…) que por contenidos?, ¿por qué se declaran los directivos insatisfechos con la formación que reciben de sus empresas?…
Con mi perspectiva de docente, diría que las empresas, en general, pretenden:
- Satisfacer necesidades de formación técnica y funcional de las personas.
- Contribuir al desarrollo profesional de directivos y trabajadores.
- Hacer más efectivas las relaciones jerárquicas.
- Acelerar la madurez personal de futuros directivos.
- Difundir mensajes de la Dirección, para el alineamiento estratégico.
- Introducir cambios funcionales u operativos.
- Cultivar creencias y valores relacionados con la cultura de la organización.
- Poner en marcha programas específicos (mejora continua, innovación…).
Pero en todo el mundo se reconoce que también a veces, con toda legitimidad, se persigue:
- Facilitar el diálogo y el intercambio de experiencias entre las personas.
- Generar un saludable y estimulante cambio de escenario por unos días.
- Mejorar la imagen interna y externa de la compañía.
- Consumir el presupuesto disponible.
- Premiar, motivar o satisfacer a los participantes seleccionados.
En cuanto al sector de la formación continua de directivos (las consultoras de formación), se podría quizá hablar de lucha encendida por los dineros puestos en circulación, incluidos los millones de euros que las grandes empresas ponen en el mercado (leí, años atrás, que Telefónica invertía hasta 10 millones, sólo en e-learning). Deberíamos pensar que las empresas eligen método y proveedor pensando en la eficacia de la formación, tal como la entiende Kirkpatrick, pero ya sabemos, en efecto, que ésta —la formación de los directivos— se ha estado utilizando también como premio, como ocasión de establecer relaciones, e incluso para consumir los dineros asignados. Este articulista, en su visible malicia, piensa también por cierto que, en el arranque del e-learning en torno al año 2000, pudo haber más prisas por estar entre las primeras grandes empresas que lo incorporaban, que satisfacción producida en los usuarios.
En estos años he leído puntos de vista en el sector de la consultoría de formación que me han sorprendido: “Los contenidos han sido magnificados durante estos tres o cuatro años pasados, sin que se entienda muy bien la razón… Quien más y quien menos se ha visto obligado a adquirir conocimientos complejos con medios precarios. Recordemos la universidad, con los libros de texto disponibles o las fotocopias de los apuntes del más estudioso de la clase: contenidos más precarios, imposible”, decía en 2003 José Ignacio Díez, hoy socio director de la consultora Élogos, en un libro sobre las mejores prácticas del e-learning. Díez acababa su introducción recomendando a las empresas que dosificaran bien su esfuerzo inversor en contenidos.
En el mismo libro editado por Aedipe, Carlos Pelegrín, director de Desarrollo y Formación de Telefónica decía: “Los mejores resultados pueden alcanzarse con contenidos de calidad media, al tiempo que los contenidos excelentes no garantizan absolutamente nada, incluso pueden conducir al fracaso”. De modo que podría hablarse de una cierta relativización de la importancia de los contenidos en la formación (en este caso, on line) durante estos últimos años, a la vez que otros protagonistas del sector sí parecían apostar por buenos contenidos.
También supe de una encuesta entre usuarios de e-learning, realizada por Santillana Formación, en que se ponían de manifiesto la insatisfacción con los contenidos disponibles. Y supe asimismo (2004) de un estudio de Accenture, según el cual sólo el 14% de los directivos españoles consideraba que los programas de formación (sin separar en este caso los métodos) cumplían con los objetivos propuestos. Parece que este porcentaje no era mucho mayor en países como Estados Unidos, Francia, Alemania, Reino Unido o Australia.
Nos preguntábamos párrafos atrás por qué había insatisfacción en torno a la formación, y habría que analizar cada caso; pero también puede resultar necesario, en pro y en pos de la satisfacción, sintonizar mejor con los perfiles que la nueva economía parece demandar en directivos y trabajadores. Por ejemplo, si apostamos por el perfil del new knowledge worker que nos dibujaba Peter Drucker, ¿cabe realmente insistir en los modelos líderes-seguidores como marco relacional? Frecuentemente aparecen nuevos modelos de liderazgo (se trata del sustantivo a que más adjetivos distintos añadimos en la literatura del management: ¿se han dado cuenta?), que dejan al trabajador del saber en situación de seguidor, si no en la de colaborador o subordinado. ¿Encaja esto debidamente en la figura del trabajador experto, aprendedor permanente, leal a su profesión, que trabaja con autonomía y disfruta innovando? ¿Ha de ser el médico un “seguidor” del director del centro sanitario? ¿Ha de ser el jefe de cocina un seguidor, o colaborador, o subordinado del director del hotel, y preguntarle sobre el menú de Nochevieja? Todo esto es más complejo, pero deseo provocar su reflexión porque hay muchas lecturas del liderazgo en la empresa:
Posición a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.
