Evolución histórica de los costos de calidad

Autor: Lic. Yileivys Cruz Suárez, Lic. Deglis Arias Reyna, Lic. Arianna Rodríguez Méndez, Lic. Semassa Pierre Avoce y Dra. Lidia María Crestelo Martínez

Costos

02-06-2009

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Para competir con éxito en un medio tan agresivo y cambiante como el que nos está tocando vivir, las empresas de servicios precisan de información cada vez más detallada y accesible para cuya explotación han de utilizar métodos de análisis cada vez más sofisticados. Las empresas que brindan servicios deben enfrentarse a nuevas realidades.

Una de ellas es la creciente demanda del público de un mayor compromiso de calidad por parte de los proveedores respecto a los productos o servicios que comercializan.

La calidad ya no es un factor más, sino que se ha convertido en uno de los principales factores competitivos, sin el cual toda empresa estará condenada al fracaso y a su posterior desaparición.

En la actualidad el costo de calidad es un factor indispensable. Si una empresa no es competitiva en cuanto a estos, ni siquiera puede ingresar en el mercado. En este trabajo de diploma se plantea abordar la problemática de los Costos de mala calidad y su implementación en empresa de servicios.

1.1 Antecedentes de la calidad

Hasta la mitad del siglo XX la calidad era vista como un problema que se solucionaba mediante herramientas de inspección. En los años 40 todos los productos finales se probaban 100% para intentar asegurar la ausencia de defectos. En esta época Calidad se definía como la adecuación de un producto a su uso (Evans, 1995).

En los años 60, los departamentos de Calidad tenían como función el Aseguramiento de la Calidad y tuvieron un fuerte desarrollo. De acuerdo con (Ivancevich 1997), ya en esta época los japoneses habían lanzado y estaban implantando sus teorías sobre Calidad Total en el conjunto de la empresa y habían asumido los planteamientos sobre la eficacia del trabajo en grupo, con la implantación masiva de los Círculos de Calidad y de los Grupos de Mejora, compuestos por personal generalmente de diferentes áreas, que analizan las causas de los problemas más importantes y buscan su solución.

En los años 70, en las empresas japonesas ya estaban establecidos principios como: "La Calidad es responsabilidad de todos" y "Hay que hacer las cosas bien a la primera" y era frecuente hablar de "cliente interno". Todos estos conceptos fueron adaptándose a lo largo de la década de los 80 en el resto de mundo, al observarse el excelente resultado que habían dado en Japón. En la década de los 90, la liberalización de los mercados, las nuevas tecnologías, el incremento de la competencia y la necesidad de realizar drásticas reducciones de costes, han hecho surgir en muchas empresas programas de implantación de Sistemas de Gestión de Calidad Total, con el objetivo fundamental de aumentar la competitividad y de satisfacer las expectativas de los clientes.

Esta visión cambia al considerar la calidad como un factor estratégico. Ya no se trata de una actividad inspectora sino preventiva: planificar, diseñar, fijar objetivos, educar e implementar un proceso de mejora continua, la gestión estratégica de la calidad hace de ésta una fuente de ventajas competitivas que requiere del esfuerzo colectivo de todas las áreas y miembros de la organización. (Romero, 2003).

En el Esquema 1 se puede mostrar un conjunto de conceptos de calidad que han evolucionado a lo largo de la historia.

Autores

Conceptos

 

Diccionario de la Lengua Española

“Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”.

Dr Kaoru Ishikawa [1988]

 

“Calidad significa calidad del producto, pero en su interpretación más amplia significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la dirección, calidad de la empresa”.

 

 

Philip Crosby [1989]

 

“Calidad es cumplir con los requerimientos”.

 

Juran [1993]

 

“La calidad de un producto o servicio, es la caracterización del artículo o servicio obtenido en el proceso de producción o servicio que determina el grado de su correspondencia con el conjunto

de exigencias establecidas por la documentación técnica y los consumidores”

 

Calidad [Pérez, 1994]

 

“Satisfacción de las necesidades y expectativas razonables de los

clientes a un precio igual o inferior al que ellos asignan al producto o servicios en función del “valor” que han recibido y percibido”.

 

Según las MBA [1999]

 

“Calidad es el conjunto de características de un producto o servicio que le confiere aptitud para satisfacer las necesidades explícitas e implícitas del consumidor”.

 

Según lo que plantean la norma ISO 9000:2000

 

“Es el grado en el que un conjunto de características (rango diferenciador) inherentes cumple con los requisitos (necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria)”.

 

Fernández Clúa [2002]

 

“la capacidad de los procesos de servicios que incrementan su valor al desarrollar la servucción en equilibrio y con clima adecuado de forma competitiva para satisfacer necesidades, deseos y/o expectativas de los clientes sin efectos negativos para el medio ambiente y que contribuyen a la elevación de su nivel de vida”.

