DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA PARA LA OPTIMA IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL INTERNO EN LA DIRECCIÓN DE FINANZAS MUNICIPAL
Autor: Lourdes O´Reilly Sánchez
Auditoria y control interno
17-01-2008
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OriginalLa siguiente investigación fue realizada en la Dirección de Finanzas del municipio de Jesús Menéndez, sita en Calle 15 Batey. El mismo cuenta con tres capítulos: el Capítulo I dedicado a aspectos teóricos sobre el Control Interno y sus características, el Capítulo II trata sobre los Componentes que conforman dicho Control Interno y el Capítulo III se dedica al diseño de una estrategia para la óptima implementación del Control Interno en dicha Dirección de Finanzas donde se abordan los modelos para la elaboración de estrategias y la propuesta elaborada.
Para determinar con claridad los problemas fundamentales que presenta
la implementación actual del Control Interno, se realizó la aplicación
conjunta de técnicas y herramientas para el procesamiento de la
información lo que arrojó un resultado de que se necesita de inmediato
trazar una estrategia para la óptima implementación del Sistema de
Control Interno ya que el funcionamiento actual del mismo presenta
deficiencias. Finalmente sobre el análisis de estos problemas se diseñó
la estrategia a seguir.
INTRODUCCIÓN
A los cubanos, que construimos otra realidad bien distinta, el conocimiento de las peculiaridades de nuestro país es imprescindible para valorar en su justa dimensión la gigantesca obra de la Revolución, hecha en tan adversas condiciones de crisis económicas, conflictos bélicos, inhumano bloqueo, asedio constante y amenaza de intervención que en la actualidad se acrecienta.
Las concepciones expuestas por Fidel Castro relacionadas con las temáticas económico – sociales, constituyen armas para adentrarnos en la comprensión de la realidad económica actual y elevar la cultura general y la conciencia política de las masas al respecto.
Por mucho tiempo el alcance del sistema de Control Interno estuvo limitado a las áreas económicas, se hablaba de Control Interno y se tenía la cultura de que era inherente a las actividades de contabilidad y finanzas; el resto de las áreas operacionales y de hecho sus trabajadores no se sentían involucrados. No todos los directivos de nuestras organizaciones veían en el sistema de Control Interno un instrumento de gestión capaz de ser utilizado para lograr la eficiencia y eficacia de las operaciones que se habían propuesto. Otro elemento que atentaba contra la eficiencia de los sistemas de Control Interno era que las actividades de control ya venían establecidas de forma global para todas las entidades del país, minimizando la creatividad de los directivos en el diseño de los objetivos y actividades de control que fueran más eficaces según las características de su entidad.
Al respecto Lenin dijo: “sin una contabilidad y un control muy amplios y ejercidos por el Estado sobre la producción y distribución de productos, el poder de los trabajadores, la libertad de los trabajadores no puede sostenerse y que el retorno al yugo del capitalismo es ineludible” (1)
Esta realidad, presente en Cuba y en cualquier país socialista, fue constatada en la Resolución Económica del V Congreso del Partido de la siguiente manera: “será necesario relacionar la motivación de trabajadores y dirigentes empresariales con el rigor de los controles contables, financieros y administrativos. La vinculación de sus ingresos personales con los resultados económicos se puede concebir a partir de una contabilidad y control eficiente que los avalen” (2)
Todo esto trajo consigo que surgiera un nuevo concepto del Control Interno donde se abarcara de forma íntegra las diversas definiciones y conceptos que venían siendo utilizados sobre este tema, logrando así que, al nivel de las organizaciones, de la auditoria interna o externa, o de los niveles académicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual común, y una visión integradora que satisfaga las demandas de todos los entes involucrados.
En una ocasión el Comandante en Jefe expresó: “hay decenas de formas de malgastar o desviar recursos, y si los controles establecidos no se ejercen, o si no hemos descubierto la verdadera forma de ponerle fin a eso, continúa y se repite”.
En tal sentido, el Ministerio de Finanzas y Precios pone en vigor la Resolución No. 297 del 2003 que comprende la definición de Control Interno, el contenido de los componentes y las normas para su implementación y evaluación.
La siguiente investigación fue realizada en la Dirección Municipal de Finanzas del municipio de Jesús Menéndez, para la realización de la misma se emplearon métodos científicos, tales como: histórico – lógico, análisis y síntesis, comparativo, análisis de documentos y técnicas como la encuesta y la entrevista. Además de haber utilizado el método dialéctico – materialista.
Persigue como objetivo diseñar una estrategia para la óptima implementación del Control Interno en este lugar.
Proponiendo como problema que el funcionamiento actual del mismo es
deficiente.
El objeto de investigación consiste en el diseño de una estrategia para
la óptima implementación del Control Interno en la Dirección de Finanzas
Municipal.
Mientras que el campo de acción está determinado por las matrices de
evaluación de factores internos y externos.
DESARROLLO
CAPITULO I. CONTROL INTERNO
1.1 Definición de Control Interno
El control interno variará de una empresa a otra, de acuerdo a las necesidades de la misma, al respecto R. Maldonado plantea en el libro Estudio de la Contabilidad General que “el concepto que más se adapta al Control Interno es el emitido por el Instituto Americano de Contadores Públicos, el cual expresa: que es una serie de métodos y medidas adoptadas por un negocio con el fin de salvaguardar sus activos, garantizar la exactitud y confiabilidad de los datos contables, promover la eficiencia operacional y aumentar la adherencia a las políticas administrativas prescritas” (3)
Por otro lado Ch. Hongrei en el tomo I de Contabilidad plantea que
“los controles internos incluyen controles administrativos y contables”
y más adelante nos dice:
“Los controles administrativos incluyen el plan de organización, los
métodos y los procedimientos que ayudan a los gerentes a lograr la
eficiencia operacional y el cumplimiento de las políticas de la
compañía. La meta de los controles administrativos es eliminar el
desperdicio”
“Los controles contables incluyen métodos y procedimientos que protegen
los activos, autorizan las operaciones y aseguran la exactitud de los
registros financieros” (4)
Por lo anteriormente expuesto podemos definir que el Control Interno:
Es el proceso integrado a las operaciones efectuado por la dirección y
el resto del personal de una entidad para proporcionar una seguridad
RAZONABLE para lograr confiabilidad de la información, eficiencia y
eficacia en las operaciones cumpliendo las leyes y reglamentos, así como
las políticas contables establecidas; el control de los recursos a
disposición de la entidad.
1.2 Características del Control Interno
o Es un proceso; es decir, un medio para lograr un fin y no un fin en
sí mismo.
o Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles y no se
trata solamente de manuales de organización y procedimientos.
o En cada área de la organización, el funcionario encargado de dirigirla
es responsable por el Control Interno ante su jefe inmediato de acuerdo
con los niveles de autoridad establecidos; y en su cumplimiento
participan todos los trabajadores de la entidad independientemente de su
categoría ocupacional.
o Aporta un grado de seguridad razonable, con relación al logro de los
objetivos fijados; no la total.
o Debe facilitar la consecución de objetivos en una o más de las áreas u
operaciones en la entidad.
o Debe propender al logro del autocontrol, liderazgo y fortalecimiento
de la autoridad y responsabilidad de los colectivos.
La dirección y el resto del personal serán los encargados de ejecutar el
Control Interno; por lo que el máximo responsable del diseño del sistema
es el director de la entidad y no otro directivo de menor jerarquía y
son responsables de su implementación y supervisión todos los directivos
a cualesquiera de los niveles según la estructura organizativa de la
misma.
Es indispensable que los trabajadores se sientan copartícipes del sistema que se diseñe y cada uno sepa cómo tributa al Control Interno mediante sus responsabilidades y los medios que posee para cumplirlas. Este objetivo se puede lograr a través de un eficiente programa de información y capacitación a todo el personal sobre la Resolución y la nueva forma de pensamiento a desarrollar; recordemos que excepto el personal de las áreas económicas el resto de los trabajadores en la entidad cubana promedio no han tenido mucha cultura sobre el Control Interno.
El sistema de Control Interno proporciona una seguridad razonable. El término “razonable” reconoce que el Control Interno tiene limitaciones inherentes; esto puede traducirse en que jamás el directivo y sus trabajadores deben pensar que, una vez creado el sistema, han erradicado las probabilidades de errores y fraudes en la organización y que todos sus objetivos serán alcanzados, ya que estarían obviando la posibilidad de que, así estén establecidos los procedimientos más eficientes, se puedan cometer errores por descuido, malas interpretaciones, desconocimiento o distracción del personal o sencillamente que algunas personas decidan cometer un hecho delictivo. Por tanto, el diseño del sistema debe ir enfocado a los recursos humanos y las vías y métodos para su mejoramiento continuo.
La razonabilidad se basa, además, en la comprensión de que implementar un sistema de control es costoso, y por ello, cada actividad de control que se establezca en la entidad debe evaluarse sobre la base de cuánto cuesta implantarla y cuál es el beneficio que se obtendrá de ella en el corto plazo. No es posible establecer controles que proporcionen una protección absoluta del fraude y del desperdicio. Es más aconsejable establecer controles que garanticen una seguridad razonable por su costo y realizar un monitoreo, evaluando la eficacia de estos controles para poder identificar, oportunamente, cuando dejan de ser necesarios.
“ En todo este proceso de transformaciones del sistema empresarial es
condición indispensable la implantación de fuertes restricciones
financieras que hagan que el control del uso eficiente de los recursos
sea interno al mecanismo de gestión y no dependa y no dependa únicamente
de comprobaciones externas” (5)
CAPITULO II. COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO.
2.1 AMBIENTE DE CONTROL
Es donde se definen y establecen los aspectos organizativos que
requiere la entidad para su funcionamiento, se diseña la preparación del
personal creando una cultura ética y de integridad moral en todos los
miembros de la organización.
Para la creación y evaluación de este componente existen normas
establecidas cuyo contenido explicaremos a continuación.
Es de todos los componentes, la base para el desarrollo del resto y se
basa en elementos claves, tales como:
o La filosofía y estilo de dirección.
o La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales
de procedimientos.
o La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el
compromiso de todos los componentes de la organización, así como su
adhesión a las políticas y objetivos establecidos.
o Las formas de asignación de responsabilidades, de administración y
desarrollo del personal.
o El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación
de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de
rendimiento.
o En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de Unidades de
Auditoria Interna con suficiente grado de independencia y calificación
profesional.
o La dirección de la entidad y el auditor interno, pueden crear un
ambiente adecuado si:
o Existe una estructura organizativa efectiva
o Sanas políticas de administración
o Aceptación de leyes y políticas que serán aceptadas de mejor forma si
se expresan por escrito.
2.1.1- Primera norma: Integridad y valores éticos
Es responsabilidad del máximo dirigente de la entidad lograr que todos los trabajadores conozcan los valores éticos asumidos por la organización.
Siempre se deberá tener presente que los valores éticos van más allá del cumplimiento de las leyes, resoluciones, decretos, etc.; y constituyen una parte intangible del ambiente de control. Se puede tener muchos manuales, pero si no existe una cultura de organización sustentada en el comportamiento y la integridad moral de sus trabajadores el sistema de Control Interno no será efectivo.
En la Resolución 297/03 en su Anexo se plantea:
“La máxima autoridad del organismo debe procurar suscitar, difundir y vigilar la observancia de valores éticos y el Reglamento de los Cuadros del Estado y del Gobierno, que constituyen un sólido fundamento moral para su conducción y operación. Tales valores deben enmarcar la conducta de dirigentes y demás trabajadores, orientando su integridad, compromiso personal y su sentido de pertenencia con su entidad”.
2.1.2- Segunda norma: Competencia profesional
La dirección de la organización debe establecer los mecanismos para
lograr la competencia profesional deseada de sus trabajadores,
conociendo las habilidades necesarias para su buen desempeño.
La dirección de la entidad debe asimilar la superación de sus
trabajadores como un proceso de inversión e impedir que los planes de
capacitación no respondan a necesidades reales del trabajador en su
puesto de trabajo; además, se deben desarrollar por cada área de
trabajo, indicadores que permitan medir el desempeño del trabajador en
su puesto de trabajo una vez cumplido con sus niveles de capacitación.
