Lo que debemos aprender de la crisis

Autor: David Gandia Gerente

Otros conceptos de finanzas

16-12-2009

El mercado se contrae. Atrás han quedado los años de bonanza y crecimiento que lo aguantaba todo, hasta las deficientes prácticas de gestión empresarial...

Una de las consecuencias más evidente y dolorosa es el paro, que los expertos auguran que se acercará al 20% al finalizar 2009. Es la adecuación de las empresas a su nueva realidad, que se está traduciendo en procesos masivos de reestructuración y de redimensionamiento.

Detrás de estos índices acelerados de destrucción de empleo (superiores a los de la media europea) se esconde, entre otros, uno de los mayores males de nuestras empresas: un bajo nivel de productividad que nos sitúa a la cola de Europa, y acaba traduciéndose en la pérdida de puestos de trabajo en momentos difíciles.

El crecimiento de estos casi 15 años tanto de las actividades tradicionales, como de los nuevos negocios en los que todo el mundo se ha metido, a veces con poco bagaje, ha dado lugar a procesos descontrolados de contratación de personal. Estas se han llevado a cabo, en muchos casos, en detrimento de mayores y mejores inversiones en herramientas y tecnología, o de optimización y mejora continua de los procesos, así como en automatizaciones, que permiten mejorar la productividad. A falta de creatividad, o de experiencia en implantar buenas prácticas, ha resultado más fácil y más rápido para algunos directivos recurrir a la contratación bajo la máxima de “cuanta más gente mejor”…

Pero la crisis no permite excesos a las cuentas de resultados y los porcentajes de coste de personal sobre ventas alcanzan cotas insostenibles. En estos casos, un camino de racionalización rápida son los despidos y EREs.

En el otro extremo, se observan empresas que han llegado a la crisis con los deberes hechos, los costes aquilatados y focalizadas en aportar un máximo de valor al mercado para facilitar su traducción a ingresos tan necesarios en estos momentos.

Así, queda preguntarnos, ¿aprenderemos algo de esta crisis en materia de gestión de personas?

Por nuestra experiencia, planteamos aquí algunos aspectos a modo de reflexión:

n Lo que no se mide, no se gestiona, y lo que no se gestiona, no se puede mejorar. Hay que ser más analítico. Cuestionarse de continuo lo que hacemos y cómo lo hacemos, pero siempre refrendado en análisis y en datos, para poder tomar las mejores decisiones. Medir los niveles de productividad de todas nuestras actividades nos servirá de punto de partida para gestionar mejor. Hace unos meses encontramos en una planta industrial un nivel de productividad del ¡42%!, solo porque no se medían productividades y porque los procesos estaban mal definidos y eran poco eficientes. Es útil para convencerse, establecer comparaciones con las prácticas que imperan en sectores más eficientes como punto de partida para mejorar los nuestros. En el caso de referencia se consiguieron mejoras del 40%.

n Hay que controlar los costes de personal aún en tiempos de crecimiento. Este principio, de aplicación permanente, apunta claramente a dos conceptos estrechamente relacionados. El primero es que debemos de cuestionar la razón de ser de muchas tareas y actividades y su valor para los clientes. El segundo es que las personas deben de trabajar con un adecuado nivel de saturación. No se trata tanto de que nuestras personas trabajen más horas de las estipuladas, sino que las focalicemos a hacer cosas importantes, las que ayudan a construir valor de mercado, además de aprender a hacerlas con menos recursos. Aplicando estos principios, recientemente en un almacén de producto terminado, se consiguió aumentar en pocos meses un 32% la productividad del equipo, con un turno menos y mejorando 3 puntos el nivel de servicio.

n Reflexione sobre su equipo y retenga el talento. Las personas con talento son más productivas. La diferenciación en el mercado la marcan cada vez más las personas con talento, no los sistemas o los productos. Tenemos que contar en cada puesto con los mejores, y que estos tengan unas condiciones muy competitivas. Es vital y tarea de la dirección, lograr su implicación y dedicación al proyecto empresarial. Sólo con gente implicada y dedicada, podremos sortear situaciones difíciles, y aprovechar las oportunidades que nos brindan las crisis.

n Implantar la dirección por objetivos en todos los niveles de la organización. Las experiencias de Improven revelan que es una práctica sana, que hace que la gente este más a gusto, además de mejorar sustancialmente la productividad. Conviene medir directivos y mandos intermedios no solo en términos de servicio al cliente, o de crecimiento de cuota de mercado, sino también por mejora de la productividad y de la rentabilidad del área de responsabilidad. Ayudara a mantener nuestros ratios equilibrados, fomentara la mejora continua, y a focalizar nuestra gente en lo importante.

n Tenemos que planificar correctamente el proceso de reestructuración de personal. Cuanto antes se planifica este proceso y más se tiene en cuenta el componente humano de todos los participantes, mejor. Hay que dar tiempo, trabajar la comunicación interna, y fomentar la recolocación del personal y su movilidad funcional.

Por suerte o por desgracia, las situaciones extremas tienden a ser las más propicias para iniciar cambios. Aprovechemos este nuevo año entrante, para aprender sobre lo que no hicimos, o no hicimos bien, dando cabida a los cambios que garanticen nuestras cuentas de resultados y la continuidad de nuestras personas y organizaciones.

David Gandia Gerente

dgandiaarrobaimproven.com

Eduardo Navarro

Director – Managing Partner
www.improven.com
www.eduardonavarro.net

enavarroarrobaimproven.com

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