 

Fuente: Elaboración propia a partir de la bibliografía consultada

1.1.2 Calidad Total

Para estudiar el desarrollo de un programa de Calidad Total vamos a dividirlo en cuatro bases:

1. Aspectos Técnicos.
2. Factor Humano
3. Imperativos Estratégicos
4. El Cliente Externo.

Aspectos Técnicos:

Estos son los procedimientos o técnicas encargadas de conseguir una mayor eficacia organizativa. Son además, técnicas dirigidas hacia el interior de la empresa que tienden a maximizar la producción, a mejorar y eliminar los desperdicios. Por otra parte apuntalan los costos y el tiempo, haciendo hincapié en aumentar el valor, reduciendo los desperdicios y adoptando simultáneamente una filosofía de mejorar continuamente.

Los costos de la calidad son aquellos que la empresa incurre en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes. Existe una cultura que acepta al fallo como algo inevitable que no puede ser prevenido, por eso se sobredimensionan en complejos organismos de ‘control de calidad’, inspectores, etc. y en muchos casos son los propios clientes quienes actúan como detectores de esta no conformidad. Phill Crosby ha definido los costos de la calidad como aporte de dos factores: costos de conformidad y costos de no conformidad.

Costos de conformidad:

Reducir los costos de calidad es posible a partir de la inversión en actividades preventivas que enfoquen a cumplir con los requerimientos de los clientes (interno como externos). Se trata de buscar causas raíces de los fallos, analizarlas e implementar soluciones preventivas que evitan su recurrencia en forma definitiva.

Existe un grupo de tareas asociadas a la prevención que tienen un costo para realizarlas, de aquí surge este llamado costo de conformidad:

1. Inversión en actividades preventivas.
2. Manuales de Procedimientos operativos.
3. Planificación de las operaciones.
4. Control Estadísticos de Procesos.
5. Calibración y prueba de equipos.
6. Desarrollo de proveedores.
7. Auditorias y sistemas de calidad.

Costos de no-conformidad:

Para poder llamar la atención sobre el costo en que se incurre en no hacer las cosas bien la primera vez y sobre la necesidad de un mejoramiento continuo, se utiliza la medición de ellos como “Costos de No Conformidad” (CONC).

Los costos de la no conformidad son todos aquellos que se incurren porque se producen errores. Sin errores no serían necesarias las tareas de evaluación y corrección. Estos costos se producen básicamente por:

a) No se hace el trabajo adecuado: por ejemplo una tarea superflua a los requerimientos del cliente o un reporte que nadie lee.

b) Se realiza incorrectamente una actividad la primera vez (productos defectuosos, reprocesos).

Las fuentes principales que se tienen para identificar los CONC pueden ser los Costos por fallas, los Costos de Inspección y Costos de no hacer las cosas correctas.

Costos por fallas:

Reparaciones en garantía, devolución de productos, desechos, productos vendidos como otros de menor valor, excesivos soporte post-venta, administración de quejas, reelaboración, pérdidas de eficiencia y de capacidad de producción, exceso de stock, retraso en cobranzas, horas extras por mala planificación, capacidad ociosa, pérdida de ventas y de imagen frente a los clientes.

Costos por Inspección:

Para encontrar el valor económico de los costos de inspección, se considerarán los costos de mano de obra directa e indirecta involucrada, materiales consumidos, costos de los servicios (luz, gas, teléfono, etc.), depreciación y mantenimiento de equipos, efectos financieros y gastos o pérdidas extraordinarias (venta a menor valor, tratamiento de residuos, etc.).

Tomando como ejemplo la empresa que recibe una devolución de un producto por no cumplir con los requerimientos, las tareas a realizar serían:

a) Dar atención al reclamo por parte de un vendedor o de Servicio al cliente.
b) Poner en marcha la administración interna.
c) Retirar la mercadería del cliente y pagar los fletes con su mano de obra.
d) Generar una nota de crédito al cliente.
e) Dar ingreso del material al depósito y reclasificarlo.
f) Reprocesarlo si es posible o disponer de él.
g) Reponer el material al cliente o perder la venta.
h) Investigación interna de la causa del error.

Factor Humano:

Este aspecto se refiere al componente humano de la organización. Dentro de la empresa se realizan transacciones en las que individuos o sectores ofrecen a otros un servicio para continuar la cadena productiva. Es aquí donde surge la noción de Cliente Interno. Estas definiciones permiten extender el concepto de “cumplir con los requerimientos” dentro de la organización.

De esta problemática se ocupan las distintas técnicas que trabajan en el campo del Desarrollo Organizacional. Este se concentra en los valores, las relaciones y el clima organizacional, “la variable hombre” implica afrontar problemas de comunicación etc.

Tiende a lograr las siguientes metas:

• Mejoramiento de la competencia interpersonal.
• Factores y sentimientos humanos llegan a considerarse legítimos.
• Una mayor comprensión entre los grupos de trabajo y dentro de los mismos.
• Una administración de equipo más eficaz.
• Mejores métodos para la solución de conflictos.
• Sistemas orgánicos y no mecánicos.