El buen diseño de cada puesto de trabajo permitirá identificar las
necesidades de superación del trabajador que lo ocupa o del aspirante al
mismo.
La competencia profesional comienza a cumplirse desde los métodos de
selección del nuevo personal y las actividades de orientación,
capacitación y adiestramiento que le diseñará la dirección una vez
aceptado el trabajador.
“Los dirigentes, funcionarios y demás trabajadores se caracterizarán por
poseer un nivel de competencia (aptitud, idoneidad), que les permita
comprender la importancia del desarrollo, implantación y mantenimiento
de controles internos apropiados. A estos efectos deben, entre otras:
a) Contar con un nivel de competencia profesional en relación con sus
responsabilidades.
b) Comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos
del Control
Interno.
c) Asegurar la calificación y competencia de todos los dirigentes y
demás trabajadores.
La dirección debe especificar el nivel de competencia requerido para las
distintas tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos y
habilidades.
Los métodos de contratación del personal deben asegurar que el candidato
posea el nivel de preparación y experiencia en correspondencia con los
requisitos del cargo. Una vez incorporado a la entidad, debe recibir la
orientación, capacitación y adiestramiento necesarios en forma práctica
y metódica” (6)
Los trabajos realizados por la dirección para cumplimentar esta norma
quedarán establecidos en la descripción del puesto de trabajo, el manual
de organización, los documentos que pueden haberse elaborados al efecto,
el convenio colectivo de trabajo y el expediente de perfeccionamiento
empresarial.
2.1.3.- Tercera norma: Atmósfera de confianza mutua
La dirección debe crear y fomentar, a lo largo y ancho de la
organización, un estado de confianza mutua que ayude a materializar el
flujo de información que las personas necesitan para tomar decisiones.
La confianza debe basarse en la seguridad que se tenga de la integridad
y competencia profesional de la otra persona o departamento. Si no
existe una confianza en la organización es probable que la comunicación
no sea abierta.
Aunque los canales de información deben diseñarse apoyándose en el
diseño del puesto de trabajo, la atmósfera de confianza mutua en la
organización es otra Norma con un componente intangible dentro del
ambiente de control.
Además, esta norma establece los mecanismos para la toma de decisión
colegiada y la participación de los trabajadores en este proceso.
2.1.4.- Cuarta norma: Estructura organizativa
La dirección de la entidad es responsable de crear un organigrama
funcional donde quede plasmada la estructura organizativa de la entidad
y los niveles de autoridad y responsabilidad de cada área.
“Toda entidad debe desarrollar una estructura organizativa que atienda
el cumplimiento de la misión y objetivos, la que deberá ser formalizada
en un organigrama. Lo importante es que su diseño se ajuste a sus
necesidades, proporcionando el marco de organización adecuado para
llevar a cabo la estrategia diseñada para alcanzar los objetivos
fijados. Lo apropiado de la estructura organizativa podrá depender, por
ejemplo, del tamaño de la entidad. Estructuras altamente formales que se
ajustan a las necesidades de una entidad de gran tamaño, pueden no ser
aconsejables en una entidad pequeña.” (7)
Para lograr lo anteriormente expuesto deberán tenerse en cuenta: la
estructura y flujo necesario y la definición de las responsabilidades.
Es imprescindible que cada una de las estructuras se fije en
correspondencia al tamaño y necesidad del funcionamiento de la entidad,
por lo que se hace necesario un mecanismo sólido de informaciones que
logre la gestión de las actividades, debiendo considerar los elementos
siguientes:
- Que la estructura organizativa esté debidamente centralizada o
descentralizada dada la naturaleza de las operaciones que realice la
entidad; o sea, que su diseño cumpla con los niveles de información
necesaria, así como los fines que ésta persigue.
- Que cada estructura esté lo debidamente fundamentada no sólo en la
descripción de las funciones de cada directivo y trabajador, sino con el
flujo informativo necesario.
En el proceso de definir responsabilidades cada directivo o trabajador
debe conocer su verdadera responsabilidad para con la función que
realiza, tanto desde el punto de vista informativo como de lo que hace,
con relación a los medios y recursos en su poder; poseer un nivel de
información constante con relación a los cambios o reingenierías de
procesos internos, a los efectos de ir actualizándose en cuanto a lo que
debe exigir y por lo que se le va a exigir.
Además, el trabajador debe conocer mediante sus experiencias, formación
y capacitación continua, las funciones inherentes al cargo que ocupan, a
los efectos de delimitar la responsabilidad del mismo en cualquier
momento.
La estructura organizativa debe evaluarse al menos una vez al año,
teniendo en cuenta los cambios y nuevos retos de la entidad. Asimismo,
evaluar anualmente el desempeño de cada directivo y trabajador en su
puesto de trabajo, para dejar evidencias del nivel de eficacia
demostrado, y para que sirva esta evaluación como base para análisis de
posibles necesidades: cambios de estructura, capacitación o superación
de los ocupantes, rotación de empleados, etc.
Los trabajos realizados en la organización con relación a la estructura
organizativa quedan plasmados en el organigrama, el manual de
organización y expediente de perfeccionamiento empresarial.
2.1.5.- Quinta norma: Asignación de autoridad y responsabilidad
La forma más eficaz de dejar plasmado explícitamente los niveles de
autoridad y responsabilidad graficados en el organigrama es mediante la
creación de un manual de organización y funciones. En este manual deben
quedar claramente establecidas las responsabilidades, las acciones y los
cargos, en la misma medida que se establecen las diferentes relaciones
de jerarquía y de funciones para cada uno de ellos.
Con este manual se logra que cada miembro de la entidad conozca sus
deberes y responsabilidades; cómo su acción se interrelaciona con otras
acciones y otras áreas, y cómo contribuye con su trabajo a alcanzar los
objetivos generales de la organización.
En el caso que se decida delegar autoridad es necesario evaluar el nivel
de competencia y de responsabilidad de la persona seleccionada
(delegatorios), y la dirección debe aplicar acciones efectivas de
supervisión a la acción delegada y sus resultados.
“Toda entidad debe complementar su organigrama con un manual de
organización y funciones, en el cual se debe asignar la responsabilidad,
las acciones y los cargos, a la par de establecer las diferentes
relaciones jerárquicas y funcionales para cada uno de éstos. El Ambiente
de Control se fortalece en la medida que los miembros de una entidad
conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar
la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas, actuando
siempre dentro de los límites de su competencia.”(8)
La asignación de responsabilidad, la delegación de autoridad y el
establecimiento de políticas crean las bases para dar seguimiento a las
actividades y el sistema de control, así como establecen las acciones de
las personas dentro del sistema de Control Interno.
Hay que tener en cuenta que la responsabilidad y la autoridad son dos
términos extremadamente diferentes, a pesar de que en ocasiones se
confunden, fundamentalmente en el momento de delimitar cualquier acción.
Autoridad, es el hecho de tener carácter o representación, potestad,
facultad, revestimiento de poder. Y responsabilidad es la obligación de
reparar y satisfacer, cuidado y atención en lo que se hace.
Por tanto, la autoridad es un proceso de asignación de funciones acorde
al cargo que es delegable, teniendo en cuenta los movimientos del mismo
por distintas causas, como pueden ser: vacaciones, enfermedad, etc. Es
la acción de dirigir y actuar directamente en la toma de decisiones, por
lo que al existir estas situaciones debe dejarse bien delimitada esa
delegación.
La responsabilidad de los trabajadores y ejecutivos está en
correspondencia con la actividad que desarrollan y no es delegable,
precisamente por corresponder su acción sólo al momento en que se
encuentra en pleno desempeño.
En consecuencia, deben estar definidos en los documentos necesarios los
niveles de autoridad y el propio alcance de la responsabilidad a cada
trabajador o directivo; para evitar la dualidad y divagación de la
responsabilidad.
Es imprescindible además, que en casos donde por causas muy expresas la
responsabilidad sea colectiva, se delimite de manera clara a partir de
dónde y hasta dónde, ya que en correspondencia con ello puede existir
una delimitación personal en cada acción.
2.1.6.- Sexta norma: Políticas y prácticas en personal
La máxima dirección debe comunicar a sus trabajadores qué espera de
ellos en materia de integridad, comportamiento ético y competencia
profesional y cuáles son las vías que le brinda para lograr estos
propósitos; además, debe velar por el interés y desempeño que tiene cada
trabajador en alcanzar estas metas. Esto propicia que el tratamiento y
el desarrollo del personal en la entidad sean justos y equitativos.
Todos los procesos por lo que transita el trabajador (contratación,
inducción, capacitación y adiestramiento, calificación y promoción),
deben corresponderse con las estrategias de la organización.
Esta norma está interrelacionada con las normas: integridad y valores
éticos, competencia profesional y atmósfera de confianza mutua. La
dirección asume la responsabilidad de que el trabajador se enriquezca
humana y técnicamente.
“La conducción y tratamiento del personal de la entidad debe ser justa y
equitativa, comunicando claramente los niveles esperados en materia de
integridad, comportamiento ético y competencia.”(9)
2.1.7.- Séptima norma: Comité de Control
Las entidades deben efectuar un análisis para determinar la conveniencia
o no de crear el Comité de Control, pues puede existir otro órgano
asesor a la dirección que pueda asumir las funciones y responsabilidades
del mismo.
El Comité de Control dota a la máxima dirección de un instrumento de
apoyo para la vigilancia adecuada del sistema de Control Interno creado.
Para cumplir con este fin, los integrantes del Comité deben realizar
reuniones con la máxima dirección para evaluar la efectividad del
Control Interno; ejecutar chequeos periódicos del cumplimiento de los
objetivos de control y la efectividad de las técnicas utilizadas en su
desarrollo, y de las políticas y procedimientos establecidos; pueden
además, efectuar revisiones oportunas de los resultados de las
evaluaciones al Control Interno realizadas por el Director General y las
auditorias internas y externas.
Los miembros del Comité de Control tienen que ser objetivos, capaces e
indagadores, contar con los conocimientos o la pericia de las
actividades de la entidad y de los riesgos que enfrenta la misma.
Ante todo lo explicado, podemos asegurar que el entorno de control
reinante será tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo
determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de éstos
determinará, en ese mismo orden, el grado de fortaleza o debilidad del
ambiente que generan y consecuentemente la imagen de la entidad.
El entorno de control ejerce gran influencia en la forma en que se
desarrollan las operaciones, se establecen los objetivos y se minimizan
los riesgos, además de que incide en el comportamiento de los sistemas
de información y en la supervisión en general.
2.2. EVALUACIÓN DE RIESGOS
En este componente se analizan los procesos, subprocesos y actividades
para identificar los riesgos internos y externos que atentan contra los
objetivos propuestos, y se establecen los mecanismos preventivos para su
enfrentamiento
“El Control Interno ha sido pensado esencialmente para limitar los
riesgos que afectan las actividades de las entidades. A través de la
investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el
cual el control vigente los neutraliza, se evalúa la vulnerabilidad del
sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la
entidad y sus componentes como manera de identificar los puntos débiles,
enfocando los riesgos, tanto de la entidad (internos y externos) como de
la actividad.”(10)
2.2.1.- Componentes esenciales de la definición de riesgo
Incertidumbre
El primer componente de la definición de riesgo es la incertidumbre, la
cual puede ser entendida como la imposibilidad de predecir o pronosticar
el resultado de una situación en un momento dado. Esta imposibilidad se
debe principalmente al desconocimiento o insuficiencia de conocimiento
sobre el futuro, independientemente de que este desconocimiento sea
reconocido o no por los individuos. Si conociéramos con certeza lo que
va a suceder no estaríamos corriendo ningún riesgo.
Existen ocasiones donde conocemos con certeza que algo va a ocurrir,
como es la muerte de una persona, e incluso el paso de un huracán, pero
no tenemos certidumbre acerca de cuándo se producirá y la magnitud de
los hechos.
