Control interno en la dirección de finanzas de Jesús Menéndez Cuba

La siguiente investigación fue realizada en la Dirección de Finanzas del municipio de Jesús Menéndez, sita en Calle 15 Batey.

El mismo cuenta con tres capítulos: el Capítulo I dedicado a aspectos teóricos sobre el Control Interno y sus características, el Capítulo II trata sobre los Componentes que conforman dicho Control Interno y el Capítulo III se dedica al diseño de una estrategia para la óptima implementación  del Control Interno en dicha Dirección de Finanzas donde se abordan los modelos para la elaboración de estrategias y la propuesta elaborada.

Para determinar con claridad los problemas fundamentales que presenta la  implementación actual del Control Interno, se realizó la aplicación conjunta de técnicas y herramientas para el procesamiento de la información lo que arrojó  un resultado de que se necesita de inmediato trazar una estrategia para la óptima implementación del Sistema de Control Interno ya que el funcionamiento actual del mismo presenta deficiencias.

Finalmente sobre el análisis de estos problemas se diseñó la estrategia a seguir.

INTRODUCCIÓN

A los cubanos, que construimos otra realidad bien distinta, el conocimiento de las peculiaridades de nuestro país es imprescindible para valorar en su justa dimensión la gigantesca obra de la Revolución, hecha en tan adversas condiciones de crisis económicas, conflictos bélicos, inhumano bloqueo, asedio constante y amenaza de intervención que en la actualidad se acrecienta.

Las concepciones expuestas por Fidel Castro relacionadas con las temáticas económico – sociales, constituyen armas para adentrarnos en la comprensión de la realidad económica actual y elevar la cultura general y la conciencia política de las masas al respecto.

Por mucho tiempo el alcance del sistema de Control Interno estuvo limitado a las áreas económicas, se hablaba de Control Interno y se tenía la cultura de que era inherente a las actividades de contabilidad y finanzas; el resto de las áreas operacionales y de hecho sus trabajadores no se sentían involucrados. No todos los directivos de nuestras organizaciones veían en el sistema de Control Interno un instrumento de gestión capaz de ser utilizado para lograr la eficiencia y eficacia de las operaciones que se habían propuesto. Otro elemento que atentaba contra la eficiencia de los sistemas de Control Interno era que las actividades de control ya venían establecidas de forma global para todas las entidades del país, minimizando la creatividad de los directivos en el diseño de los objetivos y actividades de control que fueran más eficaces según las características de su entidad.

Al respecto Lenin dijo: “sin una contabilidad y un control muy amplios y ejercidos por el Estado sobre la producción y distribución de productos, el poder de los trabajadores, la libertad de los trabajadores no puede sostenerse y que el retorno al yugo del capitalismo es ineludible” ⁽¹⁾

Esta realidad, presente en Cuba y en cualquier país socialista, fue constatada en la Resolución Económica del V Congreso del Partido de la siguiente manera: “será necesario relacionar la motivación de trabajadores y dirigentes empresariales con el rigor de los controles contables, financieros y administrativos. La vinculación de sus ingresos personales con los resultados económicos se puede concebir a partir de una contabilidad y control eficiente que los avalen” ⁽²⁾

Todo esto trajo consigo que surgiera un nuevo concepto del Control Interno donde se abarcara de forma íntegra las diversas definiciones y conceptos que venían siendo utilizados sobre este tema, logrando así que, al nivel de las organizaciones, de la auditoria interna o externa, o de los niveles académicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual común, y una visión integradora que satisfaga las demandas de todos los entes involucrados.

En una ocasión el Comandante en Jefe expresó: “hay decenas de formas de malgastar o desviar recursos, y si los controles establecidos no se ejercen, o si no hemos descubierto la verdadera forma de ponerle fin a eso, continúa y se repite”

En tal sentido, el Ministerio de Finanzas y Precios pone en vigor la Resolución No. 297 del 2003 que comprende la definición de Control Interno, el contenido de los componentes y las normas para su implementación y evaluación.

La siguiente investigación fue realizada en la Dirección Municipal de Finanzas del municipio de Jesús Menéndez, para la realización de la misma se emplearon métodos científicos, tales como: histórico – lógico, análisis y síntesis, comparativo, análisis de documentos y técnicas como la encuesta y la entrevista.  Además de haber utilizado el método dialéctico – materialista.

Persigue como objetivo diseñar una estrategia para la óptima implementación del Control Interno en este lugar.

Proponiendo como problema que el funcionamiento actual del mismo  es deficiente.

El objeto de investigación consiste en el diseño de una estrategia para la óptima implementación del Control Interno en la Dirección de Finanzas Municipal.

Mientras que el campo de acción está determinado por las matrices de evaluación de factores internos y externos.

DESARROLLO

CAPITULO I. CONTROL INTERNO

1.1 Definición de Control Interno

El control interno variará de una empresa a otra, de acuerdo a las necesidades de la misma, al respecto R. Maldonado plantea en el libro Estudio de la Contabilidad General que “el concepto que más se adapta al Control Interno es el emitido por el Instituto Americano de Contadores Públicos, el cual expresa: que es una serie de métodos y medidas adoptadas por un negocio con el fin de salvaguardar sus activos, garantizar la exactitud y confiabilidad de los datos contables, promover la eficiencia operacional y aumentar la adherencia a las políticas administrativas prescritas” ⁽³⁾

Por otro lado Ch. Hongrei en el tomo I de Contabilidad plantea que “los controles internos incluyen controles administrativos y contables” y más adelante nos dice:

“Los controles administrativos incluyen el plan de organización, los métodos y los procedimientos que ayudan a los gerentes a lograr la eficiencia operacional y el cumplimiento de las políticas de la compañía. La meta de los controles administrativos es eliminar el desperdicio”

“Los controles contables incluyen métodos y procedimientos que protegen los activos, autorizan las operaciones y aseguran la exactitud de los registros financieros” ⁽⁴⁾

Por lo anteriormente expuesto podemos definir que el Control Interno:

Es el proceso integrado a las operaciones efectuado por la dirección y el resto del personal de una entidad para proporcionar una seguridad RAZONABLE para lograr confiabilidad de la información, eficiencia y eficacia en las operaciones cumpliendo las leyes y reglamentos, así como las políticas contables establecidas; el control de los recursos a disposición de la entidad.

1.2 Características del Control Interno

• Es un proceso; es decir, un medio para lograr un fin y no un fin en sí mismo.
• Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles y no se trata solamente de manuales de organización y procedimientos.
• En cada área de la organización, el funcionario encargado de dirigirla es responsable por el Control Interno ante su jefe inmediato de acuerdo con los niveles de autoridad establecidos; y en su cumplimiento participan todos los trabajadores de la entidad independientemente de su categoría ocupacional.
• Aporta un grado de seguridad razonable, con relación al logro de los objetivos fijados; no la total.
• Debe facilitar la consecución de objetivos en una o más de las áreas u operaciones en la entidad.
• Debe propender al logro del autocontrol, liderazgo y fortalecimiento de la autoridad y responsabilidad de los colectivos

La dirección y el resto del personal serán los encargados de ejecutar el Control Interno; por lo que el máximo responsable del diseño del sistema es el director de la entidad y no otro directivo de menor jerarquía y son responsables de su implementación y supervisión todos los directivos a cualesquiera de los niveles según la estructura organizativa de la misma.

Es indispensable que los trabajadores se sientan copartícipes del sistema que se diseñe y cada uno sepa cómo tributa al Control Interno mediante sus responsabilidades y los medios que posee para cumplirlas. Este objetivo se puede lograr a través de un eficiente programa de información y capacitación a todo el personal sobre la

Resolución y la nueva forma de pensamiento a desarrollar; recordemos que excepto el personal de las áreas económicas el resto de los trabajadores en la entidad cubana promedio no han tenido mucha cultura sobre el Control Interno.

El sistema de Control Interno proporciona una seguridad razonable. El término “razonable” reconoce que el Control Interno tiene limitaciones inherentes; esto puede traducirse en que jamás el directivo y sus trabajadores deben pensar que, una vez creado el sistema, han erradicado las probabilidades de errores y fraudes en la organización y que todos sus objetivos serán alcanzados, ya que estarían obviando la posibilidad de que, así estén establecidos los procedimientos más eficientes, se puedan cometer errores por descuido, malas interpretaciones, desconocimiento o distracción del personal o sencillamente que algunas personas decidan cometer un hecho delictivo. Por tanto, el diseño del sistema debe ir enfocado a los recursos humanos y las vías y métodos para su mejoramiento continuo.

La razonabilidad se basa, además, en la comprensión de que implementar un sistema de control es costoso, y por ello, cada actividad de control que se establezca en la entidad debe evaluarse sobre la base de cuánto cuesta implantarla y cuál es el beneficio que se obtendrá de ella en el corto plazo. No es posible establecer controles que proporcionen una protección absoluta del fraude y del desperdicio. Es más aconsejable establecer controles que garanticen una seguridad razonable por su costo y realizar un monitoreo, evaluando la eficacia de estos controles para poder identificar, oportunamente, cuando dejan de ser necesarios.

“ En todo este proceso de transformaciones del sistema empresarial es condición indispensable la implantación de fuertes restricciones financieras que hagan que el control del uso eficiente de los recursos sea interno al mecanismo de gestión y no dependa y no dependa únicamente de comprobaciones externas” ⁽⁵⁾

CAPITULO II. COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO.

2.1 AMBIENTE DE CONTROL

Es donde se definen y establecen los aspectos organizativos que requiere la entidad para su funcionamiento, se diseña la preparación del personal creando una cultura ética y de integridad moral en todos los miembros de la organización.

Para la creación y evaluación de este componente existen normas establecidas cuyo contenido explicaremos a continuación.

Es de todos los componentes, la base para el desarrollo del resto y se basa en elementos claves, tales como:

• La filosofía y estilo de dirección.
• La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimientos.
• La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos.
• Las formas de asignación de responsabilidades, de administración y desarrollo del personal.
• El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
• En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de Unidades de Auditoria Interna con suficiente grado de independencia y calificación profesional.

• La dirección de la entidad y el auditor interno, pueden crear un ambiente adecuado si:
  • Existe una estructura organizativa efectiva
  • Sanas políticas de administración
  • Aceptación de leyes y políticas que serán aceptadas de mejor forma si se expresan por escrito.

2.1.1- Primera norma: Integridad y valores éticos

Es responsabilidad del máximo dirigente de la entidad lograr que todos los trabajadores conozcan los valores éticos asumidos por la organización.

Siempre se deberá tener presente que los valores éticos van más allá del cumplimiento de las leyes, resoluciones, decretos, etc.; y constituyen una parte intangible del ambiente de control. Se puede tener muchos manuales, pero si no existe una cultura de organización sustentada en el comportamiento y la integridad moral de sus trabajadores el sistema de Control Interno no será efectivo.

En la Resolución 297/03 en su Anexo se plantea:

“La máxima autoridad del organismo debe procurar suscitar, difundir y vigilar la observancia de valores éticos y el Reglamento de los Cuadros del Estado y del Gobierno, que constituyen un sólido fundamento moral para su conducción y operación. Tales valores deben enmarcar la conducta de dirigentes y demás trabajadores, orientando su integridad, compromiso personal y su sentido de pertenencia con su entidad”

2.1.2- Segunda norma: Competencia profesional

La dirección de la organización debe establecer los mecanismos para lograr la competencia profesional deseada de sus trabajadores, conociendo las habilidades necesarias para su buen desempeño.

La dirección de la entidad debe asimilar la superación de sus trabajadores como un proceso de inversión e impedir que los planes de capacitación no respondan a necesidades reales del trabajador en su puesto de trabajo; además, se deben desarrollar por cada área de trabajo, indicadores que permitan medir el desempeño del trabajador en su puesto de trabajo una vez cumplido con sus niveles de capacitación.

El buen diseño de cada puesto de trabajo permitirá identificar las necesidades de superación del trabajador que lo ocupa o del aspirante al mismo.