El objetivo es crear un ambiente en el que las personas puedan expresarse como individuos y sentirse satisfechos en una sociedad cada vez más organizada e impersonal que impone más y más restricciones, y fuerza a los empleados a trabajar en una estructura formal.

Imperativos Estratégicos:

Dentro de la organización encontramos en los imperativos estratégicos del negocio imperativos vitales que deben cumplirse para que la empresa prospere. Un proceso es una cadena lineal de actividades relacionadas. Tales procesos cruzan las líneas departamentales.

Concentrarse en los imperativos del negocio y observar los procesos interdepartamentales de los que dependen ayudará a los grupos a evitar caer en la miopía de su propia función o departamento al olvidar la estrategia general ni el interés por el cliente. Dentro de la empresa las actividades están compuestas por una serie de cadenas de proveedores y clientes. Si se quiere que el proceso de calidad se realice correctamente es esencial que se identifiquen y cumplan los requerimientos en cada una de estas etapas.

El cliente externo:

Hasta aquí el desarrollo organizacional ha mirado hacia el interior y se ha aislado, concentrándose totalmente en el clima interno y la interacción de los empleados. El cliente y el interés por satisfacer sus necesidades y exceder sus expectativas y a la vez producir lo que se ha prometido deben ser la fuerza impulsora de la calidad total. Hacerlo asegura la lealtad del cliente, la cual se traduce en mayor participación en el mercado. Además, así se logra un impacto sumamente fuerte en el clima interno.

El fin es implicar a los clientes en el proceso de mejoramiento para que su voz sea dominante y clara a la vez. La calidad total es dependiente del cliente y se origina en un profundo interés por cubrir las necesidades de éste y superar sus expectativas. “La calidad total describe el estado de una organización en la cual todas las actividades de la totalidad de las funciones se diseñan y realizan de tal forma que se cubran todos los requerimientos de los clientes externos, a la vez reduciendo el tiempo y los costos internos y enriqueciendo el clima de trabajo”.

La primera parte de un sistema de calidad es la identificación clara de los requerimientos de los clientes. El cliente externo es el motor del sistema de calidad, por lo que hay que dar los siguientes dos pasos:

1. Identificar los requerimientos del cliente externo.

2. Asegurarse que los procesos internos producen el cumplimiento de los requerimientos a costo mínimo.

Los requerimientos de los clientes se traducen en especificaciones. Estas se clasifican en Duras o Blandas.

Por especificaciones Duras entendemos las propiedades que deben ser cumplidas por el producto: tamaño, peso, envase, plazos, precio, soporte técnico, etc.

Las especificaciones Blandas son determinadas por las características soft del producto y sirven para mejorar las relaciones comerciales con el cliente y aumentar su lealtad. Se las llaman blandas porque no quedan escritas en ningún contrato pero representan algo muy valioso en la satisfacción del cliente.

1.1.4 Mejora Continua

En la actualidad las Economías necesitan enfocarse hacia un cambio organizacional orientado al mejoramiento continuo de todos los niveles de la estructura organizativa.

La empresa se debe enfocar a conocer las necesidades de sus clientes internos y externos ya que al ser el cambio en sus necesidades muy dinámico, se deben desarrollar prácticas que hagan de ese cambio una oportunidad valiosa para mejorar hacia posiciones competitivas.

La filosofía de la mejora continua, supone que la forma de vida en el ambiente de trabajo y familiar, merece ser mejorada de forma constante, ya que en cualquier momento y lugar que se hagan mejoras en los estándares de desempeño, estas a la larga conducirán a mejorar en la calidad y en los servicios.

El proceso de Mejoramiento Continuo es una tarea humana y para que funcione necesita que todas las personas que intervienen en él, desempeñen la parte que les corresponde de la mejor manera posible.

Este proceso no funciona con el esfuerzo de una sola persona, es necesario que todo el grupo se involucre directamente y que esté convencido de los beneficios que aporta el proceso de mejora continua.

1.1.5 Triología de la Calidad

Esta teoría establece tres puntos básicos para obtener, mantener y mejorar la calidad.

1. Planificación de la calidad: Determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y actividades idóneas para satisfacerlas.

2. Control de la calidad: Evaluar el comportamiento real de la calidad, comparando los resultados obtenidos propuestos para, luego, actuar reduciendo las diferencias.

3. Mejora de la calidad: Establecer un plan anual para la mejora continua con el objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente.

2.1 Calidad en los servicios

2.1.1 Importancia de la actividad de los servicios y su calidad

Las actividades de servicios existen, en cuanto a categoría económica, desde la Grecia clásica. Es reconocida la importancia que dio la sociedad griega a la educación de los jóvenes, aunque aquí tenía un papel económico marginal, dado el carácter esclavista y agrícola de esta sociedad. Ya en la baja Edad Media, los servicios de transporte de especies y tejidos a través de la Ruta de la Seda, que atravesaba a Europa y Oriente hasta China, constituyeron la riqueza de ciudades – estado como Venecia, llegando a ser una actividad económicamente más importante de países enteros como Portugal y Holanda con sus compañías de navegación.