Probabilidad
Es la proporción de veces que un evento en particular ocurre en un
tiempo determinado, asumiendo que las condiciones fundamentales
permanecen constantes. Otra definición es:
Estimado de que un suceso ocurra o no.
La idea de probabilidad se relaciona con la incertidumbre, estableciendo
una tendencia en el resultado de un evento. La primera es una tendencia
medible y la segunda nos determina la posibilidad de realización del
hecho o no.
Otros componentes de la definición de riesgo
Nivel de riesgo
Peligro y azarosidad
Factores físicos y factores morales
Clasificación de los riesgos
Riesgos estáticos y dinámicos
Riesgos fundamentales y particulares
Riesgos Financieros y No-Financieros
Riesgos puros y especulativos:
2.2.2.- Primera norma: Identificación del Riesgo
Permite determinar de una manera más exacta la exposición de una empresa
o negocio a un riesgo o pérdida.
Para definir un riesgo es necesario conocer su causa, que es la que va a
determinar la existencia de éste y si puede afectar a la empresa o no.
Al considerar la identificación de riesgos, debemos asumir el punto de
vista más amplio posible. Es necesario determinar no sólo aquellos
riesgos que son susceptibles de asegurar o controlar; sino también,
tratar de detallar todas las formas posibles en que los activos de la
entidad pueden ser dañados y las formas en que su capacidad de generar
ganancia pueda ser afectada. Es decir, debemos reconocer todas las
posibilidades de pérdida de la entidad.
También es importante identificar todo bien o interés de la empresa, ya
que los riesgos siempre se relacionan con éstos.
Una vez analizados los aspectos fundamentales de la etapa de
Identificación podemos definir ésta como: Análisis, caracterización de
los riesgos y establecimiento de las relaciones entre el riesgo y/o las
causas que los originan.
Establecimiento de las herramientas que ayudarán a la identificación de
los riesgos:
Para poder desarrollar la actividad de la identificación de riesgos
existen herramientas, alguna de las cuales te relacionamos a
continuación: Cuestionarios, Organigramas, Diagramas de flujo, Estados
financieros, Manuales, Inspecciones, Entrevistas, Contratos, Proyectos,
Inventarios.
“Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta una entidad en
función de alcanzar sus objetivos, ya sean de origen interno; es decir,
provocados por la empresa teniendo en cuenta la actividad específica o
sus características internas en el funcionamiento, como externos, que
son los elementos fuera de la organización que afectan en alguna medida
el cumplimiento de los mismos. La identificación del riesgo es un
proceso iterativo y generalmente integrado a la estrategia y
planificación. En este proceso es conveniente “partir de cero”; esto es,
no basarse en el esquema de riesgos identificados en estudios
anteriores.”(11)
El Plan de Prevención diseñado para materializar esta norma, tendrá en
cuenta el diagnóstico de los riesgos y los peligros potenciales, el
análisis de las causas que lo provocan o propician y las propuestas de
medidas para prevenir o contrarrestar su ocurrencia.
2.2.3.- Segunda norma: Estimación del riesgo
Es la cuantificación de las exposiciones a riesgo, basada en su impacto
financiero en la entidad y expresada en términos monetarios.
Tiene como objetivos fundamentales:
1. Determinar la importancia relativa de los riesgos dentro de la
estructura financiera de la entidad.
2. Obtener la información necesaria que nos ayudará a la mejor
combinación de las herramientas de la Administración de Riesgos.
Si atendemos al 1er objetivo que hace referencia a la importancia
relativa de los riesgos, se deben tener en cuenta todas las
circunstancias que influyen sobre éstos, así como todos los aspectos
cualitativos y cuantitativos que realmente sean relevantes para el
riesgo que estamos evaluando. De esto se desprende que la información es
clave para la evaluación de los riesgos y la toma de decisiones en
cuanto a las herramientas a aplicar.
La evaluación de los riesgos se relaciona con la frecuencia y severidad
de los mismos. Este trabajo se basa tanto en el estudio de las
condiciones físicas del riesgo como en los datos estadísticos de
experiencias previas o en análisis teóricos de probabilidades y será
objeto de estudio más adelante.
En este proceso de reflexión el Administrador de Riesgos se está
refiriendo a 2 dimensiones fundamentales, que son: severidad y
frecuencia.
“Se debe estimar la frecuencia con que se presentarán los riesgos
identificados, así como cuantificar la probable pérdida que ellos pueden
ocasionar. Una vez identificados los riesgos al nivel de institución y
de programa o actividad, debe procederse a su análisis. Los métodos
utilizados para determinar la importancia relativa de los riesgos pueden
ser diversos, e incluirán como mínimo:
- Una estimación de su frecuencia, o sea, la probabilidad de ocurrencia
- Una valoración de la pérdida que podría resultar” (12)
Métodos de evaluación de riesgos
Método del criterio de frecuencia de Prouty:
Método del criterio de gravedad o financiero:
2.2.4.- Tercera norma: Determinación de los objetivos de control
Una vez que se han identificado, estimado y cuantificado los riesgos, la
máxima dirección y los directivos de cada área deben diseñar los
objetivos de control para minimizar los riesgos identificados como
relevantes, y en dependencia del objetivo, determinar qué técnica(s) de
control se utilizarán para implementarlo, siempre desde una evaluación
de su costo beneficio.
El diseño de los objetivos de control tiene su base en la siguiente
relación sistémica:
Al diseñar el objetivo de control, el propósito de cada departamento,
unidad o sección, es poseer un reglamento sobre qué se necesita cumplir
para evitar que las amenazas y los hechos no deseados ocurran o causen
perjuicio. El objetivo se genera y enuncia tomando la versión negativa
de la amenaza y convirtiéndola en una declaración positiva de deseo; es
decir, analizando qué puede ocurrir incorrectamente y qué me propongo
para que no ocurra.
El diseño del objetivo de control tiene un componente subjetivo motivado
por la percepción que tenga la dirección sobre el riesgo a minimizar:
Esta percepción es la base para decidir la estrategia a seguir. Una vez
definida la estrategia (qué quiero hacer: prevenir, detectar, impedir,
interactuar, corregir, segregar, etc.) estaremos en condiciones de
analizar cuáles instrumentos me permiten llevar esta estrategia a vías
de hecho.
2.2.5.- Cuarta norma: Detección del cambio
“Toda entidad debe disponer de procedimientos capaces de captar e
informar oportunamente los cambios registrados o inminentes en el
ambiente interno y externo, que puedan conspirar contra la posibilidad
de alcanzar sus objetivos en las condiciones deseadas. Una etapa
fundamental del proceso de Evaluación del Riesgo es la identificación de
los cambios en las condiciones del medio ambiente en que la entidad
desarrolla su acción. Un sistema de control puede dejar de ser efectivo
al cambiar las condiciones de dicho entorno.”(13)
Por lo tanto, deben existir mecanismos para que puedan anticiparse y
reaccionar ante los acontecimientos o cambios rutinarios que influyen en
la consecución de los objetivos generales o específicos de la entidad,
los que deben ser establecidos por los directivos y todo el personal
responsable de una actividad determinada. Se debe establecer la forma de
que los cambios que se van efectuando en el proceso tecnológico, del
personal, de estructura, etc., se comuniquen a los trabajadores, se
analice con aquellos afectados y el cambio se asuma como una
transformación en el entorno de control que, necesariamente, propiciará
nuevos riesgos.
Objetivo de control Estrategia Técnica (s)
2.3 ACTIVIDADES DE CONTROL
Son procedimientos que ayudan a asegurar que las políticas de dirección
se aplican y deben brindar respuestas a los riesgos identificados; deben
quedar establecidas en toda la organización.
Cada actividad de control debe ser monitoreada con instrumentos de
supervisión eficaces (observaciones, cuestionarios, revisiones
sorpresivas, etc.) realizados de forma permanente por los directivos y
los auditores internos si existieran, con el objetivo de poder asegurar
que el Control Interno funcione de forma adecuada y detectar
oportunamente cuánto es de efectiva la actividad de control para, de lo
contrario, ser sustituida por otra.
Aunque algunos tipos de actividades de control están relacionadas
solamente con un área específica, con frecuencia afectan a diversas
áreas, ya que una determinada actividad de control puede ayudar a
alcanzar objetivos de la entidad que corresponden a otras áreas. De este
modo, las actividades de control en el área de operaciones también
contribuyen al logro de una información financiera oportuna y con
calidad, los controles sobre la fiabilidad de la información financiera
pueden contribuir al cumplimiento de la legislación aplicable, y así el
sistema propicia un desempeño integrado.
En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de
control y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuáles son
las que les competen, debiéndose para ello explicitar claramente tales
funciones.
2.3.1.- Primera norma: Separación de tareas y responsabilidades
La dirección debe velar porque exista un equilibrio conveniente de
autoridad y responsabilidad a partir de la estructura organizativa
diseñada y para cada ciclo de operaciones. En la medida que se evite que
todas las cuestiones de una transacción u operación queden concentradas
en una persona o área, se reduce el riesgo de errores, despilfarro o
actos ilícitos y aumenta la probabilidad que, de ocurrir, sean
detectados.
Los manuales de procedimientos han de tener detalladas las tareas y
responsabilidades relativas al tratamiento, autorización, registro y
revisión de las transacciones y hechos, las que deben ser asignadas a
personas diferentes.
Es necesario velar porque en cada caso exista una delimitación de
funciones y responsabilidad directa de cada uno de los trabajadores, así
como de los funcionarios de la entidad.
2.3.2.- Segunda norma: Coordinación entre áreas
Debe lograrse el trabajo mancomunado de todas las áreas de la
organización en virtud de alcanzar los objetivos propuestos y para que
el resultado sea efectivo, mejorando la integración y la responsabilidad
y limitando la autonomía.
Los directivos y trabajadores deben considerar las implicaciones y las
repercusiones que tendrán sus acciones en relación con la entidad, por
ello, debe establecerse una cultura de consultas con otras entidades e
internamente con las áreas de la organización.
Cada área o subárea de la entidad debe operar en coordinación con las
restantes, no sólo para evitar la duplicidad de funciones, sino para
lograr la integración adecuada entre ellas.
En una entidad, las decisiones y acciones de cada una de las áreas que
la integran requieren coordinación. Para que el resultado sea efectivo,
no es suficiente que las unidades que lo componen alcancen sus propios
objetivos; sino que deben trabajar mancomunadamente para que se
alcancen, en primer lugar, los de la entidad.
“La coordinación mejora la integración, la consistencia y la
responsabilidad, y limita la autonomía. En ocasiones una unidad debe
sacrificar en alguna medida su eficacia para contribuir a la de la
entidad como un todo”. (14)
2.3.3.- Tercera norma: Documentación
La entidad debe poseer la documentación referida al sistema de Control
Interno y la relacionada con transacciones y hechos significativos; todo
debe estar documentado en los manuales que se elaboren. Estos manuales
pueden aparecer en cualquier tipo de soporte y la documentación debe
estar disponible de forma tal que permita verificar si los controles
descritos en los manuales de procedimientos son aplicados realmente y de
la forma debida.
2.3.4.- Cuarta norma: Niveles definidos de autorización
La máxima dirección debe tener identificadas las personas facultadas a
autorizar o autorizadas a realizar determinadas actividades dentro del
ámbito de su competencia. La autorización quedará plasmada en un
documento y será comunicada explícitamente a las personas o áreas
autorizadas, quienes quedarán responsabilizados de ejecutar las tareas
de acuerdo a lo regulado en el documento.
“Los actos y transacciones relevantes sólo pueden ser autorizados y
ejecutados por dirigentes, funcionarios y demás trabajadores que actúen
dentro del ámbito de sus competencias”. (15)
La autorización es la forma idónea de asegurar que sólo se realizan
actos y transacciones que cuentan con el consentimiento de la máxima
dirección y respetan lo aprobado al efecto.
El consentimiento presupone que la tarea a realizar se ajusta a la
misión, la estrategia, los planes, programas y presupuestos.