La competencia profesional comienza a cumplirse desde los métodos de selección del nuevo personal y las actividades de orientación, capacitación y adiestramiento que le diseñará la dirección una vez aceptado el trabajador.

“Los dirigentes, funcionarios y demás trabajadores se caracterizarán por poseer un nivel de competencia (aptitud, idoneidad), que les permita comprender la importancia del desarrollo, implantación y mantenimiento de controles internos apropiados. A estos efectos deben, entre otras:

1. a) Contar con un nivel de competencia profesional en relación con sus responsabilidades.
2. b) Comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del Control

Interno.

1. c) Asegurar la calificación y competencia de todos los dirigentes y demás trabajadores.

La dirección debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades.

Los métodos de contratación del personal deben asegurar que el candidato posea el nivel de preparación y experiencia en correspondencia con los requisitos del cargo. Una vez incorporado a la entidad, debe recibir la orientación, capacitación y adiestramiento necesarios en forma práctica y metódica” ⁽⁶⁾

Los trabajos realizados por la dirección para cumplimentar esta norma quedarán establecidos en la descripción del puesto de trabajo, el manual de organización, los documentos que pueden haberse elaborados al efecto, el convenio colectivo de trabajo y el expediente de perfeccionamiento empresarial.

2.1.3.- Tercera norma: Atmósfera de confianza mutua

La dirección debe crear y fomentar, a lo largo y ancho de la organización, un estado de confianza mutua que ayude a materializar el flujo de información que las personas necesitan para tomar decisiones.

La confianza debe basarse en la seguridad que se tenga de la integridad y competencia profesional de la otra persona o departamento. Si no existe una confianza en la organización es probable que la comunicación no sea abierta.

Aunque los canales de información deben diseñarse apoyándose en el diseño del puesto de trabajo, la atmósfera de confianza mutua en la organización es otra Norma con un componente intangible dentro del ambiente de control.

Además, esta norma establece los mecanismos para la toma de decisión colegiada y la participación de los trabajadores en este proceso.

2.1.4.- Cuarta norma: Estructura organizativa

La dirección de la entidad es responsable de crear un organigrama funcional donde quede plasmada la estructura organizativa de la entidad y los niveles de autoridad y responsabilidad de cada área.

“Toda entidad debe desarrollar una estructura organizativa que atienda el cumplimiento de la misión y objetivos, la que deberá ser formalizada en un organigrama. Lo importante es que su diseño se ajuste a sus necesidades, proporcionando el marco de organización adecuado para llevar a cabo la estrategia diseñada para alcanzar los objetivos fijados. Lo apropiado de la estructura organizativa podrá depender, por ejemplo, del tamaño de la entidad. Estructuras altamente formales que se ajustan a las necesidades de una entidad de gran tamaño, pueden no ser aconsejables en una entidad pequeña.” ⁽⁷⁾

Para lograr lo anteriormente expuesto deberán tenerse en cuenta: la estructura y flujo necesario y la definición de las responsabilidades.

Es imprescindible que cada una de las estructuras se fije en correspondencia al tamaño y necesidad del funcionamiento de la entidad, por lo que se hace necesario un mecanismo sólido de informaciones que logre la gestión de las actividades, debiendo considerar los elementos siguientes:

– Que la estructura organizativa esté debidamente centralizada o descentralizada dada la naturaleza de las operaciones que realice la entidad; o sea, que su diseño cumpla con los niveles de información necesaria, así como los fines que ésta persigue.

– Que cada estructura esté lo debidamente fundamentada no sólo en la descripción de las funciones de cada directivo y trabajador, sino con el flujo informativo necesario.

En el proceso de definir responsabilidades cada directivo o trabajador debe conocer su verdadera responsabilidad para con la función que realiza, tanto desde el punto de vista informativo como de lo que hace, con relación a los medios y recursos en su poder; poseer un nivel de información constante con relación a los cambios o reingenierías de procesos internos, a los efectos de ir actualizándose en cuanto a lo que debe exigir y por lo que se le va a exigir.

Además, el trabajador debe conocer mediante sus experiencias, formación y capacitación continua, las funciones inherentes al cargo que ocupan, a los efectos de delimitar la responsabilidad del mismo en cualquier momento.

La estructura organizativa debe evaluarse al menos una vez al año, teniendo en cuenta los cambios y nuevos retos de la entidad. Asimismo, evaluar anualmente el desempeño de cada directivo y trabajador en su puesto de trabajo, para dejar evidencias del nivel de eficacia demostrado, y para que sirva esta evaluación como base para análisis de posibles necesidades: cambios de estructura, capacitación o superación de los ocupantes, rotación de empleados, etc.

Los trabajos realizados en la organización con relación a la estructura organizativa quedan plasmados en el organigrama, el manual de organización y expediente de perfeccionamiento empresarial.

2.1.5.- Quinta norma: Asignación de autoridad y responsabilidad

La forma más eficaz de dejar plasmado explícitamente los niveles de autoridad y responsabilidad graficados en el organigrama es mediante la creación de un manual de organización y funciones. En este manual deben quedar claramente establecidas las responsabilidades, las acciones y los cargos, en la misma medida que se establecen las diferentes relaciones de jerarquía y de funciones para cada uno de ellos.

Con este manual se logra que cada miembro de la entidad conozca sus deberes y responsabilidades; cómo su acción se interrelaciona con otras acciones y otras áreas, y cómo contribuye con su trabajo a alcanzar los objetivos generales de la organización.

En el caso que se decida delegar autoridad es necesario evaluar el nivel de competencia y de responsabilidad de la persona seleccionada (delegatorios), y la dirección debe aplicar acciones efectivas de supervisión a la acción delegada y sus resultados.

“Toda entidad debe complementar su organigrama con un manual de organización y funciones, en el cual se debe asignar la responsabilidad, las acciones y los cargos, a la par de establecer las diferentes relaciones jerárquicas y funcionales para cada uno de éstos. El Ambiente de Control se fortalece en la medida que los miembros de una entidad conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre dentro de los límites de su competencia.”⁽⁸⁾

La asignación de responsabilidad, la delegación de autoridad y el establecimiento de políticas crean las bases para dar seguimiento a las actividades y el sistema de control, así como establecen las acciones de las personas dentro del sistema de Control Interno.

Hay que tener en cuenta que la responsabilidad y la autoridad son dos términos extremadamente diferentes, a pesar de que en ocasiones se confunden, fundamentalmente en el momento de delimitar cualquier acción. Autoridad, es el hecho de tener carácter o representación, potestad, facultad, revestimiento de poder. Y responsabilidad es la obligación de reparar y satisfacer, cuidado y atención en lo que se hace.

Por tanto, la autoridad es un proceso de asignación de funciones acorde al cargo que es delegable, teniendo en cuenta los movimientos del mismo por distintas causas, como pueden ser: vacaciones, enfermedad, etc. Es la acción de dirigir y actuar directamente en la toma de decisiones, por lo que al existir estas situaciones debe dejarse bien delimitada esa delegación.

La responsabilidad de los trabajadores y ejecutivos está en correspondencia con la actividad que desarrollan y no es delegable, precisamente por corresponder su acción sólo al momento en que se encuentra en pleno desempeño.

En consecuencia, deben estar definidos en los documentos necesarios los niveles de autoridad y el propio alcance de la responsabilidad a cada trabajador o directivo; para evitar la dualidad y divagación de la responsabilidad.

Es imprescindible además, que en casos donde por causas muy expresas la responsabilidad sea colectiva, se delimite de manera clara a partir de dónde y hasta dónde, ya que en correspondencia con ello puede existir una delimitación personal en cada acción.

2.1.6.- Sexta norma: Políticas y prácticas en personal

La máxima dirección debe comunicar a sus trabajadores qué espera de ellos en materia de integridad, comportamiento ético y competencia profesional y cuáles son las vías que le brinda para lograr estos propósitos; además, debe velar por el interés y desempeño que tiene cada trabajador en alcanzar estas metas. Esto propicia que el tratamiento y el desarrollo del personal en la entidad sean justos y equitativos.

Todos los procesos por lo que transita el trabajador (contratación, inducción, capacitación y adiestramiento, calificación y promoción), deben corresponderse con las estrategias de la organización.

Esta norma está interrelacionada con las normas: integridad y valores éticos, competencia profesional y atmósfera de confianza mutua. La dirección asume la responsabilidad de que el trabajador se enriquezca humana y técnicamente.

“La conducción y tratamiento del personal de la entidad debe ser justa y equitativa, comunicando claramente los niveles esperados en materia de integridad, comportamiento ético y competencia.”⁽⁹⁾

2.1.7.- Séptima norma: Comité de Control

Las entidades deben efectuar un análisis para determinar la conveniencia o no de crear el Comité de Control, pues puede existir otro órgano asesor a la dirección que pueda asumir las funciones y responsabilidades del mismo.

El Comité de Control dota a la máxima dirección de un instrumento de apoyo para la vigilancia adecuada del sistema de Control Interno creado.

Para cumplir con este fin, los integrantes del Comité deben realizar reuniones con la máxima dirección para evaluar la efectividad del Control Interno; ejecutar chequeos periódicos del cumplimiento de los objetivos de control y la efectividad de las técnicas utilizadas en su desarrollo, y de las políticas y procedimientos establecidos; pueden además, efectuar revisiones oportunas de los resultados de las evaluaciones al Control Interno realizadas por el Director General y las auditorias internas y externas.

Los miembros del Comité de Control tienen que ser objetivos, capaces e indagadores, contar con los conocimientos o la pericia de las actividades de la entidad y de los riesgos que enfrenta la misma.

Ante todo lo explicado, podemos asegurar que el entorno de control reinante será tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de éstos determinará, en ese mismo orden, el grado de fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente la imagen de la entidad.

El entorno de control ejerce gran influencia en la forma en que se desarrollan las operaciones, se establecen los objetivos y se minimizan los riesgos, además de que incide en el comportamiento de los sistemas de información y en la supervisión en general.

2.2. EVALUACIÓN DE RIESGOS

En este componente se analizan los procesos, subprocesos y actividades para identificar los riesgos internos y externos que atentan contra los objetivos propuestos, y se establecen los mecanismos preventivos para su enfrentamiento

“El Control Interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las entidades. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza, se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes como manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos, tanto de la entidad (internos y externos) como de la actividad.”⁽¹⁰⁾

2.2.1.- Componentes esenciales de la definición de riesgo

Incertidumbre

El primer componente de la definición de riesgo es la incertidumbre, la cual puede ser entendida como la imposibilidad de predecir o pronosticar el resultado de una situación en un momento dado. Esta imposibilidad se debe principalmente al desconocimiento o insuficiencia de conocimiento sobre el futuro, independientemente de que este desconocimiento sea reconocido o no por los individuos. Si conociéramos con certeza lo que va a suceder no estaríamos corriendo ningún riesgo.

Existen ocasiones donde conocemos con certeza que algo va a ocurrir, como es la muerte de una persona, e incluso el paso de un huracán, pero no tenemos certidumbre acerca de cuándo se producirá y la magnitud de los hechos.

Probabilidad

Es la proporción de veces que un evento en particular ocurre en un tiempo determinado, asumiendo que las condiciones fundamentales permanecen constantes. Otra definición es:

Estimado de que un suceso ocurra o no.

La idea de probabilidad se relaciona con la incertidumbre, estableciendo una tendencia en el resultado de un evento. La primera es una tendencia medible y la segunda nos determina la posibilidad de realización del hecho o no.

 Otros componentes de la definición de riesgo

• Nivel de riesgo
• Peligro y  azarosidad
• Factores físicos y factores morales

 Clasificación de los riesgos

• Riesgos estáticos y dinámicos
• Riesgos fundamentales y particulares
• Riesgos Financieros y No-Financieros
• Riesgos puros y especulativos:

 2.2.2.- Primera norma: Identificación del Riesgo

Permite determinar de una manera más exacta la exposición de una empresa o negocio a un riesgo o pérdida.

