Recomendaciones para el otorgamiento de créditos en la actual coyuntura de crisis

Autor: Eco. Iván Lozano Flores

Otros conceptos de finanzas

05-02-2009

En una reciente entrevista concedida por el presidente del grupo BBVA , Francisco González, a la Revista América Economía, mencionaba como anécdota, las críticas que tuvo que soportar, por parte de algunos sectores, por su conducción demasiado conservadora del banco, posición ahora admirada por todos, por el crecimiento sano, holgada liquidez, elevada solvencia, reducida morosidad, recurrencia en resultados, control del gasto y eficiencia, alta rentabilidad y, sobre todo, el no contagio de productos tóxicos logrado por su representada, que le permite a la fecha esgrimir una posición envidiable en plena crisis global, que el mercado ha sabido reconocer, permitiéndole escalar y ubicar al BBVA entre los 10 mayores del planeta, en cuanto a valor de mercado.

Tal hazaña, obedeció al hecho de saber interpretar las señales de alerta a tiempo como fue “la creciente desconexión entre la economía real que crecía al 4% o 6% a nivel global y la economía financiera, que crecía a tasas increíbles de un 100% o 200%; que no podía seguir así, por lo que, entre muchas cosas, decidió que el grupo BBVA no debía participar en operaciones de apalancamiento excesivo".

Pero, lo más importante de sus reveladores comentarios viene aquí: “No era el único que pensaba así. Muchos otros lo pensaban, pero no actuaron con consecuencia y se extendieron un poco más porque su regulación se los permitía”.

Y como para culminar con broche de oro, mencionaba algo que vemos todos los días, aquellos que trabajamos en banca, que “cuando todos los competidores toman un riesgo que no quieres tomar, al final es muy difícil aislarse 100%”, peor aún cuando tienes una meta de ROE y ROA que cumplir, una meta de colocaciones y productos que lograr. Si la tendencia apunta hacia una misma dirección, lo más fácil es seguir el camino ancho del relajamiento de las previsiones; evitando el camino angosto de la previsión y cautela, dejando de lado lo que a la larga es la mejor vía, tal como lo demostró el BBVA.

Precisamente el presente artículo trata de evitar aquello, dando algunos sanos consejos a considerar al momento del análisis de los estados financieros para la toma de decisiones de otorgamiento de financiamiento.

Para un mejor análisis hemos considerado los dos tipos de financiamiento tradicional; para capital de trabajo y activo fijo.

I. Financiamiento de capital de trabajo

Las necesidades de financiamiento de capital de trabajo se originan principalmente por tres factores:

1. Por ciclo operativo negativo
2. Por campaña
3. Por motivos extraordinarios.
4. Capital de trabajo permanente

1. Ciclo operativo negativo

El ciclo operativo negativo se produce cuando los días promedio de pago no pueden financiar los días promedio de cobro e inventario:

Ciclo operativo = DPP – DPC - DPI

Sí: DPP < DPC + DPI, Ciclo operativo es NEGATVO

DPP : Días promedio de pago
DPC : Días promedio de cobro
DPI : Días promedio de inventario

En caso de no ser suficiente el financiamiento propio, esto es, el patrimonio proveniente, tanto de los aportes de los socios como de las utilidades acumuladas, la empresa recurre normalmente a bancos para solicitar préstamos para capital de trabajo.

La primera señal de alerta a considerar sería cuando la empresa trata de reemplazar el financiamiento propio con préstamo de bancos, es decir, cuando empieza a desviar recursos que normalmente estaban en el negocio. Sí se trata de un activo fijo o una nueva actividad empresarial, deberíamos estar al tanto de la decisión a tomar, para evaluar su potencial efecto en su actividad actual.

En este punto también es importante comparar las políticas de crédito y de inventarios de la empresa, con las que realmente se suceden en la práctica (cálculo de los DPC y DPI), a efecto de conocer sí realmente se aplican o no.

Por ejemplo, sí la empresa otorga crédito a 30 días, pero sus días promedio de cobro arrojan 45 días, es una señal de relajamiento de la empresa y de posibles posteriores problemas de liquidez.

Sí los DPP > DPC + DPI no hay necesidad de otorgar financiamiento de capital de trabajo.

2. Por campaña

Normalmente, algunas empresas tienen temporadas de ventas pico, que coinciden con algunas fechas, tales como navidad, día de la madre; o meses, tales como, la campaña escolar. En tales ocasiones las empresas suelen solicitar a los bancos préstamos para capital de trabajo.

El problema se suscita cuando el período de pago otorgado sobrepasa el máximo necesario, lo que origina que la empresa desvíe fondos hacía otras actividades.

Por ejemplo, sí el préstamo solicitado es para campaña escolar, el plazo no debe exceder el mes de abril (las clases empiezan en el mes de marzo).

El analista debe tener especial cuidado en el plazo máximo a otorgar.

3. Por motivos extraordinarios

En algunas ocasiones la empresa se ve obligada por competencia en el mercado, a aceptar excepcionalmente el pago con facturas o letras. Tal situación le genera iliquidez para futuras operaciones.

En caso de no poder descontarse la letra u otorgarse una operación de factoring, el financiamiento de tales operaciones debe coincidir con el plazo de pago de tales documentos.