Tarea del primer ejecutivo, típicamente en un proceso de cambio.
Sistema, método o estilo de dirigir personas.
Función de los directivos, complementaria a la de la gestión.
Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos.
Habilidad específica de guiar y energizar a los demás tras metas comunes.
Posición virtual del líder, reconocida por sus seguidores.
Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo.
Temo que al hablar de los directivos, lo hagamos también del liderazgo pero entendiendo cada uno cosa distinta. Yo me quedaría con la concepción sistémica del mismo: no hay líder si como tal no le ven sus supuestos seguidores; como tampoco hay individuos creativos si como tal no les ven los más expertos de cada campo…
De los métodos hablaremos despacio si siguen leyendo, pero admitamos ya que pueden resultar satisfactorios y ventajosos como tales (outdoor, coaching, e-learning…) pero en sí mismos no generan aprendizaje: se aprende por el contenido formativo del proceso y no sé por qué digo esta perogrullada. Puede resultar divertido, desde luego, un juego al aire libre, pero lo importante es su contribución al aprendizaje (de algo que necesitemos aprender); puede ser ventajoso el e-learning porque evita condicionantes espaciotemporales, pero lo importante es lo que aprendo… Desde luego, podemos aceptar que para un propósito determinado, hay métodos más idóneos que otros, y parece oportuno echar un vistazo, como haremos enseguida, a los distintos métodos en competencia.
Desarrollo y formación
Detengámonos ahora en la idea de “desarrollo”. Referido a la organización —desarrollo organizacional—, el desarrollo parece suponer una continua mejora de la eficacia colectiva, sin multiplicar para ello los esfuerzos individualmente dedicados, ni sacar de límites la tensión y la fatiga física y psíquica, es decir, con satisfacción de las personas. Exige mejora e innovación en todos los aspectos funcionales de la empresa, vista ésta como un sistema vivo (atención a lo de “sistema” y a lo de “vivo”). Exige aproximación del “nosotros” y el “ellos”, y compromiso de todos. Exige defensa del interés colectivo, y, quizá por ello, puede chocar con intereses particulares. En principio, todas las organizaciones persiguen su desarrollo, crecimiento y prosperidad, aunque podría haber excepciones: algunos “cambios” parecen haber consistido en “levantar la casa”, en cerrar fábricas, en asombrosas reducciones de plantilla.
El desarrollo organizacional exige, también y por supuesto, aprendizaje y desarrollo permanente de las personas, en todos los niveles. Referido ahora ya nuestro concepto a las personas y concretamente al desarrollo de directivos, el desarrollo parece suponer —pero recuerden que estoy alentando su reflexión, aportación o disensión— un ensanchamiento del horizonte (gran angular) y un mayor alcance de visión (teleobjetivo); supone la detección (y correspondiente neutralización) de lo que falta y sobra en el perfil profesional; supone el alineamiento con las admisibles liturgias y doctrinas propias de la organización; supone la emergencia de un autoliderazgo energizante y negentrópico, que guíe la actuación; supone maduración personal y profesional, al servicio de la colectividad. Los psicólogos del desarrollo apuntan precisamente esta orientación al bien común o colectivo.
¿Están las empresas interesadas en acelerar el desarrollo de sus personas? Cabe pensar que sí, pero probablemente no de todas ellas: tal vez sólo de algunas bien seleccionadas. Hay —o había— seminarios o workshops para casi todos (en ocasiones sustituidos por cursos on line de menor éxito); pero sólo hay traslados a otros países, o al headquarters, o participación en másteres, o coaching profesional, o shadowing, para unos pocos: lo necesario para asegurar los relevos generacionales. Diríase que hay aseguramiento del relevo, pero que no hay suficiente desarrollo de las personas, o que éste es demasiado lento. ¿Lo ve así el lector?
Temo que a menudo se confunde —o por lo menos se funde— el desarrollo con la formación, pero recordemos que la formación de directivos apunta por un lado a conocimientos y hard skills, y por otro a fortalezas y soft skills; todo ello, salvo objetivos periféricos, persiguiendo la efectividad. Yo casi echaría en falta una formación orientada a una mejor calidad de vida en el trabajo, porque al final la efectividad y la satisfacción son sinérgicas, y nutren el deseable círculo virtuoso frente al vicioso de la fatiga psíquica, el estrés y el bajo rendimiento.