Para definir un riesgo es necesario conocer su causa, que es la que va a determinar la existencia de éste y si puede afectar a la empresa o no. Al considerar la identificación de riesgos, debemos asumir el punto de vista más amplio posible. Es necesario determinar no sólo aquellos riesgos que son susceptibles de asegurar o controlar; sino también, tratar de detallar todas las formas posibles en que los activos de la entidad pueden ser dañados y las formas en que su capacidad de generar ganancia pueda ser afectada. Es decir, debemos reconocer todas las posibilidades de pérdida de la entidad.

También es importante identificar todo bien o interés de la empresa, ya que los riesgos siempre se relacionan con éstos.

Una vez analizados los aspectos fundamentales de la etapa de Identificación podemos definir ésta como: Análisis, caracterización de los riesgos y establecimiento de las relaciones entre el riesgo y/o las causas que los originan.

Establecimiento de las herramientas que ayudarán a la identificación de los riesgos:

Para poder desarrollar la actividad de la identificación de riesgos existen herramientas, alguna de las cuales te relacionamos a continuación: Cuestionarios, Organigramas,  Diagramas de flujo,  Estados financieros,  Manuales,  Inspecciones,  Entrevistas, Contratos,  Proyectos,  Inventarios.

“Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta una entidad en función de alcanzar sus objetivos, ya sean de origen interno; es decir, provocados por la empresa teniendo en cuenta la actividad específica o sus características internas en el funcionamiento, como externos, que son los elementos fuera de la organización que afectan en alguna medida el cumplimiento de los mismos.  La identificación del riesgo es un proceso iterativo y generalmente integrado a la estrategia y planificación. En este proceso es conveniente “partir de cero”; esto es, no basarse en el esquema de riesgos identificados en estudios anteriores.”⁽¹¹⁾

El Plan de Prevención diseñado para materializar esta norma, tendrá en cuenta el diagnóstico de los riesgos y los peligros potenciales, el análisis de las causas que lo provocan o propician y las propuestas de medidas para prevenir o contrarrestar su ocurrencia.

2.2.3.- Segunda norma: Estimación del riesgo

Es la cuantificación de las exposiciones a riesgo, basada en su impacto financiero en la entidad y expresada en términos monetarios.

Tiene como objetivos fundamentales:

1. Determinar la importancia relativa de los riesgos dentro de la estructura financiera de la entidad.
2. Obtener la información necesaria que nos ayudará a la mejor combinación de las herramientas de la Administración de Riesgos.

Si atendemos al 1er objetivo que hace referencia a la importancia relativa de los riesgos, se deben tener en cuenta todas las circunstancias que influyen sobre éstos, así como todos los aspectos cualitativos y cuantitativos que realmente sean relevantes para el riesgo que estamos evaluando. De esto se desprende que la información es clave para la evaluación de los riesgos y la toma de decisiones en cuanto a las herramientas a aplicar.

La evaluación de los riesgos se relaciona con la frecuencia y severidad de los mismos. Este trabajo se basa tanto en el estudio de las condiciones físicas del riesgo como en los datos estadísticos de experiencias previas o en análisis teóricos de probabilidades y será objeto de estudio más adelante.

En este proceso de reflexión el Administrador de Riesgos se está refiriendo a 2 dimensiones fundamentales, que son: severidad y frecuencia.

“Se debe estimar la frecuencia con que se presentarán los riesgos identificados, así como cuantificar la probable pérdida que ellos pueden ocasionar.  Una vez identificados los riesgos al nivel de institución y de programa o actividad, debe procederse a su análisis. Los métodos utilizados para determinar la importancia relativa de los riesgos pueden ser diversos, e incluirán como mínimo:

– Una estimación de su frecuencia, o sea, la probabilidad de ocurrencia

– Una valoración de la pérdida que podría resultar” ⁽¹²⁾

Métodos de evaluación de riesgos

 Método del criterio de frecuencia de Prouty:

• Método del criterio de gravedad o financiero:

2.2.4.- Tercera norma: Determinación de los objetivos de control

Una vez que se han identificado, estimado y cuantificado los riesgos, la máxima dirección y los directivos de cada área deben diseñar los objetivos de control para minimizar los riesgos identificados como relevantes, y en dependencia del objetivo, determinar qué técnica(s) de control se utilizarán para implementarlo, siempre desde una evaluación de su costo beneficio.

El diseño de los objetivos de control tiene su base en la siguiente relación sistémica:

Al diseñar el objetivo de control, el propósito de cada departamento, unidad o sección, es poseer un reglamento sobre qué se necesita cumplir para evitar que las amenazas y los hechos no deseados ocurran o causen perjuicio. El objetivo se genera y enuncia tomando la versión negativa de la amenaza y convirtiéndola en una declaración positiva de deseo; es decir, analizando qué puede ocurrir incorrectamente y qué me propongo para que no ocurra.

El diseño del objetivo de control tiene un componente subjetivo motivado por la percepción que tenga la dirección sobre el riesgo a minimizar: Esta percepción es la base para decidir la estrategia a seguir. Una vez definida la estrategia (qué quiero hacer: prevenir, detectar, impedir, interactuar, corregir, segregar, etc.) estaremos en condiciones de analizar cuáles instrumentos me permiten llevar esta estrategia a vías de hecho.

2.2.5.- Cuarta norma: Detección del cambio

“Toda entidad debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar oportunamente los cambios registrados o inminentes en el ambiente interno y externo, que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en las condiciones deseadas. Una etapa fundamental del proceso de Evaluación del Riesgo es la identificación de los cambios en las condiciones del medio ambiente en que la entidad desarrolla su acción. Un sistema de control puede dejar de ser efectivo al cambiar las condiciones de dicho entorno.”⁽¹³⁾

Por lo tanto, deben existir mecanismos para que puedan anticiparse y reaccionar ante los acontecimientos o cambios rutinarios que influyen en la consecución de los objetivos generales o específicos de la entidad, los que deben ser establecidos por los directivos y todo el personal responsable de una actividad determinada. Se debe establecer la forma de que los cambios que se van efectuando en el proceso tecnológico, del personal, de estructura, etc., se comuniquen a los trabajadores, se analice con aquellos afectados y el cambio se asuma como una transformación en el entorno de control que, necesariamente, propiciará nuevos riesgos.

Objetivo de control Estrategia Técnica (s)

2.3 ACTIVIDADES DE CONTROL

Son procedimientos que ayudan a asegurar que las políticas de dirección se aplican y deben brindar respuestas a los riesgos identificados; deben quedar establecidas en toda la organización.

Cada actividad de control debe ser monitoreada con instrumentos de supervisión eficaces (observaciones, cuestionarios, revisiones sorpresivas, etc.) realizados de forma permanente por los directivos y los auditores internos si existieran, con el objetivo de poder asegurar que el Control Interno funcione de forma adecuada y detectar oportunamente cuánto es de efectiva la actividad de control para, de lo contrario, ser sustituida por otra.

Aunque algunos tipos de actividades de control están relacionadas solamente con un área específica, con frecuencia afectan a diversas áreas, ya que una determinada actividad de control puede ayudar a alcanzar objetivos de la entidad que corresponden a otras áreas. De este modo, las actividades de control en el área de operaciones también contribuyen al logro de una información financiera oportuna y con calidad, los controles sobre la fiabilidad de la información financiera pueden contribuir al cumplimiento de la legislación aplicable, y así el sistema propicia un desempeño integrado.

En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuáles son las que les competen, debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones.

2.3.1.- Primera norma: Separación de tareas y responsabilidades

La dirección debe velar porque exista un equilibrio conveniente de autoridad y responsabilidad a partir de la estructura organizativa diseñada y para cada ciclo de operaciones. En la medida que se evite que todas las cuestiones de una transacción u operación queden concentradas en una persona o área, se reduce el riesgo de errores, despilfarro o actos ilícitos y aumenta la probabilidad que, de ocurrir, sean detectados.

Los manuales de procedimientos han de tener detalladas las tareas y responsabilidades relativas al tratamiento, autorización, registro y revisión de las transacciones y hechos, las que deben ser asignadas a personas diferentes.

Es necesario velar porque en cada caso exista una delimitación de funciones y responsabilidad directa de cada uno de los trabajadores, así como de los funcionarios de la entidad.

2.3.2.- Segunda norma: Coordinación entre áreas

Debe lograrse el trabajo mancomunado de todas las áreas de la organización en virtud de alcanzar los objetivos propuestos y para que el resultado sea efectivo, mejorando la integración y la responsabilidad y limitando la autonomía.

Los directivos y trabajadores deben considerar las implicaciones y las repercusiones que tendrán sus acciones en relación con la entidad, por ello, debe establecerse una cultura de consultas con otras entidades e internamente con las áreas de la organización.

Cada área o subárea de la entidad debe operar en coordinación con las restantes, no sólo para evitar la duplicidad de funciones, sino para lograr la integración adecuada entre ellas.

En una entidad, las decisiones y acciones de cada una de las áreas que la integran requieren coordinación. Para que el resultado sea efectivo, no es suficiente que las unidades que lo componen alcancen sus propios objetivos; sino que deben trabajar mancomunadamente para que se alcancen, en primer lugar, los de la entidad.

“La coordinación mejora la integración, la consistencia y la responsabilidad, y limita la autonomía. En ocasiones una unidad debe sacrificar en alguna medida su eficacia para contribuir a la de la entidad como un todo”. ⁽¹⁴⁾

2.3.3.- Tercera norma: Documentación

La entidad debe poseer la documentación referida al sistema de Control Interno y la relacionada con transacciones y hechos significativos; todo debe estar documentado en los manuales que se elaboren. Estos manuales pueden aparecer en cualquier tipo de soporte y la documentación debe estar disponible de forma tal que permita verificar si los controles descritos en los manuales de procedimientos son aplicados realmente y de la forma debida.

2.3.4.- Cuarta norma: Niveles definidos de autorización

La máxima dirección debe tener identificadas las personas facultadas a autorizar o autorizadas a realizar determinadas actividades dentro del ámbito de su competencia. La autorización quedará plasmada en un documento y será comunicada explícitamente a las personas o áreas autorizadas, quienes quedarán responsabilizados de ejecutar las tareas de acuerdo a lo regulado en el documento.

“Los actos y transacciones relevantes sólo pueden ser autorizados y ejecutados por dirigentes, funcionarios y demás trabajadores que actúen dentro del ámbito de sus competencias”. ⁽¹⁵⁾

La autorización es la forma idónea de asegurar que sólo se realizan actos y transacciones que cuentan con el consentimiento de la máxima dirección y respetan lo aprobado al efecto.

El consentimiento presupone que la tarea a realizar se ajusta a la misión, la estrategia, los planes, programas y presupuestos.

Cada área debe poseer la documentación requerida donde se plasme no sólo el nombre y cargo de los funcionarios autorizados al acceso a esa parte de la entidad, sino también lo que es de su autoridad hacer.

2.3.5.- Quinta norma: Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos

Las transacciones y los hechos que afectan a una entidad deben registrarse inmediatamente y ser debidamente clasificados.

Las transacciones o hechos deben registrarse en el momento de su ocurrencia, o lo más inmediato posible, para garantizar su relevancia y utilidad. Esto es válido para todo el proceso o ciclo de la transacción o hecho, desde su inicio hasta su conclusión.

Asimismo, deberán clasificarse adecuadamente para que, una vez procesados, puedan ser presentados en informes y estados financieros con saldos razonables, facilitando a directivos y terceros la toma de decisiones.

2.3.6.- Sexta norma: Acceso restringido a los recursos, activos y registros

El acceso a los recursos, activos, registros y comprobantes, debe estar protegido por mecanismos de seguridad y limitado a las personas autorizadas.

Todo activo de valor debe ser asignado a un responsable de su custodia y contar con adecuadas protecciones, a través de seguros, almacenaje, sistemas de alarma, pase para acceso, etc.