Cada área debe poseer la documentación requerida donde se plasme no sólo
el nombre y cargo de los funcionarios autorizados al acceso a esa parte
de la entidad, sino también lo que es de su autoridad hacer.
2.3.5.- Quinta norma: Registro oportuno y adecuado de las transacciones
y hechos
Las transacciones y los hechos que afectan a una entidad deben
registrarse inmediatamente y ser debidamente clasificados.
Las transacciones o hechos deben registrarse en el momento de su
ocurrencia, o lo más inmediato posible, para garantizar su relevancia y
utilidad. Esto es válido para todo el proceso o ciclo de la transacción
o hecho, desde su inicio hasta su conclusión.
Asimismo, deberán clasificarse adecuadamente para que, una vez
procesados, puedan ser presentados en informes y estados financieros con
saldos razonables, facilitando a directivos y terceros la toma de
decisiones.
2.3.6.- Sexta norma: Acceso restringido a los recursos, activos y
registros
El acceso a los recursos, activos, registros y comprobantes, debe estar
protegido por mecanismos de seguridad y limitado a las personas
autorizadas.
Todo activo de valor debe ser asignado a un responsable de su custodia y
contar con adecuadas protecciones, a través de seguros, almacenaje,
sistemas de alarma, pase para acceso, etc.
Además, deben estar debidamente registrados y periódicamente se
cotejarán las existencias físicas con los registros contables para
verificar su coincidencia. La frecuencia de la comparación depende del
nivel de vulnerabilidad del activo, pudiendo ser ocasional, semanal,
quincenal o mensual.
Se deben crear controles sobre la seguridad informática, con el cambio
frecuente de los códigos de acceso u otras medidas. Todo el mecanismo de
seguridad estará en correspondencia con la necesidad que exista del
mismo, siempre observando la relación costo/beneficio.
2.3.7.- Séptima norma: Rotación del personal en las tareas claves
La dirección, en el proceso de identificación de riesgos, determina
aquellas tareas o actividades con una mayor probabilidad de que se
cometan irregularidades, errores o fraudes.
Los trabajadores a cargo de estas actividades, periódicamente, deben
emplearse en otras funciones.
Con esta rotación se elimina el concepto de “hombre imprescindible” y,
aunque se confíe en la solidez ética de todos los trabajadores, se
adopta una estrategia de prevención ante hechos que puedan propiciar
actos adversos.
La rotación de empleados propicia, además, que el trabajador alcance un
conocimiento integral de las actividades que se realizan en cada puesto
de trabajo del área donde se desenvuelve y conozca cómo el resto de los
puestos de trabajo contribuyen al control de su labor y viceversa.
Ahora bien, es importante destacar que la eficacia de esta actividad de
control está en la correcta identificación de los riesgos en la entidad,
ya que poner a rotar al personal de tareas no claves conlleva un costo
que pudiera afectar la eficiencia del trabajo.
2.3.8.- Octava norma: Control del sistema de información
El sistema de información debe ser controlado con el objetivo de
garantizar su correcto funcionamiento y asegurar el control del proceso
de los diversos tipos de transacciones y operaciones generales de la
entidad.
La toma de decisiones en la entidad debe estar sustentada en la base del
sistema de información, mediante la aplicación de índices e indicadores
de rendimientos y análisis económicos- financieros.
El sistema deberá contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las
entradas, procesos, almacenamiento y salidas.
El sistema de información debe ser flexible y susceptible de
modificaciones rápidas que permitan hacer frente a necesidades
cambiantes de la dirección en un entorno dinámico de operaciones y
presentación de informes.
El sistema ha de demostrar en su funcionamiento que ayuda a controlar
todas las actividades de la entidad, a registrar y supervisar
transacciones y eventos a medida que ocurren, y a mantener datos
financieros.
Las actividades de control de los sistemas de aplicación están diseñadas
para controlar el procesamiento de las transacciones dentro de los
programas de aplicación e incluyen los procedimientos manuales
asociados.
2.3.9.- Novena norma: Control de la tecnología de información
Los recursos de la tecnología de información deben ser controlados con
el objetivo de garantizar el cumplimiento de los requisitos del sistema
de información que la entidad necesita para el logro de su misión.
La información que necesitan las actividades de la entidad es provista
mediante el uso de recursos de tecnología de información. Estos abarcan:
datos, sistemas de aplicación, tecnología asociada, instalaciones y
personal.
La administración de estos recursos debe llevarse a cabo mediante
procesos de tecnología de información agrupados naturalmente, a fin de
proporcionar la información necesaria que permita a cada trabajador
cumplir con sus responsabilidades y supervisar el cumplimiento de las
políticas.
La seguridad del sistema de información es la estructura de control para
proteger la integridad, confidencialidad y disponibilidad de datos y
recursos de tecnología de información.
Las actividades de control general de la tecnología de información se
aplican a todo sistema de información, incluyendo la totalidad de sus
componentes, desde la arquitectura de procesamiento de grandes
computadoras, microcomputadoras y redes, hasta la gestión de
procesamiento por el usuario final. También abarcan las medidas y
procedimientos manuales que permiten garantizar la operación continua y
correcta del sistema de información.
2.3.10.- Décima norma: Indicadores de desempeño
La máxima dirección y los directivos a todos los niveles deben diseñar
un sistema de indicadores que les permitan evaluar el comportamiento de
su gestión. Estos indicadores pueden ser cuantitativos y cualitativos;
los indicadores cuantitativos se expresan de manera que permitan su
aplicación objetiva y razonable.
La información obtenida se utilizará para la corrección de los cursos y
acción y el mejoramiento del rendimiento.
La dirección de una entidad, programa, proyecto o actividad, debe
conocer cómo marcha hacia los objetivos fijados para mantener el dominio
del rumbo, es decir, ejercer el control.
Cada entidad debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus
características; es decir, tamaño, proceso productivo, bienes y
servicios que entrega, nivel de competencia de sus dirigentes y demás
elementos que lo distingan.
2.3.11.- Oncena norma: Función de Auditoria Interna independiente
Las unidades de auditoria interna deben brindar sus servicios a toda la
organización constituyendo un “mecanismo de seguridad” con el que cuenta
la dirección para estar informada, con razonable certeza, sobre la
confiabilidad del diseño y funcionamiento de su sistema de Control
Interno.
La unidad de auditoria interna, al estar subordinada al primer nivel de
dirección, puede practicar los análisis, inspecciones, verificaciones y
pruebas que considere necesarios en las distintas áreas o ciclos de
operaciones.
La auditoria interna debe vigilar, en representación de la dirección, el
adecuado funcionamiento del sistema, informando oportunamente a aquella
sobre su situación. Por su parte, los mecanismos y procedimientos del
Sistema de Control Interno protegen aspectos específicos de la
operatoria, para brindar una razonable seguridad del éxito en el
esfuerzo por alcanzar los objetivos de la organización.
2.4 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Capta, procesa y trasmite la información, tanto interna como externa,
que permita a los miembros de la organización cumplir sus obligaciones y
responsabilidades de forma oportuna y con la calidad requerida.
Hay que identificar, recopilar y comunicar información pertinente en
forma y plazo que permitan cumplir a cada trabajador con sus
responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes que
contienen información operativa, financiera y datos sobre el
cumplimiento de las normas que permiten dirigir y controlar la entidad
de forma adecuada. Dichos sistemas no sólo manejan datos generados
internamente, sino también información sobre acontecimientos externos,
actividades y condiciones relevantes para la toma de decisiones de
gestión, así como para la presentación de informes a terceros.
También debe haber una comunicación eficaz en un sentido más amplio, que
fluya en todas las direcciones a través de todos los ámbitos de la
organización, de arriba hacia abajo y a la inversa. El mensaje por parte
de la alta dirección a todo el personal ha de ser claro: “las
responsabilidades del control han de tomarse en serio”. Los trabajadores
tienen que comprender cuál es su papel en el sistema de Control Interno
y cómo las actividades individuales están relacionadas con el trabajo de
los demás. Por otra parte, han de tener medios para comunicar la
información significativa a los niveles superiores. Asimismo, tiene que
haber una comunicación eficaz con terceros; como clientes, proveedores,
organismos de control y accionistas.
La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de
tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo
asumir las responsabilidades individuales.
La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas
deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a su responsabilidad de
gestión y control. Cada función debe especificarse con claridad,
entendiendo como tal las cuestiones relativas a la responsabilidad de
los individuos dentro del Sistema de Control Interno.
Los informes deben transmitirse adecuadamente a través de una
comunicación eficaz., incluyendo una circulación multidireccional de la
información: ascendente, descendente y transversal.
La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de
escuchar por parte de los directivos resultan vitales; todo ello
teniendo en cuenta la necesidad no sólo del entendimiento del problema,
sino de buscarle las soluciones más colegiadas y adecuadas.
Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz
comunicación externa que favorezca el flujo de toda la información
necesaria y, en ambos casos, importa contar con medios eficaces, como
los manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales
formales e informales, la actitud que asume la dirección en el trato con
sus subordinados.
2.4.1.- Primera norma: Información y responsabilidad
La información es considerada como fenómeno y como proceso. En el primer
caso la información es producida por agentes externos que actúan en las
personas a través de los sentidos.
Si se observa el ambiente que nos rodea, se nota que éste proporciona un
conocimiento de tipo sensorial que permite oler, oír, gustar, ver y
sentir. El concepto de información como proceso implica la transmisión
de ideas y comunicación de conocimientos y comprende tres niveles:
1. Una señal externa con forma material, escrita, oral o electrónica.
2. La señal establece un momento de relación, tiene un significado
intencional o mensaje.
3. El mensaje genera una respuesta en la persona que lo recibe.
En conclusión hay información cuando se envía un estímulo, el cual es
recibido y produce una reacción en el destinatario.
Las informaciones deben permitir a los funcionarios y trabajadores
cumplir con sus obligaciones y responsabilidades. Los datos pertinentes
deben ser identificados, captados, registrados, estructurados en
información y comunicados a tiempo y en forma.
Tipos de información en las empresas
Información interna y externa.
Información de gobierno y de consumo.
Básica o primaria
Secundaria
Información contable
Información administrativa
2.4.2.- Segunda norma: Contenido y flujo de la información
La información debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al
nivel de la toma de decisiones. Se debe referir tanto a situaciones
externas como internas, a cuestiones financieras como operacionales; o
sea, ver cada aspecto sobre la base del ratio general de la información,
desde la base hasta lo que se persigue.
Para el caso de los niveles directivo y gerencial, los informes deben
relacionar el desempeño con los objetivos y metas fijados.
El flujo de información debe circular en todos los sentidos; ascendente,
descendente, horizontal y transversal.
Es fundamental para la conducción y control de la entidad disponer de la
información satisfactoria, a tiempo y en el lugar necesario. Por tanto,
el diseño del flujo informativo y su posterior funcionamiento adecuado
deben constituir preocupaciones centrales para los responsables de la
entidad para la toma de decisiones, de lo contrario, de nada serviría.
2.4.3.- Tercera norma: Calidad de la información
La información disponible en la entidad debe cumplir con los atributos
de: contenido apropiado, oportunidad, actualización, exactitud y
accesibilidad.
Esta norma plantea los aspectos a considerar con vistas a formar juicios
sobre la calidad de la información que utiliza una entidad y hacen
imprescindible su confiabilidad.
Es deber de la autoridad superior, responsable del Control Interno,
esforzarse por obtener un grado adecuado de cumplimiento de cada uno de
los atributos mencionados.
La calidad de la información se refiere a los siguientes aspectos:
Relevancia; adecuación; precisión; exhaustividad; fiabilidad;
direccionamiento; puntualidad; con un nivel de detalle; formato;
comprensibilidad; comunicabilidad.
2.4.4.- Cuarta norma: Flexibilidad al cambio
El sistema de información debe ser revisado y, de corresponder,
rediseñado cuando se detecten deficiencias en su funcionamiento y
productos. Cuando la entidad cambie su estrategia, misión, política,
objetivos, programa de trabajo, etc., se debe contemplar el impacto en
el sistema de información y actuar en consecuencia.