Aprendizaje
Seguro que a todos nos gusta más esta palabra: aprendizaje; en principio porque coloca al individuo como sujeto activo y no pasivo, pero hay más. Probablemente, cada uno de nosotros definiría el aprendizaje a su manera. Haciendo una interpretación etimológica, diríamos que aprender viene a significar “perfeccionarse siguiendo un camino”. Y esto, en su andadura hacia el futuro, nos parece aplicable tanto a los individuos como a las organizaciones. La conquista de este futuro, o digamos más sencillamente la prosperidad de la organización, demanda frecuentes y rápidos cambios estructurales, técnicos, culturales…; pero también demanda cambios en las personas. Más que de evolución o desarrollo de las personas, habría a veces que pensar en una cierta reingeniería de nosotros mismos.
Parece que lo de “aprender” vale tanto para conocimientos como para habilidades, fortalezas, actitudes, creencias, conductas, madurez… Conviene hacer el despliegue competencial con detenimiento, porque de aquí se derivan los objetivos de aprendizaje más deseables y comunes (genéricos) para todos los directivos, sin excluir en realidad a los profesionales más expertos ni, en la medida que corresponda, al resto de trabajadores. Además de la adquisición de nuevos conocimientos, como alternativa o complementos de los ya acumulados, habríamos de orientar el aprendizaje a:
El autoconocimiento, y el cultivo y aprovechamiento de fortalezas personales.
La mejor explotación de las facultades cognitivas y demás recursos de seres humanos.
La mejora de las habilidades interpersonales, para generar sinergias funcionales.
El autocuestionamiento, y la revisión de valores, creencias y modelos mentales.
La debida gestión de nuestras actitudes y conductas, en beneficio colectivo.
Hemos de ser conscientes de cuáles son nuestras fortalezas y debilidades, para explotar aquéllas y neutralizar éstas; hemos de tomar mayor conciencia de nuestras facultades de seres humanos, sin olvidar por cierto el uso de la intención, la atención y la intuición; hemos de relacionarnos más efectivamente con los demás (e incluso con nosotros mismos); hemos de revisar nuestros esquemas mentales, en beneficio de la percepción de realidades sencillas y complejas (sistémicas), y asimismo hemos de asumir el protagonismo de nosotros mismos y autogestionarnos debidamente. Observen que estas cosas no se pueden dejar a otros: hemos de protagonizar nuestro aprendizaje. Nada vamos a aprender en estas áreas si no lo deseamos, por mucho que nos estimulen con sistemas de créditos o puntos canjeables por obsequios (también leí sobre estas prácticas desplegadas por algunos departamentos de formación de grandes empresas).
Métodos
Empezaré por el autodidactismo, que es una opción siempre abierta, e iré luego sometiendo a la consideración del lector mi propia visión de cada uno de los métodos más al uso, exceptuando sólo los que se me olviden. Fíjense por cierto en que si, en la economía actual, estamos predicando el self directed lifelong learning, el peso relativo del título académico que obtuvimos en la juventud, podría perder significancia… Creo, aunque quizá sobre todo porque yo mismo soy bastante autodidacto, que lo importante es lo que uno sabe, y no tanto los diplomas que haya conseguido: al parecer hay títulos que se pueden comprar…
Autodidactismo
El permanente deseo de aprender y la actitud idónea para ello, son siempre necesarios; pero cuando alcanzan suficiente nivel, hacen posible el autodidactismo. Aunque a la empresa haya llegado con sus acreditaciones, el autodidacto (digan autodidacta, si lo prefieren) no sólo aprovecha cualquier oportunidad, sino que las genera. Hace del aprendizaje una actividad autotélica; no aprende para aprobar ningún examen, ni para lucir sus conocimientos: aprende por el aprendizaje mismo: ésa es su recompensa. Su trabajo lo agradece porque lo acusa. Aunque más que un método es una alternativa, he empezado por el autodidactismo porque creo que es el método que mejor demuestra que el aprendizaje es posible. Es una virtud, pero, coloquialmente, yo hablaría a veces del “vicio” de aprender. No hay quien pare al autodidacto y esto, curiosamente, puede acarrearle problemas, si trabaja en un entorno de militante mediocridad.
Es típicamente muy selectivo: sabe bien lo que quiere aprender y por qué. Antes, el autodidacto buscaba oportunidades en la oferta “pública” de la empresa, y leía libros y revistas; ahora tiene además una nueva magnífica herramienta, Internet, que le ha hecho desarrollar una nueva habilidad: la serendipidad. También es el autodidacto un gran observador, incluso de sí mismo. Claro, como, a medida que avanza, se le abren nuevas metas, antes o después necesita ayuda; pero suele ser consciente de ello y la busca. La encuentra o no, pero la acaba buscando.