Además, deben estar debidamente registrados y periódicamente se cotejarán las existencias físicas con los registros contables para verificar su coincidencia. La frecuencia de la comparación depende del nivel de vulnerabilidad del activo, pudiendo ser ocasional, semanal, quincenal o mensual.

Se deben crear controles sobre la seguridad informática, con el cambio frecuente de los códigos de acceso u otras medidas. Todo el mecanismo de seguridad estará en correspondencia con la necesidad que exista del mismo, siempre observando la relación costo/beneficio.

 2.3.7.- Séptima norma: Rotación del personal en las tareas claves

La dirección, en el proceso de identificación de riesgos, determina aquellas tareas o actividades con una mayor probabilidad de que se cometan irregularidades, errores o fraudes.

Los trabajadores a cargo de estas actividades, periódicamente, deben emplearse en otras funciones.

Con esta rotación se elimina el concepto de “hombre imprescindible” y, aunque se confíe en la solidez ética de todos los trabajadores, se adopta una estrategia de prevención ante hechos que puedan propiciar actos adversos.

La rotación de empleados propicia, además, que el trabajador alcance un conocimiento integral de las actividades que se realizan en cada puesto de trabajo del área donde se desenvuelve y conozca cómo el resto de los puestos de trabajo contribuyen al control de su labor y viceversa.

Ahora bien, es importante destacar que la eficacia de esta actividad de control está en la correcta identificación de los riesgos en la entidad, ya que poner a rotar al personal de tareas no claves conlleva un costo que pudiera afectar la eficiencia del trabajo.

2.3.8.- Octava norma: Control del sistema de información

El sistema de información debe ser controlado con el objetivo de garantizar su correcto funcionamiento y asegurar el control del proceso de los diversos tipos de transacciones y operaciones generales de la entidad.

La toma de decisiones en la entidad debe estar sustentada en la base del sistema de información, mediante la aplicación de índices e indicadores de rendimientos y análisis económicos- financieros.

El sistema deberá contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las entradas, procesos, almacenamiento y salidas.

El sistema de información debe ser flexible y susceptible de modificaciones rápidas que permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la dirección en un entorno dinámico de operaciones y presentación de informes.

El sistema ha de demostrar en su funcionamiento que ayuda a controlar todas las actividades de la entidad, a registrar y supervisar transacciones y eventos a medida que ocurren, y a mantener datos financieros.

Las actividades de control de los sistemas de aplicación están diseñadas para controlar el procesamiento de las transacciones dentro de los programas de aplicación e incluyen los procedimientos manuales asociados.

2.3.9.- Novena norma: Control de la tecnología de información

Los recursos de la tecnología de información deben ser controlados con el objetivo de garantizar el cumplimiento de los requisitos del sistema de información que la entidad necesita para el logro de su misión.

La información que necesitan las actividades de la entidad es provista mediante el uso de recursos de tecnología de información. Estos abarcan: datos, sistemas de aplicación, tecnología asociada, instalaciones y personal.

La administración de estos recursos debe llevarse a cabo mediante procesos de tecnología de información agrupados naturalmente, a fin de proporcionar la información necesaria que permita a cada trabajador cumplir con sus responsabilidades y supervisar el cumplimiento de las políticas.

La seguridad del sistema de información es la estructura de control para proteger la integridad, confidencialidad y disponibilidad de datos y recursos de tecnología de información.

Las actividades de control general de la tecnología de información se aplican a todo sistema de información, incluyendo la totalidad de sus componentes, desde la arquitectura de procesamiento de grandes computadoras, microcomputadoras y redes, hasta la gestión de procesamiento por el usuario final. También abarcan las medidas y procedimientos manuales que permiten garantizar la operación continua y correcta del sistema de información.

2.3.10.- Décima norma: Indicadores de desempeño

La máxima dirección y los directivos a todos los niveles deben diseñar un sistema de indicadores que les permitan evaluar el comportamiento de su gestión. Estos indicadores pueden ser cuantitativos y cualitativos; los indicadores cuantitativos se expresan de manera que permitan su aplicación objetiva y razonable.

La información obtenida se utilizará para la corrección de los cursos y acción y el mejoramiento del rendimiento.

La dirección de una entidad, programa, proyecto o actividad, debe conocer cómo marcha hacia los objetivos fijados para mantener el dominio del rumbo, es decir, ejercer el control.

Cada entidad debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus características; es decir, tamaño, proceso productivo, bienes y servicios que entrega, nivel de competencia de sus dirigentes y demás elementos que lo distingan.

2.3.11.- Oncena norma: Función de Auditoria Interna independiente

Las unidades de auditoria interna deben brindar sus servicios a toda la organización constituyendo un “mecanismo de seguridad” con el que cuenta la dirección para estar informada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad del diseño y funcionamiento de su sistema de Control Interno.

La unidad de auditoria interna, al estar subordinada al primer nivel de dirección, puede practicar los análisis, inspecciones, verificaciones y pruebas que considere necesarios en las distintas áreas o ciclos de operaciones.

La auditoria interna debe vigilar, en representación de la dirección, el adecuado funcionamiento del sistema, informando oportunamente a aquella sobre su situación. Por su parte, los mecanismos y procedimientos del Sistema de Control Interno protegen aspectos específicos de la operatoria, para brindar una razonable seguridad del éxito en el esfuerzo por alcanzar los objetivos de la organización.

2.4 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Capta, procesa y trasmite la información, tanto interna como externa, que permita a los miembros de la organización cumplir sus obligaciones y responsabilidades de forma oportuna y con la calidad requerida.

Hay que identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada trabajador con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes que contienen información operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permiten dirigir y controlar la entidad de forma adecuada. Dichos sistemas no sólo manejan datos generados internamente, sino también información sobre acontecimientos externos, actividades y condiciones relevantes para la toma de decisiones de gestión, así como para la presentación de informes a terceros.

También debe haber una comunicación eficaz en un sentido más amplio, que fluya en todas las direcciones a través de todos los ámbitos de la organización, de arriba hacia abajo y a la inversa. El mensaje por parte de la alta dirección a todo el personal ha de ser claro: “las responsabilidades del control han de tomarse en serio”. Los trabajadores tienen que comprender cuál es su papel en el sistema de Control Interno y cómo las actividades individuales están relacionadas con el trabajo de los demás. Por otra parte, han de tener medios para comunicar la información significativa a los niveles superiores. Asimismo, tiene que haber una comunicación eficaz con terceros; como clientes, proveedores, organismos de control y accionistas.

La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales.

La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a su responsabilidad de gestión y control. Cada función debe especificarse con claridad, entendiendo como tal las cuestiones relativas a la responsabilidad de los individuos dentro del Sistema de Control Interno.

Los informes deben transmitirse adecuadamente a través de una comunicación eficaz., incluyendo una circulación multidireccional de la información: ascendente, descendente y transversal.

La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan vitales; todo ello teniendo en cuenta la necesidad no sólo del entendimiento del problema, sino de buscarle las soluciones más colegiadas y adecuadas.

Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria y, en ambos casos, importa contar con medios eficaces, como los manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales, la actitud que asume la dirección en el trato con sus subordinados.

2.4.1.- Primera norma: Información y responsabilidad

La información es considerada como fenómeno y como proceso. En el primer caso la información es producida por agentes externos que actúan en las personas a través de los sentidos.

Si se observa el ambiente que nos rodea, se nota que éste proporciona un conocimiento de tipo sensorial que permite oler, oír, gustar, ver y sentir. El concepto de información como proceso implica la transmisión de ideas y comunicación de conocimientos y comprende tres niveles:

1. Una señal externa con forma material, escrita, oral o electrónica.
2. La señal establece un momento de relación, tiene un significado intencional o mensaje.
3. El mensaje genera una respuesta en la persona que lo recibe.

En conclusión hay información cuando se envía un estímulo, el cual es recibido y produce una reacción en el destinatario.

Las informaciones deben permitir a los funcionarios y trabajadores cumplir con sus obligaciones y responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser identificados, captados, registrados, estructurados en información y comunicados a tiempo y en forma.

 Tipos de información en las empresas

• Información interna y externa.
• Información de gobierno y de consumo.
• Básica o primaria
• Secundaria
• Información contable
• Información administrativa

2.4.2.- Segunda norma: Contenido y flujo de la información

La información debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al nivel de la toma de decisiones. Se debe referir tanto a situaciones externas como internas, a cuestiones financieras como operacionales; o sea, ver cada aspecto sobre la base del ratio general de la información, desde la base hasta lo que se persigue.

Para el caso de los niveles directivo y gerencial, los informes deben relacionar el desempeño con los objetivos y metas fijados.

El flujo de información debe circular en todos los sentidos; ascendente, descendente, horizontal y transversal.

Es fundamental para la conducción y control de la entidad disponer de la información satisfactoria, a tiempo y en el lugar necesario. Por tanto, el diseño del flujo informativo y su posterior funcionamiento adecuado deben constituir preocupaciones centrales para los responsables de la entidad para la toma de decisiones, de lo contrario, de nada serviría.

2.4.3.- Tercera norma: Calidad de la información

La información disponible en la entidad debe cumplir con los atributos de: contenido apropiado, oportunidad, actualización, exactitud y accesibilidad.

Esta norma plantea los aspectos a considerar con vistas a formar juicios sobre la calidad de la información que utiliza una entidad y hacen imprescindible su confiabilidad.

Es deber de la autoridad superior, responsable del Control Interno, esforzarse por obtener un grado adecuado de cumplimiento de cada uno de los atributos mencionados.

La calidad de la información se refiere a los siguientes aspectos:

Relevancia; adecuación; precisión; exhaustividad; fiabilidad; direccionamiento; puntualidad; con un nivel de detalle; formato; comprensibilidad; comunicabilidad.

2.4.4.- Cuarta norma: Flexibilidad al cambio

El sistema de información debe ser revisado y, de corresponder, rediseñado cuando se detecten deficiencias en su funcionamiento y productos. Cuando la entidad cambie su estrategia, misión, política, objetivos, programa de trabajo, etc., se debe contemplar el impacto en el sistema de información y actuar en consecuencia.

Si el sistema de información se diseña orientado a una estrategia y un programa de trabajo, es natural que al cambiar éstos tenga que adaptarse, atendiendo a que la información que dejó de ser relevante siga fluyendo en detrimento de otra que sí pasó a serlo, cuidando porque el sistema no se sobrecargue artificialmente. Esta situación se genera cuando se adiciona la información, ahora necesaria, sin eliminar la que perdió importancia.

El apoyo de la dirección al desarrollo de los sistemas de información necesarios se demuestra mediante la aportación de los recursos apropiados, tanto materiales, humanos como financieros, por lo que:

– Se aportan recursos suficientes (gestores, analistas, programadores con los conocimientos técnicos precisos) según sean necesarios para mejorar o desarrollar nuevos sistemas de información.

– Establecer mecanismos de capacitación del personal en las distintas áreas no sólo para adquirir conocimientos, sino para estar preparados para entender el cambio y trasmitirlo.

2.4.5.- Quinta norma: El sistema de información

El sistema de información debe diseñarse atendiendo a la estrategia y al programa de operaciones de la entidad, o sea, en correspondencia a su objeto social y las actividades para las cuales fue creada la misma.

La calificación de sistema de información se aplica, tanto a la información financiera de una entidad como a la destinada a registrar otros procesos y operaciones internas.

Todo el sistema de información, deberá ser diseñado para apoyar la estrategia, la misión, la política y los objetivos de la entidad.

La entidad necesita información que le permita alcanzar todas las categorías de objetivos: operacionales, financieros y de cumplimiento. Cada dato en particular puede ayudar a lograr una o todas estas categorías de objetivos.

Para ser más eficaces, los sistemas de información no deben únicamente identificar y recoger información necesaria (financiera y no financiera), sino que también ha de procesar dicha información y comunicarla en un plazo y de una forma que resulte útil para el control de las actividades de la entidad.