A partir del siglo XVIII, con la primera Revolución Industrial, los servicios pierden su importancia económica, que sólo sería retomada a mediados del siglo XX y mantenida, de manera creciente hasta la actualidad. Tradicionalmente las actividades económicas se han clasificado en tres sectores:

Sector primario (agricultura, ganadería y extractivos, Sector secundario (industria) y Sector terciario (servicio). Durante los años 80 se ha podido observar con particular claridad una tendencia que sitúa al servicio en una posición predominante en el desarrollo de la economía.

1. Se confirma la tesis de Albrecht: “Existe una verdadera Revolución del servicio”.

2. Estamos en la Era del Servicio.

Esto significa:

a) Que el servicio debe ser tratado como una actividad claramente diferenciada
b) ¡Que el servicio ya no es una simple prestación: es un arte, una cultura!
c) Que se debe resolver el “problema de los sistemas (modelos gerenciales) y de la prestación del servicio, sobre la base de una nueva filosofía (forma de pensar) generada por los cambios.

Se trata evidentemente de dos enfoques diferentes. Un enfoque tradicional donde el productor produce de espaldas a los clientes y al mercado, aunque para ellos y donde el cliente sencillamente se somete a la oferta de las empresas (PUSH). Otro, donde el cliente y el mercado pasan a ocupar el lugar central, el punto de partida, la fuerza que hala al sistema (PULL).

Esta idea aparece representada en el gráfico que se presenta. Como es lógico suponer, esta Revolución plantea nuevos desafíos, que deberán ser enfrentados a partir de una fuerte voluntad de transición y de cambio.

Calidad de los servicios se denomina a la percepción que tiene un cliente acerca de la correspondencia entre el desempeño y las expectativas, relacionados con el conjunto de elementos secundarios, cuantitativos, cualitativos, de un producto o servicio principal. [Larrea, 1991].

La calidad del servicio es responsabilidad de toda la organización desde el ápice estratégico hasta el núcleo operativo incluyéndose los elementos de la tecnoestructura, Línea Media y Staff de Apoyo, incluyendo todo lo que se relaciona directa e indirectamente con los clientes, pues cuanto más dependa la calidad del servicio y del comportamiento del Recurso Humano, mayor será el riesgo de que no resulte acorde a lo establecido.

Hay que enseñar a los que producen servicio que el cliente no ve en el servicio más que “lo que no funciona”, o sea cuando un cliente evalúa y lo hace constantemente, la calidad de un servicio no separa sus componentes, lo juzga íntegramente, lo que prevalece es la impresión de conjunto y no el éxito relativo de una u otra acción específica.

Es decir, que la calidad es más bien la correspondencia entre la percepción de las propiedades de un bien y/o servicio con lo que de él se espera. Por ello, “la calidad del servicio es total o inexistente. Cuando un cliente valora la calidad del servicio no disocia sus componentes. La juzga como un todo.” [Horovitiz, 1990].

De acuerdo con la percepción que el cliente tenga sobre la satisfacción de cada una de sus necesidades, existen tres tipos de calidad: [Pérez, 1994]

Calidad requerida: Nivel de cumplimiento de las especificaciones del servicio.
Calidad esperada: Satisfacción de los aspectos no especificados o implícitos.
Calidad subyacente: Relacionada con la satisfacción de las expectativas no explicitadas que todo cliente tiene.

Según Juran y Gryna [1999], “la satisfacción del cliente se define a partir de dos componentes: las características del producto y la falta de deficiencias”. Constituyéndose la satisfacción del cliente en una de las características que definen la aptitud de los procesos.

En las memorias “Gestión de la calidad en organizaciones de servicios”, la autora, Fernandez Clúa, [2001] plantea la necesidad de que se deben integrar al Lazo de Calidad, los términos de calidad real y sustituta [Ishikawa, 1988], calidad percibida [Larrea, 1991] y calidad potencial [Fernández Clúa, 1996], lo que permitiría analizarlo en toda su dimensión. La calidad real está dada por la expectativa o la necesidad. La calidad sustituta es la derivación de la calidad real a las condiciones del servicio en términos de características de calidad específicas. La calidad percibida es la impresión, el impacto que ha causado el servicio en el cliente y la calidad potencial se refiere a aquella que es capaz de dar la entidad con las condiciones que posee; por lo general, la misma se modifica con el resultado de un proceso de análisis o mejora.

2.1.2 El ciclo del servicio

Representa la cadena continua de acontecimientos que debe atravesar un cliente cuando experimenta el servicio. De esta manera, el ciclo ayuda a solucionar el conflicto entre enfoque técnico y enfoque al cliente y al personal a colaborar con el cliente. El ciclo ayuda a solucionar el conflicto entre Enfoque Técnico y Enfoque del Cliente. Como sabemos ya, en el primero los proveedores no piensan, generalmente, en el proceso como un flujo único de experiencias conexas. Piensan en sus tareas y responsabilidades propias individuales.