Hay que decir ya que el autodidactismo tiene características muy particulares: no genera negocio para los proveedores, no infla los presupuestos del área de formación, no necesita grandes ayudas, no adorna los currículos, no recibe créditos o puntos de los que otorgan las áreas de Recursos Humanos, el sujeto es visto como bicho raro, no hay nadie que pueda atribuirse el desarrollo del autodidacto… Si usted es autodidacto, persevere pero disimule: está yendo contra el establishment. A pesar de lo anterior, creo que el método crecerá en la empresa, en el albor de la era del conocimiento, y al albur de la insatisfacción que estuvo generando el e-learning como método autoconducido.
Internet
Lo utilizan los autodidactos y los no autodidactos (todo el que puede), y es más un medio (incluso remedio) que un método; pero me refiero aquí a la búsqueda de documentación de interés, para la mejora de nuestro perfil hard o soft. Yo lo hago muy a menudo, experimento valiosos descubrimientos, y tengo en Internet mi segunda fuente de aprendizaje. No me sorprende que se hable de la googlelización del e-learning, porque los contenidos ofrecidos por éste parecen ser, en general, poco rigurosos y profundos (estamos siempre refiriéndonos a la denominada “formación de directivos”); en cambio, uno puede encontrar artículos de expertos, informes y documentación diversa, sobre temas muy propios de directivos: el liderazgo, la estrategia, la gestión de proyectos, la relación con los clientes, el competency movement, el marketing, la conversación inteligente, el feedback, la innovación, la calidad de vida en el trabajo, la gestión del conocimiento, la inteligencia emocional, la digestión de éxitos y fracasos, el autoconocimiento, la globalización, el dominio personal, el pensamiento sistémico, el cambio cultural… Todos estos temas son ubicuos: aparecen en todas las organizaciones y culturas.
Me atrevo a comparar los documentos (en general de libre acceso) de Internet con los cursos on line ofrecidos, porque, en los temas señalados, estos cursos suelen ser muy breves (una o dos horas), a modo de “píldoras”, y no parecen satisfacer a los usuarios. En cambio, hay muchos portales que ofrecen textos valiosos y actualizados para directivos. Sé de trabajos que, recién publicados, registran más de 1.000 lecturas cada uno de los primeros días. Obviamente, este procedimiento, de muy bajo coste, tiene límites; pero, bien orquestado, constituiría una cómoda fase propedéutica en muchos casos. Y también es obvio que cada directivo, o knowledge worker, debe tener un plan individual de aprendizaje, que sirva de guía a los esfuerzos dedicados.
O sea que, si una empresa destina 4, 8 ó 10 millones de euros a su aprovisionamiento en materia de e-learning, debería estar segura de que no iba a tener mejor retorno con menor gasto, mediante la libre conexión de sus personas a la Red. Seguramente lo está si se los gasta, pero el hecho es que el e-learning no ha satisfecho siempre a sus usuarios, e Internet, si se busca bien, cada día nos satisface más. Quizá sea ya el momento de desarrollar nuestras competencias informacionales (information fluency): saber buscar, evaluar, contrastar, analizar, sintetizar, aprender, integrar y aplicar lo aprendido…
E- learning
A estas alturas del artículo me he puesto ya muy pesado con el e-learning (es porque empecé diseñando cursos off line en los años 80, luego on line en torno al año 2000, y me parecía siempre muy triste que hubiera que diseñarlos, al menos en mi entorno, como churros, con muy poco tiempo previsto de diseño para los docentes: puedo estar equivocado, pero así lo veía yo), pero algo añadiré. No sé si todavía en el escenario finisecular, o ya en el neosecular, los proveedores parecieron ver una gran oportunidad de negocio, e incluso se asociaron (año 2001) para difundir las posibilidades del método y para mejor defender sus intereses (Aefol en Barcelona y APeL, en Madrid). Por entonces, las grandes empresas empezaban a poner en marcha sus plataformas y había demanda de contenidos.
Recuerdo que en una presentación en 2002, Raúl González, directivo de FYCSA (ahora Élogos), consciente quizá de los abandonos que el método generaba, identificaba el éxito del e-learning con un end rate superior al 75%, sin entrar a analizar la eficacia del aprendizaje. O sea, si los alumnos no abandonaban, eso era ya un éxito en los programas de e-learning. También recuerdo que, para que los alumnos no abandonaran, se orquestaban sistemas de créditos y puntos canjeables por obsequios, como ya comenté antes.
El hecho es que, en 2004, la mayoría de los usuarios del e-learning declaraba (quizá lo habrían declarado antes si se les hubiera oportunamente preguntado) que el mismo estaba aportando poco, o nada, a la mejora del desempeño. No todo el e-learning estaría resultando frustrante, pero no parece haber servido suficientemente al aprendizaje, y hoy ya no se habla tanto de este método. Una pena porque, haciendo las cosas bien, se trata de algo incuestionable: tenemos que aprender continuamente, y las TIC constituyen una ayuda valiosísima.