Si el sistema de información se diseña orientado a una estrategia y un
programa de trabajo, es natural que al cambiar éstos tenga que
adaptarse, atendiendo a que la información que dejó de ser relevante
siga fluyendo en detrimento de otra que sí pasó a serlo, cuidando porque
el sistema no se sobrecargue artificialmente. Esta situación se genera
cuando se adiciona la información, ahora necesaria, sin eliminar la que
perdió importancia.
El apoyo de la dirección al desarrollo de los sistemas de información
necesarios se demuestra mediante la aportación de los recursos
apropiados, tanto materiales, humanos como financieros, por lo que:
- Se aportan recursos suficientes (gestores, analistas, programadores
con los conocimientos técnicos precisos) según sean necesarios para
mejorar o desarrollar nuevos sistemas de información.
- Establecer mecanismos de capacitación del personal en las distintas
áreas no sólo para adquirir conocimientos, sino para estar preparados
para entender el cambio y trasmitirlo.
2.4.5.- Quinta norma: El sistema de información
El sistema de información debe diseñarse atendiendo a la estrategia y al
programa de operaciones de la entidad, o sea, en correspondencia a su
objeto social y las actividades para las cuales fue creada la misma.
La calificación de sistema de información se aplica, tanto a la
información financiera de una entidad como a la destinada a registrar
otros procesos y operaciones internas.
Todo el sistema de información, deberá ser diseñado para apoyar la
estrategia, la misión, la política y los objetivos de la entidad.
La entidad necesita información que le permita alcanzar todas las
categorías de objetivos: operacionales, financieros y de cumplimiento.
Cada dato en particular puede ayudar a lograr una o todas estas
categorías de objetivos.
Para ser más eficaces, los sistemas de información no deben únicamente
identificar y recoger información necesaria (financiera y no
financiera), sino que también ha de procesar dicha información y
comunicarla en un plazo y de una forma que resulte útil para el control
de las actividades de la entidad.
El sistema de información debe diseñarse atendiendo a la estrategia y al
Programa de Operaciones de la entidad.
2.4.6.- Sexta norma: Compromiso de la dirección
El interés y el compromiso de la dirección de la entidad con los
sistemas de información se deben explicitar mediante una asignación de
recursos suficientes para su funcionamiento eficaz.
Es fundamental que la dirección de una entidad tenga cabal comprensión
del importante rol que desempeñan los sistemas de información para el
correcto desenvolvimiento de sus deberes y responsabilidades y, en ese
sentido, debe mostrar una actitud comprometida hacia éstos.
Esta actitud debe expresarse en declaraciones y acciones que evidencien
la atención a la importancia que se otorga a los sistemas de
información.
Es por ello que se hace necesario que en los Consejos de Dirección se
analice periódicamente el sistema de información que rige en la entidad,
tanto interno como externo, para no sólo poseer el conocimiento de cómo
éste tributa o no en correspondencia al mecanismo de dirección, sino
como nutriente elemental del conocimiento de cómo marcha la entidad en
sentido general.
2.4.7.- Séptima norma: Comunicación, valores de la organización y
estrategias
El proceso de comunicación de la entidad debe apoyar la difusión y
sustentación de sus valores éticos, así como los de su misión,
políticas, objetivos y resultados de su gestión.
Para que el control sea efectivo, las entidades necesitan un proceso de
comunicación abierto, multidireccional, capaz de transmitir información
relevante, confiable y oportuna.
El proceso de comunicación es utilizado para transmitir una variedad de
temas, pero queremos destacar en este caso, la comunicación de los
valores éticos y la comunicación de la misión, las políticas y los
objetivos. Si todos los trabajadores de la entidad están imbuidos de los
valores éticos que deben respetar, de la misión a cumplir, de los
objetivos que se persiguen y de las políticas que se establecen, la
probabilidad de un desempeño eficaz, eficiente, económico, enmarcado en
la legalidad y la ética, aumenta notoriamente.
La comunicación es inherente al proceso de información; también se lleva
a cabo en un sentido más amplio, en relación con las expectativas y
responsabilidades de individuos y grupos.
2.4.8.- Octava norma: Canales de comunicación
Los canales de comunicación deben presentar un grado de apertura y
eficacia adecuado a las necesidades de información internas y externas.
El sistema se estructura en canales de transmisión de datos e
información. En gran medida, el mantenimiento del sistema radica en
vigilar la apertura y buen estado de estos canales, que conectan
diferentes emisores y receptores de variada importancia.
Es importante la comunicación con los trabajadores, para que éstos
puedan hacer llegar sus sugerencias sobre mejoras o posibles cambios que
proporcionen el cumplimiento de las tareas y metas.
En consecuencia, se establecen canales de comunicación para que los
trabajadores puedan informar sobre posibles irregularidades.
Barreras en la comunicación
Las barreras en la comunicación son aquellos fenómenos, elementos o
circunstancias que dificultan, distorsionan, interrumpen u obstaculizan
la comunicación entre dos o más personas.
Se clasifican en 3 grandes grupos: Técnicas, Semánticas y Humanas.
2.5 SUPERVISIÓN Y MONITOREO
Evalúa la calidad del control interno y determina si éste opera en la
forma esperada o se requiere realizar modificaciones.
El monitoreo permanente incluye actividades de supervisión realizadas de
forma constante, directamente por las distintas estructuras de
dirección, o mediante un equipo de auditores internos, así como por el
propio Comité de Control que debe llevar sus funciones a la prevención
de hechos que generen pérdidas o incidentes costosos a la entidad desde
el punto de vista financiero y humano.
Las evaluaciones separadas o individuales son actividades de monitoreo
que se realizan en forma no rutinaria, como las auditorias periódicas
efectuadas por los auditores internos.
El objetivo de esta norma es asegurar que el Control Interno funcione
adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión: actividades
continuas o evaluaciones puntuales.
2.5.1.- Primera norma: Evaluación del Sistema de Control Interno
Los directivos a cualquiera de los niveles de la organización deben
evaluar periódicamente la eficacia del sistema de Control Interno y
comunicar los resultados de esta evaluación.
Un análisis periódico de la forma en que ese sistema está operando le
proporcionará al responsable la tranquilidad de un adecuado
funcionamiento, o la oportunidad de su corrección y fortalecimiento.
Las entidades deberán en su funcionamiento tener en cuenta lo antes
expuesto, así como otros mecanismos de análisis de sus funciones.
2.5.2.- Segunda norma: Eficacia del Sistema de Control Interno
El Sistema de Control Interno se considera efectivo en la medida en que
la autoridad a la que apoya cuente con una seguridad razonable en:
- La información acerca del avance en el logro de sus objetivos y metas
y en el empleo de criterios de economía y eficiencia.
- La confiabilidad y validez de los informes y estados financieros.
- El cumplimiento de la legislación y normas vigentes, incluyendo las
políticas y los procedimientos inherentes a la entidad.
Una vez identificadas y aplicadas las técnicas de Control Interno, el
proceso para la evaluación de su eficacia debe comenzar al ser
enjuiciadas estas técnicas bajo los siguientes términos:
- Dan certeza razonable de que se logra el objetivo de control.
- Dan certeza razonable de que se logra parcialmente el objetivo de
control.
- No dan seguridad de que se logren los objetivos de control.
2.5.3.- Tercera norma: Auditorias al Sistema de Control Interno
Deben practicarse auditorias, las que informarán sobre la eficacia y
eficiencia del Sistema de Control Interno, proporcionando
recomendaciones para su fortalecimiento.
Estos exámenes, practicados sobre bases de normas y procedimientos
generalmente aceptados, permiten obtener una opinión razonable sobre el
estado y funcionamiento de un Sistema de Control Interno.
La naturaleza, extensión y frecuencia de las evaluaciones del Sistema de
Control Interno deben variar en función del nivel de riesgo determinado
y de la ponderación de la importancia del control para reducirlo.
2.5.4.- Cuarta norma: Validación de los supuestos asumidos
Los objetivos de una entidad y los elementos de control que respaldan
sus logros descansan en supuestos fundamentales acerca de cómo funciona
su entorno.
Los directivos deben validar periódicamente los supuestos que
constituyen la base de los objetivos de la organización y las técnicas
de control para lograr dichos objetivos.
La validación de los supuestos acerca de cómo funciona el sistema, se
hace con el interés de analizar la eficacia de las técnicas de control
establecidas, comprobar si estos supuestos son conocidos por toda la
organización y la capacidad de los mismos para adaptarse a los cambios.
Si los supuestos de una organización no son válidos, debe hacerse una
revalidación periódica de los mismos y enfocar nuevas estrategias y
técnicas de control que apoyen a los intereses de la organización.
Con frecuencia se sostienen ampliamente en una organización los
supuestos acerca de cómo funciona el sistema, aunque el personal puede
desconocerlos. Dichos supuestos inconscientes pueden inhibir la
capacidad de adaptarse al cambio, debido a que conducen al personal a
descartar toda aquella información que no se ajusta a sus conceptos. Se
necesita un diálogo abierto para identificar los supuestos. Si los
supuestos de una organización no son válidos, el control puede ser
ineficaz, por lo que la revalidación periódica de los supuestos de la
organización es clave para la eficacia del control.
2.5.5.- Quinta norma: Tratamiento de las deficiencias detectadas
Toda deficiencia que afecte o pueda llegar a afectar la efectividad del
Sistema del Control Interno debe ser informada. Deben establecerse
procedimientos que determinen sobre qué asuntos, en qué forma y ante
quién se presentará tal información.
Las deficiencias en el funcionamiento del Sistema de Control Interno,
dada su importancia, deben ser rápidamente detectadas y comunicadas. El
término deficiencia debe entenderse en sentido amplio; es decir,
cualquier condición dentro del sistema que sea digna de atención.
La identificación de las deficiencias puede surgir de diferentes
fuentes: el propio Control
Interno, la supervisión y la evaluación. También, a través de la
relación con terceros, por medio de reclamos, demandas, etc.
La comunicación de las deficiencias debe seguir, normalmente, el camino
que conduce al inmediato superior; pero la orientación general debe ser
que finalmente llegue a la autoridad que puede tomar la acción
correctiva. Un caso que puede servir de ejemplo es aquel en el que el
problema detectado invade los límites organizacionales; aquí la
comunicación debe ser dirigida al nivel suficientemente elevado para
asegurar una acción apropiada.
Las deficiencias de Control Interno deben ser comunicadas a los niveles
superiores y las más significativas deben presentarse a la alta
dirección y al consejo de dirección.
CAPITULO III ESTRATEGIA DE CONTROL INTERNO
3.1 Modelo para realizar las estrategias
Misión
Pearce nos dice que la misión es una definición duradera del objeto de
una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la
misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos
de productos y mercados.
Este otro término clave que debemos definir es el de formulación de
Misión. “La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a
una empresa de otras parecidas. Una formulación de misión identifica el
alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y
del mercado.” (16) Una formulación de misión incorpora la filosofía de
los estrategas de una organización. Revela el concepto de una
organización, su principal producto o servicio y las necesidades
principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
Una misión muestra una visión a largo plazo de una organización en
términos de que quiere ser y a quien quiere servir y responde a
preguntas tales como: ¿Cuál es el objetivo de una organización?,
¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Por qué nos compran?
La misión ha de implicar qué es lo que la organización hace, cuál es su
razón de ser. Debe definir su propósito o finalidad socioeconómica, en
què negocio se encuentra la empresa. Pensar sobre a qué se dedica la
empresa, sobre grandes posibilidades de reflexión.
La Misión de una organización es una descripción del propósito, objetivo
supremo o la razón de ser que justifica la existencia de la
organización. Esta constituye un elemento de vital importancia porque la
Misión orienta el rumbo y el comportamiento en todos los niveles de la
organización. Una Misión bien formulada permite guiar todas las
acciones, sentimientos, valores y ofrece la imagen acertada que permite
saber hacia dónde se dirige la organización así como el apoyo, tiempo y
recursos vinculados a ella. De lo anterior se desprende que el propósito
de una Misión no es poner fines concretos, sino dar una dirección
general, una filosofía que motive y sirva de guía al desarrollo de la
organización.