El sistema de información debe diseñarse atendiendo a la estrategia y al Programa de Operaciones de la entidad.

2.4.6.- Sexta norma: Compromiso de la dirección

El interés y el compromiso de la dirección de la entidad con los sistemas de información se deben explicitar mediante una asignación de recursos suficientes para su funcionamiento eficaz.

Es fundamental que la dirección de una entidad tenga cabal comprensión del importante rol que desempeñan los sistemas de información para el correcto desenvolvimiento de sus deberes y responsabilidades y, en ese sentido, debe mostrar una actitud comprometida hacia éstos.

Esta actitud debe expresarse en declaraciones y acciones que evidencien la atención a la importancia que se otorga a los sistemas de información.

Es por ello que se hace necesario que en los Consejos de Dirección se analice periódicamente el sistema de información que rige en la entidad, tanto interno como externo, para no sólo poseer el conocimiento de cómo éste tributa o no en correspondencia al mecanismo de dirección, sino como nutriente elemental del conocimiento de cómo marcha la entidad en sentido general.

2.4.7.- Séptima norma: Comunicación, valores de la organización y estrategias

El proceso de comunicación de la entidad debe apoyar la difusión y sustentación de sus valores éticos, así como los de su misión, políticas, objetivos y resultados de su gestión.

Para que el control sea efectivo, las entidades necesitan un proceso de comunicación abierto, multidireccional, capaz de transmitir información relevante, confiable y oportuna.

El proceso de comunicación es utilizado para transmitir una variedad de temas, pero queremos destacar en este caso, la comunicación de los valores éticos y la comunicación de la misión, las políticas y los objetivos. Si todos los trabajadores de la entidad están imbuidos de los valores éticos que deben respetar, de la misión a cumplir, de los objetivos que se persiguen y de las políticas que se establecen, la probabilidad de un desempeño eficaz, eficiente, económico, enmarcado en la legalidad y la ética, aumenta notoriamente.

La comunicación es inherente al proceso de información; también se lleva a cabo en un sentido más amplio, en relación con las expectativas y responsabilidades de individuos y grupos.

 2.4.8.- Octava norma: Canales de comunicación

Los canales de comunicación deben presentar un grado de apertura y eficacia adecuado a las necesidades de información internas y externas.

El sistema se estructura en canales de transmisión de datos e información. En gran medida, el mantenimiento del sistema radica en vigilar la apertura y buen estado de estos canales, que conectan diferentes emisores y receptores de variada importancia.

Es importante la comunicación con los trabajadores, para que éstos puedan hacer llegar sus sugerencias sobre mejoras o posibles cambios que proporcionen el cumplimiento de las tareas y metas.

En consecuencia, se establecen canales de comunicación para que los trabajadores puedan informar sobre posibles irregularidades.

 Barreras en la comunicación

Las barreras en la comunicación son aquellos fenómenos, elementos o circunstancias que dificultan, distorsionan, interrumpen u obstaculizan la comunicación entre dos o más personas.

Se clasifican en 3 grandes grupos: Técnicas, Semánticas y  Humanas.

2.5 SUPERVISIÓN Y MONITOREO

Evalúa la calidad del control interno y determina si éste opera en la forma esperada o se requiere realizar modificaciones.

El monitoreo permanente incluye actividades de supervisión realizadas de forma constante, directamente por las distintas estructuras de dirección, o mediante un equipo de auditores internos, así como por el propio Comité de Control que debe llevar sus funciones a la prevención de hechos que generen pérdidas o incidentes costosos a la entidad desde el punto de vista financiero y humano.

Las evaluaciones separadas o individuales son actividades de monitoreo que se realizan en forma no rutinaria, como las auditorias periódicas efectuadas por los auditores internos.

El objetivo de esta norma es asegurar que el Control Interno funcione adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.

 2.5.1.- Primera norma: Evaluación del Sistema de Control Interno

Los directivos a cualquiera de los niveles de la organización deben evaluar periódicamente la eficacia del sistema de Control Interno y comunicar los resultados de esta evaluación.

Un análisis periódico de la forma en que ese sistema está operando le proporcionará al responsable la tranquilidad de un adecuado funcionamiento, o la oportunidad de su corrección y fortalecimiento.

Las entidades deberán en su funcionamiento tener en cuenta lo antes expuesto, así como otros mecanismos de análisis de sus funciones.

2.5.2.- Segunda norma: Eficacia del Sistema de Control Interno

El Sistema de Control Interno se considera efectivo en la medida en que la autoridad a la que apoya cuente con una seguridad razonable en:

– La información acerca del avance en el logro de sus objetivos y metas y en el empleo de criterios de economía y eficiencia.

– La confiabilidad y validez de los informes y estados financieros.

– El cumplimiento de la legislación y normas vigentes, incluyendo las políticas y los procedimientos inherentes a la entidad.

Una vez identificadas y aplicadas las técnicas de Control Interno, el proceso para la evaluación de su eficacia debe comenzar al ser enjuiciadas estas técnicas bajo los siguientes términos:

– Dan certeza razonable de que se logra el objetivo de control.

– Dan certeza razonable de que se logra parcialmente el objetivo de control.

– No dan seguridad de que se logren los objetivos de control.

2.5.3.- Tercera norma: Auditorias al Sistema de Control Interno

Deben practicarse auditorias, las que informarán sobre la eficacia y eficiencia del Sistema de Control Interno, proporcionando recomendaciones para su fortalecimiento.

Estos exámenes, practicados sobre bases de normas y procedimientos generalmente aceptados, permiten obtener una opinión razonable sobre el estado y funcionamiento de un Sistema de Control Interno.

La naturaleza, extensión y frecuencia de las evaluaciones del Sistema de Control Interno deben variar en función del nivel de riesgo determinado y de la ponderación de la importancia del control para reducirlo.

2.5.4.- Cuarta norma: Validación de los supuestos asumidos

Los objetivos de una entidad y los elementos de control que respaldan sus logros descansan en supuestos fundamentales acerca de cómo funciona su entorno.

Los directivos deben validar periódicamente los supuestos que constituyen la base de los objetivos de la organización y las técnicas de control para lograr dichos objetivos.

La validación de los supuestos acerca de cómo funciona el sistema, se hace con el interés de analizar la eficacia de las técnicas de control establecidas, comprobar si estos supuestos son conocidos por toda la organización y la capacidad de los mismos para adaptarse a los cambios.

Si los supuestos de una organización no son válidos, debe hacerse una revalidación periódica de los mismos y enfocar nuevas estrategias y técnicas de control que apoyen a los intereses de la organización.

Con frecuencia se sostienen ampliamente en una organización los supuestos acerca de cómo funciona el sistema, aunque el personal puede desconocerlos. Dichos supuestos inconscientes pueden inhibir la capacidad de adaptarse al cambio, debido a que conducen al personal a descartar toda aquella información que no se ajusta a sus conceptos. Se necesita un diálogo abierto para identificar los supuestos. Si los supuestos de una organización no son válidos, el control puede ser ineficaz, por lo que la revalidación periódica de los supuestos de la organización es clave para la eficacia del control.

2.5.5.- Quinta norma: Tratamiento de las deficiencias detectadas

Toda deficiencia que afecte o pueda llegar a afectar la efectividad del Sistema del Control Interno debe ser informada. Deben establecerse procedimientos que determinen sobre qué asuntos, en qué forma y ante quién se presentará tal información.

Las deficiencias en el funcionamiento del Sistema de Control Interno, dada su importancia, deben ser rápidamente detectadas y comunicadas. El término deficiencia debe entenderse en sentido amplio; es decir, cualquier condición dentro del sistema que sea digna de atención.

La identificación de las deficiencias puede surgir de diferentes fuentes: el propio Control

Interno, la supervisión y la evaluación. También, a través de la relación con terceros, por medio de reclamos, demandas, etc.

La comunicación de las deficiencias debe seguir, normalmente, el camino que conduce al inmediato superior; pero la orientación general debe ser que finalmente llegue a la autoridad que puede tomar la acción correctiva. Un caso que puede servir de ejemplo es aquel en el que el problema detectado invade los límites organizacionales; aquí la comunicación debe ser dirigida al nivel suficientemente elevado para asegurar una acción apropiada.

Las deficiencias de Control Interno deben ser comunicadas a los niveles superiores y las más significativas deben presentarse a la alta dirección y al consejo de dirección.

CAPITULO III ESTRATEGIA DE CONTROL INTERNO

3.1  Modelo para realizar las estrategias

Misión

Pearce nos dice que la misión es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados.

Este otro término clave que debemos definir es el de formulación de Misión. “La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulación  de misión identifica el alcance  de las operaciones de una empresa en los aspectos  del producto y del mercado.” ⁽¹⁶⁾  Una formulación  de misión incorpora la filosofía  de los estrategas de una organización.  Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.

Una misión muestra una visión  a largo plazo de una organización  en términos  de que quiere ser  y a quien quiere servir y responde a preguntas tales como: ¿Cuál es el objetivo de una organización?, ¿Quiénes  son nuestros clientes? ¿Por qué nos compran?

La misión ha de implicar qué es lo que la organización hace, cuál es su razón de ser. Debe definir su propósito o finalidad socioeconómica, en què negocio se encuentra la empresa. Pensar sobre a qué se dedica la empresa, sobre grandes posibilidades de reflexión.

La Misión de una organización es una descripción del propósito, objetivo supremo o la razón de ser que justifica la existencia de la organización.  Esta constituye un elemento de vital importancia porque la Misión orienta el rumbo y el comportamiento en todos los niveles de la organización. Una Misión bien formulada permite guiar todas las acciones, sentimientos, valores y ofrece la imagen acertada que permite saber  hacia dónde se dirige la organización así como el apoyo, tiempo y recursos  vinculados a ella.  De lo anterior se desprende que el propósito de una Misión no es poner fines concretos, sino dar una dirección general, una filosofía que motive y sirva de  guía al desarrollo de la organización.

Toda misión debe reunir una serie de características:

• Orientada hacia el exterior de la organización, hacia las necesidades de la sociedad en general. Los éxitos están en el exterior de las organizaciones.  En el interior están los costos, esfuerzos, recursos, etc.
• Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y mucho menos al pasado. No sólo se debe responder a los cambios sino tratar de provocarlos o promoverlos.
• Tener credibilidad tanto para los miembros de la organización como para los que reciben el servicio. Todos deben creer en ella, además de conocerla, comprenderla y compartirla.
• Ser simple, clara y directa. Es criterio de los autores que las misiones más eficaces son las más breves, ya que aquellas que son excesivamente largas llenas de ideas, hermosos propósitos y bellas palabras tienden a no funcionar.
• Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga, que llene de orgullo y reconocimiento a todas las personas a las que servimos.
• Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada con resultados prácticos, específicos y alcanzables. La intangibilidad puede posibilitar a toda la organización redefinir su misión cuando sea necesario, sin dejar de ser operativa.

Además de estas características se debe tener presente que toda misión debe revisarse cada dos o tres años y en caso necesario actualizarla y redefinirla, ya que ninguna institución humana es eterna, todas cambian con el tiempo e incluso, aún cuando la misión pueda ser eterna los objetivos particulares pueden cambiar.

 Visión

La visión enuncia las expectativas a mediano y largo plazo, es el fundamento de la misión y de los objetivos.

Todos estos aspectos y las estimaciones sobre la evolución del negocio, se contemplan en la estrategia global de la compañía y es ésta la que define las políticas de operación del negocio. También, las fluctuaciones del mercado, la competencia, el volumen de la demanda, el análisis del producto o servicio que provee la empresa, entre otros, son factores esenciales para definir una estrategia de negocio.

Sobre el análisis de la situación actual de la empresa y la evolución de sus operaciones, se formularan las alternativas estratégicas de negocio, las que luego de ser evaluadas permitirán establecer los objetivos de negocio a mediano y largo plazo, en el marco de un plan estratégico.