El cliente es el único que ve el cuadro completo, a la organización como totalidad, a pesar de que los Momentos de Verdad son, como regla, heterogéneos en su impacto al cliente.

El análisis y mejora de los ciclos del servicio es una parte fundamental del proceso de “Ingeniería” de la gerencia del servicio.

3.1 Costos de Calidad

3.1.1 Evolución histórica de los Costos de Calidad

Autores

Criterios

 

Feigenbaum [1971-1994]

los costos operativos de la calidad como la consolidación entre los costos, para lograr y mantener cierto nivel de calidad del producto con los costos resultantes de fallas, para alcanzar ese nivel particular de calidad”

Schroeder [1992]

 

plantea que el costo de calidad es el costo de no satisfacer los requerimientos del cliente, de hacer las cosas mal y se puede dividir en dos componentes fundamentales: costos de control y costos de fallos. El costo total puede expresarse como la suma de estos últimos”

Alexander [1994]

 

define los costos de la mala calidad como una medida de los costos específicamente asociados con el cumplimiento o no de la calidad del producto, incluyendo los requerimientos establecidos de la empresa con sus clientes. Los divide en cuatro categorías fundamentales”

Cuatrecasas [1999] & Gutiérrez [1996]

 

coinciden que con relación a los costos globales o totales de calidad hay que diferenciar claramente dos tipos: costos de calidad y costos de no calidad. Los costos de calidad se pueden considerar como costos producidos por la obtención de la calidad y se dividen en prevención y evaluación. Por otra parte los costos de no calidad son derivados de la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad, no cumplimiento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos y se clasifican en fallas internas y externas”

Juran & Gryna [1998]

 

al seguir su enfoque de costo de la baja calidad, definen este término como la suma de los costos internos o externos. Plantean que la mayoría de las compañías resumen estos costos en cuatro grandes categorías”

Domínguez & Garbey [2002]

 

en sus artículos sobre costos de calidad plantean que son aquellos incurridos para determinar si la producción es aceptable, es decir la inversión  que se hace para verificar el nivel de calidad del producto y la realizada para prevenir o corregir la ocurrencia de la no calidad. Pero a estos se les suma cualquier otro costo en que incurre la empresa y el cliente porque la producción no cumplió las especificaciones. Estos costos pueden clasificarse en cuatro grandes categorías: prevención, evaluación, fallas internas y fallas externas. Los costos totales de la calidad se definen como la suma de las cuatro grandes categorías descritas anteriormente”

Fuente: Elaboración propia a partir de bibliografía consultada

El desarrollo que conduce a esta aseveración se produce a partir de una clara identificación de los "costos de calidad” de un producto. Dichos costos son el indicador concreto de la Gestión de Calidad. El concepto e identificación de costos para variadas funciones (Mercadotecnia, Producción, Servicios).

Estos costos se hacen evidente en las listas habituales de cuentas y sistemas de presentación de los resúmenes y no satisfacen las necesidades de la función de Calidad.

Asimismo los especialistas planteas dos requerimientos claros:

a) Establecer una clasificación de los Costos de Calidad para su correcto elevamiento.
b) Clarificar y determinar el "óptimo nivel” de dichos costos.

3.1.2 Costos de Calidad y su Clasificación

Existen varias clasificaciones dadas por los autores para las categorías de costos de calidad sobre diferentes enfoques, las cuales son adecuadas a la organización. Los costos de calidad pueden clasificarse en las categorías de costos de conformidad y de no conformidad.

Costos de conformidad: Costos en que se incurren por el cumplimiento de un conjunto de requisitos de un producto o servicio adecuado a satisfacer las necesidades implícitas o explícitas de los clientes. Estos costos son controlables por la empresa, ya que es ella la que decidirá cuánto se gasta en prevenir y evaluar los costos de calidad que se producen, estos se subdividen en costos de prevención y evaluación.

Los elementos que pudieren presentarse en una empresa de servicio pueden ser los siguientes:

Costos de prevención: administración del sistema de calidad, investigación, planeación y desarrollo de nuevos servicios, formación, protección, seguridad y salud en el trabajo, verificación y calibración de equipos de medición, mantenimiento preventivo y cobertura de seguro.

Costos de evaluación: supervisión al proceso de servicio, medición de la satisfacción del cliente y evaluación del estado de opinión del personal.

Costos de fallas internas: Un fallo interno es aquél en que el cliente no siente perjudicado, ya sea porque no llega a percibir el mismo, o porque no le afecta. El que estos fallos no sean percibidos por los clientes depende en gran medida de las actividades de evaluación que acomete la empresa.