Cabría identificar el e-learning con la versión on line, multimedia e interactiva, de aquella enseñanza programada de décadas atrás; pero también, y entre otras posibilidades, parece ahora identificarse a veces el e-learning con la formación a distancia tradicional, enriquecida con seguimiento tutelar por e-mail. Opinen ustedes mismos, pero yo me quedo, como definición del concepto, con el e-learning interactivo y multimedia, aunque llegado el caso prefiera lógicamente un texto impreso lineal, si su contenido fuera más satisfactorio.
Insisto: yo creo que hay que “educar” a este método en la calidad y el servicio a las expectativas de los usuarios, haciendo un idóneo, y no trivial, uso de la interactividad y de la presencia multimedia. Ya se corromperá de mayor, pero hagámosle crecer íntegro y puro, caramba, o enterrémoslo como hicimos con aquella enseñanza programada impresa. Para mayor entropía, destacados proveedores han estado culpando públicamente de los fracasos a sus clientes: “Estos directivos no se dejan asesorar por las consultoras que contratan, y al final pasa lo que pasa…”, decía el vicepresidente de APeL en 2004.
Formación a distancia
La formación a distancia tradicional sigue vigente, y aun fortalecida por el avance de las comunicaciones. Uno lee o estudia el material impreso, hace los ejercicios correspondientes, consulta a su tutor, e incluso puede beneficiarse de la tecnología Internet para comunicarse con otros alumnos y con el tutor. Como ya he sugerido, no faltará quien denomine a esto e-learning, pero yo apuesto por distinguir claramente si el estudio se efectúa en la propia pantalla del PC, con despliegue multimedia y programado diálogo usuario-sistema, o si el estudio se hace sobre material impreso lineal.
Son muchos los directivos que siguen másteres a distancia, y que se sienten satisfechos de la experiencia, pero también se siguen a distancia cursos de menor duración. Parece natural que para la comunicación con el tutor, y con otros alumnos, se prefiera el asíncrono método del e-mail, e incluso puede disponerse de un campus virtual para debates síncronos y asíncronos; pero el estudio se hace sobre material impreso, en general de buena calidad didáctica, fruto de la experiencia docente. No es mala opción para directivos la formación a distancia (orquestada desde dentro de la organización, o desde fuera de la misma), si se acierta con los contenidos y las expectativas de servicio; y no me sorprendería que algunos proveedores de e-learning dejaran el diseño interactivo tipo “comida rápida”, y se pasaran a la formación a distancia o mixta, apoyada en Internet.
Aula, sola o combinada
Llámenlo como quieran porque ya saben a qué me refiero: a seminarios o workshops desarrollados en una sala para alrededor de 10-15 participantes, sea o no en régimen residencial, pero típicamente en jornadas completas. A mí me parece que éste ha sido el método-rey en los buenos tiempos, aunque quizá más que contribuir visiblemente al aprendizaje de habilidades directivas, haya contribuido a los otros propósitos ya mencionados (relaciones, currículos…). De modo que, si quisiéramos elevar su eficacia (todavía pensando en Kirkpatrick), algo habría que hacer con la formación en aula.
Mi impresión es que, a menudo, la solución con que se encuentra el participante en el aula, poco tiene que ver con la necesidad que transmitió, si transmitió alguna. Creo también que a veces se pasa al proveedor un problema que debió resolverse internamente en la empresa. Todo esto es muy complejo y no cabe en este artículo, pero, en general, la formación en aula tiene que sintonizar también mejor con las expectativas, si no las necesidades, de los asistentes. Nunca he sido partidario de convertir las aulas en guarderías para adultos, y ahora menos. Yo creo que habríamos de pasar de los workshops-guardería de espíritu festivo, a workshops de alta densidad o workshops mayéuticos; o sea, a una participación… distinta.
En lo que se refiere a la competencia de métodos, he observado cómo algunos proveedores que se etiquetaban con el e-learning han hecho transitar su imagen a la de “consultores de formación”, quizá para ofrecer soluciones blended que combinen aquél con la formación en aula. Tal vez el lector piense, como yo, que la formación en aula —tanto para reducir su duración y coste, como para asegurar su efecto— se puede acompañar de lecturas y ejercicios facilitados por Internet o por las intranets; pero esto podría verse como blended, o como mera formación en aula con apoyos y complementos varios. Son los contenidos —creo yo— los que determinan la idoneidad de cada método y de sus combinaciones.