Toda misión debe reunir una serie de características:
• Orientada hacia el exterior de la organización, hacia las necesidades
de la sociedad en general. Los éxitos están en el exterior de las
organizaciones. En el interior están los costos, esfuerzos, recursos,
etc.
• Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y
mucho menos al pasado. No sólo se debe responder a los cambios sino
tratar de provocarlos o promoverlos.
• Tener credibilidad tanto para los miembros de la organización como
para los que reciben el servicio. Todos deben creer en ella, además de
conocerla, comprenderla y compartirla.
• Ser simple, clara y directa. Es criterio de los autores que las
misiones más eficaces son las más breves, ya que aquellas que son
excesivamente largas llenas de ideas, hermosos propósitos y bellas
palabras tienden a no funcionar.
• Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que
distinga, que llene de orgullo y reconocimiento a todas las personas a
las que servimos.
• Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada
con resultados prácticos, específicos y alcanzables. La intangibilidad
puede posibilitar a toda la organización redefinir su misión cuando sea
necesario, sin dejar de ser operativa.
Además de estas características se debe tener presente que toda misión
debe revisarse cada dos o tres años y en caso necesario actualizarla y
redefinirla, ya que ninguna institución humana es eterna, todas cambian
con el tiempo e incluso, aún cuando la misión pueda ser eterna los
objetivos particulares pueden cambiar.
Visión
La visión enuncia las expectativas a mediano y largo plazo, es el
fundamento de la misión y de los objetivos.
Todos estos aspectos y las estimaciones sobre la evolución del negocio,
se contemplan en la estrategia global de la compañía y es ésta la que
define las políticas de operación del negocio. También, las
fluctuaciones del mercado, la competencia, el volumen de la demanda, el
análisis del producto o servicio que provee la empresa, entre otros, son
factores esenciales para definir una estrategia de negocio.
Sobre el análisis de la situación actual de la empresa y la evolución de
sus operaciones, se formularan las alternativas estratégicas de negocio,
las que luego de ser evaluadas permitirán establecer los objetivos de
negocio a mediano y largo plazo, en el marco de un plan estratégico.
La visión está centrada en el futuro, es una imagen del futuro que desea
conseguir la empresa, muestra donde quiere ir. Puede suponer un cambio
en el concepto de negocio de la empresa.
La visión puede simplemente implicar una mayor ambición en el actual
concepto de negocio de la compañía.
En una empresa que realice el esfuerzo de conocer muy bien tanto su
realidad como su futuro deseado (visión), se puede predecir lo que Frits
denomina tensión creativa. Tensión es el sentido de fuerza que conduce
al cambio, a conseguir alcanzar esta versión deseada.
Sin visión no puede haber tensión creativa ya que no puede generarse
solamente de la actual. Todos los análisis del mundo nunca pueden
generar una visión por sí mismos. Sin embargo, también es cierto que la
tensión creativa no puede producirse solo con una visión, esta exige un
preciso conocimiento de la realidad.
Valores
I Kujiro Nonaca definió: “ Una empresa no es una máquina, sino un
organismo vivo,y, como tal tiene un sentido colectivo de la identidad
(... ) una comprensión compartida de lo que es la empresa”; como la
figura anterior resalta, los valores son la base en la que se
fundamentan las decisiones claves de una empresa. “ Cada organización es
un producto de cómo sus miembros piensan e interiorizan” (17)
Definición de valores
Los valores son aprendizajes estrategicos relativamente estables en el
tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir
nuestros fines o , lo que es lo mismo para conseguir que nos salgan bien
las cosas.
Podemos plantear algunos elementos que ayudaran a comprender la
manifestación de valores en una empresa:
Las decisiones de una empresa conservadora no serán las mismas que las
de una empresa muy agresiva, aunque ambas tengan el mismo potencial.
Del mismo modo, no serán las mismas las decisines de una empresa, si
valora el medio ambiente o no lo hace, igualmente, el hecho de poseer o
no un sentido ético de los negocios marcará rumbos diferentes.
El ser, y querer seguir siendo, una empresa familiar también puede ser
un valor de una empresa. Este es el caso del grupo Borges, empresa
catalana dedicada principalmente a la producción de aceites y frutas
secas, valor que comparte con un aprecio a la tradición, la ética
empresarial, ambición y profesionalismo.
Tenemos además entre otros los valores democráticos, la búsqueda de la
excelencia y la perfección, la formación, integridad, respeto a la
dignidad humana.
3.2 Estrategia de Control Interno diseñada.
Período que abarca: 2007 – 2009
Sector: Administración Pública
Organismo: Ministerio de Finanzas y Precios.
Nombre de la entidad: Dirección de Finanzas, municipio Jesús Menéndez
Introducción
De la existencia de un adecuado sistema de Control Interno emana la
tranquilidad de saber que se cuenta con normativas que permiten a los
trabajadores conocer cómo deben desarrollar las operaciones, las
características de las mismas, bajo qué nivel de supervisión, etc.
Asimismo, de un sistema de Control Interno efectivo se deriva el
cumplimiento de metas y objetivos de la entidad; además, garantiza que
la transmisión de información entre trabajadores y directivos no se
pierda en algunos niveles de la organización.
Podemos decir, entonces, que la implementación de un Control Interno
efectivo, disminuye el riesgo inherente a cualquier organización.
El personal de la Dirección Municipal de Finanzas se encuentra dividido
en tres áreas, con la siguiente estructura:
Oficina de Finanzas y Presupuesto…………………………25
Centro de Gestión Contable…………………………………10
Oficina de Multas……………………………………………..14
Todos Técnicos en Gestión Contable.
En resumen se cuenta con un personal altamente capacitado, con
conocimientos en la profesión que desempeñan capaz de enfrentar la tarea
encomendada por la Revolución y desempañarla con la calidad requerida.
Misión de la entidad
a) Asignación de subsidios a empresas de subordinación nacional y otras
formas de financiamiento por el presupuesto central a cooperativas, UBPC
y otras entidades radicadas en el territorio, para lo cual están
facultadas en la realización de evaluaciones y controles que
correspondan.
b) Realización de comprobaciones de gastos a unidades presupuestadas.
c) Control y fiscalización del cumplimiento de las disposiciones ,
normativas en materia financiera y de precios, a todas las entidades
ubicadas en la provincia, tales como préstamos a estudiantes del nivel
superior, control de eventos y competencias deportivas y otras que sean
mutuamente convenidas.
d) Control global del presupuesto de la seguridad social en la
provincia.
e) Control de la aplicación correcta, en las empresas situadas en la
provincia, del nuevo sistema financiero, en cuanto a verificación del
aporte por rendimiento de la inversión estatal, creación de reservas,
etc., en coordinación con las dependencias de la Oficina Nacional de
Administración Tributaria.
f) Control del movimiento e integridad de los inventarios financiados
por el presupuesto central (reservas del plan) existentes en la
provincia.
g) Asesoramiento a las UBPC y CPA del territorio en materia financiera y
de precios y realizar sistemáticamente análisis de los resultados
económicos, controlando y evaluando el cumplimiento de los programas de
rentabilidad y de eliminación de las pérdidas.
h) Participar en estudios, comprobaciones y evaluaciones de interés
nacional en materia financiera y de precios, de contabilidad y control
interno, que sean expresamente coordinados.
i) Asesorar a las entidades de subordinación nacional en el territorio
en materia financiera, contable y de precios y tarifas.
Misión de la Estrategia
Perfeccionar la Implementación del Sistema de Control Interno.
Visión de la importancia del Control Interno en la entidad.
Escenarios
Factor económico: La situación económica del país afecta directamente
a la entidad pues por la falta de recursos los equipos encargados de
procesar la información están expuestos a polvo, sin aire acondicionado
etc., los salarios son muy bajos, así como la falta de personal para
completar la plantilla, lo cual constituye uno de los factores que
inciden en las deficiencias del Control Interno en la entidad.
Factor sociocultural: se mantiene un clima favorable dentro de la
entidad al mantener buenas relaciones con los clientes y entre los
mismos trabajadores del centro.
Factor tecnológico: la entidad trabaja con tecnología de mediano
alcance y necesita de un número mayor de equipos en algunas de sus áreas
para desarrollar su actividad, faltando además condiciones apropiadas
para la protección de los que posee actualmente. Enmarcados en la actual
Batalla de Ideas las nuevas técnicas de la información y comunicación
ocupan un lugar decisivo para el desarrollo científico económico y
social en la entidad.
Factor jurídico-político: jurídicamente a la entidad se le realizan
verificaciones de gastos obteniendo buenos resultados, detectando
pequeñas irregularidades sin mayores implicaciones ni consecuencias; por
otra parte la entidad mantiene el funcionamiento de la resolución 297
pero con deficiencias las cuales constituyen las bases para el trazado
de la estrategia de implementación, y se encuentra vinculada a la puesta
en marcha de las resoluciones 187 y 188 del Reglamento y disciplina.
Políticamente la entidad mantiene un estrecho vínculo con la Dirección
del Partido y tiene formada las estructuras políticas correspondientes a
nivel de base.
Fue realizada una entrevista al Director de la entidad, la cual arrojó
los siguientes resultados que constituyen deficiencias en cuanto a la
implementación del Sistema de Control Interno: (Ver Anexo No.1)
No se encuentra funcionando el Comité de Control, ya que fue creado al
inicio de la Implantación de la 297/036 y luego no continuo funcionando.
La entidad no dispone del personal suficiente en número para llevar a
cabo su misión.
No se realizan las suficientes verificaciones de los historiales de
los candidatos a formar parte del personal ya que como no abunda los
aspirantes a las plazas no pueden ser muy selectivos.
No se cuentan con los recursos materiales necesarios para alcanzar los
objetivos, aunque la entidad ya los ha identificado.
No existe seguridad física de los equipos de la Información ya que no
cuentan con aire acondicionado y se encuentran expuestos al aire y al
polvo.
No existe apoyo de la dirección al desarrollo de la información al no
contar con los recursos apropiados.
No se comparan periódicamente los importes registrados por el sistema
de contabilidad con los activos materiales, en el caso de los Activos
Fijos Tangibles.
No se le ejecutan suficientes Auditorias.
Se encuestaron un total de 12 personas dando como resultado lo
siguiente: (Ver Anexo No. 2)
• Las 12 contestaron que si conocían lo que era el Control Interno para
el 100 %, pero de ellas solo 1 supo definirlo correctamente.
• Las 12 habían oído hablar anteriormente del la Resolución 297/03 del
MFP para el 100 %.
• Las 12 consideran que se le comunica con eficacia como trabajador las
tareas y responsabilidades de control, para el 100 %.
• Las 12 contestaron que perciben en el desarrollo de sus actividades,
el funcionamiento del sistema de control interno, para el 100 %.
• De los 12 encuestados 6 consideran que la entidad no dispone del
personal necesario en número para llevar a cabo su misión, representando
esto un 50 %.
• De los 12 encuestados 9 no conocen lo que es el Comité de Control ni
por quienes está integrado, para el 75 %, y de los 3 que si conocían lo
que era el Comité de Control tampoco sabían quienes lo integraban, que
representaron el 25 %
Principales problemas que presenta el funcionamiento de la Resolución
297/03 en la entidad
1) El Comité de Control no se encuentra funcionando y este un elemento
de control importante, dado que la dirección tiene la posibilidad de
eludir los sistemas de control, el mismo juega un papel importante para
asegurar un Control Interno efectivo.
2) La entidad no dispone del personal necesario en número para llevar a
cabo su misión.
3) No son suficientes ni apropiadas las verificaciones de los candidatos
a formar parte del personal de la entidad, debido a que no abunda el
personal aspirante a plazas por lo que no suelen ser muy selectivos.
4) No existen lo debidos controles de tecnología de la información
relacionados con la seguridad física de los equipos de información,
debido a que la instalación no tiene aire acondicionado, está expuesta
la polvo, al aire, etc.