Costos de fallas externas: Los fallos externos son los que llegan a afectar a los clientes, ya que son capaces de percibir los mismos. Lógicamente, cuando se está fabricando un producto, si un fallo se detecta en las primeras fases del ciclo de producción, el costo es menor que si se detecta ese fallo cuando ya se ha entregado el producto al cliente, ya que en el último caso el producto lleva incorporadas muchas más operaciones. El costo de los fallos va aumentando a medida que se va incorporando más valor al producto. Es por ello que los fallos externos, además de incurrir en los costos del fallo interno, se ve aumentado por todos los costos tangibles que se ocasionan cuando el cliente percibe el fallo (tramitación de reclamaciones, servicio post-venta, devoluciones, etc.) más los costos intangibles que también ocasiona dicho fallo (perdida de imagen de la empresa, retraso en el cobro de las ventas, indemnizaciones, etc.)

Las actividades ocasionadas por los fallos externos son las mismas que se necesitan para corregir los fallos internos más, todas aquellas que intervienen para satisfacer al cliente solucionando el problema causado como consecuencia del fallo.

A continuación se presentan algunos ejemplos que demuestran la importancia de que una organización se esfuerce por hacer mínimos los Costos por Fallos:

¨ Aceptar 3 % de productos o servicios defectuosos implica aceptar que cada 1000 Clientes, habrán 30 insatisfechos.
¨ Aceptar componentes con un 5 % de defectos implica aceptar 950 buenos y 50 malos.
¨ Cuando un Cliente se queja, se estima que existen 260 Clientes insatisfechos.

Podría decirse que el porcentaje ideal de los Costos por Fallos sería cero, en la práctica, 6% o más ofrece grandes oportunidades de mejoras y 2% o menos permite una gran posibilidad de competitividad (Fuente).

Costos Tangibles: los costos tangibles o costos explícitos son aquellos que se pueden calcular con criterios convencionales de costos, normalmente siguiendo principios de contabilidad generalmente aceptados. Por lo general estos costos van acompañado de un desembolso de efectivo por parte de la empresa, se trata básicamente de costos de personal y materia prima y materiales.

Costos Intangibles: los costos intangibles, también denominados costos implícitos son aquellos que se calculan con criterios subjetivos y que no son registrados como costos en los sistemas de contabilidad.

La mayoría de los costos intangibles se sitúan en la categoría de costos de fallos externos, como por ejemplo la perdida de imagen de la compañía. No obstante también pueden aparecer cuando la empresa incurre en fallos internos, por ejemplo la desmotivación de los empleados.

En términos cuantitativos, la importancia relativa de los costos intangibles es mayor que la de los costos tangibles. Muchos autores usan el ejemplo del iceberg, señalando que la mayoría de los costos intangibles se sitúan en la parte oculta del mismo, siendo ignorados por los sistemas convencionales de contabilidad, posesionándose los tangibles en la parte visible, dando a entender que los mismos están perfectamente localizados en el sistema contable.

3.1.3 Tipos de cálculo y análisis de los Costos de Calidad

El modo de cálculo de los costos de calidad según plantea Lidia Gómez Napier (¿?) se muestra a continuación:

Donde:

e: actividad que constituye un elemento de gastos a la calidad
n: cantidad de trabajadores que laboraron en la actividad e.
m: Total de Materiales empleados en la actividad e.
l: total de equipos empleados en la actividad e.
h: total de otros gastos en la actividad e.
Costos de calidad eprev = Costo salario e + Costo de materiales e + Costo de equipo e + Costo de Otros gastos
Costos de calidad eeval = Costo salario e + Costo de materiales e + Costo de equipo e + Costo de Otros gastos
Costos de calidad eF.int= Costo salario e + Costo de materiales e + Costo de equipo e + Costo de Otros gastos
Costos de calidad eF.ext = Costo salario e + Costo de materiales e + Costo de equipo e + Costo de Otros gastos
Costos de Calidad Total = ∑ (Costos de Calidad eprev) + ∑ (Costos de Calidad eeval) + ∑ (Costos de Calidad eF.int) + ∑ (Costos de Calidad eF.ext)]

Donde:

Costos de Calidad eprev. : Costos de la calidad del elemento de gasto de calidad e que se clasifica en prevención.
Costos de Calidad eeval: Costos de la calidad del elemento de gasto de calidad e que se clasifica en evaluación.
Costos de Calidad eF.int: Costos de la calidad del elemento de gasto de calidad e que se clasifica como fallos internos.
Costos de Calidad eF.ext: Costos de la calidad del elemento de gasto de calidad e que se clasifica como fallos externos.

La mejor manera de medir las diferencias en los costos de mala calidad es tomar como base los porcentajes o en relación a cierta base apropiada. Los costos totales de calidad, bien sean de la empresa o de un proceso, comparados con un indicador base, dan como resultado un índice que puede ser graficado o analizado periódicamente.

La literatura especializada enfatiza usar como guía de comparación las ventas netas de la empresa. Para un análisis a largo plazo, quizás sean mejor base de comparación, pero en las industrias donde varían significativamente de período a otro, no serán base para realizar comparaciones de corto plazo.