Refiriéndose al blended, el Director de Desarrollo y Formación de Telefónica de España, Carlos Pelegrín, sostenía que los proveedores que eran buenos en e-learning no lo eran tanto en formación presencial, y al revés, por lo que uno iría directamente a la formación en aula, con los apoyos, on line u off line, convenientes. Considerando además el rechazo generado por el e-learning en no pocos usuarios, pensaría en combinar el aula con apoyos como el coaching (mejor si genuino), las lecturas de interés, el feedback de buena fuente, la reflexión individual o compartida, etc.
Ciertamente y volviendo al aula, no conviene dejar aisladas las acciones formativas presenciales porque sus efectos se podrían diluir. Las empresas lo saben bien, y suelen asignar a los directivos séniores (no se asusten: así lo recomienda la Academia) la tutela del aprendizaje de los más jóvenes (júniores; sí, sí: júniores). No es que la cosa funcione siempre bien, pero el hecho es que el aprendizaje o desarrollo de los jóvenes debe ser continuo y someterse a algún seguimiento tutelar; para ser más precisos, debería estar programado desde una inicial etapa de autoconocimiento multidimensional hasta una etapa final de constatación del avance y de sus consecuencias, referido el ciclo a cada competencia del perfil. Es más fácil de lo que parece, y no resta, sino que incluso suma, atención y eficacia al trabajo cotidiano.
Coaching
Todo es más complejo, pero yo diría que éste es el método “pull” por excelencia, y que tradicionalmente la formación en la empresa ha sido típicamente “push”. Hay cosas que sólo puede lograr la mayéutica de un buen coach, lo que viene a vincular este método con cierto grado de aprendizaje-desarrollo ya alcanzado, es decir, con personal ejecutivo. No obstante, ahora que asistimos a una cierta exoterización de lo esotérico, cabe aplicar el diálogo confuciano o socrático a niveles menos elevados. Hablaba yo de workshops mayéuticos, para referirme a una variante del coaching grupal, que justamente contribuiría a la difusión del método entre directivos jóvenes.
¿Qué negocio hay en torno al coaching? Pues casi habría que empezar hablando de la propia formación en sus técnicas, y pronto tendríamos que ir separando segmentos. Cuando una etiqueta se convierte en buzzword, atrae a actividades próximas (y no tan próximas): habría que saber mejor de qué estamos hablando cuando utilizamos el término. Como coach yo vería más a un consultor que a un psicólogo, pero se trataría más bien de un tutor que nos ayudara a generar respuestas propias a preguntas nucleares que ni nos habíamos planteado. Sin más rodeos, pensemos en los grandes maestros chinos y griegos de la Antigüedad.
Creo que todos los consultores de formación habrían de ir aproximándose al perfil del coach; pero no deberíamos repetir los desatinos del e-learning: hay que ser expertos mayéuticos, y también expertos en las necesidades e inquietudes personales de los directivos (no necesariamente sobre dirección de empresas). De entrada y por ejemplo, el coach tiene mucho que hacer en temas como los valores, los modelos mentales, el autoliderazgo, la eficacia personal y la calidad de vida. Si se desarrolla la habilidad mayéutica y se profundiza en el self management de los directivos y en la plenitud personal, el coaching, mejorada también su asequibilidad, parece tener casi tanto futuro como pasado.
Claro, como estamos empeñados en que el directivo, incluso intermedio, ha de ser líder (puede verse como anagrama de “redil”), y en que el líder es una especie de superhombre volador, también hay quien (por ejemplo, el prestigioso pensador español Javier Fernández Aguado, a quien, no obstante, leo con gusto) sugiere que liderazgo y coaching son prácticamente sinónimos. (Se me está notando mucho mi prevención contra el liderazgo, y dirá el lector que estoy lleno de odios cordiales: el e-learning, el liderazgo… Sin embargo, créanme que soy, por ejemplo, extremadamente cariñoso con mi gata, Kitty).
Mentoring
Presenta el mentoring similitudes con el coaching, pero también diferencias notables; aquí el tutor o mentor es una persona de la organización, de nivel típicamente superior, que asesora y ayuda al pupilo en su carrera profesional. Así como el coaching se centra en el propio individuo para construir su plenitud, el mentoring se guía por las referencias de la organización. El mentor aprovecha su poder de influencia en la empresa para que, llegado el momento, el desarrollo del pupilo sea aprovechado en un puesto de mayor relevancia.