5) No existe apoyo de la alta dirección al desarrollo de los sistemas de
la información necesarios en cuento a la aportación de los recursos
apropiados en el plano financiero.
6) No se comparan periódicamente los importes registrados por el sistema
de contabilidad con los activos materiales, en cuanto a su físico en los
Activos Fijos Tangibles.
7) No reciben Auditorias con la requerida frecuencia.
8) No se cuentan con los recursos materiales necesarios para alcanzar
los objetivos, aunque la entidad ya los ha identificado.
Diagnóstico de la situación actual
Falta de conocimientos en cuanto a lo referido al Control Interno y
sus normativas
Falta de personal en número para cumplir con los objetivos de la
entidad.
Falta de recursos en el plano financiero para lograr su actividad con
eficiencia.
Ineficacia del Comité de Control.
Bajo número de Auditorias recibidas.
Chequeo ineficiente de sus Activos.
Fortalezas
Existencia de una dirección capacitada en la entidad.
Mecanismos para accionar rápidamente cualquier estrategia, en el
sentido de mejorar su actividad.
Nivel técnico apropiado de todos los trabajadores que actualmente
forman el colectivo.
Comunicación con eficacia a los trabajadores de las tareas y
responsabilidades de control
Habiendo definido la misión y visión y listado los valores centrales es
fundamental efectuar el balance de las fuerzas para poder avanzar,
logrando precisión entre los elementos favorables y desfavorables con
que debe enfrentar la organización en el cumplimiento de la misión, esto
no es más que un diagnóstico de la situación que presenta la
implantación del Sistema de Control Interno en la entidad.
Para ello nos apoyamos en la matriz DAFO, donde hacemos una valoración
de las fortalezas y debilidades internas con objetividad para poder ver
la relación que tienen con las oportunidades del entorno.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
Debilidades
La dirección tiene la posibilidad de eludir los sistemas de control al
no funcionar el Comité de Control.
Ineficiencia de personal en número para llevar a cabo su misión.
Poca selectividad para escoger el personal.
Los trabajadores conocen poco sobre el Control Interno.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
Como podemos observar los resultados anteriores nos brindan la
evaluación de los factores internos y externos, los cuales se
comportaron de manera positiva, ya que predominan las fortalezas sobre
las debilidades propias de la entidad sobre las cuales trataremos de
incidir con el objetivo de minorizar su efecto.
Segmento al que va dirigido la estrategia
Todos los trabajadores, incluyendo la Dirección de la entidad.
Prioridad
Óptima implementación del Sistema de Control Interno de la Dirección
de Finanzas Municipal.
Objetivo general:
Alcanzar niveles óptimos de implementación del Sistema de Control
Interno en la entidad para estar acorde con las exigencias actuales
establecidas bajo este entorno.
Componentes para la estrategia de óptima implementación del Sistema de
Control Interno en la entidad.
La estrategia de óptima implementación incluye un conjunto de acciones
para llevar a cabo con eficiencia y eficacia el funcionamiento del
Comité de Control y otras acciones relacionadas con el control,
partiendo del accionar de la entidad en la búsqueda de un Control
Interno funcional.
Estrategia Maestra Principal
Se considera como estrategia maestra, ya que es de prioridad, teniendo
en cuenta la lucha de ideas que lleva a cabo el país, y por ende el
territorio, la necesidad de contar con una óptima implementación del
Sistema de Control Interno que responda a las condiciones actuales de la
economía de nuestro país.
Objetivo: Brindar las bases, para la óptima implementación del Sistema
de Control Interno.
Estrategia.
Renovación y puesta en marcha del Sistema de Control Interno en cuento a
las deficiencias verificadas.
Sistema de Control
Para controlar el cumplimiento de la presente Estrategia para la óptima
implementación del Control Interno se realizarán las siguientes
acciones:
Chequeos de las acciones periódicamente.
Rendición de cuenta del Comité de Control a la administración.
Chequeos sistemáticos a los componentes del Control Interno.
Entrevistas a trabajadores sobre la atmósfera de control en la entidad.
Valoración de la marcha de la misma trimestralmente en el Consejo de
Dirección de la entidad.
CONCLUSIONES.
1- Falta de activación del Comité de Control.
2- Insuficiente personal para llevar a cabo la misión de la entidad.
3- Falta de apoyo de la máxima dirección en cuanto a los recursos
materiales.
4- Poca ejecución de Auditorias a la entidad.
5- Falta de seguridad física a los equipos de información.
RECOMENDACIONES.
1- Activación del Comité de Control.
2- Coordinación para la ejecución de Auditorias a la entidad.
3- Dar seguimiento a la estrategia propuesta.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
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1970, P.691.
2- Resolución Económica del V Congreso del Partido Edición Citada. P.29.
3- Ch. Hongrei. Contabilidad Tomo I. P.279.
4- R. Maldonado. Estudio de la Contabilidad General. P. 137.
5- Resolución 297/03 del Ministerio de Finanzas y Precios.
6- Ibidem.
7- Ibidem.
8- Ibidem.
9- Ibidem.
10- Ibidem.
11- Ibidem.
12- Ibidem.
13- Ibidem
14- Ibidem
15- Ibidem
16- Libro Digital.
17- Ibidem .
BIBLIOGRAFÍA
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- Burgos, David; Rodríguez, Manuel y Wesbeny, Jun (1976):“Control
Interno” de la Revista del Instituto de Auditores Internos No.37, Buenos
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Automatizados de Dirección”. Ed. Pueblo y Educación. Cuba
- Colectivo de Autores: “Herramientas para el Contador”, CECOFIS,
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- Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros (1998): Bases del
Perfeccionamiento
Empresarial, Cuba.
- Colectivo de Profesores de la Cátedra de Economía. Economía y Sociedad
en el Pensamiento de Fidel Castro (I). Editorial Paginas 2003. Escuela
Superior del Partido “ Ñico López”.
- Coopers & Lybrand e Instituto de Auditores Internos,(1997): Informe
COSO “Los nuevos conceptos del Control Interno”, EEUU. ISBN:
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- del Toro Ríos, J.C. (1993): Sistemas Automatizados para el
perfeccionamiento del control y análisis de indicadores
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Doctor en Ciencias Económicas.
- Francioti, Enrique Néstor (1975):“Aspectos prácticos del Control
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- García Valdés, Carlos M. y Raúl J. Blanco Báez. Socialización y
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- Rusenas, Rubén Oscar, (1999):“Manual de Control Interno” Editorial
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- Centro Coordinador de estudios de dirección; Temática Gerenciales
Cubanas, Primera Edición. Folleto elaborado para la asignatura de
Estrategia.
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- Mengazzato, Martina, Dirección Estratégica: Un enfoque innovador del
managment.
- Stoner James, Administración; primera parte, quinta edición.
- Stoner James, Administración; segunda parte, quinta edición.
- Vladimir Ilich Lenin, Las Tareas Inmediatas del Poder Soviético “Obras
Escogidas en Tres Tomos”, Tomo II, Editorial Progreso, Moscú 1970.
ANEXOS.
Anexo No. 1. “ENTREVISTA PARA EL DIAGNOSTICO Y EVALUACIÓN DEL CONTROL
INTERNO BAJO EL ENFOQUE DE LA RESOLUCIÓN 297/2003 DEL MINISTERIO DE
FINANZAS Y PRECIOS”
ANTECEDENTES
El objetivo de este cuestionario es aplicarlo a una muestra de los
miembros de la entidad a los distintos niveles y así conocer la opinión
que tienen acerca de cada tema, la cual estará soportada por su
experiencia y conocimiento de causa, lo que redundara en la detección de
aspectos críticos luego de una validación minuciosa y discusión con los
miembros del Comité o Grupo de Control Interno en la entidad de conjunto
con el Consejo de Dirección. Se debe elaborar un informe de
recomendaciones para la corrección de anomalías.
AMBIENTE DE CONTROL
1 Integridad y valores éticos
1.1. Existen y están en aplicación los códigos de conducta y otras
políticas donde se considere la práctica de la entidad y los niveles
esperados de comportamiento ético y moral. (Si existe, por favor,
adjuntar evidencia de estos documentos).
1.2. La dirección constituye un buen ejemplo para todo el colectivo e
indica claramente lo que está bien y lo que está mal.
1.3. La honestidad y la ética prevalecen en las políticas establecidas
para el trato con los trabajadores, clientes, proveedores, aseguradores,
competidores, financistas e inversores, deudores y acreedores en
general, etc.
1.4. Se toman medidas correctivas en respuesta a las desviaciones de las
políticas y procedimientos o ante las violaciones del código de
conducta. Dichas medidas se divulgan internamente para que sean del
conocimiento de todo el personal de la organización.
1.5. Están establecidos los mecanismos para garantizar un procesamiento
adecuado de las transacciones o hacia la posibilidad de eludir el
sistema haciendo caso omiso de los controles establecidos.
1.6. Existe presión para cumplir con los objetivos de rendimientos
posibles, especialmente en lo referente a resultados a corto plazo.
2 Competencia Profesional
2.1. Existen descripciones formales o informales de puestos de trabajo u
otras formas de describir las funciones que comprenden trabajos
específicos.
2.2. Se analizan los conocimientos y las habilidades requeridas para
realizar los trabajos adecuadamente.
3 Comité de Control
3.1. El Comité examina constructivamente las decisiones tomadas por la
dirección (por ejemplo, iniciativas estratégicas, transacciones
importantes), y busca explicaciones para resultados pasados (por
ejemplo, variaciones del presupuesto).
3.2. Se establecen Comités dependientes del Consejo en casos
justificados por la necesidad de prestar atención más detalladas o
directas a asuntos específicos.
3.3. Los integrantes tienen los conocimientos suficientes, experiencia
en el negocio de la entidad y tiempo para realizar sus funciones
adecuadamente.
3.4. Se celebran reuniones con los responsables financieros
y/o contables, auditores internos y externos con la necesaria frecuencia
y oportunidad.
3.5. Se suministra información a los miembros del Consejo o del Comité
de forma suficiente y oportuna para permitir la supervisión de los
objetivos y las estrategias de la dirección, la situación financiera y
los resultados operativos de la entidad y las condiciones de los
acuerdos significativos.
3.6. Se evalúa suficiente y oportunamente por parte del Consejo o del
Comité de Control la información más sensible, las investigaciones y los
hechos significativos e inusuales.
3.7. Está establecida la forma de dejar evidencia de que los superiores
deben dar el ejemplo.
3.8. El Consejo supervisa y realiza el seguimiento necesario de las
acciones que deberían ser tomadas como consecuencia de sus conclusiones,
incluyendo en su caso investigaciones especiales.
4 Atmósfera de confianza mutua
4.1. La dirección actúa con cuidado y solamente después de analizar los
riesgos y los beneficios potenciales de una operación que conlleva
riesgos.
4.2. Existe rotación de la plantilla en las funciones claves, por
ejemplo, operativas, contabilidad, proceso de datos, auditoria interna.
4.3. Existe preocupación de la dirección hacia el proceso de datos y las
funciones de contabilidad, así como por la fiabilidad de la presentación
de la información financiera y la salvaguarda de los activos.
4.4. Se celebran con frecuencia reuniones de la dirección del grupo con
las divisiones o filiales.
4.5. Hay frecuente interacción entre la administración principal y la
operativa, particularmente cuando operan desde localizaciones
geográficamente apartadas.
5 Estructura organizativa
5.1. La estructura organizativa es apropiada y tiene capacidad de
suministrar el flujo necesario de información para gestionar sus
actividades.
5.2. Están definidas las responsabilidades de los principales directivos
y de las expectativas respecto a las actividades de sus áreas de
responsabilidad y ambas son del conocimiento de éstos.
5.3. Tienen los directivos los conocimientos y la experiencia adecuados
para cubrir las responsabilidades asignadas.
5.4. Se modifica la estructura organizativa cuando existen cambios en
las circunstancias que lo requieran.
5.5. Disponen de suficientes trabajadores con capacidad de dirección y
supervisión.