La visión está centrada en el futuro, es una imagen del futuro  que desea conseguir la empresa, muestra donde quiere ir. Puede suponer un cambio en el concepto de negocio de la empresa.

La visión puede simplemente implicar una mayor ambición en el actual concepto de negocio de la compañía.

En una empresa que realice el esfuerzo de conocer muy bien tanto su realidad  como su futuro deseado (visión), se puede predecir lo que Frits denomina tensión creativa. Tensión es el sentido de fuerza que conduce al cambio, a conseguir alcanzar esta versión deseada.

Sin visión no puede haber tensión creativa ya que no puede generarse solamente de la actual. Todos los análisis del mundo nunca pueden generar una visión  por sí mismos. Sin embargo, también es cierto que la tensión creativa no puede producirse solo con una visión, esta exige un preciso conocimiento de la realidad.

Valores

I Kujiro Nonaca definió: “ Una empresa no es una máquina, sino un organismo vivo,y, como tal tiene un sentido colectivo de la identidad (… ) una comprensión compartida de lo que es la empresa”; como la figura anterior resalta, los valores son la base en la que se fundamentan las decisiones claves de una empresa. “ Cada organización es un producto de cómo sus miembros piensan e interiorizan” ⁽¹⁷⁾

Definición de valores

Los valores son aprendizajes estrategicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines o , lo que es lo mismo para conseguir que nos salgan bien las cosas.

Podemos plantear algunos elementos que ayudaran a comprender la manifestación de valores en una empresa:

Las decisiones de una empresa conservadora no serán las mismas que las de una empresa muy agresiva, aunque ambas tengan el mismo potencial.

Del mismo modo, no serán las mismas las decisines de una empresa, si valora el medio ambiente o no lo hace, igualmente, el hecho de poseer o no un sentido ético de los negocios marcará rumbos diferentes.

El ser, y querer seguir siendo, una empresa familiar también puede ser un valor de una empresa. Este es el caso del grupo Borges, empresa catalana dedicada principalmente a la producción de aceites y frutas secas, valor que comparte con un aprecio a la tradición, la ética empresarial, ambición y profesionalismo.

Tenemos además entre otros los valores democráticos, la búsqueda de la excelencia y la perfección, la formación, integridad, respeto a la dignidad humana.

 3.2 Estrategia de Control Interno diseñada.

 Período que abarca: 2007 – 2009

Sector: Administración Pública

Organismo: Ministerio de Finanzas y Precios.

Nombre de la entidad: Dirección de Finanzas, municipio Jesús Menéndez

 Introducción

De la existencia de un adecuado sistema de Control Interno emana la tranquilidad de saber que se cuenta con normativas que permiten a los trabajadores conocer cómo deben desarrollar las operaciones, las características de las mismas, bajo qué nivel de supervisión, etc. Asimismo, de un sistema de Control Interno efectivo se deriva el cumplimiento de metas y objetivos de la entidad; además, garantiza que la transmisión de información entre trabajadores y directivos no se pierda en algunos niveles de la organización.

Podemos decir, entonces, que la implementación de un Control Interno efectivo, disminuye el riesgo inherente a cualquier organización.

El personal de la Dirección Municipal de Finanzas se encuentra dividido en tres áreas, con la siguiente estructura:

• Oficina de Finanzas y Presupuesto…………………………25
• Centro de Gestión Contable…………………………………10
• Oficina de Multas……………………………………………..14

Todos Técnicos en Gestión Contable.

En resumen se cuenta con un personal altamente capacitado, con conocimientos en la profesión que desempeñan capaz de enfrentar la tarea encomendada por la Revolución y desempañarla con la calidad requerida.

Misión de la entidad

1. Asignación de subsidios a empresas de subordinación nacional y otras formas de financiamiento por el presupuesto central a cooperativas, UBPC y otras entidades radicadas en el territorio, para lo cual están facultadas en la realización de evaluaciones y controles que correspondan.
2. Realización de comprobaciones de gastos a unidades presupuestadas.
3. Control y fiscalización del cumplimiento de las disposiciones , normativas en materia financiera y de precios, a todas las entidades ubicadas en la provincia, tales como préstamos a estudiantes del nivel superior, control de eventos y competencias deportivas y otras que sean mutuamente convenidas.
4. Control global del presupuesto de la seguridad social en la provincia.
5. Control de la aplicación correcta, en las empresas situadas en la provincia, del nuevo sistema financiero, en cuanto a verificación del aporte por rendimiento de la inversión estatal, creación de reservas, etc., en coordinación con las dependencias de la Oficina Nacional de Administración Tributaria.
6. Control del movimiento e integridad de los inventarios financiados por el presupuesto central (reservas del plan) existentes en la provincia.
7. Asesoramiento a las UBPC y CPA del territorio en materia financiera y de precios y realizar sistemáticamente análisis de los resultados económicos, controlando y evaluando el cumplimiento de los programas de rentabilidad y de eliminación de las pérdidas.
8. Participar en estudios, comprobaciones y evaluaciones de interés nacional en materia financiera y de precios, de contabilidad y control interno, que sean expresamente coordinados.
9. Asesorar a las entidades de subordinación nacional en el territorio en materia financiera, contable y de precios y tarifas.

Misión de la Estrategia

Perfeccionar la Implementación del Sistema de Control Interno.

Visión de la importancia del Control Interno en la entidad.

Escenarios

• Factor económico: La situación económica del país afecta directamente a la entidad pues por la falta de recursos los equipos encargados de procesar la información están expuestos a polvo, sin aire acondicionado etc., los salarios son muy bajos, así como la falta de personal para completar la plantilla, lo cual constituye uno de los factores que inciden en las deficiencias del Control Interno en la entidad.
• Factor sociocultural: se mantiene un clima favorable dentro de la entidad al mantener buenas relaciones con los clientes y entre los mismos trabajadores del centro.
• Factor tecnológico: la entidad trabaja con tecnología de mediano alcance y necesita de un número mayor de equipos en algunas de sus áreas para desarrollar su actividad, faltando además condiciones apropiadas para la protección de los que posee actualmente. Enmarcados en la actual Batalla de Ideas las nuevas técnicas de la información y comunicación ocupan un lugar decisivo para el desarrollo científico económico y social en la entidad.
• Factor jurídico-político: jurídicamente a la entidad se le realizan verificaciones de gastos obteniendo buenos resultados, detectando pequeñas irregularidades sin mayores implicaciones ni consecuencias; por otra parte la entidad mantiene el funcionamiento de la resolución 297 pero con deficiencias las cuales constituyen las bases para el trazado de la estrategia de implementación, y  se encuentra vinculada a la puesta en marcha de las resoluciones 187 y 188 del Reglamento y disciplina.  Políticamente la entidad mantiene un estrecho vínculo con la Dirección del Partido y tiene formada las estructuras políticas correspondientes a nivel de base.

Fue realizada una entrevista al Director de la entidad, la cual arrojó los siguientes resultados que constituyen deficiencias en cuanto a la implementación del Sistema de Control Interno: (Ver Anexo No.1)

• No se encuentra funcionando el Comité de Control, ya que fue creado al inicio de la Implantación de la 297/036 y luego no continuo funcionando.
• La entidad no dispone del personal suficiente en número para llevar a cabo su misión.
• No se realizan las suficientes verificaciones de los historiales de los candidatos a formar parte del personal ya que como no abunda los aspirantes a las plazas no pueden ser muy selectivos.
• No se cuentan con los recursos materiales necesarios para alcanzar los objetivos, aunque la entidad ya los ha identificado.
• No existe seguridad física de los equipos de la Información ya que no cuentan con aire acondicionado y se encuentran expuestos al aire y al polvo.
• No existe apoyo de la dirección al desarrollo de la información al no contar con los recursos apropiados.
• No se comparan periódicamente los importes registrados por el sistema de contabilidad con los activos materiales, en el caso de los Activos Fijos Tangibles.
• No se le ejecutan suficientes Auditorias.

Se encuestaron un total de 12 personas dando como resultado lo siguiente: (Ver Anexo No. 2)

• Las 12 contestaron que si conocían lo que era el Control Interno para el 100 %, pero de ellas solo 1 supo definirlo correctamente.
• Las 12 habían oído hablar anteriormente del la Resolución 297/03 del MFP para el 100 %.
• Las 12 consideran que se le comunica con eficacia como trabajador las tareas y responsabilidades de control, para el 100 %.
• Las 12 contestaron que perciben en el desarrollo de sus actividades, el funcionamiento del sistema de control interno, para el 100 %.
• De los 12 encuestados 6 consideran que la entidad no dispone del personal necesario en número para llevar a cabo su misión, representando esto un 50 %.
• De los 12 encuestados 9 no conocen lo que es el Comité de Control ni por quienes está integrado, para el 75 %, y de los 3 que si conocían lo que era el Comité de Control tampoco sabían quienes lo integraban, que representaron el 25 %

 Principales problemas que presenta el funcionamiento de la Resolución 297/03 en la entidad

• El Comité de Control no se encuentra funcionando y este un elemento de control importante, dado que la dirección tiene la posibilidad de eludir los sistemas de control, el mismo juega un papel importante para asegurar un Control Interno efectivo.
• La entidad no dispone del personal necesario en número para llevar a cabo su misión.
• No son suficientes ni apropiadas las verificaciones de los candidatos a formar parte del personal de la entidad, debido a que no abunda el personal aspirante a plazas por lo que no suelen ser muy selectivos.
• No existen lo debidos controles de tecnología de la información relacionados con la seguridad física de los equipos de información, debido a que la instalación no tiene aire acondicionado, está expuesta la polvo, al aire, etc.
• No existe apoyo de la alta dirección al desarrollo de los sistemas de la información necesarios en cuento a la aportación de los recursos apropiados en el plano financiero.
• No se comparan periódicamente los importes registrados por el sistema de contabilidad con los activos materiales, en cuanto a su físico en los Activos Fijos Tangibles.
• No reciben Auditorias con la requerida frecuencia.
• No se cuentan con los recursos materiales necesarios para alcanzar los objetivos, aunque la entidad ya los ha identificado.

 Diagnóstico de la situación actual

• Falta de conocimientos en cuanto a lo referido al Control Interno y sus normativas
• Falta de personal en número para cumplir con los objetivos de la entidad.
• Falta de recursos en el plano financiero para lograr su actividad con eficiencia.
• Ineficacia del Comité de Control.
• Bajo número de Auditorias recibidas.
• Chequeo ineficiente de sus Activos.

Fortalezas

• Existencia de una dirección capacitada en la entidad.
• Mecanismos para accionar rápidamente cualquier estrategia, en el sentido de mejorar su actividad.
• Nivel técnico apropiado de todos los trabajadores que actualmente forman el colectivo.
• Comunicación con eficacia a los trabajadores de las tareas y responsabilidades de control

Habiendo definido la misión y visión y listado los valores centrales es fundamental efectuar el balance de las fuerzas para poder avanzar, logrando precisión  entre los elementos favorables y desfavorables con que debe enfrentar la organización en el cumplimiento de la misión, esto no es más que un diagnóstico de la situación que presenta la implantación del Sistema de Control Interno en la entidad.

Para ello nos apoyamos en la matriz DAFO, donde hacemos una valoración de las fortalezas y debilidades internas con objetividad para poder ver la relación que tienen con las oportunidades del entorno.

 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

 

Factores claves	Ponderación	Clasificación	Resultado Ponderado
No se encuentra funcionando el Comité de Control.	0.31	2	0.62
La entidad no dispone del personal necesario en número para llevar a cabo su misión.	0.27	2	0.54
Poca selectividad a la hora de escoger los candidatos a plazas por la escasez de personal.	0.20	1	0.20
Desconocimiento por parte del personal de lo que significa Control Interno	0.22	1	0.22
Total	1.00		1.58

 

Debilidades

• La dirección tiene la posibilidad de eludir los sistemas de control al no funcionar el Comité de Control.
• Ineficiencia de personal en número para llevar a cabo su misión.
• Poca selectividad para escoger el personal.
• Los trabajadores conocen poco sobre el Control Interno.