En 1997 me publicaron un artículo sobre el mentoring en el que decía yo que “se trata de poner al servicio de la organización el placer de enseñar y la satisfacción de aprender”, y que “a veces esto surge de manera espontánea entre un sénior y un júnior de perfiles afines”. También decía, no obstante, que es preferible practicarlo “de manera reconocida y auspiciada por la organización, con objetivos y metodología específicos…”. Pero ustedes ya conocen seguramente las diferencias entre el mentoring y el coaching, y sólo sirve a mi intención el señalar que el primero es un recurso interno y el segundo no tanto. O sea, que puede haber buenos mentores en la empresa, pero no es tan frecuente que haya buenos coaches (habría que dedicar esfuerzo a formarlos).
Yo no lo decía en 1997, cuando hablaba de Telémaco y Mentor en un boletín periódico, pero este método me produce algunas reservas. Véanlo ustedes con o sin ellas, pero sugiero que se practique bajo normas, y que no excluya otras posibilidades de desarrollo. No lo he incluido en la lista tanto porque sea un método en competencia con los demás, sino justamente porque debería convivir con otros.
Rotación
Fue un método muy utilizado en los 90, o me lo pareció a mí. Recuerdo que discutí (levemente, que algo de prudencia empezaba yo a tener por entonces) con un alto directivo de gran empresa, sobre si la rotación era un medio o un fin (qué profundas reflexiones hacíamos todavía en aquella bonanza). Supongo que todos aceptaremos que contribuye al desarrollo del directivo, tanto más cuanto más distintos y distantes sean los puestos ocupados. Esta fórmula, que puede parecer eficaz y económica, también puede resultar muy costosa: todo depende. Piénsese que el directivo en desarrollo va a aprender bastante, pero, mientras, va a estar ocupando puestos para los que puede no estar suficientemente preparado, y sabiendo que está de paso. En fin, veo algún posible conflicto…
La rotación es saludable para todos, desarrollados y en desarrollo, pero quizá “consumiendo la legislatura” en cada puesto. Puede que no estén plenamente de acuerdo con esta afirmación mía, pero seguro que saben lo que quiero decir y que no se sienten muy lejos de esta inquietud. Los profesionales de Recursos Humanos saben bien cómo hacer las rotaciones, pero lógicamente las circunstancias se imponen cuando mandan. Nuevamente, hay que cuidar de que este método, de incuestionable contribución al aprendizaje, no haga olvidar otros de paralelo devenir.
Otros métodos
El artículo pretende llamar la atención sobre los métodos más practicados, pero hay algunos más que tienen su interés para los usuarios, y sobre los que también conviene detenerse. Por otra parte, yo podría estar mal informado sobre cuáles se practican más, y además tiendo a pensar en jóvenes directivos y directivos intermedios, y no tanto en altos directivos (que también pueden, empero, aprender cosas).
El outdoor tiene, sin duda, su interés, como lo tiene el turismo de incentivos, combinado por ejemplo con un seminario sobre la intuición, o con un kick-off meeting; pero no está muy presente en la lucha por el grueso de los presupuestos. Creo que contribuye bien a la oxigenación, la relación entre directivos e incluso al autodescubrimiento —lo que es importante—, pero no sé si tanto al aprendizaje. Prueben el outdoor si no lo han hecho, pero esfuércense en extraer enseñanzas. También lo veo como complemento de la formación en aula, pero les recuerdo que reflexiono por escrito para alentar sus propias reflexiones, coincidentes o no con las de este articulista, que hoy parece estar en flujo autotélico.
Los workshops mayéuticos parecen a mitad de camino entre la formación en aula y el coaching, pero también encajan en la idea de coaching grupal. No descartan —sino que le dan paso— la posterior etapa de coaching individual, a la que quizá no se llegaría si no se conocieran las ventajas de la técnica utilizada. Creo que esta modalidad, aunque de momento parezca más esotérica que exotérica, puede extenderse en las empresas, y yo mismo, como consultor, me estoy iniciando por si acaso.
El shadowing parece relacionado (dentro de la formación de directivos) con los relevos. Como se practica parcialmente y sin suficiente conciencia de ello, el rendimiento es bastante mejorable, en general. Los shadows puede sentirse incómodos en presencia de terceros, y los observados no presentan siempre el necesario perfil de buen tutor, de modo que debe cuidar el método, si una organización lo adopta, tanto para relevos en puestos directivos como para la polivalencia o multi-skilling.
El traslado temporal al headquarters era una práctica habitual en multinacionales, pero podemos referirnos a todas las variantes habituales en las grandes y medianas empresas. Uno se va a otra ciudad o país, aprende (o enseña, o ambas cosas) y vuelve, normalmente a un puesto mejor. No todos los traslados responden al objetivo de aprender, pero siempre se aprende algo. Aunque no se aprenda mucho, parece que nadie discutirá un ascenso a quien haya estado una temporada junto a la Alta Dirección de la empresa, o en algún departamento de cierta elite, o simplemente en un destino lejano (ya se sabe que un experto es un señor que viene de lejos).