6 Asignación de autoridad y responsabilidad
6.1. Se asigna responsabilidad y se delega autoridad para tratar
objetivos organizativos, funciones operativas y requisitos de
regulación, incluyendo la responsabilidad sobre los sistemas de
información y autorizaciones para efectuar cambios.
6.2. Las normas y los procedimientos relacionados con el control,
incluyendo la descripción de funciones, son los idóneos para los
directores de departamentos y los supervisores.
6.3. La entidad dispone del personal necesario en número, conocimientos
y experiencia, para llevar a cabo su misión.
6.4. Existe correspondencia en la delegación de autoridad en relación
con las responsabilidades asignadas.
7 Políticas y prácticas en personal
7.1. Se han implementado las políticas y procedimientos para la
contratación, formación y promoción de los trabajadores.
7.2. Se informa a los trabajadores de sus responsabilidades y de lo que
se espera de ellos.
7.3. Son suficientes y adecuadas las acciones correctivas que se toman
en respuesta a las desviaciones en las políticas y procedimientos
aprobados.
7.4. Las políticas de personal están orientadas a la observancia de las
normas éticas y morales de la entidad.
7.5. Las verificaciones de los historiales de los candidatos a formar
parte del personal de la entidad, en cuanto a comportamiento previo o
actividades que se consideren no aceptables por la entidad, son
suficientes y apropiado.
7.6. Son idóneos los criterios de retención de los trabajadores, los
criterios de promoción y de las técnicas para la recopilación de
información en relación con el código de conducta u otras directrices de
comportamiento.
EVALUACIÓN DE RIESGOS
8 Determinación de los objetivos de control
8.1. Los objetivos globales de la entidad proporcionan una descripción y
orientación suficientemente amplias de las metas de la misma y son,
además, lo bastante específicos respecto a la entidad en concreto.
8.2. Los objetivos globales se comunican con efectividad a los
trabajadores y al Consejo de Dirección.
8.3. Existe relación y coherencia entre las estrategias y los objetivos
globales.
8.4. Se garantiza la coherencia de los planes de negocios y los
presupuestos con los objetivos globales, los planes estratégicos y las
circunstancias actuales de la entidad.
9 Objetivos específicos para cada actividad
9.1. Existe vinculación de los objetivos específicos de cada actividad
con los objetivos globales y los planes estratégicos.
9.2. Existe coherencia en los objetivos específicos entre si.
9.3. Se han establecido los objetivos específicos para todos los
procesos importantes de la entidad.
9.4. Los objetivos incluyen criterios de cuantificación.
9.5. La dirección ha identificado los recursos necesarios para alcanzar
los objetivos.
9.6. Se han identificado los objetivos importantes (factores críticos de
éxito) para conseguir los objetivos globales de la entidad.
9.7. Todos los niveles de la dirección participan en la fijación de
objetivos y están conscientes de hasta qué punto están comprometidos en
la consecución de los mismos.
10 Identificación del riesgo
10.1. Existen los mecanismos adecuados para identificar los riesgos
derivados de fuentes externas.
10.2. Existen los mecanismos adecuados para identificar los riesgos
derivados de fuentes internas.
10.3. Se han identificado los riesgos significativos para cada objetivo
específico importante para cada actividad.
10.4. Se evalúa la importancia y probabilidad de ocurrencia de los
riesgos, así como las medidas necesarias para abordarlos.
11 Detección del cambio
11.1. Existen los mecanismos para anticipar, identificar y reaccionar
ante los acontecimientos o cambios rutinarios que influyen en la
consecución de los objetivos específicos o globales.
11.2. Existen mecanismos para detectar y reaccionar ante los cambios que
pueden tener un efecto importante sobre la entidad y que,
consecuentemente, requieran la atención de la alta dirección. Por
ejemplo:
a).- Cambio en el entorno de las operaciones
b).- Nuevos trabajadores
c).- Sistemas de información nuevos o modificados
d).- Crecimiento acelerado
e).- Nuevas tecnologías
f).- Líneas, productos, actividades y adquisiciones nuevas
g).- Reestructuración de la entidad
h).- Operaciones en el extranjero
ACTIVIDADES DE CONTROL
12 Coordinación entre áreas
12.1. Existen las políticas y los procedimientos apropiados y necesarios
en relación con cada una de las actividades de la entidad definidas para
cada área.
12.2. Se han establecido las debidas coordinaciones entre las áreas que
propicien la integración, la consistencia y la responsabilidad con
carácter colectivo.
12.3. Los funcionarios y trabajadores consideran las implicaciones y
repercusiones de sus acciones en relación con la entidad, lo que supone
consultas dentro y entre las entidades.
13 Documentación
13.1. La estructura de Control Interno y todas las transacciones y
hechos significativos, están claramente documentados, y la documentación
está disponible para su verificación.
14 Niveles definidos de autorización
14.1. Se utilizan apropiadamente las actividades de control
identificadas y se establecen los debidos momentos y niveles de
autorización Considere entre otros aspectos, los siguientes:
a).- Análisis efectuados por la dirección
b).- Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las
diversas funciones o actividades
c).- Comprobación de las transacciones en cuanto a exactitud, totalidad
y autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos,
recálculos, análisis de consistencia, prenumeraciones
d).- Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones y
recuentos
e).- Se definen en los puestos de trabajo de las diferentes áreas las
responsabilidades y autoridad de los mismos para asumir las
responsabilidades
15 Separación de tareas y responsabilidades
15.1. Están debidamente segregadas y diferenciadas (en la medida de lo
racionalmente posible) la responsabilidad de autorizar, ejecutar,
registrar y comprobar una transacción, teniendo en cuenta la necesaria
coordinación entre las distintas áreas de responsabilidad definidas en
la entidad.
16 Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos
16.1. Se registran y clasifican de manera oportuna las transacciones y
hechos importantes, atendiendo a la importancia, relevancia y utilidad
que ello tiene para la presentación razonable de los saldos en los
estados financieros.
16.2. Se realizan conteos físicos, periódicos, de los activos y se
concilian con los registros contables.
17 Rotación del personal en las tareas claves
17.1. Se cumplen los planes de rotación en el desempeño en las tareas
claves del personal involucrado y se desarrollan con calidad.
17.2. Verificar que la dirección efectúe análisis periódicos y
sistemáticos, de los resultados obtenidos, comparándolos con períodos
anteriores, con los presupuestos y planes aprobados y otros niveles de
análisis que les sean útiles.
18 Indicadores de desempeño
18.1. Existe un sistema de indicadores de rendimiento implementado en la
entidad para la puesta en marcha de acciones correctivas que disminuyan
o eliminen las desviaciones importantes.
19 Función de Auditoria Interna independiente
19.1. Se ha desarrollado un plan de Auditoria Interna, de existir
auditores internos, y se ha puesto en funcionamiento, utilizándose y
respetándose los resultados de la Auditoria
Interna.
20 Control de la tecnología de información
20.1. Existen los debidos controles de tecnología de la información
relacionados principalmente con:
a).- Seguridad física de los equipos de información.
b).- Controles de acceso.
c).- Controles sobre software.
d).- Controles de proceso de datos.
e).- Controles sobre el desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.
f).- Controles de las aplicaciones.
21 Control del sistema de información
21.1. El sistema de información es flexible y susceptible de
modificaciones rápidas que permitan hacer frente a necesidades
cambiantes de la dirección, en un entorno dinámico de operaciones y
presentación de informes.
21.2. El sistema ayuda a controlar todas las actividades de la entidad,
a registrar y supervisar transacciones y eventos a medida que ocurren, y
a mantener datos financieros.
22 Acceso restringido a los recursos, activos y registros
22.1. Existen dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los
activos y registros.
22.2. Revisar que el plan de prevención elaborado ha tenido en cuenta el
diagnóstico de los riesgos internos o peligros potenciales, el análisis
de las causas que lo provocan o propician y las propuestas de medidas
para prevenir o contrarrestar su ocurrencia.
22.3. Comprobar que el plan de prevención, en cada una de las acciones,
define el tiempo o los momentos de ejecución, los ejecutantes y los
responsables de su control.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
23 Información
23.1. Están creados los mecanismos para la obtención de la información
externa e interna, que facilite a la dirección los informes necesarios
sobre el rendimiento de la entidad en relación con los objetivos
establecidos.
23.2. Se suministra la información a las personas adecuadas, con detalle
suficiente y en el momento preciso, para permitirles cumplir con sus
responsabilidades eficiente y eficazmente.
23.3. Se desarrollan o revisan los sistemas de información sobre la base
de un plan estratégico para dichos sistemas de información, vinculando a
la estrategia global de la entidad, orientado a la consecución de los
objetivos globales de la misma y los específicos de cada actividad.
23.4. Existe el apoyo de la dirección al desarrollo de los sistemas de
información necesarios mediante la aportación de los recursos
apropiados, tanto humanos como financieros.
24 Comunicación
24.1. Se comunica con eficacia a los trabajadores las tareas y
responsabilidades de control.
24.2. Están establecidos los canales de comunicación para que los
trabajadores puedan informar sobre posibles irregularidades.
24.3. Existen los mecanismos para que la dirección obtenga las
sugerencias de los trabajadores sobre cómo mejorar la productividad, la
calidad y otro tipo de mejoras similares y hay receptividad por parte de
la dirección.
24.4. Existe una comunicación adecuada entre todas las áreas de la
entidad y de una información completa, puntual y suficiente que permita
que las personas cumplan con sus responsabilidades eficazmente.
24.5. Existe apertura y eficacia en los canales de comunicación con los
clientes, proveedores y otras personas externas para trasmitir
información sobre los cambios que se producen en las necesidades de los
clientes.
24.6. Son asequibles a terceros las normas éticas de la entidad.
24.7. Se realiza un seguimiento oportuno y apropiado por la dirección de
las comunicaciones recibidas de clientes, proveedores, organismos de
control y otros terceros.
SUPERVISIÓN Y MONITOREO
25 Supervisión continuada
25.1. El personal, en el desarrollo de sus actividades, percibe el
funcionamiento del sistema de Control Interno.
25.2. Se evalúa hasta qué punto las comunicaciones recibidas de terceros
corroboran la información general dentro de la organización o indican
problemas.
25.3. Se comparan periódicamente los importes registrados por el sistema
de contabilidad con los activos materiales.
25.4. La entidad realiza un seguimiento de las recomendaciones de los
auditores internos y externos sobre medios para fortalecer los controles
internos.
25.5. Los eventos de formación del personal, las sesiones de
planificación u otras reuniones, facilitan información a la dirección
sobre el funcionamiento de los controles.
25.6. Periódicamente se verifica si el personal comprende y cumple con
el código de conducta de la entidad y si regularmente lleva a cabo
actividades de control esenciales.
25.7. Son efectivas las actividades de la Auditoria Interna.
26 Evaluaciones puntuales
26.1. Se fija el alcance y la frecuencia de las evaluaciones puntuales
del sistema de Control Interno.
26.2. Es válido y se presta atención a documentar el proceso de
evaluación
26.3. Es válida y lógica la metodología para evaluar los sistemas.
26.4. El nivel de documentación disponible, entre las que se encuentran
manuales de políticas, organigramas, metodologías, procedimientos,
instrucciones operativas, etc. es adecuado.
27 Comunicación de las deficiencias de Control Interno
27.1. Existe algún mecanismo para reconocer e informar las deficiencias
identificadas del Control Interno.
27.2. Son adecuadas las normas de comunicación de las deficiencias
detectadas.
27.3. Existen los mecanismos para accionar y erradicar estas
deficiencias.
Anexo No. 2. “ENCUESTA PARA EL DIAGNOSTICO Y EVALUACIÓN DEL CONTROL
INTERNO”.
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Licenciatura en Contabilidad y Finanzas. 1996.
Centro Universitario Vladimir Ilich Lenin. Las Tunas.
Contador
Analista
Agroindustrial.
Especialidad Costos.
Diplomado de Costos. 2001.
Cursa actualmente la Maestría en Contabilidad Gerencial.