En otras ocasiones la empresa puede acceder a comprar excepcionales de mercaderías, a precios altamente competitivos, para lo cual recurre al banco para financiar tales compras.

El plazo del financiamiento para la compra de tales mercaderías debe coincidir con los días promedio de inventarios o de venta y cobranza de dicha mercadería. Otorgar un plazo mayor podría implicar el desvío del dinero hacía otras actividades y dificultar el cobro.

4. Capital de trabajo permanente

Cuando el ciclo operativo negativo es permanente, es decir, cuando las políticas de cobranza, inventario y de proveedores es constante, se hace necesario el otorgamiento de una línea de crédito de mediano plazo, para no descapitalizar al negocio.

Por ejemplo, cuando la política de crédito de mis proveedores es a 30 días, mi política de cobranza a 30 días y mis inventarios permanecen en promedio 30 días, se produce un ciclo operativo negativo permanente de 30 días, Mientras permanezcan invariables tales políticas, siempre existirá un ciclo operativo negativo de 30 días, por lo que se convierte en permanente.

II. Financiamiento de activo fijo

Para el otorgamiento de financiamiento de activo fijo debemos considerar dos herramientas: el EBITDA y el free cash flow o cash flow de libre disposición.

El EBITDA

EBITDA = Utilidades Operativas + Depreciación – Impuestos

Permite conocer sí el negocio genera las utilidades suficientes para el pago corriente de sus obligaciones vigentes y de los compromisos crediticios que pretende asumir.

Así podríamos calcular el EBITDA de sus EE.FF. históricos y proyectados y verificar sí éstos le permiten cubrir sus obligaciones corrientes actuales y la parte corriente de la deuda propuesta.

Free cash flow

En el caso de que la empresa tuviera gastos de capital relevantes, debería utilizarse, en vez del EBITDA, el free cash flow, que a grandes rasgos es el EBITDA menos los gastos en capital (adquisiciones de activos de larga vida útil como maquinaria, equipos y otros bienes que aparecen en el balance en lugar de aparecer en la cuenta de resultados).

Un análisis de tal naturaleza nos permitiría calcular la real capacidad de pago de la empresa.

Flujo de caja neto (FCN)

Otra forma de calcular la capacidad de pago actual de la empresa y, de paso, evaluar sí podríamos darle más financiamiento, es la siguiente:

FCN = UO + D – I – A – T

UO : Utilidad operativa
D : Depreciación
I : Intereses anuales de la deuda para
activo fijo
A : Amortización anual de la deuda para
Activo fijo
T : Impuestos

Pero lo más importante, es que además de permitirnos evaluar la capacidad de pago de la empresa, sí la relacionamos con el ratio de deuda / ventas totales nos permite conocer la liquidez del negocio.

Ejemplo:
Deuda total : $.8 millones
Ventas totales : $.5 millones
Deuda / Ventas totales : 1.6 veces

% ventas
UO + D : 30% 30.0%
I (promedio anual) : 10% x 1.6 - 16.0%
A : 25% x 1.6 - 40.0%
FCN : - 26.0%

En el presente caso, la empresa pierde caja en un 26% de las ventas al año, lo que nos da una idea de la dificultad que atraviesa y, de paso, la hace no sujeto de crédito.

Ajustes a la Utilidad Operativa

Antes de culminar el análisis, como sabemos que los ingresos se registran independientemente de los pagos, no teniendo por tanto nada que ver con su cobranza, las utilidades de la empresa no necesariamente son dinero que recibe la empresa. Por que se hace necesario complementar el análisis del EBITDA con una herramienta que nos permita determinar los ingresos en efectivo que realmente genera el negocio para el pago de sus obligaciones.

Una alternativa que se podría utilizar sería el siguiente ratio (elaborado por el autor):

EBITDA = Utilidad Operativa ajustada + Depreciación – Impuestos

Utilidad Operativa ajustada = U.O (1 – DPC/360)

donde:

U.O. = Utilidad Operativa
D.P.C. = Días promedio de cobro

Este nuevo ratio, netamente empírico, nos permitiría considerar únicamente las ventas al contado para el cálculo de las Utilidades Operativas, a reemplazar en la fórmula del EBITDA, lo cual nos acercaría más a la capacidad real de pago del cliente.

Conclusiones

En la actual coyuntura, más que restringir el acceso al crédito, los bancos deberían centrar su atención en evaluar de manera más profunda las solicitudes de crédito, utilizando las herramientas más adecuadas y poniendo en práctica un antiguo consejo: nunca acepte los balances tal como se los presenten.

Eco. Iván Lozano Flores

Egresado de CENTRUM de la Pontificia Universidad Católica del Perú * El autor es Economista de la Universidad Nacional de Trujillo del Perú, egresado de la Maestría en Administración de Negocios del Centro de Negocios de CENTRUM de la Pontificia Universidad Católica del Perú, con Especialización en Mercado de Valores y Diplomado en Comercio Exterior, con más de 12 años de experiencia en banca, como Gerente de Oficina, Gestor Comercial y Analista de Riesgos Regional, en el BBVA Banco Continental e INTERBANK. A la fecha labora como Gestor Comercial en la Oficina Trujillo del BBVA Banco Continental.

ilozanofloresarrobayahoo.es

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