La enseñanza acroamática debería también merecer mayor atención, porque, me parece a mí, transmite experiencia. Creo que siempre hay alguien dispuesto a contarnos historias de interés, aunque quizá les falte a ellos concisión y propósito, y a nosotros paciencia, curiosidad y capacidad de extraer enseñanzas. Hay, desde luego, excelentes storytellers…, pero creo que ya estoy llegando a las 6.000 palabras.
Voy terminando
Someto a consideración los mensajes finales de este modesto consultor y observador. Creo que la formación continua de directivos debería enfocarse a su eficacia profesional, es decir, a una mejora del desempeño que se traduzca en resultados, sin olvidar la mejora de la bien entendida calidad de vida en el trabajo, que, lejos de mermar la eficacia colectiva, la nutre. No hace falta eliminar las acciones semiformativas tendentes a premiar a los mejores directivos o trabajadores, pero parece necesario avanzar en el aprendizaje auténtico. Separaría mejor, por consiguiente, la formación orquestada para el aprendizaje eficaz, de la formación orquestada, en su caso, para otros propósitos, de modo que siempre se pueda medir el rendimiento del dinero y esfuerzo empleado.
La anterior eficacia en el aprendizaje parece consecuencia de un idóneo análisis de las necesidades y soluciones posibles, y de medios para orquestar éstas. Los directivos responsables de la formación en las empresas pueden sentirse orgullosos de los presupuestos que administran, pero más legítimamente de la satisfacción de las personas a cuyas necesidades sirven. No me parece buena idea que las áreas de RRHH estimulen (motivación extrínseca) el seguimiento de cursos (ni on line, ni presenciales en aula) con puntos o créditos que influyan (o amenacen influir) en la trayectoria profesional; aunque sí me parece razonable que premien su asistencia a los mismos cuando hay para ello motivación intrínseca, y se genera aprendizaje significativo, autotélico, aplicable. Recuerden que, aunque convencido, no pretendo llevar razón, sino provocar su reflexión; de modo que disculpen, por favor, mi tonillo de teórica adoctrinadora: espero que no les haya molestado.
Los proveedores de e-learning-comida rápida, sin olvidar que han venido suministrando probablemente lo que se les pedía, parecen ya haber asumido que esto choca muy de frente con los usuarios, y haber reorientado sus estrategias hacia métodos combinados. Pero yo creo que hay que decidir si vale o no vale la pena seguir con la enseñanza programada on line en el caso de la producción a medida. Quizá sí se haya de seguir con ella, pero generando productos valiosos para diferentes clientes, de modo que resulte rentable la calidad.
La rentabilidad de la formación en aula también está sobre la mesa, pero no debería desaparecer. Yo siempre he tenido la sensación (me estoy refiriendo siempre a la denominada “formación de directivos”) de que lo aprendido en aula en 8 horas, podía aprenderse fuera de ella en 1 ó 2 horas: lo confieso como alumno, pero sin ocultar que yo me he dedicado a la formación de directivos (tanto en aula como on line, y tanto en contenidos técnicos como en habilidades directivas) durante toda mi modesta trayectoria profesional. Pero, más que llamar la atención sobre la densidad de los seminarios o workshops, querría insistir en la necesidad de no dejar aisladas estas acciones formativas, con peligro de que se diluyan en el tiempo.
Deseo insistir igualmente en la potencia de la mayéutica, dentro del desarrollo de directivos. De hecho, como solución sencilla, se pretende que los jefes sean también coaches de sus colaboradores…; bueno, la técnica del coach puede aprenderse, pero habría que asegurarse de haberla aprendido. De todos modos, quizá no haya que pedir a los jefes que sean buenos coaches: bastaría con que facilitaran el desarrollo de los profesionales de su entorno de influencia. Termino aceptando que haya otros muchos métodos que quizá se utilizan con poca conciencia de ello, pero que pueden resultar muy eficaces y económicos. Lo dejo ya porque a menudo me dicen que me extiendo demasiado…
Una última cosa. Por mucho que un directivo (o trabajador) se sienta desarrollado, siempre puede aprender algo: no lo olvidemos. No hay nada más indecoroso (quizá lo haya, pero no se me ocurre) que un directivo arrogante; bueno, sí, de repente se me ocurre que todavía más feo y peligroso es un alto directivo narcisista o psicópata. En fin, seamos siempre humildes, incluso quienes sean realmente grandes: es un síntoma de desarrollo. Y otra más: protagonicemos nuestro propio desarrollo profesional, ya sea como directivos o como expertos técnicos.