 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

Factores claves	Ponderación	Clasificación	Resultado Ponderado
No existen los debidos controles de tecnología de la información relacionados con la seguridad física de los equipos de procesamiento.	0.30	4	1.20
Falta de apoyo de la alta dirección para el desarrollo de los sistemas de la información necesarios en cuanto a la aportación de los recursos materiales necesarios lo cual repercute en el alcance de los objetivos.	0.36	4	1.44
No se comparan periódicamente los importes registrados por el sistema de contabilidad con los activos materiales en los AFT, por parte de la unidad encargada de hacerlo.	0.10	3	0.30
No se reciben Auditorias con frecuencia.	0.24	4	0.96
Total	1.00		3.90

Como podemos observar los resultados anteriores nos brindan la evaluación de los factores internos y externos, los cuales se comportaron de manera positiva, ya que predominan las fortalezas sobre las debilidades propias de la entidad sobre las cuales trataremos de incidir con el objetivo de minorizar su efecto.

Segmento al que va dirigido la estrategia

• Todos los trabajadores, incluyendo la Dirección de la entidad.

Prioridad

• Óptima implementación del Sistema de Control Interno de la Dirección de Finanzas Municipal.

Objetivo general:

Alcanzar niveles óptimos de implementación del Sistema de Control Interno en la entidad para estar acorde con las exigencias actuales establecidas bajo este entorno.

Componentes para la estrategia de óptima implementación del Sistema de Control Interno en la entidad.

La estrategia de óptima implementación  incluye un conjunto de acciones para llevar a cabo con eficiencia y eficacia el funcionamiento del Comité de Control y otras acciones relacionadas con el control, partiendo del accionar de la entidad en la búsqueda de un Control Interno funcional.

Estrategia Maestra Principal

Se considera como estrategia maestra, ya que es de prioridad, teniendo en cuenta la lucha de ideas que lleva a cabo el país, y por ende el territorio, la necesidad de contar con una óptima implementación del Sistema de Control Interno que responda a las condiciones actuales de la economía de nuestro país.

Objetivo: Brindar las bases, para la óptima implementación del Sistema de Control Interno.

Estrategia.

Renovación y puesta en marcha del Sistema de Control Interno en cuento a las deficiencias verificadas.

Acciones	Fecha	Lugar	Responsable
Activación del Comité de Control	Permanente	Dirección Municipal de Finanzas	Director de la entidad.
Examinar constructivamente las decisiones tomadas por la dirección.	Permanente.	Dirección Municipal de Finanzas	Comité de Control.
Capacitación a los integrantes del Comité de Control sobre el funcionamiento de la entidad.	2007 – 2009	Dirección Municipal de Finanzas	Director de la entidad
Evaluar suficiente y oportunamente la información más sensible, investigaciones, así como los hechos significativos e inusuales.	Permanente	Dirección Municipal de Finanzas	Comité de Control.
Coordinar con la Dirección municipal de Trabajo para la ubicación de personal en la entidad.	2007 -2009	Dirección Municipal de Finanzas	Recursos Humanos.
Coordinar con la Sede Universitaria municipal la captación de  contadores en formación.	2007 – 2009	Dirección Municipal de Finanzas	Director de la entidad

Sistema de Control

Para controlar el cumplimiento de la presente Estrategia para la óptima implementación del Control Interno se realizarán las siguientes acciones:

• Chequeos de las acciones periódicamente.
• Rendición de cuenta del Comité de Control a la administración.
• Chequeos sistemáticos a los componentes del Control Interno.
• Entrevistas a trabajadores sobre la atmósfera de control en la entidad.
• Valoración de la marcha de la misma trimestralmente en el Consejo de Dirección de la entidad.

CONCLUSIONES

1- Falta de activación del Comité de Control.

2- Insuficiente personal para llevar a cabo la misión de la entidad.

3- Falta de apoyo de la máxima dirección en cuanto a los recursos materiales.

4- Poca ejecución de Auditorias a la entidad.

5- Falta de seguridad física a los equipos de información.

RECOMENDACIONES

1- Activación del Comité de Control.

2- Coordinación para la ejecución de Auditorias a la entidad.

3- Dar seguimiento a la estrategia propuesta.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1- Vladimir Ilich Lenin, Las Tareas Inmediatas del Poder Soviético “Obras Escogidas en Tres Tomos”, Tomo II, Editorial Progreso, Moscú 1970, P.691.

2- Resolución Económica del V Congreso del Partido Edición Citada. P.29.

3- Ch. Hongrei. Contabilidad Tomo I. P.279.

4- R. Maldonado. Estudio de la Contabilidad General. P. 137.

5- Resolución 297/03 del  Ministerio de Finanzas y Precios.

6- Ibidem.

7- Ibidem.

8– Ibidem.

9- Ibidem.

10- Ibidem.

11-  Ibidem.

12- Ibidem.

13- Ibidem

14- Ibidem

15– Ibidem

16- Libro Digital.

17- Ibidem .

BIBLIOGRAFÍA

– Bacón, Charles (1973):“Manual de Auditoria Interna”, Uteha. México

– Burgos, David; Rodríguez, Manuel y Wesbeny, Jun (1976):“Control Interno” de la Revista del Instituto de Auditores Internos No.37, Buenos Aires.

– Carnota L., O. y Villanueva R.,P.(1986): “Proyección de Sistemas Automatizados de Dirección”. Ed. Pueblo y Educación. Cuba

– Colectivo de Autores: “Herramientas para el Contador”, CECOFIS, Montevideo,

Uruguay, 2004, ISBN 959-7185-01.6.

– Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros (1998): Bases del Perfeccionamiento

Empresarial, Cuba.

– Colectivo de Profesores de la Cátedra de Economía. Economía y Sociedad en el Pensamiento de Fidel Castro (I). Editorial Paginas 2003. Escuela Superior del Partido “ Ñico López”.

– Coopers & Lybrand e Instituto de Auditores Internos,(1997): Informe COSO “Los nuevos conceptos del Control Interno”, EEUU. ISBN: 84-7978-295-1

– del Toro Ríos, J.C. (1993): Sistemas Automatizados para el perfeccionamiento del control y análisis de indicadores técnicos-económicos de la producción de cervezas en Cuba y su organización empresarial. Tesis en opción al grado científico de

Doctor en Ciencias Económicas.

– Francioti, Enrique Néstor (1975):“Aspectos prácticos del Control Interno” No.35,

Buenos Aires,

– García Valdés, Carlos M. y Raúl J. Blanco Báez. Socialización y Transformaciones en la Economía Cubana. Editorial Paginas 2004. Escuela Superior del Partido “ Ñico López”.

– Hongrei, CH. Contabilidad Tomo I.

– Kendall, K.E. y Kendall, J.E.(1997): “Análisis y Diseño de Sistemas”. Tercera edición. Ed. Pearson Educación. México

– Maldonado, R. Estudio de la Contabilidad General.

– Ministerio de Finanzas y Precios (2003): Resolución 297/03 sobre las Definiciones de Control Interno, contenido de sus componentes y sus Normas. Cuba.

– Resolución Económica del V Congreso del Partido Edición Citada.

– Resolución 297/03 del  Ministerio de Finanzas y Precios.

– Rusenas, Rubén Oscar, (1999):“Manual de Control Interno” Editorial Macchi.

Argentina Buenos Aires.

– Centro Coordinador de estudios de dirección; Temática Gerenciales Cubanas, Primera Edición. Folleto elaborado para la asignatura de Estrategia.

– Documentos en soporte digital.

– Mengazzato, Martina, Dirección Estratégica: Un enfoque innovador del managment.

– Stoner James, Administración; primera parte, quinta edición.

– Stoner James, Administración; segunda parte, quinta edición.

– Vladimir Ilich Lenin, Las Tareas Inmediatas del Poder Soviético “Obras Escogidas en Tres Tomos”, Tomo II, Editorial Progreso, Moscú 1970.

ANEXOS

Anexo No. 1. “ENTREVISTA PARA EL DIAGNOSTICO Y EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO BAJO EL ENFOQUE DE LA RESOLUCIÓN 297/2003 DEL MINISTERIO DE FINANZAS Y PRECIOS”

ANTECEDENTES

El objetivo de este cuestionario es aplicarlo a una muestra de los miembros de la entidad a los distintos niveles y así conocer la opinión que tienen acerca de cada tema, la cual estará soportada por su experiencia y conocimiento de causa, lo que redundara en la detección de aspectos críticos luego de una validación minuciosa y discusión con los miembros del Comité o Grupo de Control Interno en la entidad de conjunto con el Consejo de Dirección. Se debe elaborar un informe de recomendaciones para la corrección de anomalías.

AMBIENTE DE CONTROL

1 Integridad y valores éticos

1.1. Existen y están en aplicación los códigos de conducta y otras políticas donde se considere la práctica de la entidad y los niveles esperados de comportamiento ético y moral. (Si existe, por favor, adjuntar evidencia de estos documentos).

1.2. La dirección constituye un buen ejemplo para todo el colectivo e indica claramente lo que está bien y lo que está mal.

1.3. La honestidad y la ética prevalecen en las políticas establecidas para el trato con los trabajadores, clientes, proveedores, aseguradores, competidores, financistas e inversores, deudores y acreedores en general, etc.

1.4. Se toman medidas correctivas en respuesta a las desviaciones de las políticas y procedimientos o ante las violaciones del código de conducta. Dichas medidas se divulgan internamente para que sean del conocimiento de todo el personal de la organización.

1.5. Están establecidos los mecanismos para garantizar un procesamiento adecuado de las transacciones o hacia la posibilidad de eludir el sistema haciendo caso omiso de los controles establecidos.

1.6. Existe presión para cumplir con los objetivos de rendimientos posibles, especialmente en lo referente a resultados a corto plazo.

2 Competencia Profesional

2.1. Existen descripciones formales o informales de puestos de trabajo u otras formas de describir las funciones que comprenden trabajos específicos.

2.2. Se analizan los conocimientos y las habilidades requeridas para realizar los trabajos adecuadamente.

3 Comité de Control

3.1. El Comité examina constructivamente las decisiones tomadas por la dirección (por ejemplo, iniciativas estratégicas, transacciones importantes), y busca explicaciones para resultados pasados (por ejemplo, variaciones del presupuesto).

3.2. Se establecen Comités dependientes del Consejo en casos justificados por la necesidad de prestar atención más detalladas o directas a asuntos específicos.

3.3. Los integrantes tienen los conocimientos suficientes, experiencia en el negocio de la entidad y tiempo para realizar sus funciones adecuadamente.

3.4. Se celebran reuniones con los responsables financieros

y/o contables, auditores internos y externos con la necesaria frecuencia y oportunidad.

3.5. Se suministra información a los miembros del Consejo o del Comité de forma suficiente y oportuna para permitir la supervisión de los objetivos y las estrategias de la dirección, la situación financiera y los resultados operativos de la entidad y las condiciones de los acuerdos significativos.

3.6. Se evalúa suficiente y oportunamente por parte del Consejo o del Comité de Control la información más sensible, las investigaciones y los hechos significativos e inusuales.

3.7. Está establecida la forma de dejar evidencia de que los superiores deben dar el ejemplo.

3.8. El Consejo supervisa y realiza el seguimiento necesario de las acciones que deberían ser tomadas como consecuencia de sus conclusiones, incluyendo en su caso investigaciones especiales.

4 Atmósfera de confianza mutua

4.1. La dirección actúa con cuidado y solamente después de analizar los riesgos y los beneficios potenciales de una operación que conlleva riesgos.

4.2. Existe rotación de la plantilla en las funciones claves, por ejemplo, operativas, contabilidad, proceso de datos, auditoria interna.

4.3. Existe preocupación de la dirección hacia el proceso de datos y las funciones de contabilidad, así como por la fiabilidad de la presentación de la información financiera y la salvaguarda de los activos.