Se debe realizar un informe a la dirección de la entidad donde resuma el comportamiento de los costos de calidad en un período de tiempo determinado se utilizarán tablas, gráficos y descripciones. Los gráficos presentarán los datos en función del tiempo y pueden darse también curvas de tendencias.

Los informes para la alta dirección pueden ser mensuales o trimestrales. Para los mandos intermedios e inferiores generalmente son más frecuentes. Todos los niveles de dirección deberán recibir los informes de costos de la calidad y las informaciones pueden variar en dependencia a quienes serán entregados.

Otra manera de cálculo según el autor (Garbey 2001) con el objetivo de comparar los costos de calidad y la más utilizada según su criterio es la siguiente:

Se compara el coeficiente Costos de la Calidad/Volumen de Ventas Reales, de tal manera que los Costos de la Calidad pueden aumentar, siempre que se aumenten en mayor proporción el Volumen de Ventas Reales.

3.1.4 Ventajas de la Implementación de un Sistema de Costos de Calidad

Ventajas

1- Proporciona a la dirección una herramienta para dirigir mejor el proceso de mejoras de la calidad.

 

Una vez procesada y cuantificada la información, mediante el Sistema de Costos de la Calidad, se presenta a la Dirección los reportes de los gastos, a fin de que la misma tenga una visión completa de los que la falta de Calidad cuesta a la organización. Dichos reportes se hacen en la frecuencia requerida, para soportar las decisiones de la Dirección y la implementación de las acciones de mejora.
 

 

2. Proporciona una herramienta para medir de manera uniforme los resultados de cada área y el impacto de las mejoras realizadas.

 

Cuando no se cuenta con un Sistema de Costos de la Calidad, frecuentemente cada área habla de la calidad en términos diferentes, creando diversos informes y sistemas difíciles de unificar cuando la alta dirección pretende conocer el cuadro global con respecto a la calidad. Permite identificar todos los gastos y las acciones de mejoras de la organización e integrarlas en una herramienta administrativa que las analiza en un término común, el valor monetario del costo o del ahorro. Además clasifica las acciones de la administración para la Calidad, de manera tal que facilita solicitar la información sistemática de los gastos y los ahorros. Permite cuantificar monetariamente el avance de todas y cada una de las acciones de mejora implementadas en la organización, facilitando con ello un mayor conocimiento del desempeño real de cada área. 

Ventajas

3. Proporciona un sistema de prioridades para los problemas.

 

Jerarquiza el impacto de los gastas, resalta su relevancia en cuanto al total de importes, de tal manera que facilita a la alta Dirección la toma de decisiones y la programación de acciones sistemáticas para la mejora continua con el objetivo de reducir y/o eliminar gastos.

 

4. Asegura que los objetivos de la calidad estén juntos a los objetivos y fines de la organización.

 

Dado que las actividades relacionadas con la Calidad se expresan monetariamente. Permite planificarlas tanto a corto como a largo plazo, junto a los objetivos y fines generales de la organización.
 

 

5. Mejora el uso eficaz y eficiente de los recursos, brinda la información que permite invertir donde se pueda obtener los máximos beneficios, además de proporcional una medida de las mejoras realizadas.

 

La información procesada permite detectar los puntos en los que es conveniente no hacer algo o dejar de aplicar ciertas acciones de mejora e invertir esos recursos en otros puntos que sí lo necesitan para obtener los máximos beneficios para la organización. Se asignan los recursos sólo donde se esperan resultados positivos, ahorros, mejoras de la calidad, evita cometer errores al asignar recursos donde no se justifique económicamente.

6. Ayuda a establecer nuevos procesos.

 

Al calcularse las pérdidas cuando no se logran procesos eficaces y eficientes, brinda la información necesaria para determinar la necesidad de establecer procesos que garanticen la eficacia y eficiencia necesaria en toda la organización.

 

Fuente: Elaboración propia a partir de la bibliografía consultada

3.1.8 Pasos a seguir en una implementación de un Sistema de Costos de Calidad

Antes de comenzar con una implementación de un Sistema de Costos de Calidad hay que planificarse, se debe realizar un plan de trabajo o un cronograma en el que se definan las fechas y la secuencia de cada una de las tareas y coincidiendo con (Garbey 2001) les detallamos los mismos a continuación:

Paso 1: La creación de un equipo de trabajo que esté capacitado para implementar el Sistema de Costeo de Calidad. Se recomienda comenzar creando este grupo de trabajo dado que los informes financieros provenientes del área de Calidad, son generalmente puestos en duda, además de que es recomendable aprovechar los roles establecidos para ambas áreas, el inconveniente que puede presentarse al inicio es el de convencer al área financiera de la necesidad del cálculo de los Costos de Calidad.

Paso 2: Seleccionar un Área de Prueba:
Se recomienda establecer criterios de selección tales como:
¨ Ser un área autónoma, dado que permite evaluar el impacto de los costos sobre las ventas.
¨ Poseer una buena base de datos sobre Costos.
¨ Dirección abierta a nuevas ideas y cambios.
¨ Ser un área que necesita mejorar la Calidad.