4.4. Se celebran con frecuencia reuniones de la dirección del grupo con las divisiones o filiales.

4.5. Hay frecuente interacción entre la administración principal y la operativa, particularmente cuando operan desde localizaciones geográficamente apartadas.

5 Estructura organizativa

5.1. La estructura organizativa es apropiada y tiene capacidad de suministrar el flujo necesario de información para gestionar sus actividades.

5.2. Están definidas las responsabilidades de los principales directivos y de las expectativas respecto a las actividades de sus áreas de responsabilidad y ambas son del conocimiento de éstos.

5.3. Tienen los directivos los conocimientos y la experiencia adecuados para cubrir las responsabilidades asignadas.

5.4. Se modifica la estructura organizativa cuando existen cambios en las circunstancias que lo requieran.

5.5. Disponen de suficientes trabajadores con capacidad de dirección y supervisión.

6 Asignación de autoridad y responsabilidad

6.1. Se asigna responsabilidad y se delega autoridad para tratar objetivos organizativos, funciones operativas y requisitos de regulación, incluyendo la responsabilidad sobre los sistemas de información y autorizaciones para efectuar cambios.

6.2. Las normas y los procedimientos relacionados con el control, incluyendo la descripción de funciones, son los idóneos para los directores de departamentos y los supervisores.

6.3. La entidad dispone del personal necesario en número, conocimientos y experiencia, para llevar a cabo su misión.

6.4. Existe correspondencia en la delegación de autoridad en relación con las responsabilidades asignadas.

7 Políticas y prácticas en personal

7.1. Se han implementado las políticas y procedimientos para la contratación, formación y promoción de los trabajadores.

7.2. Se informa a los trabajadores de sus responsabilidades y de lo que se espera de ellos.

7.3. Son suficientes y adecuadas las acciones correctivas que se toman en respuesta a las desviaciones en las políticas y procedimientos aprobados.

7.4. Las políticas de personal están orientadas a la observancia de las normas éticas y morales de la entidad.

7.5. Las verificaciones de los historiales de los candidatos a formar parte del personal de la entidad, en cuanto a comportamiento previo o actividades que se consideren no aceptables por la entidad, son suficientes y apropiado.

7.6. Son idóneos los criterios de retención de los trabajadores, los criterios de promoción y de las técnicas para la recopilación de información en relación con el código de conducta u otras directrices de comportamiento.

EVALUACIÓN DE RIESGOS

8 Determinación de los objetivos de control

8.1. Los objetivos globales de la entidad proporcionan una descripción y orientación suficientemente amplias de las metas de la misma y son, además, lo bastante específicos respecto a la entidad en concreto.

8.2. Los objetivos globales se comunican con efectividad a los trabajadores y al Consejo de Dirección.

8.3. Existe relación y coherencia entre las estrategias y los objetivos globales.

8.4. Se garantiza la coherencia de los planes de negocios y los presupuestos con los objetivos globales, los planes estratégicos y las circunstancias actuales de la entidad.

9 Objetivos específicos para cada actividad

9.1. Existe vinculación de los objetivos específicos de cada actividad con los objetivos globales y los planes estratégicos.

9.2. Existe coherencia en los objetivos específicos entre si.

9.3. Se han establecido los objetivos específicos para todos los procesos importantes de la entidad.

9.4. Los objetivos incluyen criterios de cuantificación.

9.5. La dirección ha identificado los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.

9.6. Se han identificado los objetivos importantes (factores críticos de éxito) para conseguir los objetivos globales de la entidad.

9.7. Todos los niveles de la dirección participan en la fijación de objetivos y están conscientes de hasta qué punto están comprometidos en la consecución de los mismos.

10 Identificación del riesgo

10.1. Existen los mecanismos adecuados para identificar los riesgos derivados de fuentes externas.

10.2. Existen los mecanismos adecuados para identificar los riesgos derivados de fuentes internas.

10.3. Se han identificado los riesgos significativos para cada objetivo específico importante para cada actividad.

10.4. Se evalúa la importancia y probabilidad de ocurrencia de los riesgos, así como las medidas necesarias para abordarlos.

11 Detección del cambio

11.1. Existen los mecanismos para anticipar, identificar y reaccionar ante los acontecimientos o cambios rutinarios que influyen en la consecución de los objetivos específicos o globales.

11.2. Existen mecanismos para detectar y reaccionar ante los cambios que pueden tener un efecto importante sobre la entidad y que, consecuentemente, requieran la atención de la alta dirección. Por ejemplo:

a).- Cambio en el entorno de las operaciones

b).- Nuevos trabajadores

c).- Sistemas de información nuevos o modificados

d).- Crecimiento acelerado

e).- Nuevas tecnologías

f).- Líneas, productos, actividades y adquisiciones nuevas

g).- Reestructuración de la entidad

h).- Operaciones en el extranjero

ACTIVIDADES DE CONTROL

12 Coordinación entre áreas

12.1. Existen las políticas y los procedimientos apropiados y necesarios en relación con cada una de las actividades de la entidad definidas para cada área.

12.2. Se han establecido las debidas coordinaciones entre las áreas que propicien la integración, la consistencia y la responsabilidad con carácter colectivo.

12.3. Los funcionarios y trabajadores consideran las implicaciones y repercusiones de sus acciones en relación con la entidad, lo que supone consultas dentro y entre las entidades.

13 Documentación

13.1. La estructura de Control Interno y todas las transacciones y hechos significativos, están claramente documentados, y la documentación está disponible para su verificación.

14 Niveles definidos de autorización

14.1. Se utilizan apropiadamente las actividades de control identificadas y se establecen los debidos momentos y niveles de autorización Considere entre otros aspectos, los siguientes:

a).- Análisis efectuados por la dirección

b).- Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades

c).- Comprobación de las transacciones en cuanto a exactitud, totalidad y autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos, análisis de consistencia, prenumeraciones

d).- Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones y recuentos

e).- Se definen en los puestos de trabajo de las diferentes áreas las responsabilidades y autoridad de los mismos para asumir las responsabilidades

15 Separación de tareas y responsabilidades

15.1. Están debidamente segregadas y diferenciadas (en la medida de lo racionalmente posible) la responsabilidad de autorizar, ejecutar, registrar y comprobar una transacción, teniendo en cuenta la necesaria coordinación entre las distintas áreas de responsabilidad definidas en la entidad.

16 Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos

16.1. Se registran y clasifican de manera oportuna las transacciones y hechos importantes, atendiendo a la importancia, relevancia y utilidad que ello tiene para la presentación razonable de los saldos en los estados financieros.

16.2. Se realizan conteos físicos, periódicos, de los activos y se concilian con los registros contables.

17 Rotación del personal en las tareas claves

17.1. Se cumplen los planes de rotación en el desempeño en las tareas claves del personal involucrado y se desarrollan con calidad.

17.2. Verificar que la dirección efectúe análisis periódicos y sistemáticos, de los resultados obtenidos, comparándolos con períodos anteriores, con los presupuestos y planes aprobados y otros niveles de análisis que les sean útiles.

18 Indicadores de desempeño

18.1. Existe un sistema de indicadores de rendimiento implementado en la entidad para la puesta en marcha de acciones correctivas que disminuyan o eliminen las desviaciones importantes.

19 Función de Auditoria Interna independiente

19.1. Se ha desarrollado un plan de Auditoria Interna, de existir auditores internos, y se ha puesto en funcionamiento, utilizándose y respetándose los resultados de la Auditoria

Interna.

20 Control de la tecnología de información

20.1. Existen los debidos controles de tecnología de la información relacionados principalmente con:

a).- Seguridad física de los equipos de información.

b).- Controles de acceso.

c).- Controles sobre software.

d).- Controles de proceso de datos.

e).- Controles sobre el desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.

f).- Controles de las aplicaciones.

21 Control del sistema de información

21.1. El sistema de información es flexible y susceptible de modificaciones rápidas que permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la dirección, en un entorno dinámico de operaciones y presentación de informes.

21.2. El sistema ayuda a controlar todas las actividades de la entidad, a registrar y supervisar transacciones y eventos a medida que ocurren, y a mantener datos financieros.

22 Acceso restringido a los recursos, activos y registros

22.1. Existen dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.

22.2. Revisar que el plan de prevención elaborado ha tenido en cuenta el diagnóstico de los riesgos internos o peligros potenciales, el análisis de las causas que lo provocan o propician y las propuestas de medidas para prevenir o contrarrestar su ocurrencia.

22.3. Comprobar que el plan de prevención, en cada una de las acciones, define el tiempo o los momentos de ejecución, los ejecutantes y los responsables de su control.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

23 Información

23.1. Están creados los mecanismos para la obtención de la información externa e interna, que facilite a la dirección los informes necesarios sobre el rendimiento de la entidad en relación con los objetivos establecidos.

23.2. Se suministra la información a las personas adecuadas, con detalle suficiente y en el momento preciso, para permitirles cumplir con sus responsabilidades eficiente y eficazmente.

23.3. Se desarrollan o revisan los sistemas de información sobre la base de un plan estratégico para dichos sistemas de información, vinculando a la estrategia global de la entidad, orientado a la consecución de los objetivos globales de la misma y los específicos de cada actividad.

23.4. Existe el apoyo de la dirección al desarrollo de los sistemas de información necesarios mediante la aportación de los recursos apropiados, tanto humanos como financieros.

24 Comunicación

24.1. Se comunica con eficacia a los trabajadores las tareas y responsabilidades de control.

24.2. Están establecidos los canales de comunicación para que los trabajadores puedan informar sobre posibles irregularidades.

24.3. Existen los mecanismos para que la dirección obtenga las sugerencias de los trabajadores sobre cómo mejorar la productividad, la calidad y otro tipo de mejoras similares y hay receptividad por parte de la dirección.

24.4. Existe una comunicación adecuada entre todas las áreas de la entidad y de una información completa, puntual y suficiente que permita que las personas cumplan con sus responsabilidades eficazmente.

24.5. Existe apertura y eficacia en los canales de comunicación con los clientes, proveedores y otras personas externas para trasmitir información sobre los cambios que se producen en las necesidades de los clientes.

24.6. Son asequibles a terceros las normas éticas de la entidad.

24.7. Se realiza un seguimiento oportuno y apropiado por la dirección de las comunicaciones recibidas de clientes, proveedores, organismos de control y otros terceros.

SUPERVISIÓN Y MONITOREO

25 Supervisión continuada

25.1. El personal, en el desarrollo de sus actividades, percibe el funcionamiento del sistema de Control Interno.

25.2. Se evalúa hasta qué punto las comunicaciones recibidas de terceros corroboran la información general dentro de la organización o indican problemas.

25.3. Se comparan periódicamente los importes registrados por el sistema de contabilidad con los activos materiales.

25.4. La entidad realiza un seguimiento de las recomendaciones de los auditores internos y externos sobre medios para fortalecer los controles internos.

25.5. Los eventos de formación del personal, las sesiones de planificación u otras reuniones, facilitan información a la dirección sobre el funcionamiento de los controles.

25.6. Periódicamente se verifica si el personal comprende y cumple con el código de conducta de la entidad y si regularmente lleva a cabo actividades de control esenciales.

25.7. Son efectivas las actividades de la Auditoria Interna.

26 Evaluaciones puntuales

26.1. Se fija el alcance y la frecuencia de las evaluaciones puntuales del sistema de Control Interno.

26.2. Es válido y se presta atención a documentar el proceso de evaluación

26.3. Es válida y lógica la metodología para evaluar los sistemas.

26.4. El nivel de documentación disponible, entre las que se encuentran manuales de políticas, organigramas, metodologías, procedimientos, instrucciones operativas, etc. es adecuado.

27 Comunicación de las deficiencias de Control Interno

27.1. Existe algún mecanismo para reconocer e informar las deficiencias identificadas del Control Interno.

27.2. Son adecuadas las normas de comunicación de las deficiencias detectadas.

27.3. Existen los mecanismos para accionar y erradicar estas deficiencias.