Paso 3: Análisis del diagrama de proceso claves.
El grupo de trabajo conjuntamente con el responsable del área de prueba deberá realizar el análisis de los procesos claves del departamento o área seleccionada para determinar los elementos que serán incluido en el cálculo de los costos de calidad.

Paso 4: Identificar y clasificar los elementos de costos.
Consiste en identificar todos los elementos del Costo de la Calidad relativos al área de prueba, clasificándolos en Prevención, Evaluación, Fallos Internos y Fallos Externos. Mediante una tormenta de ideas y teniendo en cuenta el análisis realizado de los procesos claves, cada integrante del grupo de trabajo sugiere los costos que considera deban incluirse en el Sistema de Costos de la Calidad.

Paso 5: Establecimiento de los elementos de Entradas al Sistema y de los registros primarios y estadísticos.
Tomando como base la clasificación realizada en el paso anterior, se definen los elementos a incluir. Es recomendable que para obtener la información necesaria para el cálculo de los Costos de la Calidad, se utilicen modelos y reportes que ya están establecidos en la organización, ya sea tal y como están establecidos o agregándole pequeños cambios y se evite al máximo la creación de nuevos modelos.

Paso 6: Establecimiento de los Formatos de Salida:
Se diseñan Informes de desempeño que reflejen el cálculo de los Costos de la Calidad clasificados en Prevención, Evaluación, Fallos Internos y Fallos Externos.

Paso 7: Automatización del sistema.
Se recomienda utilizar técnicas de computación, como pueden ser hojas de cálculo en excel.

Paso 8: Comenzar el período de prueba y puesta a punto del sistema.
Para ello, primero que todo debe acotarse el período de tiempo durante el cual se realizará la prueba, se forman los equipos de mejora y comienza a funcionar el equipo que analiza los Costos de la Calidad. Dado que es un proceso vivo, a partir de los cambios generados por la experiencia práctica, se modifica según las expectativas del Cliente (Alta Dirección).

Paso 9: Revisión del Informe Mensual del Costo de la Calidad.
Se emiten Informes Mensuales de costos de calidad y no calidad y se revisan al detalle en el Consejo de Dirección.

Paso 10: Generalización del Programa al resto de las áreas.
Cuando se considere que han sido previstas todas las cuestiones relacionadas con el Sistema de Costos de la Calidad, se generaliza a toda la organización, desarrollando para ello una estrategia en la que se tenga en cuenta la capacidad del área de Contabilidad.

3.1.9 Métodos de cuantificación de los Costos de Calidad

Esto es uno de los puntos más importantes y difíciles a la hora de implementar el (SCC). A continuación planteamos algunos de los métodos con los que es posible el cálculo de estos costos (tangibles e intangibles):

• Contabilidad por los documentos primarios.
• Partidas explícitas en los estados de resultados mensuales.
• Cálculo y registro del costeo por sucesos.
• Costeo por Actividades (ABC).

Bibliografía

GARBEY CHACON NORGE y SARMIENTO SANTANA JOSE: " Propuesta de una metodología para la implantación del costeo basado en la actividad en la hotelería cubana. Experiencias practicas alcanzadas." Ponencia presentada en el II Evento Internacional Contabilidad y Finanzas en el Tercer Milenio, La Habana, Abril del 2001. (Publicada en el Libro de Resúmenes.)
- GARBEY CHACON NORGE: “Costeo Basado en las Actividades: Una propuesta para su aplicación en la Hotelería Cubana”, Tesis en Opción al titulo académico de Master en Gestión Turística, Santiago de Cuba, 2001.
- GARBEY CHACON NORGE: “Sistema de Costo de Calidad para Instalaciones Turísticas”, Internet http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/siscostocalidad.htm, 2 de Octubre del 2002.
- KAPLA ROBERT S y COOPER ROBIN: “ Coste y Efecto” Editora Gestión 2000, España, 1999.
- MFP: "Normas Generales de Contabilidad Actividad Empresarial. Lineamientos Generales para la Planificación y Determinación del Costo de Producción", Cuba, 1997.
- MIJUS: "Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial", Gaceta Oficial de la República de Cuba, 14 de Septiembre de 1998.
- PPC : “ Resolución Económica V Congreso del Partido Comunista de Cuba”, Editora Política, La Habana, CUBA, 1998.
- SHANK J.K. y GOVINDARAJAN V.: "Gerencia Estratégica de Costos", Editora Norma, España, 1995.

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Lic. Yileivys Cruz Suárez

Lic. Deglis Arias Reyna

Lic. Arianna Rodríguez Méndez

Lic. Semassa Pierre Avoce

Dra. Lidia María Crestelo Martínez

Universidad de Matanzas.

"Camilo Cienfuegos".

yileivys.cruzarrobaumcc.cu

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